ANÁLISIS COMPARATIVO DE LOS MÉTODOS CRITICAL CHAIN PROJECT MANAGEMENT (CCPM) Y CAMINO CRÍTICO (CPM) EN LA DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE PROYECTOS
Amendola L.; Depool T. P; González M. D.; Palacios E. Departamento de Proyectos de Ingeniería e Innovación UPV RESUMEN
El objetivo de un proyecto es que éste sea completado en el tiempo previsto sin sobrepasar su coste y manteniendo la calidad ofrecida en el mismo. La realidad muestra que dicho objetivo es difícil de alcanzar debido a la incertidumbre agregada por su entorno (proveedores, clientes, recurso humano, variables sin identificar durante la planificación, etc.). Para corregir esta problemática se alargan las extensiones de plazo en las actividades planificadas, lo cual obliga a modificar la duración prevista del proyecto o bien se modifican las especificaciones del producto o servicio. Para cumplir con el objetivo del proyecto es vital responder a preguntas del tipo ¿cuándo se completará el proyecto?, ¿terminará en plazo, en coste, con la calidad prevista?, ¿riesgos? El uso de CCPM hace que las respuestas a estas preguntas estén basadas en datos cuantitativos y no en datos empíricos.
El método de la Cadena Crítica (CCPM) es representado como la intercepción entre TOC (Theory of Constraints) “Teoría de las Restricciones”, TQM (Total Quality Management) y PMBOK. Esta herramienta impacta sobre el proyecto en: la integración, el coste, la calidad, el tiempo, los recursos humanos y el riesgo, facilitando la elaboración de un plan de trabajo con la menor incertidumbre posible y permitiendo una aproximación más real a la fecha de culminación del proyecto.
La metodología de la Cadena Crítica (CCPM) hace menos énfasis en la culminación a tiempo de las tareas del proyecto de forma individual, en su lugar enfatiza la culminación del proyecto como un todo. Para ello plantea la definición y asignación estratégica de buffers de tiempo (como contingencia del proyecto) con la finalidad de asegurar que el proyecto sea ejecutado en el plazo establecido. Además esta estrategia reduce las ocurrencias del “Síndrome del Estudiante”, el efecto negativo que podría generar el “Multitasking” y la “Ley de Parkinson”. Con esta estrategia el CCPM se define orientado a la optimización del aprovechamiento del plazo para la ejecución del proyecto.
El método del Camino Crítico es un procedimiento para identificar aquellas tareas que forman el camino crítico mediante el empleo del análisis de red. La ocurrencia de algún retraso en estas actividades modificaría el plazo de ejecución del proyecto y no se cumpliría el objetivo. Con esta definición CPM solo considera las dependencias de las tareas lo que obliga a programar tan temprano como sea posible (ASAP “As Soon As Posible”). En comparación al CCPM además de considerar las dependencias entre las tareas también considera la dependencia entre los recursos necesarios, lo que obliga a
programar las tareas tan tarde como sea posible (ALAP “As Late As Posible”) tomando como base la fecha objetivo de terminación del proyecto.
En conclusión “el objetivo” es lograr que el proyecto finalice en el tiempo previsto. Para ello es necesario establecer un ambiente de proyecto total a través de: el mejor aprovechamiento de los recursos; la creación de un entorno altamente efectivo a través del comportamiento humano; la focalización del Project Manager sobre el objetivo del proyecto y sus elementos (Balanced Scorecard “BSC”, CCMP); el establecimiento de la visión global de todos los elementos del proyecto y su alineación en una cadena de causa – efecto (Balanced Scorecard “BSC”); y la utilización de todos los métodos existentes orientados hacia la calidad (TQM).
PALABRAS CLAVES
Plazos, Calidad, Crítica, Cadena, Planificación, Enfoque y Proyectos. ÁREA TEMÁTICA
Metodología de proyectos y actividades profesionales, organización y dirección de proyectos.
