CAPÍTULO V MODELO PARA LA GESTIÓN DE PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN SOSTENIBLE EN EL MUNICIPIO MARACAIBO

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92 MODELO PARA LA GESTIÓN DE PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN

SOSTENIBLE EN EL MUNICIPIO MARACAIBO

1. CONCEPTUALIZACIÓN

El presente modelo fue diseñado con el propósito de generar una herramienta que sea empleada por el personal que participa en los proyectos para optimizar los procesos de gestión e introducir los principios de sostenibilidad en el desarrollo de los mismos. De acuerdo a la teoría consultada la gestión de proyectos se lleva a cabo en cinco etapas: inicio, planificación, ejecución, monitoreo y control, cierre, las cuales se tomaron como base para el esquema del modelo propuesto.

Se elaboró con la finalidad de conocer detalladamente qué se debe hacer, cuáles son los requisitos específicos que se deben cumplir, así como el orden lógico en que se ejecutarán los trabajos para generar los productos requeridos. También se considera, la oportuna asignación de los recursos para la consecución de los objetivos propuestos en cada fase de los proyectos. Además, el reconocimiento de los riesgos sujetos a la gestión de los mismos.

Se considera en primera instancia la optimización de los procesos de gestión de los proyectos, para asegurar que la inclusión de los principios de sostenibilidad en los procedimientos de diseño se lleve a cabo dentro de un marco eficaz para la gestión de proyectos de construcción sostenible.

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1.1. Objetivo

El objetivo del modelo consiste en proporcionar un marco de referencia diseñado especialmente para los proyectos de construcción sostenible, enfocado en la gestión de los mismos. De esta manera, el personal involucrado en los proyectos posee una guía en donde se plasman los lineamientos requeridos para gestionar adecuadamente los proyectos, considerando los aspectos necesarios para la concepción de proyectos de construcción sostenible.

1.2. Alcance

La implementación de este modelo está dirigida a su aplicación en las gerencias de operaciones e ingeniería del sector consultoría, dedicadas a desarrollar proyectos de ingeniería o arquitectura, ubicadas en el municipio Maracaibo del estado Zulia. Igualmente, el modelo puede ser aplicado en empresas que desarrollen estos proyectos ubicados en otros municipios o estados, o en el exterior, considerando que el esquema de gestión de los proyectos sea similar al presentado en la propuesta.

1.3. Etapas del modelo para la gestión de proyectos de construcción sostenible en el municipio Maracaibo

Partiendo de la problemática planteada, el análisis y discusión de los resultados obtenidos del estudio realizado, se diseñó un modelo estructurado en cinco etapas para la gestión de proyectos de construcción sostenible, las cuales se detallan en la presente propuesta.

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1.3.1. Etapa I: Inicio

La primera etapa denominada inicio está constituida por tres procesos esenciales: definir el alcance, comprometer los recursos e identificar los interesados, a partir de los cuales se busca alinear las expectativas de los interesados con el propósito del proyecto, darles a conocer el alcance y los objetivos, y exponer cómo su participación puede asegurar el logro de sus expectativas.

El inicio de un proyecto se concreta con la emisión del acta constitutiva en donde se especifica el alcance preliminar, con este documento el gerente está autorizado para asignar los recursos a las actividades del proyecto, definiendo a su vez el alcance detallado y la identificación de los interesados del mismo.

a. Definir el alcance: En el enunciado del alcance detallado del proyecto se debe incluir lo siguiente:

 Objetivos del proyecto y sus criterios de medición.

 Descripción del alcance del proyecto.

 Requerimientos del proyecto.

 Límites del proyecto.

 Productos entregables del proyecto.

 Criterios de aceptación de los productos.

 Restricciones del proyecto.

 Asunciones del proyecto.

 Estructura organizativa inicial del proyecto.

 Riesgos iniciales definidos.

 Hitos del cronograma.

 Limitación de fondos.

 Requisitos de aprobación.

