EL ENFOQUE DE VALOR EN LOS NEGOCIOS MÁS ALLÁ DEL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO CONVENCIONAL

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EL ENFOQUE DE VALOR EN LOS NEGOCIOS

MÁS ALLÁ DEL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO CONVENCIONAL

San Isidro, 11 de Agosto de 2009

1

“ El valor empresarial, después de todo, es creado por el flujo de caja y no por las convenciones contables”

Alfred Rappaport

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El planeamiento estratégico basado en valor 40

Árbol de valor en los negocios 37

Las limitaciones de la información contable: el enfoque de valor 4 Utilidad versus flujo de efectivo: “El efectivo es el rey” 9 La red y los impulsadores de valor para el accionista 25

Valor agregado económico (EVA) y valor agregado de mercado (MVA) 33

Mitos de la creación de valor 27

LAS LIMITACIONES DE LA INFORMACIÓN CONTABLE: EL ENFOQUE DE VALOR

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EL PROBLEMA CON LAS UTILIDADES

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LA TRAMPA DE LAS CIFRAS CONTABLES

• Finanzas

“La utilidad como resultado de las ventas es bastante aceptable, el problema son los gastos generales y financieros que resultan siendo muy elevados”

• Ventas

“Todo lo que se venda es bueno; mientras haya ingresos, estaremos mejor”

• Producción

“Si hay más ventas, por consiguiente, hay más producción, entonces habrá más trabajo y estaremos mejor”

• Accionistas

“Mientras tengamos utilidades, estamos contentos”

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INTROD. CRECIMIENTO MADUREZ DECLINACION

(1) (2) (3)

(4) USD

(1): Avisa que el negocio creció (2): Avisa que hubo estabilización (3): El negocio continuó estable

(4): Emite el certificado de defunción del negocio

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CICLO DE VIDA DE LA EMPRESA

EN

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INTROD. CRECIMIENTO MADUREZ DECLINACION (1) (2) (3) CREACION DE VALOR Reingeniería del Negocio USD 8

CICLO DE VIDA DE LA EMPRESA

(1): Avisa que el negocio tiene un mayor crecimiento y que luego entrará a una etapa estable.

(2): Avisa que todavía hay un período de estabilidad y sobreviene una declinación si no se realiza una acción. (3): Advierte la necesidad de una reingeniería del negocio

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UTILIDAD VERSUS FLUJO DE EFECTIVO: EL EFECTIVO ES EL REY

9

SISTEMA CERRADO

Proteccionismo, oligopolios, “acuerdo de caballeros”, etc.

Valor de la empresa USD

“El productor es el rey” “El consumidor no tiene opción” Tiempo 10

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BAJA CORRELACIÓN ENTRE LAS GANANCIAS

POR ACCIÓN Y LA RELACIÓN

PRECIO/UTILIDAD

Crecimiento Promedio de las Ganancias por Acción (1983 – 1987)

Fuente: Copeland. “Valuation” – S&P 400 11

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Ratio PER Reto: “No hacer más de lo mismo” Mercado globalizado y contexto competitivo.

Valor de la empresa (USD) Enfoque: “Creación de Valor” Enfoque: “Utilidades contables” Tiempo (b) (a)

El productor deja de ser el rey, ahora el consumidor es el rey (a) Empresa no adaptable: en Extinción. La Competitividad deja de lado a la empresa, aún con utilidades contables. (b) Empresa adaptada: Sobreviviente. La reingeniería de los negocios es un hecho y el énfasis es en la creación de valor

12

SISTEMA ABIERTO

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Valor Flujo de Caja Descontado FCD/ Valor en Libros

Valor de Mercado/ Valor en Libros

Fuente: Copeland. “Valuation” – S&P 400 13

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ALTA CORRELACIÓN ENTRE EL VALOR DE

MERCADO Y EL VALOR DEL FLUJO DE CADA

DESCONTANDO

Esc 1 Esc 2 Esc 3 Esc 4 Base Valor Margen Ventas

Variación de Ventas 16% 16% 30%

Variación de Margen 13% 13% 7% 7%

Utilidad después Imptos 9.1 10.6 - 19.1 8.12-14.7 5.88-12.19 Valor para el Accionista 38.5 50.1 13.4 12.0

Adaptado de “Creating Shareholder Value” de Alfred Rappaport

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ESCENARIOS DE CREACIÓN DE VALOR

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Impulsadores de Valor Valores

