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UNIDAD TEMATICA 2 - FUNCION GERENCIAL • ¿Qué hacen los administradores?
¾Enfoque de funciones Henri Fayol
¾Enfoque de roles ¾Leyendas y realidades
Henry Mintzberg
¾Perspectivas desde las habilidades Robert Katz
¾Administrador eficaz Peter Drucker
¾Perspectivas de sistemas y contingencia
• Diferencias entre administrador y emprendedor • La función del administrador y sus restricciones
Cultura Entorno
EDA
Concepto de gerente
Un gerente es alguien que trabaja con otras personas y a través de ellas coordina sus actividades laborales para cumplir con las metas de la
organización.
Clasificación de gerentes según niveles jerárquicos
Estructura tradicional (pirámide) Gerentes de primera línea
Gerentes medios Directivos
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¿Qué hacen los gerentes?
Henri Fayol
Planear:
definir las metas, fijar estrategias para alcanzarlas, trazar planes para integrar y coordinar las actividades
Organizar:
determinar qué tareas hay que hacer, quién las hace, cómo se agrupan, quién rinde cuentas a quién y dónde se toman las decisiones
Dirigir:
motivar a los subordinados, influir en los individuos y los equipos mientras hacen su trabajo, elegir el mejor canal de comunicación y ocuparse de cualquier otra
manera del comportamiento de los empleados
Control:
vigilar el desempeño actual, compararlo con una norma y emprender las acciones que hicieran falta
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¿Qué hacen los gerentes? Henry Mintzberg
Leyendas y realidades del trabajo de dirección
1 Leyenda: el directivo es un planificador reflexivo y sistemático
Realidad: los directivos trabajan a un ritmo incesante, sus actividades se caracterizan por la brevedad, variedad y discontinuidad, están fuertemente orientados hacia la acción y no le gustan las actividades
reflexivas.
2 Leyenda: el directivo eficaz no tiene que realizar obligaciones con regularidad
Realidad: además de tratar las excepciones, el trabajo de dirección implica la ejecución de varias obligaciones regulares, incluyendo los rituales y ceremonias, negociaciones, y procesar información “blanda”
que enlaza la organización con su entorno.
3 Leyenda: el alto directivo necesita que la información esté resumida, lo que se consigue mejor
mediante un sistema de información para la dirección
Realidad: los directivos disponen de cinco medios a su disposición: documentos, llamadas telefónicas, reuniones programadas y no programadas y paseos de observación. Los directivos prefieren los medios
orales, llamadas telefónicas y reuniones.
4 Leyenda: la dirección es, o por lo menos se está convirtiendo rápidamente en, una ciencia y una
profesión
Realidad: sus decisiones tienen que ver con la tecnología moderna, pero los procedimientos que utilizan para tomarlas son los mismos que los del directivo del siglo XIX: de palabra.
NO DIVULGAR EDA Autoridad Formal Y Estatus Papeles Informativos Papeles Interpersonales Papeles Decisorios
¿Qué hacen los gerentes?
Henry Mintzberg
Roles o papeles
EDA
Roles o Papeles
INTERPERSONAL
Figura de autoridad Jefe simbólico, obligado a realizar deberes rutinarios de índole legal o social.
Líder Responsable de la motivación de los subordinados, responsable de reunir al personal, capacitarlo y deberes relacionados.
Enlace Crea y mantiene una red de contactos externos e informadores que le hacen favores y le dan información.
INFORMATIVO
Supervisor Busca y recibe amplia información interna y externa para comprender a fondo la organización y el ambiente.
Difusor Transmite la información recibida de fuera o de los subordinados a los miembros de la organización.
Vocero Transmite información a gente de fuera sobre los planes de la organización, políticas, acciones, resultados, etc..
DE DECISIÓN
Empresario Busca oportunidades en la organización y el entorno e inicia “proyectos de mejora” para producir cambios.
Manejador de perturbaciones Es responsable de las acciones correctivas cuando la organización enfrenta perturbaciones graves e inesperadas.
Distribuidor de recursos Es responsable de la asignación de todos los recursos de la organización; toma o aprueba todas las decisiones importantes de la organización.
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¿Qué hacen los gerentes?
Robert Katz
DESTREZAS O HABILIDADES
Destreza Técnica
TRABAJAR CON COSAS
Destreza Humana
TRABAJAR CON GENTE
Destreza Conceptual
Importancia relativa seg
Importancia relativa seg
ú
ú
n el nivel jer
n el nivel jer
á
á
rquico
rquico
Implicaciones para la acci
Implicaciones para la acci
ó
ó
n
n
Desarrollo de las destrezas
EDA
Comentario retrospectivo de Robert Katz
La destreza humana puede ser dividida en: a) la habilidad de líder dentro de la propia unidad y
b) la habilidad en las relaciones intergrupo.
