Mejoramiento de la
competitividad en
empresas PYMES del
Ecuador aplicando
Lean Six Sigma:
Mejoramiento de la competitividad en empresas PYMES
del Ecuador aplicando Lean Six Sigma: estudio de un caso
Por: Pablo Terán y Andrea Alvarado - Docentes USM Campus Guayaquil[email protected] - [email protected]
Manuscrito recibido el 9 de mayo del 2016 - Aceptado tras revisión, 26 de julio del 2016
Palabras claves
Lean, Mejora, Metodología, Proyectos, PyME, Six Sigma, Competitividad.
Resumen
Desde sus comienzos Lean Six Sigma ha sido vista como una nueva herramienta para la mejora continua en los procesos y servicios, logrando un considerable éxito en grandes empresas. Es importante destacar que los procesos de una organización ya sea está pública o privada jamás se mantienen estáticos. Si bien es cierto, algunas organizaciones que llevan años en la misma industria y mercado encuentran su zona de confort, deben aplicar la modernización como una forma de mejorar el rendimiento, lograr las metas planteadas y buscar la perpetuidad con innovaciones interesantes para su grupo objetivo. En la actualidad se continúa asociando a Lean Six Sigma con empresas de categoría mundial o aquellas que son conceptualizadas como multinacionales, transnacionales, entre otras, aun así la aplicación de Lean Six Sigma (concepto evolucionado de Six Sigma que se concentra en la mejora de procesos pero enfocándose en soluciones prácticas, sencillas y rápidas de implementar que se originan de un análisis de procesos y actividades que incrementan valor) no es garantía de éxito seguro si no existe un compromiso institucional de por medio. La metodología Lean Six Sigma tiene que ser accesible a todos los integrantes de la organización y en ella todos deben interactuar con determinadas habilidades y destrezas relacionadas.
¿Por qué deberían las empresas PyMEs en el Ecuador actualizarse en este nuevo furor de la calidad y del mejoramiento continuo? ¿Por qué debería cambiar su estilo de gerencia para ser más participativo? La respuesta es muy simple. La razón por la cual las empresas PyMEs deben iniciar un proceso de mejoramiento
es para generar mayores beneficios y hacer más competitiva a una organización.
Las pymes en el Ecuador al evaluar esta metodología tienden a una resistencia al cambio. Sin embargo la decisión de la implementación les generará más utilidades a la empresa, es una manera de garantizarse éxito ante las demás organizaciones y permanencia a largo plazo.
¿Conviene en invertir para mejorar los procesos en una organización? La respuesta es un rotundo “Si”, si se administra y controla correctamente la calidad y productividad con soporte de herramientas y metodologías como es el Lean Six Sigma. Existen organizaciones como IBM, Hewlett-Packard, FEDEX, 3M y Xerox que lo han comprobado con éxito.
Otra pregunta es ¿Cómo dirigir correctamente el proceso de mejoramiento? Se sugiere enfocar sus actividades de mejoramiento en perfeccionar la manera en ponerse en contacto con sus clientes potenciales y valorar posibles zonas donde se invierten grandes sumas de dinero, es más estas estrategias y herramientas son válidas para cuando las organizaciones desean ampliar su mercado. Muchas organizaciones en ocasiones cometen el error de hacer bastante énfasis en el proceso de manufactura. Como regla general en las empresas, la producción representa solo entre un 6% a un 10% del costo del producto.
El propósito del artículo es presentar la metodología como una aplicación de decisión integral, donde toda la organización navega en el mismo sentido y dirección, considerando un ahorro en costes, aumento de ingresos y enfoque hacia el cliente, orientada a mostrar que básicamente el Lean Six Sigma les está
enseñando a ser más eficaces y eficientes, además de aportar nuevas alternativas para que las empresas
Introducción
Tener establecido procesos en los que en alguna instancia del tiempo puedan ocurrir errores puede que no parezca un gran problema, pero cuando se empieza a tomar en consideración a través de un indicador de cuántos errores pueden estar acechando los procesos internos de la organización, el impacto económico en la productividad, la satisfacción del cliente y la rentabilidad se incrementan. (Snee., 2010).
