ANÁLISIS Y PROPUESTA DE ALTERNATIVAS DE MEJORAMIENTO PARA LA CADENA LOGÍSTICA DE PRODUCTOS HORTOFRUTÍCOLAS EN EL TOLIMA. CASO APLICADO A IBAGUÉ Y SU ZONA DE INFLUENCIA
OMAR ARLEY ARENAS QUIMBAYO
FACULTAD DE INGENIERÍA MAESTRÍA EN GESTIÓN INDUSTRIAL
ANÁLISIS Y PROPUESTA DE ALTERNATIVAS DE MEJORAMIENTO PARA LA CADENA LOGÍSTICA DE PRODUCTOS HORTOFRUTÍCOLAS EN EL TOLIMA. CASO APLICADO A IBAGUÉ Y SU ZONA DE INFLUENCIA.
OMAR ARLEY ARENAS QUIMBAYO
Trabajo de Grado presentado como requisito para optar al título de MAGISTER EN GESTIÓN INDUSTRIAL
Directores:
Ing. PhD. HELGA PATRICIA BERMEO ANDRADE Ing. MsC. NELSON JAVIER TOVAR PERILLA
FACULTAD DE INGENIERÍA MAESTRÍA EN GESTIÓN INDUSTRIAL
Nota de aceptación _________________________________ _________________________________ _________________________________ _________________________________ _________________________________ _________________________________ _________________________________ _____________________________________ Firma del Presidente del Jurado
_____________________________________ Firma del Jurado
_____________________________________ Firma del Jurado
A Dios que me ha bendicido en abundancia y me ha otorgado una vida maravillosa rodeado de grandes y espectaculares personas.
A Omar Arenas Monroy y Nidia Liliana Quimbayo Varon, quienes han forjado un camino de excelencia, con amor, dedicacion y resposabilidad, el cual me ha llevado a lograr el cumplimiento de una meta mas, dedico este trabajo a ustedes mis amados Padres.
A mi hermano Johann Mauricio Arenas Quimbayo, compañero de batalla por su compañía y apoyo constante durante el trasncurso de nuestras vidas.
A mi novia Mayra Alejandra Rodriguez Alarcon, quien ha confiado en mis capacidades y brindado su apoyo constante e incondicional.
A toda mi familia, quienes son motor e inspiración en mi diario vivir, y gracias ha ello he cumplido este sueño.
AGRADECIMIENTOS
A la Ingeniera Helga Patricia Bermeo Andrade por su constante apoyo y orientación en el desarrollo de este trabajo, para lograr cumplir esta nueva meta en mi vida y quien ha formado parte importante dentro de mi formación profesional.
Al Ingeniero Nelson Javier Tovar Perilla, quien con su orientación y acompañamiento durante todo este proceso, impartió sus conocimientos permitiendo el logro de esta meta.
A mis compañeros y amigos Felipe Lozada, Jaime Villada y Felipe Montaña, con quienes compartí la experiencia de este camino y conformamos un excelente equipo trabajo, y hoy una gran amistad.
A todas las personas que creyeron en mí y contribuyeron de una u otra forma en el cumplimiento de este sueño, que me hace crecer como persona y en mi vida profesional.
CONTENIDO
1. PLANTEAMIENTO, JUSTIFICACIÓN Y OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN ... 11
1.1. INTRODUCCIÓN ... 11
1.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA... 12
1.2 JUSTIFICACIÓN ... 15
1.3 OBJETIVOS ... 19
1.4 ESTRUCTURA DEL INFORME ... 19
2. MARCO DE REFERENCIA PARA EL ESTUDIO DE LA LOGÍSTICA Y LAS CADENAS DE SUMINISTRO AGROALIMENTARIAS ... 20
2.1 CONCEPTOS ASOCIADOS A LA LOGÍSTICA Y LAS CADENAS DE SUMINISTRO ... 20
2.1.1 Logística Regional ... 21
2.1.2 Logística Empresarial ... 21
2.1.3 Cadena de Suministro ... 24
2.2 ENFOQUES TEÓRICOS PARA LA MEJORA DE LA OPERACIÓN LOGÍSTICA Y LAS CADENAS DE SUMINISTRO ... 26
2.2.1 Modelo Justo a Tiempo (JIT) ... 26
2.2.2 Modelo de Manufactura Esbelta (LM) ... 27
2.2.3 Modelo de Gestión de la Cadena de Suministro (SCM) ... 28
2.2.4 Modelo de Referencia de Buenas Prácticas – SCOR ... 28
2.3 AVANCES EN EL ESTUDIO DE CADENAS DE SUMINISTRO EN LATINOAMÉRICA, COLOMBIA Y EL TOLIMA ... 31 2.4 CONCLUSIONES PRELIMINARES ... 38 3. ASPECTOS METODOLÓGICOS ... 40 3.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN ... 40 3.2 OBJETO DE ESTUDIO ... 40 3.3 PROCESO DE INVESTIGACIÓN ... 41
4. PRESENTACIÓN Y DISCUSIÓN DE RESULTADOS ... 46
4.1 IDENTIFICACIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO ... 46
4.2 CARACTERIZACIÓN DE LA OPERACIÓN LOGÍSTICA ... 48
4.2.1 Caracterización de la Cadena de la Mora ... 49
4.2.3 Análisis comparado del manejo logístico en las cadenas de Mora y Tomate ... 79
4.3 DIAGNÓSTICO Y DISEÑO DE ESTRATEGIAS PARA LA OPERACIÓN LOGÍSTICA ... 82
4.4 ENTIDADES DE APOYO PARA LA MEJORA DE LA OPERACIÓN LOGÍSTICA ... 91
5. CONCLUSIONES, APORTES Y FUTURAS LÍNEAS DE INVESTIGACIÓN ... 95
5.1 CONCLUSIONES ... 95
5.2 APORTES Y LIMITACIONES DEL ESTUDIO ... 96
5.3 FUTURAS LÍNEAS DE INVESTIGACIÓN ... 97
6. BIBLIOGRAFÍA ... 99
LISTA DE TABLAS
Tabla 1-1. Producción agrícola en Ibagué – Año 2012 ... 14
Tabla 1-2. Producción de frutas en el Tolima – Año 2012 ... 16
Tabla 1-3. Análisis DOFA de las cadenas frutícolas en Colombia ... 17
Tabla 2-1. Buenas prácticas logísticas definidas por el modelo SCOR ... 29
Tabla 3-1. Variables consideradas para la selección de productos ... 42
Tabla 3-2. Expertos participantes en el panel ... 42
Tabla 3-3. Número de encuestas y entrevistas realizadas ... 44
Tabla 4-1. Producción agrícola de Ibagué y zona de influencia ... 47
Tabla 4-2. Descripción de la variedad de Mora con mayor volumen de producción ... 50
Tabla 4-3. Rangos de volumen de producción de la Mora ... 61
Tabla 4-4. Descripción de las variedades de Tomate con mayor volumen de producción ... 65
Tabla 4-5. Rangos de volumen de producción del Tomate ... 76
Tabla 4-6. Descripción de los recorridos para comercialización de Mora desde los lugares de producción hasta los destinos nacionales identificados. ... 80
Tabla 4-7. Matriz DAFO ... 82
Tabla 4-8. Formulación de estrategias, matriz DAFO ... 84
Tabla 4-9. Estrategias Logísticas y complementarias ... 85
Tabla 4-10. Estrategia logística E1 ... 86
Tabla 4-11. Estrategia logística E2 ... 87
Tabla 4-12. Estrategia logística E3 ... 88
Tabla 4-13. Estrategia logística E4 ... 89
LISTA DE ILUSTRACIONES
Ilustración 1-1. Escalafón de competitividad de los departamentos de Colombia – Año 2014. ... 12
Ilustración 1-2. Estructura del PIB por Sectores en el Tolima – Año 2013 ... 13
Ilustración 1-3. Producción de frutas del Tolima 2012 ... 15
Ilustración 1-4. Clasificación de los ejes de la política de seguridad alimentaria y nutricional ... 18
Ilustración 2-1. Cadena de valor en la organización ... 21
Ilustración 2-2. Procesos de la logística de producción ... 23
Ilustración 2-3. Modelo de la cadena de suministro ... 25
Ilustración 2-4. Procesos del modelo SCOR ... 29
Ilustración 3-1. Zona de estudio para el análisis de las cadenas hortofrutícolas ... 40
Ilustración 3-2. Proceso de investigación ... 41
Ilustración 3-3. Cálculo del tamaño de la muestra para poblacion infinita ... 44
Ilustración 4-1. Ibagué, municipio nodo y zona de Influencia ... 46
Ilustración 4-2. Tendencia de producción agrícola en Ibagué y zona de influencia ... 47
Ilustración 4-3. Cultivo de Mora en el Tolima 2013. ... 49
Ilustración 4-4. Produ - ... 50
Ilustración 4-5. Rangos de producción por área sembrada en Mora ... 51
Ilustración 4-6. Cadena de abastecimiento de la Mora. ... 52
Ilustración 4-7. Vehículos utilizados para el transporte de productos ... 54
Ilustración 4-8. Problemas presentes en el trasporte de la Mora ... 55
Ilustración 4-9. Problemáticas más sentidas en poscosecha que afectan la calidad de la Mora ... 56
Ilustración 4-10. Cultivadores de Mora ... 57