Periodo pronóstico 5

Ventas (periodo anterior) $ 100

Ventas - Crecimiento % 0%

Margen Operativo % (UAII / Vtas) 13% Increm. Inversión Cap. Fijo % (resp.Vtas.) 21% Increm. Inversión Cap. Trab % (resp.Vtas.) 15%

Tasa Impositiva % 30%

Costo de Capital 20%

Valores y otras Inversiones No-Operativas $ 3 Valor Mercado Deuda y Otras Obligaciones $ 10

VALOR DE LA EMPRESA $48.50

VALOR DE LOS ACCIONISTAS $38.50

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ESCENARIO 1: SITUACIÓN BASAL

0 1 2 3 4 5 Ventas 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 Costos y Gastos -87.0 -87.0 -87.0 -87.0 -87.0 U.A.I.I. 13.0 13.0 13.0 13.0 13.0 Impuestos 30% -3.9 -3.9 -3.9 -3.9 -3.9 U. D. Impuestos 9.1 9.1 9.1 9.1 9.1

- Incremento Capital Fijo 21% 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 - Incremento Capital Trab 15% 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0

Incremento Capital 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0

Flujo de Caja Neto 9.1 9.1 9.1 9.1 9.1

Tasa Descuento 20%

Valor Presente Neto Anual 7.58 6.32 5.27 4.39 3.66

Valor Residual 45.5

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16 V.P.N. Total (1) 27.21 V.P. Residual (2) 18.29 V.P. No-operativo (3) 3.00 Escudo Tributario (4) 0.00 Valor Deuda (5) 10.00 VALOR DE EMPRESA (1+2+3+4) 48.50 VALOR DE ACCIONISTAS (1+2+3+4-5) 38.50

(9)

Impulsadores de Valor VALORES

Ventas - Crecimiento % 16%

Margen Operativo % (UAII / Vtas) 13%

Increm. Inversión Cap. Fijo % (resp.Vtas.) 21%

Increm. Inversión Cap. Trab % (resp.Vtas.) 15%

Valores y otras Inversiones No-Operativas $ 3

Valor Mercado Deuda y Otras Obligaciones $ 10

VALOR DE LA EMPRESA $ 60.09

VALOR DE LOS ACCIONISTAS $ 50.09

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ESCENARIO 2: CREACIÓN DE VALOR

- Incremento Capital Fijo 21% 3.36 3.90 4.52 5.24 6.08

- Incremento Capital Trab 15% 2.40 2.78 3.23 3.75 4.35

Flujo de Caja Neto 4.80 5.56 6.45 7.48 8.68

Valor Presente Neto Anual 4.00 3.86 3.73 3.61 3.49

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18 V.P.N. Total (1) 18.69 V.P. Residual (2) 38.40 V.P. No-operativo (3) 3.00 Escudo Tributario (4) 0.00 Valor Deuda (5) 10.00 VALOR DE EMPRESA (1+2+3+4) 60.09 VALOR DE ACCIONISTAS (1+2+3+4-5) 50.09

VALORACIÓN ESCENARIO 2: CREACIÓN DE

VALOR

(10)

Margen Operativo % (UAII / Vtas) 7% Increm. Inversión Cap. Fijo % (resp.Vtas.) 21% Increm. Inversión Cap. Trab % (resp.Vtas.) 15%

Valores y otras Inversiones No-Operativas $ 3 Valor Mercado Deuda y Otras Obligaciones $ 10

VALOR DE LA EMPRESA $ 23.38

VALOR DE LOS ACCIONISTAS 13.38

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ESCENARIO 3: DISMINUCIÓN DE MARGEN

- Incremento Capital Fijo 21% 3.36 3.90 4.52 5.24 6.08

- Incremento Capital Trab 15% 2.40 2.78 3.23 3.75 4.35

Flujo de Caja Neto -0.08 -0.09 -0.10 -0.12 -0.14

Valor Presente Neto Anual -0.06 -0.06 -0.06 -0.06 -0.06

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20 V.P.N. Total (1) -0.30 V.P. Residual (2) 20.68 V.P. No-operativo (3) 3.00 Escudo Tributario (4) 0.00 Valor Deuda (5) 10.00 VALOR DE EMPRESA (1+2+3+4) 23.38 VALOR DE ACCIONISTAS (1+2+3+4-5) 13.38

VALORIZACIÓN ESCENARIO 3: DISMINUCIÓN DE

MARGEN

(11)