Herramientas como Lean Six Sigma han otorgado
importantes beneficios a grandes empresas de clase
mundial, la primera a través de una disminución paulatina de acciones y elementos que no contribuyen en positivo a la organización y la segunda es desarrollar proyectos que mejoren la calidad y reduzcan costos (J. Antony, 2006). (Kumar., 2009) (Deshmukh, 2012)
Las Pequeñas y Medianas Empresas (Pymes) intervienen y desempeñan un rol de gran importancia dentro del desarrollo de toda economía debido a su relación e incidencia en la generación de ocupación, y evolución económica.
De esta manera se elige una PyME con un diagnóstico de carácter grave en su estructura, procesos internos, altos costos operacionales, desperdicios en general, para lo cual se implementó la metodología
mencionada, que se describe en definir problemas,
medir parámetros que conllevan a efectos, analizar
todas las causas de los efectos, mejorar todo el flujo
del proceso, y controlar periódicamente mediante
Marco Teórico
El Six Sigma es una metodología que utiliza herramientas de gestión de calidad y estadística para reducir costos, mejorar procesos, aumentar la cadena de valor, lean nos ayuda aumentar la productividad, disminuir tiempos, reducir desperdicios, lo que nos da
como resultado un mayor beneficio para los clientes
tanto internos como externos. (Pulido, 2010). Para
identificar el nivel de Six Sigma de una estructura
empresarial, se utiliza una medida de desempeño denominada Defectos por Millón de Oportunidades (DPMO), la cual puede ser usada como referente de comparación de calidad y defectos de empresas de diferentes tamaños y características. A continuación, se presenta la cantidad DPMO por nivel sigma que pueden alcanzarse en las empresas (ver tabla 1, anexo).
Las compañías que implementan la filosofía Six
Sigma indagan que los procesos que se diseñen se desempeñen a un 99.99% de aceptación o a un nivel de 3.4 Defectos por Millón de Oportunidades (DPMO), lo cual garantiza la satisfacción de las necesidades de los clientes y la reducción de los
costos de operación. (Ver figura 1). Cabe indicar que
una empresa Pyme puede alcanzar una aproximación
no más de 200 empleados (ver figura2, anexo).
Este tipo de empresas PYMEs frecuentemente tienen
un enfoque de corto plazo, no modifican en nuevas
tecnologías con las ganancias, la toma de decisiones es más centralizada y no con mucho inclinación a hechos y datos.
Principios del Six Sigma
A continuación, se presentan algunos de los principios del Six Sigma que admiten que éste alcance sus objetivos de una manera estratégica y ordenada. (Delgado, 2011)
t Principio 1: Enfoque en el cliente
t Principio 2: Dirección basada en datos y hechos t Principio 3: Orientación a procesos
t Principio 4: Dirección proactiva
t Principio 5: colaboración en la organización
Six Sigma se apoya en una metodología denominada
DMAIC (Definir o Define, Medir o Measure,
Analizar o Analyze, Mejorar o Improve, Control o Control), la cual facilita el mejoramiento de procesos y productos basándose en cinco fases que se describen a continuación:
Definir: definir problemas y métricas que permitan
entender hacia donde ir y como lograrlo. Lo más importante es la voz del cliente, por lo que hay que medir y validar en números cual es la situación actual, para luego establecer cómo los procesos y productos afectan los requerimientos de los clientes, denominados como CTQ (por sus siglas en inglés: Critical to Quality).
Los interrogantes planteados son: ¿Qué procesos existen en su área?,
¿De cuáles actividades (procesos) es usted el responsable?
¿Quién o quiénes son los dueños de estos procesos? ¿Qué personas interactúan en el proceso, directa e indirectamente?
¿Tiene actualmente información del proceso? ¿Qué tipo de información tiene?
¿Qué procesos tienen mayor prioridad de mejorarse?
¿Cómo lo definió o llegó a esa conclusión?