1. INTRODUCCIÓN
El objetivo de la Gestión de Proyectos debe estar subordinado al objetivo de los proyectos, que no es más que lograr que éste sea completado en el tiempo previsto, en presupuesto y respetando las especificaciones de calidad. Para ello se han creado métodos, herramientas y procedimientos que ayudan a contestar preguntas relacionadas a la gestión y dirección de proyectos. Estas preguntas tales como: ¿Cuándo comenzará el proyecto y cuándo finalizará?, ¿qué y cuántos recursos necesita el proyecto?, ¿riesgos?, ¿contingencia?, ¿mi planificación actual me ayudará a llegar a la meta?, ¿estoy siendo lo bastante realista en mi planificación?, ¿estoy considerando todas las variables? Estas preguntas son inherentes a la Gestión de Proyectos. El método de la Cadena Crítica o CCPM ofrece una metodología que hace que las respuestas estén basadas en datos cuantitativos y no en empíricos, permitiendo que el plan del proyecto se ajuste a como trabajan las personas en la realidad.
Estudios realizados sobre proyectos para determinar el porcentaje de los que terminan a tiempo y en presupuesto, arrojan cifras que al verlas nos hacen preguntarnos ¿qué sucede con la gestión y dirección de proyectos?, contamos con numerosas herramientas ¿en qué nos estamos equivocando, qué no estamos considerando? Estos estudios muestran que el caos se presenta en los proyectos de IT, los cuales mayormente terminan pero sobrepasan el presupuesto original establecido, o son cancelados y solo un porcentaje muy pequeño en comparación con los anteriores terminan a tiempo y sin sobrepasar el presupuesto establecido. Este problema se incrementa cuando los proyectos son más grandes. La causa de este problema reside en
una serie de factores (La manera como se estiman los tiempos de la ejecución de las tareas, el Síndrome del Estudiante, Multitasking, no considerar los problemas externos que pueden afectar la consecución de las actividades) que cuando se combinan forma un “cóctel tóxico” y esto causa que los proyectos no terminen a tiempo. Es muy notable que si estos factores se encuentran presentes, aún cuando el proyecto sea bien dirigido raramente éste terminará a tiempo. ¿Qué hacer?, ¿qué emplear para mejorar la ejecución de los proyectos?, ¿cómo definir y administrar la contingencia del proyecto? El uso de CCPM ayuda a mejorar la ejecución de los proyectos debido al impacto que este método tiene sobre todos los elementos del mismo. La Cadena Crítica integra conceptos de TOC, TQM y PMBOK, por lo cual aborda a la gestión y dirección de proyectos no solo como una mera definición, programación y seguimiento de tareas, sino como un todo considerando: Limitaciones/restricciones, recursos humanos (cómo en realidad trabajan), coste, calidad, riesgo, integración de los elementos y los factores del “Cóctel Tóxico”.
2. MARCO CONCEPTUAL DEL MÉTODO DE LA CADENA CRÍTICA O CCPM
El método de la Cadena Crítica es representado como la intercepción entre PMBOK, TOC (Theory of Constraints) “Teoría de las Restricciones y TQM (Total Quality Management). Este método facilita la elaboración de un plan de trabajo con la menor incertidumbre posible, permitiendo una aproximación más real a la fecha de culminación y adaptando el plan a como en realidad trabajan las personas.
Figura 1. Representación de la Cadena Crítica CCPM
PMBOK TOC TQM C C P M
Cadena Crítica PMBOK enlaza:
•Integración. •Oportunidades y Posibilidades. •Tiempo. •Coste. •Calidad. •Recursos Humanos. •Riesgo.
TQM (Total Quality Management): Proceso de mejoramiento continuo enfocado en ganancia del mayor beneficio de los clientes.
TOC (Teoría de las Restricciones):
•Identificar la limitación
•Explotar la limitación.
•Subordinar todo a la limitación.
•Elevar la limitación.
•Detener la Inercia en el proceso de identificar las restricciones.
PMBOK TOC TQM C C P M
Cadena Crítica PMBOK enlaza:
•Integración. •Oportunidades y Posibilidades. •Tiempo. •Coste. •Calidad. •Recursos Humanos. •Riesgo.
TQM (Total Quality Management): Proceso de mejoramiento continuo enfocado en ganancia del mayor beneficio de los clientes.
TOC (Teoría de las Restricciones):
•Identificar la limitación
•Explotar la limitación.
•Subordinar todo a la limitación.