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b. Comprometer los recursos: La alta gerencia tiene la obligación de asegurar la disponibilidad de los recursos económicos para organizar el esfuerzo necesario para dar inicio al proyecto. Asimismo, debe designar un buen gerente, cuyo perfil se adapte de manera idónea a la naturaleza y características del proyecto.

Una vez que la alta gerencia asigna el gerente al proyecto, éste tiene la tarea de asignar los recursos, crear un equipo de trabajo capaz de alcanzar los objetivos del proyecto. Para garantizar la formación satisfactoria del equipo se debe cumplir con los siguientes requisitos:

 Conocimientos de los elementos claves del proyecto.

 Habilidad para ejecutar las tareas requeridas por el proyecto.

 Capacidad para tomar decisiones.

c. Identificar los interesados: Es de vital importancia para el éxito del proyecto identificar los interesados desde el comienzo, analizando los niveles de interés y sus expectativas individuales, así como su importancia e influencia. De igual manera se deben identificar los roles, departamentos, intereses, conocimientos y niveles de influencia.

La identificación se lleva a cabo utilizando la técnica de análisis de interesados, recopilando información cualitativa y cuantitativa determinando los intereses particulares que se deben tomar en cuenta a lo largo del proyecto. Esta técnica debe ser respaldada por el juicio de expertos y reuniones del equipo para el análisis de perfiles.

Luego de realizar el análisis se documenta la información para generar el registro de interesados, que se debe actualizar de manera regular, ya que los interesados pueden cambiar o identificar nuevos a lo largo del ciclo de vida del proyecto. Para efectos de este modelo, se propone la implementación del formato de registro de interesados en la figura 2, el cual puede ser adaptado a cada empresa según convenga.

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Figura 2: Documento Registro de Interesados Fuente: Sudano (2016)

Nombre Puesto Organización /

Empresa Ubicación Rol en el proyecto

Información de contacto

Requisitos principales

Expectativas principales

Grado de influencia

Grado de interés

Fase de mayor interés

Interno / Externo

Partidario / Neutral / Reticente

Información de evaluación Clasificación de los interesados Información de identificación

Registro de interesados (Stakeholders)

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Código: XXXXXX Fecha: dd/mm/aa Página X de X

EQUIPO DEL PROYECTO

LISTA DE INTERESADOS INICIO

TÍTULO DEL PROYECTO

MODELO PARA LA GESTIÓN DE PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN SOSTENIBLE

ALCANCE DETALLADO DEL PROYECTO LOGO DE LA

EMPRESA

Elaborado por: Revisado por: Aprobado por:

Una vez que se ha definido el alcance detallado, constituido el equipo de trabajo e identificado los interesados del proyecto se procede a actualizar el acta constitutiva del proyecto con la información generada.

Igualmente, se propone la aplicación del formato indicado en la figura 3, el cual puede ser ajustado a cada empresa.

Figura 3: Proceso de la etapa Inicio Fuente: Sudano (2016)

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Finalmente, como punto de cierre para esta etapa se lleva a cabo una reunión de inicio interna pautada por el gerente del proyecto, a la cual deben asistir los miembros del equipo de las distintas áreas: ingeniería, planificación, administración de contratos y los interesados involucrados directamente con la ejecución del proyecto.

El propósito de esta reunión es dar comienzo formal al proyecto, comunicar al equipo de trabajo el cronograma de actividades que abarca el alcance definido, así como las estrategias bajo las cuales se regirá la ejecución de las mismas. Igualmente, se establecen las pautas para el seguimiento y control por parte del departamento de planificación, acordando los primeros compromisos de entrega.

1.3.2. Etapa II: Planificación

En esta etapa se genera el plan inicial, en el cual se estipulan las acciones que regirán el proyecto durante su ciclo de vida según los requerimientos y las limitaciones especificadas en el acta constitutiva, incluye la estrategia para cumplir los objetivos, así como los cambios que se presenten a lo largo de su ejecución. El plan inicial del proyecto debe contemplar los siguientes aspectos: alcance, cronograma, costos, calidad y riesgos.

a) Plan de gestión del alcance: en el cual se describe cómo será definido, desarrollado y verificado el alcance. El plan de gestión del alcance se desarrolla a través de lo indicado en la figura 3, donde se especifican los documentos e información necesaria para elaborar el plan.