Medir: busca conocer las necesidades de los clientes, en esta fase permite medir el desempeño actual del proceso que se busca mejorar a través de la medición de los CTQ, los cuales permiten establecer cuantitativamente los defectos u oportunidades que se desarrollarán en las fases posteriores del proyecto de mejora o ahorros que se pretenda efectuar. Se recomienda los siguientes interrogantes: ¿Conoce quiénes son sus clientes?
¿Sabe las necesidades de sus clientes?
¿Qué tipo de pasos compone el proceso y cómo se relacionan con las necesidades del cliente?
¿Qué parámetros de medición utiliza?
¿Qué tan exacto o preciso es su sistema de medición?
Analizar: a través de la priorización de la causa raíz que pude originar el problema, con esto se
identifica las fuentes de variación (las X) como se genera el problema, y confirmar las X vitales con
datos. En esta etapa se lleva a cabo el análisis de la información recolectada para determinar las causas raíz de los defectos y oportunidades de mejora. Se recomienda las siguientes preguntas:
¿Cuáles son las especificaciones del cliente para sus
¿Cómo se desempeña el proceso actual con respecto a esos parámetros?
¿Cuáles son las posibles fuentes de variación del proceso?
¿Cuáles de esas fuentes de variación controla y cuáles no?
De las fuentes de variación que controla ¿Cómo las controla y cuál es el método para documentarlas? ¿Monitorea las fuentes de variación que no controla? Mejorar: evaluar e implementar todas las posibles soluciones, aseverar que se efectúen los planteamientos establecidos como metas. Se diseñan posibles soluciones que aborden el problema raíz y se obtengan los resultados hacia las expectativas del cliente.
Se recomienda las siguientes preguntas:
¿Las fuentes de variación dependen de un proveedor? ¿Cuáles son?, ¿Quién es el proveedor y qué está haciendo para monitorearlas y/o controlarlas? ¿Qué relación hay entre los parámetros de medición y las variables críticas?
¿Interactúan las variables críticas?
¿Qué ajustes a las variables son necesarios para optimizar el proceso?
Controlar: bosquejar un método para mantener mejoras logradas (controlar X vitales), cerrar proyecto y aprender experiencias. Tras admitir que las soluciones funcionan, es necesario implementar indicadores de control que aseguren que el proceso se mantendrá según lo planeado.
Se sugiere las siguientes preguntas guías:
¿Qué tan exacto o preciso es su sistema de medición? ¿Qué tanto se ha mejorado el proceso después de los cambios?
¿Cómo hace que los cambios se mantengan? ¿Cómo monitorea los procesos?
¿Cuánto tiempo o dinero ha ahorrado con los cambios?
¿Cómo lo está documentando? (Snee., 2010).
Estructura organizacional del Six Sigma
La estructura organizacional típica del Six Sigma está conformada por los Champion o patrocinadores, Master Black Belt (maestro de cinturón negro), Black Belt (cinturón negro), Green Belt (cinturón verde) y Yellow Belt (cinturón Amarillo).
Posteriormente, se debe reflexionar que el Six
Sigma no es solo una metodología o técnica de
calidad que busca diseñar o mejorar procesos,
disminuir errores, amplificar la satisfacción del
cliente y la rentabilidad, sino que también puede considerarse como una herramienta para fortalecer el talento humano de la organización y perfeccionar su impacto en la productividad. Esta es la razón por lo que esta técnica tiene incidencia en los ámbitos gerencial y operacional.
La planeación en empresas PyMEs por lo general tienen una visión limitada, lo que conlleva a que la capacitación de sus empleados sea menor, cosa que inhibe iniciativas innovadoras y les hace difícil implementar Lean Six Sigma. (J. Antony, 2006)
Lean Six Sigma en PyMEs
Siguiendo el desarrollo y éxito en la aplicación de Lean Six Sigma en las organizaciones, esto genero la necesidad de adaptar esta metodología a las PyMEs. (Posada, 2011). Pero para que funcione y sea optimo el resultado se debe considerar aspectos y factores críticos, tales como: la obligación y compromiso de la alta gerencia; la cultura organizacional; la coyuntura de Lean Six Sigma con la estrategia de la organización; la perspectiva al cliente; la formación en Lean Six Sigma; las capacidades dentro de un marco referencial de la organización y competencias para la administración de cualquier proyecto; el nivel de conocimiento de la metodología y uso correcto de las herramientas; el orden de priorización de los proyectos Lean
Six Sigma; y la capacidad financiera, técnica y
tecnológica todos estos componentes manejados en una sinergia organizacional garantizarán el éxito de la organización (M. Kumar, 2011)
Metodología
El estudio de caso se sitúa en una PyME XYZ que realiza servicios de aseo de cabina para aerolíneas comerciales. Seguido se describe el bosquejo de la problemática que surgió dentro de la organización,
específicamente en el área de operación para la
limpieza que operan en Guayaquil y Quito.