La destreza conceptual depende enteramente de una especial forma de pensar acerca de la organización.
Ese punto de vista gerencial general, involucra siempre pensar en los siguientes términos:
a) énfasis relativos
b) prioridades acerca de los objetivos conflictivos, c) conciencia de tendencias relativas y probabilidades.
En resumen el gerente requiere de la destreza conceptual en especial al vincularse con el ambiente externo, los recursos limitados físicos y financieros disponibles requieren de su destreza técnica y las capacidades y demandas de
las personas con quien tienen que negociar hacen esencial poseer la destreza humana.
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Peter Drucker ¿Qué hace eficaz a un ejecutivo? OBTENER CONOCIMIENTO
1)¿Qué hay que hacer?
2)¿Qué le conviene a la empresa?
CONVERSION DEL CONOCIMIENTO EN ACCION EFICAZ
3) Desarrolla planes de acción.
4) Asume la responsabilidad de sus decisiones.
Una decisión no se toma mientras las personas no sepan: • el nombre de la persona encargada de realizarla
• el plazo
• el nombre de las personas que se verán afectadas por la decisión
• el nombre de las personas que debe ser informadas de la decisión, aunque no se vean directamente afectadas.
5) Asume la responsabilidad de comunicar.
6) Se centra en oportunidades en vez de problemas.
HACER SENTIR RESPONSABLE A TODA LA ORGANIZACIÓN
7) Conduce reuniones productivas.
8) Piensa y dice “nosotros” en vez de “yo”.
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Cambios Efectos de los cambios
1. Cambios tecnológicos
(digitalización)
Desplazamiento de los límites de la organización Centros de trabajo virtuales
Personal más flexible Horarios flexibles
Empleados facultados.
2. Más amenazas a la seguridad
Administración de riesgosEquilibrio entre trabajo y vida privada Trabajo reestructurado
Preocupaciones de discriminación Preocupaciones de globalización Ayuda a los empleados
3. Mayor énfasis en la ética de la
organización y de la
administración
Redefinición de los valores
Cultivo renovado de la confianza Mayor responsabilidad
4. Aumento de la competencia
Servicio a clientesInnovación Globalización
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Enfoque de contingencias
Variables de contingencias (algunas):
Tamaño de la organización
Tecnología en las tareas rutinarias
Incertidumbre ambiental
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Insumos:
Materias
primas
Recursos
humanos
Capital
Tecnología
Información
Transformación:
Trabajo de los
empleados
Actividades
gerenciales
Tecnología y
métodos de
operaciones
Resultados:
Productos y
servicios
Resultados
financieros
Información
Resultados
humanos
Sistema
Retroalimentación
Enfoque de sistemas
Entorno
Entorno
NO DIVULGAR EDA E l g e r e n t e : ¿ o m n i p o t e n t e o s i m b ó l i c o ? I d e a o m n i p o t e n t e I d e a s i m b ó l i c a L a c a p a c i d a d d e l g e r e n t e d e i n f l u i r e n l o s r e s u l t a d o s d e p e n d e y e s t á l i m i t a d a p o r l o s f a c t o r e s e x t e r n o s : E n t o r n o d e l a o r g a n i z a c i ó n C u l t u r a d e l a o r g a n i z a c i ó n C u l t u r a E s u n s i s t e m a d e s i g n i f i c a d o s e i d e a s q u e c o m p a r t e n l o s i n t e g r a n t e s d e u n a o r g a n i z a c i ó n y q u e d e t e r m i n a e n b u e n a m e d i d a c ó m o s e c o m p o r t a n e n t r e e l l o s y c o n l a g e n t e d e a f u e r a . 1 ) P e r c e p c i ó n 2 ) C o m p a r t i r 3 ) D e s c r i p c i ó n D i s c r e c i ó n d e l g e r e n t e
EDA
Cultura de la
organización
Innovación y
riesgos
Orientación a los
equipos
Orientación a
las personas
Orientación a
los resultados
Atención a
los detalles
Energía
Estabilidad
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Culturas débiles y fuertes
Tipos de cultura organizacional:
- Cultura dominante - Subcultura
Cómo se sostiene la cultura de una
organización:
Proceso de selección de empleados Actos de los directores
Socialización: proceso por el que se adaptan los empleados a la cultura de la organización.
Cómo aprenden la cultura los empleados: Anécdotas
Ritos
Símbolos materiales Lenguaje
EDA
Cómo afecta la cultura a los gerentes
Define lo que pueden hacer y lo que no.