Ilustración 4-11. Empaques utilizados para el transporte y comercialización de la Mora... 58
Ilustración 4-12. Problemas críticos en poscosecha que afectan la calidad de la Mora, según la categoría del productor ... 60
Ilustración 4-13. Criterios empleados en la valoración de calidad de la Mora ... 60
Ilustración 4-14. Cultivo de Tomate en el Tolima 2013. ... 64
- 1 - ... 64
Ilustración 4-16. Rangos de producción por área sembrada en Tomate ... 66
Ilustración 4-17. Cadena de abastecimiento del Tomate... 67
Ilustración 4-18. Vehículos utilizados para el transporte de productos ... 69
Ilustración 4-19. Problemas presentes en el trasporte del Tomate ... 70
Ilustración 4-20. Problemáticas más sentidas en poscosecha que afectan la calidad del Tomate ... 71
Ilustración 4-21. Cultivadores de Tomate ... 72
Ilustración 4-22. Empaques utilizados para el transporte y comercialización del Tomate ... 73
Ilustración 4-23. Problemas críticos en poscosecha que afectan la calidad del Tomate, según la categoría del productor ... 75
LISTA DE ANEXOS
Anexo A. Caracterización del Municipio de Ibagué ... 107
Anexo B. Selección de Productos Hortofrutícolas ... 110
Anexo C. Fichas Técnicas de los Productos ... 113
Anexo D. Formato Encuesta ... 118
Anexo E. Caracterización de las Cadenas ... 121
Anexo F. Matriz de Problemáticas en los Productos ... 154
RESUMEN
Esta investigación se desarrolla en el marco del convenio No. 1032 de 2013 del sistema general de regalías de ciencia y tecnología, el cual abarca el estudio de 5 zonas del Departamento del Tolima y diez productos hortofrutícolas denominado Diseño e Implementación de un Modelo Logístico como Base para la Integración de Valor de la Cadena Hortofrutícola del Tolima. Bajo este contexto, este estudio en particular se centra en el análisis y diseño de estrategias para el mejoramiento logístico de la cadena hortofrutícola de Mora y Tomate en el Municipio de Ibagué y su zona de influencia en el Departamento del Tolima, desde el momento de cosecha de los frutos que permita el mejoramiento del sector en las actividades de poscosecha. La Poca integración de las operaciones logísticas, el rezago del sector hortofrutícola frente a desarrollo de procesos óptimos para la conservación de los productos y la perdida de productos en los procesos de poscosecha, motiva el desarrollo del estudio, con el objetivo de diseñar estrategias para el mejoramiento del sector en la integración de operaciones logísticas en las cadenas que contribuyan a la conservación de los productos.
A partir de los resultados de la revisión de literatura, y en especial la revisión de los modelos teóricos propuestos para facilitar la gestión óptima de la logística a lo largo de cadenas de suministro, se avanzó metodológicamente a partir de cuatro fases. La primera fase constituyó el análisis y selección de los productos hortofrutícolas sobre los cuales se abordaría el estudio. Para esta actividad el equipo técnico del proyecto Macro, del cual el autor de este trabajo hace parte activa, se diseñó una metodología que permitiera el diseño metodológico que contribuyera en el análisis y selección de productos hortofrutícolas más competitivos del Municipio de Ibagué y su zona de influencia, obteniendo como resultado los productos de Mora y Tomate y los Municipio de Cajamarca, Anzoátegui y Santa Isabel integrantes en la zona de trabajo.
En la segunda fase se realizó la recolección de información y caracterización de las cadenas a partir un trabajo de campo de las actividades efectuadas por los productores y comercializadores. Principalmente se recopilo información general del desarrollo del cultivo, la ejecución de las actividades de poscosecha, la percepción del mercado, los criterios de evaluación para la calificación de los productos, el beneficio económico de la actividad comercial y las necesidades de capacitación y formación para el mantenimiento y cumplimiento de las especificaciones de los mercados hortofrutícolas. Una vez realizado el trabajo de campo, con los resultados del análisis se evidenciaron las problemáticas asociadas a la actividad de poscosecha, y en particular las asociadas a los procesos críticos de almacenamiento y transporte.
La tercera fase se centró en el diagnóstico de las cadenas estudiadas a través de la metodología de análisis DAFO, para luego dar lugar al diseño de las estrategias de mejoramiento, entre ellas: actividades de implementación de buenas prácticas agrícolas y logísticas, investigación e innovación para el aprovechamiento de los procesos, la integración de la industrialización en el sector y los procesos desarrollados desde la cosecha de los productos hasta su comercialización final. Las estrategias se detallan en el conjunto de actividades tácticas que permitirán el cumplimiento de los objetivos
planteados para cada una de ellas, tanto como en los componentes para tener en cuenta en su implementación.
Las conclusiones de la investigación se centran en dar un diagnóstico de la situación actual de las cadenas de Mora y Tomate, en la integración de la logística dentro de los procesos de poscosecha, los puntos críticos de esta actividad, y las necesidades de intervención en sector con el fin de permitir un desarrollo competitivo, tecnificado y sostenible que garantice la continuidad óptima de la actividad agrícola.
Este documento se estructura en cinco capítulos. El primer capítulo contempla la documentación de los desarrollos enmarcados en el mejoramiento del sector hortofrutícola, la competitividad del Departamento del Tolima en el estado del sector y se enmarcan los objetivos de la investigación. En el segundo capítulo se exponen los conceptos logístico y los enfoques teóricos sobre los cuales se fundamenta el desarrollo investigativo del trabajo. El tercer capítulo contiene el desarrollo metodológico sobre el cual se abordó el desarrollo de la investigación. El capítulo cuatro se estructura con la presentación y discusión de los resultados obtenidos, y finalmente el capítulo cinco contempla las conclusiones del estudio, los aportes limitaciones y las futuras líneas de investigación que se derivan a partir de los resultados obtenidos en este estudio.
1. PLANTEAMIENTO, JUSTIFICACIÓN Y OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN
1.1. INTRODUCCIÓN
Teniendo en cuenta los importantes cambios económicos, sociales y culturales a nivel mundial, es de importancia reconocer aquellos elementos que permiten a los territorios o regiones, diferenciarse entre sí, dar saltos cualitativos para mejorar su economía, alcanzar un alto desarrollo social y crear impactos positivos en la sociedad y en la calidad de vida de sus habitantes (Moguillansky, 2010). La logística dentro del desarrollo social y geográfico permite una evolución económica positiva. A partir de ésta se logra planear cada uno de los proyectos a ejecutar, desde la inversión en el ámbito social hasta la inversión en infraestructura y la modernización de los mercados ofrecidos que intervienen en la accesibilidad entre las regiones. En otras palabras, la logística “ b j actividades, aumentando o disminuyendo las ventajas comparativas de determinadas localizaciones, y generando procesos de valorización y diferenciación espacial y social, habilitando la integración de p ”(Schweitzer, 2011).