de acuerdo a un cronograma de trabajo generado por la aerolínea. Se puede apreciar que esta área desempeña un rol clave en la satisfacción y conformidad al cliente.
De acuerdo con lo mencionado, el reto de la PyMe fue operar con personal nuevo y obtener un máximo desempeño a mediano plazo, para cumplir con los indicadores de rendimiento de imagen y aseo de la aerolínea.
Cabe indicar que las limpiezas tanto internas como externas eran coordinadas en el departamento de
planificación de mantenimiento de la aerolínea para
que así permitiera que personal de aseo de cabina (PyMe XYZ) y mecánicos de aviación (Aerolínea ABC) trabajen sin verse afectados ninguno de los grupos de operación, asegurando de esta manera el cumplimiento del cronograma de aseo de las aeronaves Airbus 320.
El reto del área de operaciones de la PyMe era reducir el tiempo de servicio de la limpieza interna y externa sin descuidar la calidad del servicio que es medido mediante el indicador de rendimiento de aseo de las cabinas de todas las aeronaves en
servicio para Ecuador, la finalidad del uso de la
metodología era recuperar la calidad de la imagen y aseo de sus aeronaves, entre las que podemos mencionar: incrementar el tiempo de vida útil de algunos componentes de la cabina como por ejemplo alfombras, tapices de asientos, paneles, reducir costes de algunos componentes de la cabina, entre otros, esta calidad de servicio es inspeccionada,
calificada y enviada mediante un reporte por
supervisores de la aerolínea.
Como primera instancia la PyME abordó el problema desde distintos escenarios, una de estas opciones fue implementar la metodología Lean Six Sigma, utilizando las herramientas de DMAIC, considerando que su aplicación seria de mucho aporte para mejorar el indicador de rendimiento de aseo de las aeronaves.
Aplicación de Lean Six Sigma en PyMEs
Fase 1 Definir.- el proyecto busca caracterizar aspectos generales del cliente, se aplicó tres
herramientas: Project Chapter, Customer to Quality (CTQ), SIPOC (supplier, input, process, output,
customer) (Ver Tabla 1 y figura 4, anexo). Luego de
aplicar Project Charter-VOC, SICOP, los resultados se presentaron en una reunión de revisión de la fase
definir a los stakeholders de la PyME. Una de las
limitantes que se abordó fue que se debía mantener la misma cantidad de personas con las que se inició para este servicio, posterior a esta pedida se dio paso a la siguiente fase.
Fase 2 Medir.- una característica principal dentro de la metodología es el uso de la recolección de datos e información, para uso de los análisis de todos los procesos, el diseño de estrategias y toma de decisiones, considerando que los datos sean lo
suficientemente confiables, de esta manera evitar
acciones erróneas. (Sanz, 2013). Esto permitiría
identificar la causa-raíz de los problemas durante el
desarrollo del servicio de aseo a las cabinas y luego comprobar la efectividad de las mejoras que fueron implementadas. Para esto se estableció medidas de desempeño que permitieron evaluar la efectividad de las mejoras efectuadas. A esto se lo denominó como ciclo de tiempo, en este se incluyó el tiempo
que les tomaba en planificar las tareas, tiempo en
tomar sus herramientas, tiempo en espera de llevar equipos apropiados para el servicio, tiempo en realizar el servicio de aseo, tiempo de inspección, y entrega. Cabe indicar que dentro del ciclo de tiempo se incluyó los contratiempos, hubo casos donde por alguna razón no programada la aeronave no llegaba al hangar según lo planeado por algún atraso.