Además, las herramientas mediantes las cuales se procesa dicha información y por último, los productos resultantes que deben ser generados.

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Figura 4: Proceso plan de gestión del alcance Fuente: Sudano (2016)

Entradas: El acta constitutiva del proyecto es necesaria para proporcionar el contexto del proyecto, a través de la descripción detallada y las características del producto. Por otra parte, se deben considerar las políticas, procedimientos e información histórica de la organización.

Herramientas: A través del juicio de expertos se aprovecha la formación especializada, conocimientos, habilidades, experiencia de cualquier grupo o persona. Asimismo, el equipo del proyecto puede llevar a cabo reuniones para desarrollar el plan de gestión del alcance, este proceso debe ser conducido por el gerente del proyecto apoyado en sus competencias para una toma de decisiones acertada.

Productos: En primer lugar, se genera el plan de gestión tomando el alcance definido en el acta constitutiva, incluir los cambios y actualizarlo si es necesario. Los componentes del plan de gestión del alcance contemplan: el enunciado detallado del alcance, la estructura desagregada del trabajo, criterios de aceptación de los entregables y control de solicitudes de cambio del alcance.

Una vez desarrollado el plan, se debe elaborar la Estructura Desagregada del Trabajo (EDT), para lo cual se recomienda aplicar las siguientes técnicas:

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MODELO PARA LA GESTIÓN DE PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN SOSTENIBLE PLAN DE GESTIÓN DEL ALCANCE

ESTRUCTURA DESAGREGADA DEL TRABAJO CONTROL DE SOLICITUDES DE CAMBIO DE ALCANCE LOGO DE LA

EMPRESA

PLANIFICACIÓN

ALCANCE DETALLADO DEL PROYECTO

Descomposición: La descomposición del alcance en paquetes de trabajo implica las siguientes actividades: Identificar y analizar los entregables y el trabajo relacionado, estructurar y organizar la EDT, descomponer los niveles superiores de la EDT en componentes detallados, asignar códigos de identificación a los componentes de la EDT, verificar que el grado de descomposición sea el adecuado.

Juicio de expertos: la experiencia y conocimientos especializados son aplicados a los detalles técnicos del alcance del proyecto para resolver las diferencias de opinión sobre cómo desglosar el alcance global del proyecto de la mejor manera posible.

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CRITERIOS DE ACEPTACIÓN DE LOS ENTREGABLES

Figura 5: Proceso Etapa Planificación Fuente: Sudano (2016)

b) Plan de gestión del cronograma: en el cual se establecen los criterios y las actividades a llevar a cabo para desarrollar, monitorear y controlar el cronograma. El plan de gestión del alcance se desarrolla a través de lo indicado en la figura 6:

Figura 6: Proceso Plan de Gestión del Cronograma Fuente: Sudano (2016)

Entradas: El plan inicial incluye detalles del alcance y la EDT que se utilizan para definir las actividades, estimar la duración y gestionar el cronograma. El acta constitutiva define los hitos y requisitos de aprobación del proyecto que influyen en la gestión del cronograma.

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Herramientas: Las técnicas analíticas involucran la selección de opciones estratégicas para la estimación y la programación del proyecto, como:

metodologías, herramientas y técnicas de programación, enfoques de estimación, formatos y software de gestión de proyectos.

Sobre la base de la información histórica, el juicio de expertos aporta una perspectiva valiosa sobre el entorno, así como información de proyectos similares realizados anteriormente. Asimismo, los equipos de proyecto pueden celebrar reuniones de planificación para desarrollar el plan de gestión del cronograma.

Productos: el desarrollo del plan es liderado por el gerente del proyecto en conjunto con el equipo de trabajo, especialmente el ingeniero de planificación encargado. Se recomienda la utilización del software de planificación y control de proyectos: Microsoft Project en conjunto con Microsoft Excel, los cuales forman parte del paquete de Microsoft Office Profesional.