La transversalidad de la logística frente a los diferentes sectores productivos de las regiones, facilita un desarrollo competitivo y económico entre estas y crea conexiones entre los componentes y actores de las cadenas de valor. Si bien la logística integral aparece muy asociada a las cadenas globales de valor, cobra importancia en la dinámica de integración al interior de las economías nacionales, puesto que tiende a aumentar la eficiencia sistémica y a evita el desfasaje entre la productividad media de la economía y los parámetros internacionales (Ministerio de Economia y Finanzas Publicas Republica de Argentina, 2013).
La logística, entendida como la capacidad de optimizar tiempos y costos de transporte, almacenamiento y distribución desde la fase de suministro hasta el consumidor final, es uno de los factores fundamentales para alcanzar la meta propuesta por Colombia de ser uno de los tres países más competitivos de América Latina en el año 2032 (Consejo Privado de Competitividad, 2013). Este reto vincula a todas las regiones del país, y en especial aquellas regiones que hacen parte de los corredores logísticos, que facilitan la entrada y salida de productos. El departamento del Tolima especialmente obedece a este perfil desde que se encuentra ubicada en el corredor vial que sale al principal puerto marítimo de Colombia y que además, está en el centro del triángulo de oro que componen los principales centro urbanos del País. Para contribuir a este propósito este proyecto tiene como objetivo diseñar alternativas logísticas orientadas al mejoramiento competitivo y el desarrollo tecnológico de la cadena hortofrutícola en el municipio de Ibagué en el departamento del Tolima, para el mejoramiento en los procesos de gestión y operación logística para la comercialización eficiente de los productos bajo estándares nacionales e internacionales de calidad.
1.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
El departamento del Tolima se encuentra ubicado en el centro del país y ocupa una posición estratégica, desde el punto de vista logístico, para su desarrollo comercial e industrial, y para para el abastecimiento y distribución a nivel nacional. Esta situación hace del Tolima una región con alto potencial para el mejoramiento logístico, en cuanto pueda aportar a minimizar costos operacionales, reducir tiempos de entrega y tener mejores dinámicas de respuesta al mercado.
Pese a la favorables condición de geolocalización del departamento del Tolima, recientes estudios evidencian que su nivel competitivo es medio bajo, si se compara con las demás regiones del País (ver Ilustración 1-1). Aspectos como la infraestructura y la dinámica empresarial se califican en un nivel bajo, lo que evidencia una débil preparación del Departamento para acompañar el desarrollo de sus cadenas productivas con altos estándares de desempeño logístico. En particular se reconoce en el Tolima una débil presencia de tecnologías (Ministerio de Comercio Industria y Turismo, 2013) y prácticas eficientes para el aprovechamiento y agregación de valor en sus cadenas productivas de origen agrícola, lo que contrasta con el nivel de importancia económica de esta actividad para la economía del Departamento.
Ilustración 1-1. Escalafón de competitividad de los departamentos de Colombia – Año 2014.
La economía del departamento del Tolima está determinada principalmente por los sectores agropecuario y comercial. El sector agropecuario representa el 6.3% del PIB nacional y el 14.3% del departamental como se evidencia en la Ilustración 1-2 (Ministerio de Comercio Industria y Turismo, 2013). Este sector se conforma por los subsectores de café, otros agrícolas, pecuario, silvicultura y pesca. E b ‘ p g í ’, que incluye los productos hortofrutícolas, representa el 7,8% del PIB departamental (Corporación Colombiana Internacional & Secretaría de Desarrollo Agropecuario Nataima Corpoica, 2009). En este sentido, la capacidad de producción de frutas en el Departamento para el año 2004, se estimaba en cerca de 21 mil hectáreas que correspondían al 9.8% del área nacional con frutales en producción (Ministerio De Agricultura, 2006).
El sector agropecuario presenta rezago logístico debido a cultivadores no tecnificados y competitivos en el mercado, la falta de buenas prácticas de producción en cada uno de los procesos de cosecha y aprovechamiento de los productos y abastecimiento de insumos y materias primas, hace que su rendimiento productivo no permita resultados esperados o maximice los esfuerzos y recursos utilizados, en la cadena de valor de los cultivadores (Ministerio De Agricultura, 2006).
Ilustración 1-2. Estructura del PIB por Sectores en el Tolima – Año 2013
Para atender esta problemática, en la región se avanza en un proyecto macro que pretende abordar mejoras desde el punto de vista logístico, para el sector hortofrutícola del Tolima1, a lo largo de toda la Región. Este estudio de maestría hace parte de este gran proyecto de ciencia y tecnología, el cual se desarrolló bajo la orientación conceptual y metodológica general definida por el equipo investigador central, y se propuso de manera particular, analizar los procesos logísticos críticos dentro de la cadena de valor hortofrutícola en la zona centro del Departamento, y con ello determinar los requerimientos específicos, la estandarización y el diseño de estrategias prácticas, que generen efectividad, competitividad, agregación de valor y obtención de resultados óptimos para los cultivadores de esta zona del Departamento.
El municipio de Ibagué es el principal centro urbano del departamento del Tolima y su principal generador de riqueza (ver perfil socioeconómico del municipio en el Anexo A). Su economía está determinada en buena parte por los aportes derivados de la actividad agrícola, en cultivos permanentes y no permanentes como cereales, café, y frutas y hortalizas (Ministerio De Agricultura, 2006) (ver Tabla 1-1). En esta subregión tienen presencia cadenas de producción hortofrutícola como las de Mora y Tomate, cuyas dinámicas de producción y comercialización, sumadas a las condiciones físico-químicas inherentes a estos productos, exigen cada vez más la presencia de mejores condiciones y medios para realizar una adecuada y eficiente operación logística, que integre todos los eslabones que las componen. Esta realidad motiva el siguiente cuestionamiento: ¿cuáles son los aspectos críticos en el manejo logístico poscosecha de las principales cadenas hortofrutícolas que tienen lugar en la ciudad de Ibagué y su zona de influencia en el Tolima, y cuáles son las estrategias a formular desde el punto de vista técnico en diferentes horizontes de tiempo, para su mejoramiento?
Tabla 1-1.Producción agrícola en Ibagué – Año 2012
Producción agrícola del Municipio
Cultivos 2011 2012 2013
Semestrales Área (ha) 6.852 14.500 14.235
Prod. (t) 30.601 69.353 65.878
Anuales Área (ha) 580 625 620
Prod. (t) 6.340 6.526 6.028
Semi - permanentes Área (ha) 2.600 2.698 Sin Información
Prod. (t) 23.800 29.673 Sin Información
Permanentes Área (ha) 8.725 7.140 7.727
Prod. (t) 7.778 9.532 34.998
Fuente: Tolima en Cifras, 2013.
11
El proyecto marco del convenio No. 1032/2013 firmado entre la Gobernación del Tolima y la Universidad de Ibagué para j p : “Diseño e implementación de un modelo logístico como base para la integración de valor de la cadena hortofrutícola del Tolima” z investigadores de la Universidad del Tolima, SENA regional Tolima, y como actores aliados se encuentran la Universidad de los Andes y la Universidad Autónoma de Occidente. Periodo de ejecución: noviembre de 2013 hasta febrero de 2017. Mayor información: [email protected]
1.2 JUSTIFICACIÓN
La estructura administrativa y de gestión organizacional es pertinente para el desarrollo continuo, con base al flujo constante de la información, de los materias, subproductos y productos; de esto depende el correcto desarrollo de cada una de las actividades administrativas y operativas, en coordinación con las necesidades y requerimientos de cada área, integrando proveedores y clientes dentro de la cadena productiva en la generación de valor, en busca de la minimización de costos, permitiendo eficiencias para la empresa (Roldán, 2007). El análisis de proveedores para cada uno de los requerimientos de insumos y materias primas conlleva a la regulación de un sistema eficiente en lo administrativo y lo logístico para facilitar el flujo comercial de las necesidades bilaterales; la integración de proveedores eficientes, contribuye a la estandarización de los materiales e insumos que abastecen los procesos. Esta integración y regulación, conlleva a elementos estratégicos a nivel operativo con resultados a nivel comercial en la percepción de los clientes en cuanto a calidad, precio, y aceptación del producto.