Para establecer la línea base del proceso, se midió el ciclo de tiempo para el servicio de 25 limpiezas internas de la cabina de la aeronave. Los resultados de esta línea base del proyecto fueron una media de 4.35 horas y una desviación de 0.22, se muestran en
las gráficas. (Ver gráficos 1 y 2, anexo)
Según se muestra la gráfica 1 y 2, los datos no excedieron los límites de control, considerando que el proceso de operación de limpiezas internas de cabina se encontró bajo control, no se visualizó dependencias. Respecto a la gráfica 2, los puntos del
gráfico de rangos que representan la diferencia entre
resultados se encontró el proceso bajo control.
Para interpretar los índices de capacidad obtenidos,
se comprobó que los datos identificaban la hipótesis
de normalidad. Como se muestra en la tabla 3, el índice de capacidad de proceso Cp (1.091) resulto mayor que 1, lo que demuestra normalidad en los datos.
Los índices de capacidad son valoraciones numéricas que direccionan si estadísticamente cumplen con las
especificaciones del proceso, para este caso con las
de la aerolínea ABC. Cabe indicar que se considera un Cp con valor de 1.33 como mínimo aceptable, por debajo de esta cifra, el proceso no cumple con las
especificaciones esperadas. Los índices asociados
con la variación a corto plazo son Cp y Cpk.
En la gráfica 3 se muestran los datos que algunos (8 de 25 eventos) se encuentran fuera de los límites de especificación
superior, por lo cual en este caso se analizó el índice Cpk, siendo este el cociente entre la amplitud tolerable del proceso, y la amplitud real del mismo, considerando la media del proceso respecto al punto medio de los límites
de especificación (M. Valdiviezo, 2010).
Siguiendo la tabla 3, se encontró que el Cpk (0.21) que me permite visualizar si cumple con
las especificaciones del proceso, resulto estar por
debajo al valor de referencia (1,33), por lo tanto esto implicaba que se debía gestionar para lograr
alcanzar y cumplir con la especificación esperada
por el cliente.
Fase 3 Analizar.- para identificar las causas raíces se recomienda primero identificar las causas
potenciales, para lo cual se utilizó el diagrama de
espina de pescado; (ver figura 5, anexo) que fue
elaborado a través de una lluvias de ideas por el equipo de operación de aseo interno y externo para las cabinas de las aeronaves A320, dando como resultado que la mayor cantidad de problemas caían en 5 categorías: hombre, maquina, material, seguridad y entorno. Además, se utilizó otras herramientas que permitieron un análisis estadístico
para identificar la causa-raíz de la problemática. Para lo cual se identificó los problemas con mayor índice
de frecuencia que se encontró durante la operación de los trabajos de aseo interno y externo, que
conllevaron a no cumplir con el plazo de entrega. Para ser efectivo se realizó un levantamiento de información para luego realizar un diagrama de
Pareto (ver figura 6, anexo). Las categorías en las
que se analizó fueron: frecuencia a sobrecarga de trabajo, remuneración no acorde a la carga
de trabajo, horario nocturno fijo, mantenimiento preventivo insuficiente, capacitación inexistente,
no haber plan de carrera, personal con prioridades, personal con prioridades, inventario operacional sin
proyección, inventario operacional mal definido,
cultura de operacional y seguridad inexistente.
De acuerdo con el Diagrama de Pareto (Figura 6, anexo), las 4 principales causas que provocaron cerca del 80 % de los problemas fueron los siguientes:
1. Frecuencia de desconocimiento del manual de operaciones y seguridad para aseo interno y externo de cabinas para A320 en personal antiguo y nuevo.