Para desarrollar el cronograma se deben seguir una serie de pasos, como definir las actividades, establecer la secuencia lógica entre las mismas (precedesoras y sucesoras), estimar los recursos, duración de las actividades y determinar el presupuesto.

Una vez definidas las actividades, se debe establecer una secuencia para llevarlas a cabo, esto ayuda a identificar las dependencias y regular el orden lógico entre ellas; lo más usual es que una actividad no comience hasta finalizar completamente la anterior. Sin embargo, existen excepciones a esta regla, ya que pueden haber actividades que se realicen en paralelo o bien, que una empiece cuando otra tenga un avance específico, por esto el equipo de trabajo dirigido por el gerente debe identificar las secuencias de acuerdo a las características de las actividades del proyecto.

Seguidamente, el proceso de estimación de los recursos permite conocer lo que se requiere para cada actividad. Por otra parte, para la estimación de la duración de las actividades es necesario conocer la actividad y considerar los tiempos optimistas, pesimistas y esperados (técnica del tiempo más

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probable TMP). El resultado de este proceso de planificación es la obtención de la línea base del proyecto. La figura 7 presenta el formato de cronograma propuesto en el presente modelo para ser empleado en los proyectos de construcción sostenible.

Figura 7: Cronograma del proyecto Fuente: Sudano (2016)

Por último, corresponde establecer las reglas para la medición del desempeño del cronograma, es decir, para llevar a cabo el monitoreo y control del progreso físico del proyecto. En este sentido, se recomienda establecer el porcentaje completado de las actividades en base al número de revisiones en que se emitirán los productos (hitos de medición contractual),

N° Duración

(HH)

Comienzo Plan

Fin Plan

%

Avance Predecesoras CRONOGRAMA DEL PROYECTO

MODELO PARA LA GESTIÓN DE PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN SOSTENIBLE PLAN DE GESTIÓN DEL CRONOGRAMA

ACTIVIDADES LOGO DE

LA EMPRESA

PLANIFICACIÓN

(13)

Código: XXXXXX Fecha: dd/mm/a a Pá gina X de X

Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre

0 0 0 0 0 0 0 0 0

ene-16 feb-16 mar-16 abr-16 may-16 jun-16 jul-16 ago-16

ene-16 feb-16 mar-16 abr-16 may-16 jun-16 jul-16 ago-16 Real

CURVAS "S"

TOTAL HORAS ACUMULADAS

Trabajo acumulado

% Avance Plan

Plan

Trabajo acumulado

% Avance Real Profesional P6

TOTAL HORAS PROYECTO Profesional P1 Profesional P2 Profesional P3 Profesional P4 Profesional P5

Elaborado por: Revisado por: Aprobado por:

MODELO PARA LA GESTIÓN DE PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN SOSTENIBLE PLAN DE GESTIÓN DEL CRONOGRAMA

INFORME DE PROGRESO FÍSICO DEL PROYECTO LOGO DE LA

EMPRESA

PLANIFICACIÓN

definiendo porcentajes específicos para cada revisión, hasta completar 100%

en la última emisión del producto.

De igual manera, se debe especificar los valores de cantidad de horas hombre planificadas y su equivalencia en porcentaje, que se utilizarán para evaluar la magnitud de la variación con respecto a la línea base original del cronograma. Los resultados son reflejados en tablas que comparan lo planeado con lo ejecutado, a través de curvas “S”, que forman parte de informes de progreso para los cuales se tiene un formato y frecuencia de presentación acordadas con el cliente. Ver (Figura 8).

Figura 8: Informe de Progreso Físico del Proyecto Fuente: Sudano (2016)

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c) Plan de gestión de costos: describe la forma en que se planificarán, estructurarán y controlarán los costos del proyecto. El plan de gestión de costos se desarrolla a través de lo indicado en la figura 9:

Figura 9: Proceso Plan de Gestión de Costos Fuente: Sudano (2016)

Entradas: El plan inicial suministra la línea base del alcance que se utiliza para la gestión de los costos y la del cronograma, la cual especifica en qué momento se incurrirá en los costos. El acta constitutiva proporciona el presupuesto, a partir del cual se desarrollan los costos detallados. Las políticas, procedimientos e información histórica de la empresa relacionada con la gestión de costos y el presupuesto.