La definición de canales adecuados para la distribución y abastecimiento permite una comunicación proactiva entre los actores para el mejoramiento continuo de estos procesos, además de la regulación de precios y el aprovisionamiento oportuno de necesidades y entregas eficientes a los clientes. Para que exista una auténtica unificación de los espacios económicos nacionales y se aprovechen los beneficios de la mayor oferta de productos y proveedores, es necesario que ésta llegue a todos los actores, quienes han de actuar acogiendo eficacia y eficiente administración de la distribución comercial (Caseres & Rebollo, 2002).
La actividad agropecuaria se desarrolla en todo el Departamento, mientras que la actividad industrial y agroindustrial está concentrada principalmente en Ibagué y algunos municipios como Guamo, Espinal y Honda (Ministerio De Agricultura, 2006), así mismo, la producción de frutas del Departamento se concentra en cuatro productos: mango, aguacate, limón y banano (ver Ilustración 1-3); en éstos, el Tolima ocupa los primeros puestos de producción a nivel nacional (ver Tabla 1-2)
Ilustración 1-3. Producción de frutas del Tolima 2012
Tabla 1-2. Producción de frutas en el Tolima – Año 2012 Producto Producción (Toneladas) Área sembrada en Tolima Rendimiento (Kg/ha) Producción de Tolima Producción nacional Participación en el total nacional Posición en ranquin departamental Mango 65.018 235.319 27,6% 2 2.764 23.523,2 Aguacate 50.245 219.352 22,9% 1 6.869 7.314,7 Limón 25.306 88.090 28,7% 1 2.220 11.399,1 Banano 21.604 347.146 6,2% 5 2.094 10.317,1 Papaya 9.596 163.939 5,9% 6 396 24.232,3 Naranja 7.231 268.757 2,7% 11 757 9.552,2 Guayaba 5.820 125.336 4,6% 7 1.038 5.606,9 Guanábana 5.615 27.340 20,5% 1 404 13.898,5 Lulo 5.333 62.659 8,5% 4 761 7.007,9 Tomate de árbol 4.652 134.930 3,4% 5 415 11.209,6 Mora 4.524 103.589 4,4% 7 516 8.767,4 Curuba 3.308 15.142 21,8% 2 251 13.179,3 Granadilla 1.947 38.379 5,1% 4 213 9.140,8 Total 215.411 3.504.013 6,1% 19.211 11.212,9
Fuente: Ministerio de Comercio, Industria y Turismo (2014)
D f F í N “D F ” en este Departamento se reportan unas pérdidas poscosecha del 20% en promedio, y en algunos casos puede ser hasta del cuarenta y cinco por ciento. Dentro de los aspectos que afectan estas pérdidas se encuentran: el mal manejo poscosecha, mala utilización de empaques y transporte inadecuado por el mal estado de las vías en zonas montañosas. Otros aspectos caracterizados para este sector, este mismo informe de gobierno se resumen en la Tabla 1-3 (Ministerio De Agricultura, 2006)
Los principales actores que hacen presencia en los canales de comercialización en la mayoría de las regiones son transportadores acopiadores, los cuales pagan bajos precios y recogen la carga en los paraderos localizados en las vías terciarias y secundarias, no se aplican buenas prácticas para el almacenamiento y transporte, debido a que la mayoría de las zonas no cuentan con centros de acopio adecuados. Los pocos productores de frutas que se aventuran a comercializar su producción, tienen que someterse a la experiencia de los compradores de Corabastos o la gran exigencia de calidad de los mercados de cadena o al bajo precio que ofrece la industria procesadora. Esta modalidad de compra no permite que el departamento del Tolima aparezca en los registros del Fondo de Fomento Hortofrutícola como uno de los primeros aportantes al mismo, dado que el modelo del Fondo registra procedencia en el momento de la transacción y no en el lugar de producción, de igual manera se presenta un alto grado de intermediación en el proceso comercial hortofrutícola, evidenciando la poca organización de los productores y el aumento del costo por cada uno de los comercializadores de la cadena (Ministerio De Agricultura, 2006).
El reciente análisis DOFA realizado por Asohofrucol para el sector (ver Tabla 1-3), evidencia que las cadenas frutícolas tienen fortalezas más comparativas que competitivas, y que las debilidades presentes son el reflejo de un bajo desarrollo de las ventajas competitivas como la investigación y agroindustrialización, entre otras (Ministerio De Agricultura, 2006).
Tabla 1-3.Análisis DOFA de las cadenas frutícolas en Colombia
Fortalezas Debilidades
Tierras aptas y suficientes Climas variados
Ubicación geográfica
Aceptación del mercado mundial Problemas fitosanitarios identificados
Producción atomizada no planificada Insuficiente investigación
Baja agro industrialización Baja tecnificación de los cultivos
Proceso de comercialización desorganizado
Oportunidades Amenazas
Demanda internacional
Posición geográfica para comercializar Demanda nacional alta para empresas productoras de jugos
Falta de calidad
Exigencia internacional de calidad Competencias de mercados exteriores
Sin conciencia sobre importancia para la salud
Fuente: Plan Frutícola Nacional – Asohofrucol (2014)
Dentro de las políticas Nacionales se desarrollan lineamientos que permitan la transformación del campo colombiano, en función de conllevar a la eliminación de las brechas que se presenta entra el sector rural y urbano de los indicadores sociales, en el sector rular se concentran en mayor medida las problemáticas de pobreza, educación, infraestructura, violencia, salud, entre otra serie de dificultades que deterioran el sector y por consiguiente la calidad de vida de la población rural. En este sentido Colombia requiere de una trasformación del campo que contribuya a su modernización en la inclusión de una estructura física que permita el fácil acceso al sector rural en materia de vías, educación y salud, articulado con políticas agropecuarias para la operatividad idónea a lo largo del desarrollo de las cadenas de suministro agrícolas (Departamento Nacional de Planeación, 2014).
Dentro del Plan Nacional de Desarrollo 2014 – 2015 se presenta un enfoque especifico orientado a la transformación del campo, en donde se definen una serie de objetivos específicos dentro de los cuales “impulsar la competitividad del sector rural a través de la provisión de bienes y servicios sectoriales que permitan hacer de las actividades agropecuarias una fuente de riqueza para los productores del campo y contar con un arreglo institucional integral y multisectorial que tenga presencia territorial de acuerdo con las necesidades de los pobladores rurales y los atributos del territorio, que permita corregir las brechas de bienestar y de oportunidades de desarrollo entre regiones rurales “ (Departamento Nacional de Planeación, 2014).
Adicional a la planeación de las políticas nacionales y de acción frente a cada contexto económico y social, se desarrolla el Plan Nacional de Seguridad Alimentaria en donde se establece a partir del documento Conpes Social 113 la necesidad de definir criterios técnicos para la selección de un grupo de alimentos entre los cuales se definieron la mora y el tomate dentro del grupo priorizado, y así definir acciones para la producción, comercialización y consumo a nivel nacional. A partir de estos criterios la Comisión Intersectorial de Seguridad Alimentaria y Nutricional CISAN definió y aprobó el grupo de
alimentos prioritarios que contribuirán a la seguridad alimentaria a nivel nacional, entre los cuales se definieron exclusivamente productos agrícolas en fresco y en ningún caso alimentos procesados (Gobierno Nacional de Colombia, 2012).