2. Frecuencia de alta rotación de personal, esto pasaba con mucha frecuencia debido a que la Pyme XYZ atendía otros clientes con el mismo personal, en su lugar ponían a personal nuevo. 3. Frecuencia de utilizar equipos no apropiados para el aseo interno y externo de las cabinas, entre las que podemos mencionar: aspiradores domésticos que funcionan con voltaje 110, frecuencia 60 Hz, a veces no disponían de dicho voltaje para operar dejando la tarea incompleta. 4. Frecuencia de utilizar escaleras inapropiadas para efectuar el trabajo de aseo externo, esto tomaba demasiado tiempo en realizar la tarea.
Fase 4 Mejorar.- identificadas las causas-raíz,
se indagó en darle solución, con esto se reunió al equipo nuevamente, se empleó la técnica de lluvia de ideas y luego pensamiento invertido, esto fue realizado con la idea de hacer partícipe e involucrar dinámicamente al área de operaciones, luego se llevó a cabo un plan preliminar que permitió realizar gestión y control de las acciones realizadas en el área, con expectativa de lograr la meta establecida por el cliente.
Las acciones de mejora fueron:
y seguridad. Se logró observar en múltiples ocasiones que el personal era bastante empírico, realizaba las tareas por intuición, sin ninguna técnica o metodología por lo tanto se capacito por una semana la parte práctica y una semana la parte teórica al líder del área de operaciones, con esto efectuado el líder del grupo impartió las mejores prácticas a todos los que componen el grupo de operaciones de aseo interno y externo para cabinas A320. Poco a poco se mejoró el rendimiento, calidad de servicio, entorno laboral del personal y motivación, ya que la metodología para realizar el aseo era sencilla y no tenían que esforzarse demasiado aplicando ciertas técnicas de limpieza.
Alta rotación del personal de aseo. Luego de atender la causa anterior, se trató de formar a un grupo especializado e independiente, la Pyme XYZ pacto un compromiso con la aerolínea ABC de no considerar este grupo para ningún otro trabajo.
Equipos no apropiados. En definitiva una
acción inmediata, tomando en consideración la capacitación del manual, la PyMe adquirió los equipos eléctricos apropiados para mantenimiento de cabina, reducen
significativamente el tiempo de espera.
Escaleras no apropiadas. Se apertura la fabricación de las estructuras apropiadas para facilidad en maniobra, tiempos y movimientos en el proceso.
Efectuado estos procedimientos se da inicio a la etapa de implementación de las acciones correctivas, aquí se realizó un análisis estadístico para validar los resultados, la media de horas de servicio pasó de 4.35 a 4.16 horas, reducción del 4% del tiempo en dos meses y medio de haberse iniciado el proyecto, así como también generó una reducción del sigma de 0.132 a 0.062, lo que representa un 52% de mejora en el proceso.
Fase 5 Controlar.- En esta parte del proyecto se busca implementar y estandarizar los cambios introducidos en la etapa de mejora de manera exhaustivas. Es importante documentar los procesos, y el enfoque de aseguramiento de la calidad a través de la ISO 9001.
Seguidamente para la permanencia de estos cambios se deben diseñar mecanismos que garanticen los cambios y mejoras alcanzadas, el objetivo es darle continuidad después del cierre del proyecto. Según las gráficas 5 y 6, el análisis de los resultados del ciclo de tiempo luego de haber sido aplicado la metodología LSS para 25 eventos nuevamente, se logró cumplir en un 99.91% los límites de
especificación solicitado por el cliente. También se
puede observar en la gráfica 7 se encuentra centrado
en sus límites de especificación. En la tabla 3 se
puede observar que el valor del índice de capacidad Cp (2.3) resultó superior al valor de referencia (1.33), así como también el índice de capacidad Cpk (1.041) fue mayor que 1, de esta manera los índices de capacidad de proceso quedan validados, y aceptados.
Para cierre de esta fase de control, y con el objetivo de estandarizar los cambios, además de garantizar la continuidad de las mejoras implementadas, se diseñaron mecanismos tales como: mantener el
uso de gráficas de control de procesos, reunión
una vez por semana con el supervisor del área de operaciones.
Resultados
La comprobación de la metodología en una Pyme se puso en marcha de acuerdo a los datos obtenidos en el área de trabajo y análisis estadísticos realizados.