•Elevar la limitación.
•Detener la Inercia en el proceso de identificar las restricciones.
#1 #2 #3 #4
#1 #2 #3 #4 Buffer del Proyecto
Camino Crítico Original
Camino Crítico con el Amortiguador del Proyecto o Buffer del Proyecto
E. Goldratt 3. METODOLOGÍA DE LA CADENA CRÍTICA (CCPM).
Esta metodología de la Cadena Crítica (CCPM) consiste en darle mayor énfasis a la culminación a tiempo del proyecto como un todo, haciendo menos énfasis en la culminación de las tareas del proyecto de forma individual. Para ello se plantea colocar todo el margen de seguridad al final del camino crítico, reduciendo la estimación de tiempo asignada a cada etapa de forma que se libere suficiente tiempo para crear un “buffer del proyecto” (conocido también como Amortiguador) con la finalidad de asegurar que el proyecto sea ejecutado en el plazo establecido. (E. Goldratt, 1997).
Figura 2. Estrategia del Buffer del Proyecto
La centralización del buffer permitirá al Project Manager administrarlo eficientemente (TOC). De esta forma podrán ser aisladas las interdependencias (conflictos, multitask y el desenfoque del objetivo global) de pérdidas de eficiencia, y a su vez esto permite identificar los problemas y retrasos (medidos a través del consumo del buffer) para atacarlos a tiempo.
La teoría de la Cadena Crítica toma los procesos de análisis aplicados de TOC y los aplica a los proyectos. Los elementos claves de CCM (Critical Chain Management) son los siguientes:
9 Para crear el plan inicial del proyecto usa el tiempo promedio estimado para definir la duración de cada tarea.
9 La cadena crítica es determinada usando el camino crítico y considerando todos los recursos críticos que tengan relación con el camino crítico.
9 Todos los buffers de contingencia de las tareas de la cadena crítica los acumula al buffer del proyecto y lo posiciona al final de él.
9 Inserta buffers de alimentación en la intercepción entre una tarea no crítica y la cadena crítica.
Aplicada por sí sola cada una de las claves antes descritas, ejercería un mínimo impacto en la gestión y administración del proyecto, pero si se aplican juntas se pueden eliminar los efectos del “cóctel-tóxico”.
El Cóctel Tóxico, es la referencia que se hace a los efectos que causan el “Síndrome del Estudiante”, el “Multitasking” y la Micro Gestión, sobre el objetivo del proyecto de terminar a tiempo, si estos no son considerados al gestionar y dirigir un proyecto.
4. CADENA CRÍTICA (CCPM) Vs. CAMINO CRÍTICO.
Esta tabla muestra las diferencias entre CCPM y la manera tradicional de gestionar y dirigir los proyectos (CPM).
CPM CCPM Beneficios obtenidos de CCPM
1
Las duraciones de las tareas están programadas considerando el peor escenario.
Las duraciones de las tareas son programadas considerando el promedio de su tiempo de ejecución.
Las duraciones de las tareas no contemplan el margen de seguridad de forma individual; ya que este será agregado al final del camino crítico; es decir, al final del proyecto. Riesgo, estrés y esfuerzo son compartidos equitativamente sobre todos los recursos y tareas. La duración de los proyectos es minimizada y las personas pueden ejecutar las tareas de forma más rápida y con menos estrés. Las jerarquías inefectivas entran en desuso. 2 A cada tarea se le asigna un margen de tiempo de seguridad. Se protege la culminación del proyecto definiendo buffers. El margen de seguridad no se le asigna de forma individual ni a tareas, ni a personas. Sino que a través de los buffers, este tiempo puede ser compartido por todos. El margen de seguridad es conservado y usado de forma más racional en todo el proyecto. Esto es enfocado a la satisfacción del cliente; ya que los proyectos se
ejecutarían a tiempo. 3 Énfasis en el progreso de las tareas. Énfasis en el progreso del proyecto. La Micro gestión y administración es evitada. Todos están enfocados en el objetivo principal del proyecto. 4
La programación de las tareas es
definida como ASAP (As Soon As
La programación de las tareas es
definida de acuerdo a su necesidad de
Los recursos críticos y
limitados no están conectados a las tareas no críticas, lo cual bloquea y retraza la ejecución
Posible). comenzar. o avance de las actividades realmente críticas. Los recursos “cuellos de botella” son usados basados en la prioridad, no en “first come, first serve”.