La seguridad alimentaria según el documento Conpes Social 113 de 2008 (Consejo Nacional de Política Económica Social , 2008) f “La disponibilidad suficiente y estable de alimentos, el acceso y el consumo oportuno y permanente de los mismos en cantidad, calidad e inocuidad por parte de todas las personas, bajo condiciones que permitan su adecuada utilización biológica, para llevar una vida saludable y activa” a partir de la cual se establecen los ejes de la política de seguridad alimentaria y nutricional (ver Ilustración 1-4), y se constituye la necesidad de garantizar la producción y disponibilidad de los alimentos, el acceso a los productos agrícolas, su consumo y la conservación de la calidad e inocuidad de los productos, con el fin de generan un impacto positivo en el bienestar y calidad de vida de la población nacional (Gobierno Nacional de Colombia, 2012).
Ilustración 1-4. Clasificación de los ejes de la política de seguridad alimentaria y nutricional
Fuente: Plan Nacional de Seguridad Alimentaria y Nutricional 2012 - 2019
Dentro de los ejes de la política de seguridad alimentaria y nutricional se refiere a la disponibilidad de alimentos, como el volumen de productos u alimentos para el abastecimiento desde el nivel nacional al nivel local, en la cual se determina con la capacidad de ofertar y suministrar la demanda poblacional, bien sea por la producción local o la importación de los alimentos. En esta capacidad de abastecimiento se integra toda la cadena productiva agrícola y agroindustrial hasta la distribución y comercialización de
Dimensión de los medios económicos
Calidad de vida y fines del bienestar (capacidad de las personas de
transformar los alimentos)
Aspectos relacionados con la calidad e inocuidad de los alimentos
Disponibilidad de alimentos
Acceso a los alimentos
Consumo
Aprovechamiento y utilización biológica de los alimentos
los productos, de igual manera los factores implícitos de la producción como la tierra, los recursos hídricos, humanos y tecnológicos y los insumos para el desarrollo de los cultivos; las políticas de producción y comercio, las condiciones ecosistémicas (clima, recursos genéticos y biodiversidad) y las condiciones de las relaciones sociopolíticas (Gobierno Nacional de Colombia, 2012)
Finalmente uno de los puntos clave para el desarrollo y cumplimiento de las políticas de seguridad alimentaria, son la calidad e inocuidad de los productos, que proporcionan las garantías y lineamientos para la aptitud de su consumo, exigiendo el cumplimiento de condiciones específicas para las cadenas productivas desde la producción hasta el consumo de los alimentos, con el fin de garantizar que una vez se consuman no se generen riesgos biológicos, físico o químicos para la salud humana (Gobierno Nacional de Colombia, 2012).
1.3 OBJETIVOS
El objetivo general de la presente investigación es diseñar estrategias logísticas de mejoramiento en los procesos de recolección, almacenamiento, distribución y logística inversa para la cadena hortofrutícola en el municipio de Ibagué del departamento Tolima, para la comercialización eficiente de los productos bajo estándares nacionales e internacionales de calidad.
El cumplimiento del objetivo general, requirió el cumplimiento de los siguientes objetivos específicos.
Identificar y seleccionar los productos de la cadena hortofrutícola más representativos del municipio de Ibagué del departamento del Tolima.
Evaluar la gestión y operación logística de los productos seleccionados.
Diseñar estrategias de mejoramiento en los proceso de gestión y operación logística en las empresas vinculadas a la cadena hortofrutícola.
Elaborar un plan de implementación a largo, mediano o corto plazo para las estrategias diseñadas.
1.4 ESTRUCTURA DEL INFORME
La estructura del informe de esta investigación se conforma en cinco capítulos que comprenden el desarrollo continuo y fundamentado de la ejecución del proyecto investigativo. En el Capítulo 1 se plantea el problema de investigación, la justificación y los objetivos propuestos. En el Capítulo 2 se fundamentan los conceptos centrales referentes a la logística y las teorías fundamentales que apoyan el desarrollo del trabajo, y la relevancia del desarrollo logístico en el campo de estudio. En el Capítulo 3 se evidencia la metodología de estudio y las herramientas utilizadas para la recolección y análisis de la información. En el Capítulo 4 se desarrollan las estrategias de implementación basadas en el análisis de la información y del trabajo de campo, lo que permitirá un desarrollo logístico potencial para los productos hortofrutícolas de estudio del presente trabajo. Finalmente, en el Capítulo 5 se plasman las conclusiones de la investigación, al igual que las limitaciones del estudio, y los aportes a futuros estudios de investigación en el campo.
2. MARCO DE REFERENCIA PARA EL ESTUDIO DE LA LOGÍSTICA Y LAS CADENAS
DE SUMINISTRO AGROALIMENTARIAS
En el marco de la gestión de la logística, desde los distintos enfoques de análisis, es importante tener claridad en conceptos como: logística regional, empresarial, de aprovisionamiento, de producción, de distribución y logística inversa; al igual que las filosofías que abarcan la integración del desarrollo conceptual de la logística en las organizaciones. En este apartado se pretende presentar las distintas posturas acerca de los conceptos logísticos y las filosofías que abarcan este enfoque, que permite la ejecución de las operaciones empresariales con eficacia.
Dentro de los modelos expuestos en el apartado se presentan aquellos que permiten una gestión conjunta en la organización, como lo es el Justo a Tiempo (Just in Time - JIT), Manufactura Esbelta (Lean Manufacturing - LM), y Gestión de las Cadenas de Suministro (Supply Chain). Estas filosofías contemplan las organizaciones como un todo, en donde el trabajo en conjunto dentro de las organizaciones conlleva a resultados positivos y alineados con los objetivos de cada área organizacional.
Finalmente se expone cual ha sido el avance en el estudio del desarrollo de las cadenas de suministro a nivel latinoamericano, nacional y regional, en donde se evidencian varios estudios que dan a conocer el interés por la comunidad científica en generar nuevos conocimientos y metodologías, que contribuyan al mejoramiento de las operaciones llevadas a cabo en la interacción de los eslabones presentes en las cadenas de suministro.
2.1 CONCEPTOS ASOCIADOS A LA LOGÍSTICA Y LAS CADENAS DE SUMINISTRO
E C f S pp Ch g f f gí “ p p cadena de suministro encargada de planificar, implementar y controlar de forma eficiente y efectiva el almacenaje y flujo directo e inverso de los bienes, servicios y toda la información relacionada con éstos, entre el punto de origen y punto de consumo, con el propósito de satisfacer de las necesidades de los ”(Council of Supply Chain Management Professionals (CSCMP), 2013; Zuluaga, Gómez, & Fernández, 2014). Tomando como base de partida esta definición, la logística abarca las actividades empresariales desde su abastecimiento, actividades administrativas, operativas, de distribución y post venta, en la cual la planificación de cada una de estas actividades permite un flujo efectivo de recursos, efectuando resultados positivos para la compañía y para los actores que se encuentran en su medio de desarrollo y su cadena productiva. En este sentido, hay consenso de que ll éxito empresarial depende de la habilidad de los gerentes para integrarse con sus clientes y proveedores en una red compleja de relaciones en un marco de administración efectiva de la cadena de suministros, lo cual, será la clave para competir en un mundo globalizado e interconectado (Ballesteros & Ballesteros, 2004).
Al momento de entender las operaciones logísticas, se puede distinguir variados aspectos que se caracterizan acordes a la demanda de las necesidades y requerimientos del entorno, en el cual se desarrollara.
2.1.1 Logística Regional
La definición de logística regional dada por José A. Barrero (2010), comprende las estructuras físicas y políticas competentes a para cada estructura social, en donde las necesidades para el desarrollo de las proyecciones económicas sean mínimas, dentro de estos aspectos se encuentra fundamentalmente la facilidad de comunicación con otras regiones en diferentes medios, como trasporte terrestre, aéreo, fluvial y marítimo, así como la facilitación comercial y la protección de fronteras.