Margen Operativo % (UAII / Vtas) 7%

Increm. Inversión Cap. Fijo % (resp.Vtas.) 21%

Increm. Inversión Cap. Trab % (resp.Vtas.) 15%

Valores y otras Inversiones No-Operativas $ 3

Valor Mercado Deuda y Otras Obligaciones $ 10

VALOR DE LA EMPRESA VALOR DE LOS ACCIONISTAS

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ESCENARIO 4: CRECIMIENTO DE VENTAS

22 0 1 2 3 4 5 Ventas 100.0 120.00 144.00 172.80 207.36 248.83 Costos y Gastos 1.20 -111.60 -133.92 -160.70 -192.84 -231.41 U.A.I.I. 8.40 10.08 12.10 14.52 17.42 Impuestos 30% -2.52 -3.02 -3.63 -4.35 -5.23 U. D. Impuestos 5.88 7.06 8.47 10.16 12.19 - Incremento Capital Fijo 21% 4.20 5.04 6.05 7.26 8.71 - Incremento Capital Trab 15% 3.00 3.60 4.32 5.18 6.22 Incremento Capital 7.20 8.64 10.37 12.44 14.93 Flujo de Caja Neto -1.32 -1.58 -1.90 -2.28 -2.74 Tasa Descuento 20%

Valor Presente Neto Anual Valor Residual V.P.N. Total (1) -5.50 V.P. Residual (2) 24.50 V.P. No-operativo (3) 3.00 Escudo Tributario (4) 0.00 Valor Deuda (5) 10.00 VALOR DE EMPRESA (1+2+3+4) 22.00 VALOR DE ACCIONISTAS (1+2+3+4-5) 12.00

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VALORIZACIÓN ESCENARIO 4: CRECIMIENTO DE

VENTAS

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LIMITACION

•No contempla el valor del dinero en el tiempo

•Enfoque cortoplacista, no ve el futuro USD Punto de Equilibrio Utilidad = 0 COSTOS INGRESOS POR VENTAS UTILIDADES 23

PUNTO DE EQUILIBRIO

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A: Incluye el crecimiento de ventas, margen operativo, gastos y deducción impositiva B: Incluye inversión en capital de trabajo y activos fijos (en función del crecimiento en ventas)

USD Margen de Equilibrio Creación de Valor = 0 (A) - (B) (INGRESOS EGRESOS -INVERSIONES) (A) (INGRESOS - EGRESOS)

EN EFECTIVO

(B) INVERSIONES

MARGEN VALOR DEL NEGOCIO

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LA RED Y LOS IMPULSADORES DE VALOR PARA EL ACCIONISTA

25

Fuente: “Creating Shareholder Value” de Alfred Rappaport

Creación de valor del accionista Valor de la empresa Valor de liquidación Creación de valor del accionista Tasa de descuento (CPPC) Deuda Duración del crecimiento del valor - Crecimiento de ventas - Margen utilidad operati va - Tasa impuestos de los ingresos - Inversión en capital de trabajo - Inversión en capital fijo Costo de capital

Operación Inversión Financiamiento Decisiones Gerenciales Decisiones Gerenciales Impulsadores de Valor Impulsadores de Valor Componentes de la Valuación Componentes de la Valuación Objetivos de la Empresa Objetivos de la Empresa

RED DE VALOR

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MITOS DE LA CREACIÓN DE VALOR

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Fuente: “A Holistic Approach to Creating Sustainable Shareholder Value” de Accenture

• No basta simplemente con crecer para crear valor en una organización.

• Para que el crecimiento cree valor, éste debe generar beneficios que nos den un retorno superior al costo de capital del negocio.

MITO 1: “EL CRECIMIENTO NECESARIAMENTE

GENERA VALOR”

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• Los factores de éxito de los negocios tienden en la actualidad hacia los activos intangibles (capital humano, marcas, patentes, tecnología, conocimiento)

• El éxito de los negocios dependerá entonces de la combinación creativa de los activos tangibles e intangibles para tomar las decisiones adecuadas orientadas a la competitividad de la organización.

• Los nuevos impulsadores de valor del negocio no han reemplazado a los viejos sino que los han complementado.

MITO 2: “LAS FUENTES TRADICIONALES DE

VALOR HAN PASADO A LA HISTORIA”

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• La creación sustentable de valor va más allá del uso de las métricas del valor (EVA, CFROI, etc.)