Decisiones gerenciales en las que influye la cultura: a) Planeación
b) Organización c) Dirección d) Control
Ejemplos de valores que no están escrito en ninguna parte pero proceden de organizaciones:
Dé la apariencia de estar ocupado aunque no lo esté
Antes de tomar una decisión, dígala a su jefe para que no se sorprenda
Lo que nos hizo triunfar antes nos hará triunfar después.
Funciones de la cultura organizacional
- Definición de fronteras - Sentido de la identidad - Generación de compromiso - Estabilidad.
Desventajas de la cultura:
- Barrera contra el cambio - Barrera hacia la diversidad
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ENTORNO Ambiente externo
Fuerzas e instituciones fuera de la organización que pueden influir en su desempeño:
• Entorno específico: abarca las fuerzas externas que tienen un efecto directo e inmediato en las decisiones y actos de los gerentes y que son pertinentes para la consecución de las metas de la organización .
• Entorno general: comprende las condiciones económicas, políticas y legales, socioculturales, demográficas, tecnológicas y mundiales que pueden incidir en la organización.
EDA Grupos públicos de presión Proveedores Clientes Competencia
La
organización
Económico
Mundial
Demográfico
Político/legalTecnológico
Sociocultural
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Cómo afecta el entorno a los gerentes – evaluación de la incertidumbre ambiental
El entorno afecta a los gerentes por: a) su grado de incertidumbre,
b) y por las relaciones entre la organización y las partes externas interesadas.
a) Incertidumbre ambiental: medida de los cambios y la complejidad del entorno de una organización.
EDA
Grado de cambio: si los componentes del ambiente de una organización cambian con frecuencia, el entorno es dinámico.
Complejidad ambiental: refiere al número de componentes del entorno de la organización y la cantidad de la información que ella tiene de los mismos.
b) Relaciones con partes interesadas: partes interesadas son todas las entidades del ambiente externo afectadas por las decisiones y acciones de la organización.
Ejemplos de partes interesadas: • empleados • sindicatos • accionistas • comunidades •proveedores • medios • gobierno
• asociaciones comerciales e industriales •competencia
• activistas sociales y políticos • clientes
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ADMINISTRADOR Y EMPRESARIO (como sinónimo de emprendedor)
Espíritu emprendedor
Proceso por el que un individuo o grupo de individuos empeña sus esfuerzos organizados en busca de oportunidades de crear valor y crecer satisfaciendo deseos y necesidades mediante la innovación y la diferenciación, sin importar qué recursos tengan en ese momento.
Características comunes de los
emprendedores1:
a) necesidades de logros
b) disposición para asumir riesgos c) confianza
d) pasión por el negocio.
1
Longenecker, Justin, Moore,Carlos y Petty, W illiam “Administración de pequeñas empresas” 11ª Edición Thompson Editores 2001.
EDA
p
Emprendedores Administradores
Cambios Buscan activamente
aprovechando oportunidades
Custodios
Riesgo Pueden poner en peligro su
seguridad económica personal
Son premiados cuando minimizan los riesgos y evitan fracasos
Motivación Motivados por la
independencia y por la oportunidad de ganancias financieras
Motivados por el logro de ascenso en su carrera y otras recompensas
Horizonte temporal Largo plazo Corto plazo
Tareas administrativas Involucrados directamente a actividades operativas Delegación de tareas y supervisión de tareas
Errores Parte normal de hacer
negocios
Evitan cualquier situación que pueda generar fracaso
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Los supervisores como
administradores de primer nivel
¾ La supervisión es la administración del primer
nivel
¾ Los supervisores se caracterizan por dirigir el
trabajo del personal operativo
¾ Son responsables de las actividades diarias e
inmediatas de un grupo de empleados
EDA
Las tres misiones básicas del
supervisor
¾ Crear situaciones de trabajo que proporcionen a sus
empleados, oportunidad de hacer el trabajo de modo
que generen autosatisfacción en el trabajo (Supervisión
general)
¾ Ejercer la autoridad y limitar la libertad concedida a los
empleados, de modo que el ejercicio de la autoridad
resulte aceptable a los empleados (Uso de la autoridad)
¾ Lograr la aceptación del personal de modo de conciliar
las normas y conductas del grupo con los objetivos de la
Sección (El supervisor y el grupo)
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Supervisión general
¾Da al personal operativo la sensación de
que es su propio jefe y que ejerce el
control de lo que rodea su trabajo
¾Tiende a contrarrestar la monotonía y la
falta de autonomía en las tareas
EDA