Herramientas: a través de las técnicas analíticas se evalúan las opciones estratégicas para la financiación del proyecto, así como las formas para financiar los recursos del proyecto. Entre estas técnicas se encuentran: plazo de retorno de la inversión, retorno de la inversión, tasa interna de retorno, flujo de caja descontado y valor actual neto.

Para desarrollar el plan de gestión de los costos debe utilizarse algún tipo de juicio, basado en la experiencia en determinada área de aplicación, de conocimiento, en una disciplina o industria. Asimismo, los equipos de proyecto pueden celebrar reuniones de planificación para desarrollar el plan de gestión de costos.

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Código: XXXXXX Fe cha : dd/mm/aa Pá gina X de X

Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre

0 0 0 0 0 0 0 0 0

ene-16 feb-16 mar-16 abr-16 may-16 jun-16 jul-16 ago-16

ene-16 feb-16 mar-16 abr-16 may-16 jun-16 jul-16 ago-16 PLANIFICACIÓN

Elaborado por: Revisado por: Aprobado por:

CURVAS "S"

% Avance Real

Real Plan

Bs. acumulado Bs. acumulado

% Avance Plan TOTAL Bs.

TOTAL Bs. ACUMULADOS Profesional P4

Profesional P5 Profesional P6 Profesional P1 Profesional P2 Profesional P3

MODELO PARA LA GESTIÓN DE PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN SOSTENIBLE PLAN DE GESTIÓN DE COSTOS

INFORME DE PROGRESO FINANCIERO DEL PROYECTO PROYECTO

LOGO DE LA EMPRESA

Productos: a partir del desarrollo del cronograma del proyecto se realiza la asignación de recursos a las actividades, con lo cual se genera la estimación de los costos del proyecto, se determina el presupuesto y, en consecuencia se fija la línea base de costos del proyecto.

Se procede entonces a construir el cronograma de desembolsos, a través del cual se determina la curva “S” de costos planificados para la medición del desempeño, con la técnica de valor ganado que monitorea el valor planificado, ganado y real calculando la variación entre lo planificado y lo ejecutado en un momento determinado del proyecto. Se recomienda utilizar como software de gestión Microsoft Project y Microsoft Excel.

Figura 10: Informe de Progreso Financiero del Proyecto Fuente: Sudano (2016)

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En la figura 10 se presenta el formato para la presentación de los informes de progreso financiero, el cual puede ser adaptado por cada empresa y de acuerdo a lo acordado con el cliente. Cabe destacar que el mismo es presentado en conjunto con el informe de progreso físico explicado en el punto anterior (plan de gestión del cronograma).

d) Plan de gestión de calidad: identifica los requisitos y estándares de calidad para el proyecto y sus entregables, así como documentar como se demostrará el cumplimiento de los mismos. El plan de gestión de calidad se desarrolla a través de lo indicado en la figura 11:

Figura 11: Proceso Plan de Gestión de Calidad Fuente: Sudano (2016)

Entradas: El plan inicial contiene la descripción del alcance, los entregables y sus criterios de aceptación, esta información proporciona detalles sobre aspectos técnicos que afectan la planificación de la calidad.

Los criterios de aceptación incrementan o disminuyen los costos de calidad del proyecto. Asimismo, la EDT identifica los paquetes de trabajo utilizados para medir el desempeño del proyecto. Además, la línea base del cronograma y de los costos que documentan las medidas aceptadas empleadas con la misma finalidad.

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La política y procedimientos de calidad de la organización establecen la orientación en la implementación de su enfoque de gestión de la calidad en los proyectos, así como la información histórica de proyectos anteriores.