La logística regional permite la diferenciación frente a otras regiones, y la motivación de inversión en esta, creando atractivos comerciales para el desarrollo económico y social, lazos económicos en la generación de valor, y la distinción en el fortalecimiento de las instituciones públicas y privadas.
2.1.2 Logística Empresarial
La logística dentro de las organizaciones agrupa las actividades que ordenan los flujos de información y materiales, coordinando recursos y demanda para asegurar un nivel determinado de servicio al menor coste posible. Porter plantea que la logística es una actividad que forma parte de las actividades operativas de la empresa y como tal, forma parte de la cadena de valor (ver Ilustración 2-1¡Error! No se
encuentra el origen de la referencia.). Por tanto, existe la oportunidad de obtener grandes ventajas
competitivas en la empresa mejorando las actividades internas de logística.
Infraestructura de la empresa
Administración de recursos humanos
Desarrollo tecnológico Abastecimiento Logística de entrada Operaciones Logística de salida Mercadotecnia y ventas Servicio
Ilustración 2-1. Cadena de valor en la organización
Fuente: (Porter, 2011) Actividades primarias A ct iv id ad es d e ap o yo M arg e n M arg en
La logística empresarial, comprende todas las actividades de la organización en el desarrollo su operación, a lo largo de su actividad incurre en actividades de abastecimiento, operación, distribución y servicio pos venta, en el cual cada uno de estos cumple un papel fundamental sin ser más importante que otro, ya que cada uno de estos actúa como un eslabón que fija la integración de la organización con el medio comercial y social (Ballou, 2003).
La internacionalización comercial y eliminación de barreras de entradas a mercados no explorados, obligan a las empresas a revisar profundamente su estrategia logística desde su abastecimiento hasta su distribución y servicio pos-venta; en este contexto la logística debe ser el pilar fundamental que facilite las diferentes operaciones requeridas por diferentes componentes organizacionales, es así como la logística se ha dividido en:
Logística de aprovisionamiento
La logística de aprovisionamiento se encarga de la planeación para poner a disposición de la empresa aquellos productos que son necesarios para su funcionamiento, mediante la previsión de necesidades y su planificación temporal, eligiendo proveedores y asegurando la recepción en las condiciones óptimas requeridas, permitiendo la integración de la función de compras en las operaciones globales de la compañía, reduciendo tiempos y la eliminando actividades rutinarias de abastecimiento, automatizando este proceso (Los Santos, 2012).
La norma ISO 9001 establece como parámetro indispensable para la competitividad de las empresas que las compañías cuenten con una cercana relación con sus proveedores. La selección de proveedores implica el seguimiento, la evaluación y el control a estos para verificar la confiabilidad de compra. El proceso deberá estar sustentado bajo criterios que optimicen la gestión, garanticen el flujo continuo de las operaciones de la organización, y permita la conservación de los objetivos de cada uno de los productores en el mercado; factores como precios, respuesta a reclamaciones, solución a inquietudes, apoyo posventa, entre otras, permiten crear matrices de evaluación para la selección proveedores eficaces y lineados a las necesidades del productor. Así mismo, el proceso de selección tiene como finalidad el aseguramiento de la excelencia de los proveedores para el suministro de productos de calidad, amparado bajo las garantías necesarias, para evitar compras superfluas, que conlleven en gastos innecesarios. Cada una de las partes debe trabajar activa y responsablemente para el cumplimiento de los objetivos planteados, con retroalimentación constante, logrando confiabilidad, respaldo y el éxito de las operaciones que se lleven a cabo (Díaz Gomez, García Cáceres, & Poercell Mancilla, 2008).
Hay tres aspectos que han impedido no solamente en Colombia sino también en la mayor parte de los países de América Latina, que las prácticas de la cadena de suministros en donde la logística de aprovisionamiento es una operación de gran relevancia para la planeación en toda la cadena, no hayan desarrollado todo su potencial: la falta de una adecuada educación en lo que realmente es, significa e implica para las empresas trabajar con estos nuevos esquemas; la incoherencia y desorden en la aplicación de metodologías más por estar a la moda que por aplicar un sentido de competencia global; y la falta de un proceso evolutivo sistemático y ordenado ha propiciado la implementación de estrategias aisladas sin ningún beneficio para las cadenas totales (Ballesteros & Ballesteros, 2004).
Logística de producción
La conceptualización dada por Domínguez Machuca, señala que esta área enmarca todas las actividades de planeación, ejecución, control, distribución y manejo de los recursos, materias primas y materiales en proceso (ver Ilustración 2-2), que se requieren para llevar a cabo la razón de ser de las organizaciones en la producción de sus productos o la prestación de servicios, con el fin de proyectar las operaciones a futuro en función de determinar los recursos y medios necesarios para el cumplimiento de metas y objetivos propuestos por la organización.
Ilustración 2-2. Procesos de la logística de producción
Fuente: Domínguez Machuca et al. (1995)
Logística de distribución
El proceso logístico de distribución, comprende etapas de planificación estratégica, tácticas, operativa y de ejecución, con el fin de dar cumplimiento en un tiempo óptimo y efectivo a los requerimientos. A nivel estratégico se diseña la red de distribución, y la planificación del servicio; a nivel táctico, se desarrolla la programación de la distribución, y coordinación entre la producción y distribución; a nivel operativo la gestión de almacenes y manutención y la gestión de trasporte; a nivel de ejecución la gestión de inventarios y la gestión de pedidos, este proceso logístico requiere de atención precisa y estratégica, ya que esta actividad permite el éxito organizacional, hace parte del contacto final con el cliente, y la satisfacción del mismo en la entrega de los requerimientos efectuados (Los Santos, 2012). El adecuado tratamiento de las mercancías en cada una de las fases del producto es fundamental para conseguir el éxito. La variedad de referencias, de pedidos, de destinos, la caducidad del producto y la necesaria rapidez en el aprovisionamiento del mismo, exigen un buen desempeño del proceso logístico de distribución, siendo este un factor determinante para el alcance de los objetivos en la cadena productiva y del proceso logístico a lo largo de ella (López & Moralejo, 2004).
Objetivos Estratégicos Plan Financiero Plan estratégico Planeación Agregado Capacidad
Plan Producción Plan Ventas
Planeación Agregado Producción Estimaciones Demanda Planeación Aproximado Capacidad Plan Maestro Producción Pedidos Clientes Otras Fuentes Demanda Planeación Detallada Capacidad Control Programación Componentes Gestión Talleres Ejecución Compras Inventarios PLANEACIÓN ESTRATÉGICA PLANEACIÓN TÁCTICA PLANEACIÓN OPERATIVA
Logística inversa
El concepto de logística, se refieren a los procesos de planificación, implementación, y control de forma efectiva y enciente del flujo de materia prima, productos intermedios, bienes finales e información relacionada desde el punto de consumo al punto de origen con el propósito de capturar valor o disminuir la eliminación inversa (Rogers & Tibben Lembke, 1999).
La gestión de los aspectos logísticos enmarcados en un plan de gestión medioambiental abarca todo el ciclo de vida del producto, es decir, dichas actividades comienzan en la propia producción del diseño del producto y abarcan todas las actuaciones de apoyo en la compra de mercancía, de gestión, aprovisionamiento, transformación de la mercancía, comercialización e incluso las actividades ligadas a la gestión de la devolución de la mercancía, que serían las propias de la logística inversa. A medida de que la gestión logística se integra a lo largo del proceso de manufactura y uso del producto, se simplifica las actuaciones a emprender durante la gestión del flujo inverso (Tamayo, García, & Ruiz, 2002).
2.1.3 Cadena de Suministro
La cadena de suministro integra todas las operaciones, relaciones e interacciones llevadas a cabo en los procesos de negociación por las personas u organizaciones, en función de los desarrollos productivos indiferentemente de su clasificación comercial y del medio en que se lleven a cabo los procesos, a partir de los cuales se transforma la materia prima o se adecuan productos para su distribución y comercialización que permita satisfacer la demanda, esta integración debe permitir un resultado favorable y para cada uno de los actores participantes desde los procesos de abastecimiento hasta el consumo del producto (Pricewaterhousecoopers, 2009). En este sentido, se entiende que una cadena de suministro es una serie de actividades dentro de un flujo de operación, en la cual se añaden insumos a la materia prima, convirtiendo estos elementos en un producto final al cual se le ha agregado valor, en donde en el desarrollo de estas actividades se presenta la interacción con clientes y proveedores (Ballou, 2003).