• La creación de valor requiere de estrategia, capacidad, decisiones, acciones y resultados, todo ello alineado con los impulsadores de valor del negocio.

• La medición del valor no reemplaza a una buena estrategia ni a la capacidad gerencial.

MITO 3: “LA MEDICIÓN CORRECTA DEL VALOR

ES LA PANACEA EMPRESARIAL”

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• Los impulsadores de valor son aquellos factores medibles que influyen en la ejecución de la estrategia y la creación de valor para el negocio.

• Estos impulsadores de valor no son los mismos para todas las compañías, incluso dentro de un mismo sector.

• Los impulsadores de valor y su importancia pueden ser diferentes en cada unidad de negocio de la compañía.

MITO 4: “LOS IMPULSADORES DE VALOR SON

LOS MISMOS PARA TODAS LAS EMPRESAS”

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31 “En la línea de Mira” Claves De Distracción Tácticos Manejabilidad Sensibilidad Baja Alta Alta Baja

Sensibilidad El grado de impacto del impulsador de valor en el flujo de caja del negocio

Manejabilidad Es la habilidad de la administración para influir en el impulsador de valor

MATRIZ DE JERARQUÍA DE LOS IMPULSADORES

DE VALOR

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VALOR AGREGADO ECONÓMICO (EVA) Y VALOR AGREGADO DE MERCADO (MVA)

33

Fuente: The EVA Challenge (Stern, Shiely y Ross, 2001)

EVA = UAIDI – CC

• UADI: Utilidad antes de intereses y después de impuestos

• CC: Carga de capital a partir del capital invertido y el WACC

EVA (ECONOMIC VALUE ADDED)

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• Medida que refleja la cantidad absoluta de valor creado o destruido para los accionistas en cada año

(18)

EVA EN EL MUNDO

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MVA = VM – IT

• VM (Valor de Mercado): acciones al precio de mercado menos deuda al valor contable.

• IT (Inversión Total): deuda con intereses más el capital en acciones y la utilidad retenida.

MVA (MARKET VALUE ADDED)

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• El MVA es el valor actual de los EVA futuros esperados. Ambos están altamente correlacionados.

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ÁRBOL DE VALOR EN LOS NEGOCIOS 37 -x x Valor económic o Utilidad operativa Costo capital -Utilidad bruta Gastos operativo s Capital empleado WACC Ventas Margen bruto

ÁRBOL DE VALOR

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38 Impuesto renta UAIDI

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-• Aumentando las ventas

• Mejorando el margen bruto

• Reduciendo gastos operativos

• Reduciendo el capital empleado

• Reduciendo el costo de capital

ACCIONES PARA GENERAR VALOR

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39

EL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO BASADO EN VALOR

(21)

PUNTO DE VISTA CONTABLE

1. La estrategia competitiva y las finanzas corporativas son actividades separadas

2. Los análisis tradicionales están centrados en estados financieros

3. El crecimiento es siempre bueno (confirmado por las utilidades)

4. El plan estratégico se elabora partiendo de los objetivos del crecimiento de ventas

5. Las inversiones son realizadas en base a proyecto por proyecto 41

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1. La estrategia competitiva y las finanzas corporativas están integradas

2. Las medidas de resultados involucran los factores que afectan la creación de valor del accionista. Es decir, los impulsadores de valor

3. El crecimiento es bueno siempre y cuando cree valor para el accionista

4. El crecimiento “planificado” de las ventas es el resultado del planeamiento de creación de valor

5. Las inversiones son realizadas en base a estrategias en unidades de negocios 42

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FINANZAS ESTRATEGIA PRESCRIPTIVA Análisis de Flujo de Caja Descontado Miller y Modigliani Estrategias Corporativas Ansoff Valor Actual Neto Stern Matriz Crecimiento/ Participación BCG Economic Value Added Stewart Ventaja Competitiva Porter PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO BASADO EN VALOR 1960 1970 1980 1990 43 ESTRATEGIA EMERGENTE Mayo Pettigrew

Simon Mintzberg Johnson

2000

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VINCULANDO FINANZAS CON LA ESTRATEGIA

EMPRESARIAL

• Recomposición empresarial

Fusiones, adquisiciones, joint ventures, alianzas estratégicas, reestructuraciones, privatizaciones, etc.

• Gestión con enfoque de creación de valor

Gerenciando con ingresos y egresos reales de dinero, vinculando el corto y el largo plazo, dejando atrás las convenciones contables