Herramientas: La experiencia, conocimientos y formación especializada de expertos, en conjunto con la generación de ideas y las reuniones del equipo de trabajo son herramientas utilizadas para definir los requerimientos, así como planificar actividades de gestión de calidad adecuadas.

Productos: La presente propuesta considera esencial la existencia de un Sistema de Gestión de Calidad correctamente implantado y divulgado en las empresas ejecutoras de los proyectos de construcción sostenible, sobre la base de lo cual se fundamenta lo indicado a continuación para el desarrollo del Plan de Gestión de Calidad en los proyectos.

Tomando como base la norma ISO 9001: 2008 en lo que respecta a empresas que prestan servicios de ingeniería conceptual, básica y de detalle, se deben establecer procedimientos para el aseguramiento y control de la calidad durante la ejecución del proyecto, como: control de los registros, mejora continua, acciones correctivas y preventivas, auditorías internas, codificación de los productos, control del producto no conforme.

De igual manera, se insta a emplear instrumentos para el registro de la trazabilidad de los productos, que serán contentivos de las evidencias del proceso de validación de los documentos y planos generados, entre estos instrumentos se encuentran:

 Controles de revisión del producto (ver Figura 12 y 13).

 Listas de verificación (ver figura 14).

 Hojas de vida, solo para planos.

Es importante que todas las personas que forman parte del equipo del proyecto conozcan e implementen los procedimientos, formularios e instrucciones de trabajo que forman parte del plan de gestión de calidad desarrollado, de lo cual es responsable el supervisor de calidad en conjunto con el gerente del proyecto.

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Figura 12: Formato Control de Revisiones del Producto (Hoja 1 de 2) Fuente: Sudano (2016)

Cliente:

Producto: Plano Listado Computos métrico Especif icaciones Informe Hoja Datos Otro

SI NO FECHA SI NO SI NO

M ecánica Fecha: P ro ceso Fecha: Instrumentacio n Fecha:

Firma F irma Firma

Eléctricidad Fecha: Civil Fecha: A rquitectura Fecha:

Firma F irma Firma

Sha Fecha:

Firma

N° proy. Cliente:

Cod. cliente Nº : Página:

Rev. Nº : Fecha:

ARQUITECTURA SHA

FECHA AUTOREVISIONES DEL PRODUCTO REALIZADO POR EL INGENIERO DE PROYECTOS

Revisado por

FECHA

3ERA. REVISIÓN NO CONFORMIDADES

ELECTRICIDAD PROCESO MÉCANICA

Cód. Nº :

CIVIL

2DA. REVISIÓN Gerente/Supervisor del proyecto:

1ERA. REVISIÓN

CONTROL DE REVISIONES DEL PRODUCTO

INSTRUMENTACIÓN Disciplinas PROYECTO:

LIBERACIÓN DEL PRODUCTO SIN NO CONFORMIDADES POR EL INGENIERO DE PROYECTOS:

NO CONFORMIDADES DEL PRODUCTO:

Nombre del producto:

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SI NO SI NO SI NO

RESPONSABLE POR:

REVISIONES DEL PRODUCTO POR ASEGURAMIENTO Y CONTROL DE LA CALIDAD/LIDER DE DISCIPLINA

SHA CIVIL ARQUITECTURA INSTRUMENTACIÓN ELECTRICIDAD MÉCANICA PROCESO

Disciplinas Revisado por

NO CONFORMIDADES

1ERA. REVISIÓN 2DA. REVISIÓN 3ERA. REVISIÓN

FECHA FECHA

FECHA

1ERA. REVISIÓN 2DA. REVISIÓN 3ERA. REVISIÓN

NO CONFORMIDADES DEL PRODUCTO:

ARQUITECTURA SHA

Firma Fecha:

Fecha:

Firma Fecha:

GERENTE/SUPERV.