En un sentido más amplio, también se entiende la cadena de suministros como una asociación de consumidores y proveedores, en donde se comparten objetivos, necesidades e interese similares o complementarios, adquieren, transforman, diseñan, desarrollan, distribuyen y venden bienes o servicios entre ellos mismos, en donde se presentan beneficios para cada uno de los asociados en la interacción y obtención del producto final (National Research Council Staff, 2004).
Actualmente la gestión de la cadena de suministro dentro de las organizaciones se desarrolla como una operación estratégica a través de la cual se busca una relación óptima y competitiva con los clientes y proveedores. Algunos autores afirman que la gestión de la cadena de abastecimiento es la integración de los procesos desde los proveedores hasta el usuario final ofreciéndole productos, servicios e información que agregan valor (Tracey & Smith-Doerflein, 2001). Mentzer (2000) define la cadena de abastecimiento como el conjunto de tres o más entidades (organizaciones o individuos) directamente involucradas en los flujos descendentes y ascendentes de productos, servicios, finanzas e información desde la fuente primaria de producción hasta el cliente final.
En el ámbito empresarial la cadena de abastecimiento ha adquirido un mayor énfasis e importancia (Ballou, 2003), se ha observado que esta área absorbe entre un 60 % y un 80 % del valor de ventas de la empresa, por tanto se convierte en parte fundamental al desarrollar e implementar una estrategia que permita obtener una ventaja competitiva (Christopher, 1998; Gimenez & Ventura, 2005). La literatura ha sido clara en proponer la importancia de la gestión de la cadena de abastecimiento para asegurar una ventaja competitiva en los procesos, que en última instancia mejoran el desempeño de la organización (Hunt y Davis, 2008). Michael Porter (1981), desde su aproximación académica al tema; introduce el concepto de cadena de valor, como una secuencia de actividades de la empresa para satisfacer a los clientes. Plantea que se generarán ventajas competitivas si se conoce la propia cadena de valor y la de competidores, así como el entorno de la empresa. Chávez (2012) plantea que la cadena de valor puede insertarse en un sistema de valor (value system) que comprende a proveedores y a clientes (Castell, 2015).
2.1.4 Cadena de suministro agrícola
La cadena de suministro agrícola abarca las etapas de abastecimiento de insumos y recursos, producción de los productos agrícolas, poscosecha, almacenamiento, procesamiento, comercialización y consumo bien sea de producto en fresco o procesado (ver Ilustración 2-3), además a estas etapas se incluyen el entorno político y geográfico, que implican ciertos requerimientos de coordinación y cumplimiento de normatividad de distintas organizaciones e instituciones para un flujo adecuado de los producto (Jaffee, Siegel, & Andrews, 2008).
Ilustración 2-3. Modelo de la cadena de suministro
Para Jafee, Siegel & Andrews (2008) los tres flujos principales que acompañan las cadenas de suministro son: el desarrollo de las cadenas de suministro agrícolas se sustenta en tres flujos principales enunciados a continuación:
Flujo de productos físicos, en los cuales se realizan los movimientos físicos de los productos de los proveedores de insumos a los productores, y de los productos de los productores a sus clientes hasta el consumidor final.
Flujo financiero, en donde se establecen las condiciones de crédito para préstamos, programas financieros, acuerdos de pago, reembolsos, seguros y ahorros.
Flujo de información, en la cual se coordinan las acciones del flujo físico y financiero a lo largo de la cadena.
En este mismo sentido este autor plantea que la estandariza y coordinación de estos los flujos en las cadenas de suministro contribuyen al desarrollo de los países, en la obtención de acceso a nuevos mercados y la transferencia tecnológica presente para el fortalecimiento de las operaciones desde la producción agrícola hasta su comercialización y consumo. Sin embargo para analizar el impacto del acceso nuevos mercado y la trasferencia tecnológica en los estándares de calidad y seguridad alimentaria, se requiere de la unión y coordinación de los productores y los demás actores de la cadena con los consumidores, de tal forma que se permita evaluar el flujo de la obtención de productos que cumplan con las características requeridas por el mercado y el consumidor (Trienekens, 2007).
2.2 ENFOQUES TEÓRICOS PARA LA MEJORA DE LA OPERACIÓN LOGÍSTICA Y LAS CADENAS DE SUMINISTRO
Para la gestión de la efectiva operación logística y el mejoramiento continuo de las CS, es de gran importancia el análisis de los modelos teóricos como el justo a tiempo, la manufactura esbelta, la gestión de las cadenas de suministro y el modelo de referencia de buenas prácticas SCOR, que permiten un control y evaluación continua de la planeación y ejecución de las actividades que se llevan a cabo en las cadenas. A continuación se presentan los enfoques teóricos de referencia para el desarrollo del presente trabajo.
2.2.1 Modelo Justo a Tiempo (JIT)
El modelo JIT es una filosofía industrial de eliminación de todo lo que implique desperdicio en el proceso de producción, desde las compras hasta la distribución. Con esta filosofía bien ejecutada, la empresa puede hacer de su fabricación un arma estratégica. La eliminación del desperdicio tiene como resultado a largo plazo un proceso fabril ágil, eficiente y orientado a calidad, capaz de responder a los deseos del cliente, que llega a convertirse en un arma estratégica. Con un sistema de fabricación más eficiente y menos derrochador, las empresas no tendrán que depender únicamente del mercadeo y de la publicidad como únicos medios para hacer distinguir sus productos y captar parte del mercado; además de permitir mejorar la calidad de los productos, la filosofía JIT permite la reducción de los tiempos de producción y
de las diferentes actividades realizadas por las organizaciones, tiempo en el cual se pueden diseñar estrategias productivas para dar respuesta al mercado dinámico actual (Hay, 1992).
El modelo JIT contribuye en la coordinación de operaciones con los proveedores, para el manejo de inventarios acordes a la demanda de operación de la organización, y por consiguiente la reducción de costos, que se verán reflejados finalmente en el costo total de los productos y por consiguiente del precio en el mercado de los mismos, esta relación ha sido difícil de llevar a cabo en las cadenas productivas debido a la baja idiosincrasia de los actores de estas cadenas productivas, en donde el pensamiento de los empresarios colombianos referente a esta filosofía, se basa en los procesos de producción, para disminuir los niveles de producción, la reducción de carga de trabajo productivo y el aprovechamiento de los operarios (Hay, 1992). Al contrario la filosofía JIT, permite que desde la llegada de la orden del cliente se jalonen los requerimientos de inventarios, y de los productos en proceso para el cumplimiento de cada uno de los pedidos, en función del cumplimiento de las actividades y de las entregas efectivas en los tiempos estimados y las características pactadas con el cliente (Díaz Gomez et al., 2008).
2.2.2 Modelo de Manufactura Esbelta (LM)
El modelo tiene como objetivo minimizar el uso de recursos a través de la empresa para lograr satisfacción del cliente, reflejado en entregas oportunas de la variedad de productos solicitados y con tendencia a los cero defectos. La Manufactura Esbelta usa cada vez menos recurso en la planta, menos esfuerzo humano, menor inversión en inventarios de materiales y herramientas, menos espacio y menos horas de ingeniería para el desarrollo de nuevos productos. En este sentido el modelo busca reducir aspectos que requieren recursos y que no generan valor al producto, y por el cual el cliente no está dispuesto a pagar, deben ser ajustados y valuados (Reyes Aguilar, 2002).
Algunas de las operaciones llevadas a cabo recurrentemente en las organizaciones y que no representan la agregación de valor al producto que deben ser evaluados y ajustados, se presentan a continuación:
Componentes, ensambles y productos defectuosos. Papeleos y transacciones computacionales en proceso.