5
El comienzo y final de las tareas son programadas por intervalos de tiempo (horas/días). El inicio de las tareas se ejecuta tan pronto su predecesor ha finalizado. Por lo cual las tareas se deben finalizar tan rápido como se pueda.
El proyecto es gestionado y dirigido como una carrera de relevo. Las personas se concentran más en conseguir los objetivos y los proyectos se ejecutan más rápido y con menos costes. 6 Multitasking Minimizar el Multitasking definiendo prioridades.
Se minimiza el terrible coste que genera el Multitasking. Solo con esto se puede lograr que el periodo del proyecto se minimice hasta un 40%. 7 Tendencia a Retener los recursos. Resuelve los problemas de conflictos de recursos.
Los recursos que son cuellos de botellas son identificados y se trabaja sobre la debida programación de ellos para prevenir conflictos.
8
Se ejecutan cambios en las prioridades y se realiza una nueva programación como respuesta a la incertidumbre. Se administra la incertidumbre monitoreando el impacto de los eventos a través del consumo del buffer del proyecto.
El itinerario del proyecto y sus prioridades no se modifican. La gente no se confunde ni se pierde, sino que se siente preparada, la moral aumenta y las personas se encuentran involucradas y comprometidas en el proyecto. El impacto de un proyecto sobre todos los demás es mínimo. La organización en su totalidad se estabiliza en un entorno productivo en lugar de un ambiente de caos. 9 Las restricciones reflejan decisiones habituales de programación. Las restricciones reflejan solo requerimientos físicos de programación.
El equipo ante una limitación no ve un problema sino un reto. Por lo cual la gente innova y se siente capaz de cambiar los métodos
tradicionales que ha empleado para hacer las cosas. Las oportunidades son
identificadas automáticamente. Las organizaciones bajo este enfoque aprenden y se adaptan.
5. APLICACIÓN DE LA CADENA CRÍTICA.
Es recomendable que antes de aplicar CCPM se considere qué cambios culturales habrá que realizar en la organización para que esta sea efectiva y fluida en su aplicación. Estos cambios están relacionados con los puntos que se plantean a continuación.
Primero, las personas deben estar preparadas para calcular su tiempo promedio sabiendo que solo serán capaces de lograrlo en el 50% de los casos. Esto incluye un cambio en el lenguaje usado para medir su rendimiento, la evaluación de los equipos, discusión de progreso y también un nuevo uso de medidas que fluyen entre las tareas de los organizadores y de los organizadores del proyecto.
Segundo, los administradores de tareas deben ser flexibles y son responsables de que las tareas comiencen en las fechas de inicio definidas y deben darle menos énfasis a las fechas de culminación de las tareas. Esto incluye algunas consideraciones prácticas, así como también aspectos culturales.
Uno de los aspectos más difíciles de implementar es la cultura de evitar el Multitasking. Este aspecto es generalmente generado por la presión de los project managers con la intención de ir culminado tareas lo más pronto posible, lo cual provoca un efecto contrario y negativo.
6. MODELO DE GESTIÓN.
A través de la investigación sobre las posibles causas que conducen a que los proyectos fallen o bien no terminen en la programación y presupuestos preestablecidos. Se ha llegado a la conclusión que las causas en mayor medida son las siguientes:
• Mala comunicación entre las partes relevantes del proyecto.
• Falta de planificación en la programación de los recursos y actividades. • Carencia de un sistema de control de calidad.
• Inadecuada coordinación de los recursos. • Falta de control de costes.
• Falta de seguimiento de los resultados o bien no es empleado un buen seguimiento a las etapas del proyecto.
• Mala gestión y administración del proyecto.
• No contar con una estrategia de medición de resultados bien definida. • Contar con personal no cualificado para la ejecución de las tareas. • Carecer de una planificación realista (considerando tiempo y dinero). • Cambio de requerimientos y especificaciones.
• Mala gestión de los cambios de requerimientos y especificaciones. • Mala definición de los requerimientos y especificaciones.