Se encontró que no tenían definido un manejo
organizacional de los recursos, ni estratégico de trabajo, lo que sí es importante es que se contó por parte del grupo de operaciones una apertura de aceptación al cambio, y compromiso de hacer mejor las tareas de aseo interno y externo en base a propios análisis de causas-raíz relacionadas con las problemáticas en sitio de trabajo, este alineamiento es precisamente lo que la metodología LSS persigue para garantizar la perpetuidad de la meta esperada.
Cabe indicar que la metodología logro identificar
Conclusiones
En este trabajo se considera que la aplicación de la metodología LSS proporcionó la evolución en la Pyme seleccionada, ya que manifestó los elementos necesarios para planear y efectuar cambios en la organización que le permitieran ampliar de forma segura el desarrollo de la administración del área de operaciones para enfocar las mejoras en los procesos para ejecutar y evaluar otros proyectos LSS a futuro.
Se determinó que la principal causa raíz del problema de la organización fue por una falta de habito en efectuar las tareas operacionales siguiendo un protocolo que en primera instancia no era considerado como útil por la falta de empoderamiento de las funciones y procesos a seguir.
Cabe indicar que aplicar esta metodología en este flujo de proceso se logró en un 99.91% de cumplimiento,
Anexos
Tipo de Empresa Empleados Total Ingresos Microempresa hasta 10 y hasta 100.000 Pequeña Industria hasta 50 y hasta 5000.000 Mediana Industria 50 hasta 199 y hasta 5.000.000
Figura 2: Tipos de Pymes en Ecuador
Fuente: Superintendencia de compañías
Elaboración: propia
Figura 3: Principios Six sigma en procesos
Fuente: Pyzdek Thomas
Figura 1: Niveles Six sigma en procesos
Fuente: Pyzdek Thomas
Figura 4: Diagrama de SIPOC
Figura 5: Diagrama de Ishikawa
Fuente y Elaboración: propia
Figura 6: Diagrama de Pareto de causas
Gráfico 1: Diagrama de control de observaciones individuales
Fuente y Elaboración: propia
Gráfico 2: Diagrama de control de rangos
Gráfico 3: Dispersión de datos
Fuente y Elaboración: propia
Gráfico 4: Indice de procesos antes de LSS y después de LSS
Tabla 2: Project Charter
Fuente y Elaboración: propia
Nivel de Sigma Defectos por millón de oportunidades
6
5
4
3
2
1
3
233 6.210 66.807 308.537 690.000
Tabla 1: DPMO por niveles sigma
Fuente: Pyzdek Thomas
Referencias bibliográficas
A. Thomas, R. B.-O. (2009). Applying lean six sigma in a small engineering company a model for change. EEUU: Journal of Manufacturing Technology Management. Vol. 20, Issue 1.
Delgado, H. C. (2011). Desarrollo de una cultura de calidad. Mexico : Mc Graw Hill.
Deshmukh, A. S. (2012). Six Sigma and SMEs: a critical review of literature. EEUU: International Journal Lean Six sigma Vol. 3 issue 3.
J. Antony, A. K. (2006). World Class Applications of Six Sigma. Butterworth-Heinemann.
Kumar., J. M. (2009). Does size matter for six sigma implementation. The TQM journal Vol. 21 issue 6. M. Kumar, J. A. (2011). Six Sigma implementation framework for SMEs – a roadmap to manage and sustain the change. EEUU: International Journal of Production Research. Vol. 49, Issue 18.
M. Valdiviezo, y. J. (2010). “Estudio comparativo de índices de capacidad de proceso con variables distribuidas no normales Industrial Data”. Universidad Nacional Mayor de San Marcos, 56-65.
Posada, J. G. (2011). Herramientas de Produccion. Bogota: Fondo Editorial Universitario. Pulido, H. G. (2010). Calidad Total y Productividad. Mexico: Mc Graw Hill.
Sanz, P. V. (2013). Herramientas para la calidad total. Bogota, Colombia: Ediciones de la U- starbook. Snee., R. (2010). Lean Six Sigma-getting better time. EEUU: International Journal Lean Six Sigma.
Tabla 3: : Índices de Capacidad de proceso