Producción en exceso e inventarios en proceso en fila de espera.
Almacenamiento de materias primas, inventarios en proceso y productos terminados. Transporte y movimiento interno de materiales y documentos.
Tiempos de espera durante mantenimientos o cambios de modelos. Proceso de firmas.
En este orden de ideas, el modelo índice en una revisión continua de los procesos de la organización, para obtener como resultado una mejora continua, puesto que los cambios que se introduzcan en una operación de la empresa repercuten a lo largo de las demás actividades organizacionales. Esto permite la optimización de las operaciones y los tiempos de respuesta y reacción a requerimientos, la calidad de los
productos, costos bajos y la atención de servicio al cliente para la retroalimentación de los resultados en el mercado.
2.2.3 Modelo de Gestión de la Cadena de Suministro (SCM)
El Modelo de Cadenas de Suministro, se entiende como la unión de todas las empresas que participan en producción, distribución, manipulación, almacenaje, y comercialización. Por tanto es un modelo que conduce a la coordinación sistemática y estratégica de las funciones del negocio tradicional y las tácticas utilizadas a través de esas funciones de negocio, al interior de una empresa entre las diferentes empresas de una cadena de suministro, con el fin de mejorar el desempeño en el largo plazo tanto de las empresas individualmente como de toda la cadena de suministro (Bowersox, 2007; Chase, 2014; Council of Supply Chain Management Professionals (CSCMP), 2013; Schroeder, 2011). En definitiva es la estrategia a través de la cual se gestionan actividades y las empresas de la cadena de suministro (Los Santos, 2012).
Actualmente la cadenas de suministro desarrollada en el marco logístico, permiten la construcción de estrategias empresariales desde los distintos enfoques administrativos orientados a las metas organizacionales, en la cual se crea la necesidad de incentivar una cultura interorganizacional que conlleve a la acción y reacción conjunta y coordinada, para dar respuesta a los requerimientos y del mercado y la dinámica de las cadenas de suministro en el entorno en el que se desenvuelven (Pardillo Baez & Gómez Acosta, 2013).
La gestión de las cadena debe estar en la capacidad de atender todas las exigencias del entorno, y de los productos que se distribuyen a largo de ella para garantizar su conservación y calidad. De la efectividad de las operaciones en la cadena dependerá éxito organizacional, a partir de la cual se determinarán los costos y los tiempos de respuesta; por consiguiente la estructuración de una cadena de suministro capacitada permitirá la superación de los limites competitivos (Mangan, J.; Lalwani, C.; Butcher, 2008).
2.2.4 Modelo de Referencia de Buenas Prácticas – SCOR
El modelo SCOR (Supply Chain Operations Reference model, SCOR model, por sus sigla en Inglés) es una herramienta para representar, analizar y configurar Cadenas de Suministro, fue desarrollado en 1996 por el Consejo de la Cadena de Suministro, Supply-Chain Council (SCC), una corporación independiente sin fines de lucro, como una herramienta de diagnóstico estándar inter-industrias para la gestión de la cadena de suministro (Bohorquez & Puello, 2013; Council of Supply Chain Management Professionals (CSCMP), 2013; Poluha, 2007; Schroeder, 2011).
El Modelo proporciona un marco único de referencia que une los procesos de negocio, los indicadores de gestión, las mejores prácticas logísticas y las tecnologías en una estructura unificada para apoyar la comunicación entre los socios de la cadena y así mejorar la eficacia de la Gestión de la Cadena de Suministro (GCS) y de las actividades de mejora de la cadena de suministro (CS) relacionadas (ver Tabla 2-1). El Modelo ha sido capaz proporcionar una base para la mejora de la CS en proyectos globales así como en proyectos específicos locales; en particular ofrece una terminología estandarizada para modelar
y evaluar el desempeño de las CS (KPI´s: Key Performance Indicators o Indicadores Clave de Rendimiento).
Dado que el Modelo utiliza Componentes Básicos de Proceso (Process Building Blocks) para describir la CS, puede emplearse para representar cadenas de suministro muy simples o muy complejas usando un conjunto común de definiciones. El Modelo está organizado alrededor de los cinco procesos principales de gestión: Planificación (Plan), Aprovisionamiento (Source), Manufactura (Make), Distribución (Deliver) y Devolución (Return) (ver Ilustración 2-4).
Ilustración 2-4. Procesos del modelo SCOR
Fuente: SCC (2013)
El modelo SCOR abarca todas las interacciones con los clientes (desde la entrada de órdenes hasta el pago de las facturas), todas las transacciones físicas de materiales (desde los proveedores de los proveedores (suppliers) hasta los clientes de los clientes (customers), incluyendo equipos, suministros, repuestos, productos a granel, software, etc.) y todas las interacciones con el Mercado (desde la demanda agregada hasta el cumplimiento de cada orden). Sin embargo no intenta describir cada proceso de negocio o actividad. Específicamente, el modelo no contiene: ventas y marketing (generación de la Demanda), desarrollo del producto, investigación y desarrollo, y algunos elementos de servicio posventa al cliente. El modelo no abarca, pero presupone, la existencia de las actividades de recursos humanos, capacitación, sistemas, administración (no de GCS) y aseguramiento de la calidad entre otras (Luis et al., 2005).
Tabla 2-1. Buenas prácticas logísticas definidas por el modelo SCOR
Procesos Buenas prácticas recomendadas
Planeación
Entendimiento de todas las funciones y su impacto sobre la cadena de suministro / el equilibrio entre demanda, incluyendo ventas, marketing, gestión de productos, fabricación, clientes, proveedores, gestión de materiales y desarrollo de productos.
S ñ b “ f g ” planes de producción y suministro.
Visibilidad en línea de todos los requerimientos y recursos de la demanda en la CS, ambos con disponibilidad y compromiso.
Procesos Buenas prácticas recomendadas
Sistema de gestión ambiental (EMS por sus siglas en inglés).
Todos los participantes claves en la cadena de suministro, incluidos los socios estratégicos, tienen una visibilidad completa del plan de demanda / oferta.
Medir los impactos ambientales.
Colaboración entre el equipo de estrategia de operaciones.
Planeación anticipada del sistema de la cadena de suministro.
Gestión de relaciones con clientes (CRM).
Planeación de la demanda.
Inteligencia de negocios (BI).
Abastecimiento
Seleccionar proveedores con sistemas activos de EMS.
Agrupar las entregas.
Notificaciones de envió que permita una estrecha sincronización entre el abastecimiento y los procesos de fabricación.
Inventario gestionado por el vendedor (VMI).
El proveedor entrega directamente al punto de uso del artículo.
Programas de certificación de proveedores se utilizan para reducir o eliminar la inspección en el recibo de mercancía.
Acuerdos de transporte.
El proveedor facilita al cliente el reemplazo del material defectuoso con buenos productos según el requerimiento.
Programas de certificación de proveedores se utilizan para reducir o eliminar la inspección en el recibo de mercancía.
Supervisar el cumplimiento o conformidad del producto.
Implementar programas de prevención de la contaminación.
Utilizar vehículos de alta eficiencia.
Capacidad de transferencia a la organización
Producción
Planeación de la capacidad de carga del nivel de producción.
Organización para mejorar la flexibilidad.
Precisión en los planes de proceso.
Manufactura esbelta
Capacidad adicional para el exceso de demanda.
Retroalimentación en tiempo real de la producción, matera prima, inventario de productos terminados y actividades de prueba.
Producir productos que cumplen los requisitos del cliente.
Contar con historial completo del lote.
Implementar Programa de prevención de la contaminación.
Técnicas de control de calidad en tiempo real.
Planes de procesos con precisión y aprobación / especificaciones.
Técnicas de Justo a tiempo en el flujo de la demanda.
Fecha de empaque en la tienda / especificaciones.
Recuperar envases después de la instalación.
Maximizar la carga de contenedores.