• Objetivos mal definidos o poco claros. • Tecnología incompetente.
Ante estas causas se plantea un modelo de gestión a través del cual se orienten los esfuerzos de “Project Management” a solventar los problemas que se presentan en la coordinación, comunicación, definición de riesgos, medición, planificación y programación los cuales provocan que los proyectos no cumplan su objetivo.
Se plantea un modelo de gestión a través del cual se consideran los siguientes aspectos del proyecto:
• El proyecto esta orientado a una meta.
• El proyecto es un sistema abierto ya que requiere de entradas externas (stakeholders).
• Debido a la complejidad del proyecto debe considerarse debidamente la incertidumbre, los requerimientos tanto técnicos como de negocios. • El proyecto es un sistema dinámico.
• Un proyecto no se comporta como un sistema lineal. Éste es un sistema de relaciones de causas y efectos.
Este modelo de gestión implementa el CCPM (TQM, TOC y CPM) y el Balanced Scorecard (BSC). A través de este modelo se representa un mapa en el cual se definen las relaciones entre los elementos del proyecto y a su vez la causa y el efecto entre ellas, esto permite dirigir y gestionar el proyecto a través de indicadores de gestión (BSC) y considerando las cuatro perspectivas de actuación de la empresa (Finazas, Cliente, Procesos Internos, Crecimiento y Aprendizaje).
Figura 3. Modelo de Gestión
Stakeholder Perspectivas del Proyecto Alcance del Proyecto Control de Cambio TQM (Total Quality Management) DIRECCIÓN Y GESTIÓN DEL PROYECTO Control de Tareas Productividad Stakeholder Requerimientos Recursos Gestión Comunicaciones del Proyecto Planificar y Programar Balanced Scorecard Control de Riesgos Control de Recursos CCPM CCPM Stakeholder Perspectivas del Proyecto Alcance del Proyecto Control de Cambio TQM (Total Quality Management) DIRECCIÓN Y GESTIÓN DEL PROYECTO Control de Tareas Productividad Stakeholder Requerimientos Recursos Gestión Comunicaciones del Proyecto Planificar y Programar Balanced Scorecard Control de Riesgos Control de Recursos CCPM CCPM
7. CONCLUSIONES.
Los estudios realizados sobre proyectos han obtenido como resultado causas comunes por los cuales los proyectos mayormente no consiguen culminar a tiempo y dentro del presupuesto. Para atacar estas causas existen una serie de herramientas y metodologías para satisfacer estas necesidades en el “Project Management”; sin embargo, estas causas no deben tratarse por separado, debido a que hay que cambiar la forma de percibir a los proyectos.
Los proyectos no se comportan como procesos lineales sino como un complejo sistema dinámico. Es por ello que se plantea un modelo de gestión en un sistema de causa y efecto, alimentado por todos los elementos colindantes del proyecto (“stakeholders, comunicaciones, tareas, cambios, presupuesto, planificación, riesgos y recursos”) y que considera para ello el CCPM y el BSC.
8. BIBLIOGRAFIA.
Amendola L. Estrategias y Tácticas en la Dirección y Gestión de Proyectos “Project Management”. Editorial de la UPV. ISBN: 84-9705-522-5, España, 2004.
Goldratt, E., “Cadena Critica”, Editorial Diaz de Santos S.A., Madrid, 2001. Leach, L., “Critical Chain”, Universidad de Idaho, 1999.
“Project Management for the 21st Century”, Squalisinc, 2003.
Tune, E., Liang, D., Tullsen, D. y Calder, B., “Dynamic Prediction of Critical Path Instructions”; 2001.
Phillips, J., Bothell, T. y Lynne S., “The Project Management Scorecard Measuring the Success of the Project Management Solutions, Elsevier Science. USA, 2002.
Raz, T., Barnes, R. y Dvir, D., “A Critical Look at Critical Chain Project Management”, Project Management Journal, The Professional Research Journal of the Project Management Institute, Volume 34, Number 4, Diciembre 2003.
Ebbs, G., “Project Management and the Critical Chain”, Simbient Pty Ltd, 2004.
McNamara, C., “Project Management”, 1999.