DEL PROYECTO MECÁNICA PROCESO INSTRUMENTACIÓN ELECTRICIDAD

Firma Fecha:

CIVIL

Firma Fecha:

Firma

Firma Fecha:

Fecha:

Firma

Firma Fecha:

Firma Fecha: Firma Fecha:

Firma Fecha:

Firma

AUDITORÍA TÉCNICA

Firma Fecha:

Fecha:

Firma Fecha:

Firma

Firma Fecha:

CONTROL DE REVISIONES DEL PRODUCTO

Firma Fecha:

APROBADO POR:

APROBADO PARA SALIDA DE PRODUCTO POR ASEGURAMIENTO Y CONTROL DE CALIDAD / LIDER DE DISCIPLINA:

Figura 13: Formato Control de Revisiones del Producto (Hoja 2 de 2) Fuente: Sudano (2016)

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PROYECTO:

CLIENTE:

DISCIPLINA / ÁREA:

PRODUCTO / ACTIVIDAD:

CÓDIGO DEL DOCUMENTO:

Sí No N/A Sí No N/A Sí No N/A Sí No N/A Sí No N/A Sí No N/A 1

2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

Rev.

CÓDIGO DEL PROYECTO:

IP

VERIFICACIÓN: 1ra. Verificación 2da. Verificación 3ra. Verificación CÓDIGO DE LA LISTA DE VERIFICACIÓN

LISTA DE VERIFICACIÓN NOMBRE DE LA LISTA DE VERIFICACIÓN

LD IP LD

LD IP

Act DESCRIPCIÓN ACTIVIDAD

REVISIONES Y FIRMAS DE VERIFICACIÓN

Verificación IP Fecha Firma LD Fecha Firma GP

2da.

1ra.

3ra.

Figura 14: Lista de Verificación Fuente: Sudano (2016)

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e) Plan de gestión de riesgos: contempla la realización de reuniones del equipo gerencial, con el fin de planificar la forma y las estrategias de como se pretende manejar los riesgos en el proyecto. El plan de gestión de riesgos se desarrolla a través de lo indicado en la figura 15:

Figura 15: Proceso Plan de Gestión de Riesgos Fuente: Sudano (2016)

Entradas: el plan inicial contiene el alcance que brinda una percepción de la variedad de posibilidades asociadas con el proyecto y sus entregables, el plan de gestión del cronograma define la forma en que se informarán y evaluarán las contingencias del cronograma, el plan de gestión de costos establece la forma en que se utilizará el presupuesto para la cobertura de riesgos, contingencias y reservas de gestión.

Los factores ambientales que influyen en el proceso de planificación de la gestión de riesgos incluyen: las actitudes y tolerancias respecto al riesgo que describen el nivel de riesgo que una organización puede soportar. Asimismo, los activos de los procesos que pueden influir en este proceso son: las categorías de riesgo, los formatos de declaración de riesgos, las plantillas estándar, los roles y responsabilidades.

Herramientas: Realizar reuniones ó mesas de trabajo del equipo del proyecto para desarrollar el plan de gestión de riesgos. Las actividades a desarrollar en esta etapa son las siguientes: 1) desarrollar los elementos de

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costo de la gestión de riesgos y las actividades del cronograma, para incluirlos en el presupuesto y el cronograma del proyecto. 2) revisar las metodologías para la aplicación de las reservas para contingencias en materia de riesgos. 3) asignar las responsabilidades de gestión de riesgos. 4) adaptar para su uso en el proyecto específico las plantillas generales de la organización para las categorías de riesgo y las definiciones de términos, tales como los niveles de riesgo, la probabilidad por tipo de riesgo, el impacto por tipo de objetivo y la matriz de probabilidad e impacto.

Productos: se recomienda incluir en el plan de gestión de riesgos lo siguiente:

Cronograma de actividades: el equipo de trabajo tiene la responsabilidad de definir las actividades para la gestión del riesgo, generando un cronograma que indique las actividades, su duración, fechas de inicio y fin.

Este calendario debe ser comunicado a todos los integrantes del equipo de trabajo que no forman parte del equipo para la gestión de riesgos. En la figura 16 se muestra un ejemplo de lo anteriormente explicado.

Figura 16: Cronograma actividades gestión del riesgo Fuente: Sudano (2016)

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Categorías de riesgo: se deben estructurar las causas potenciales de riesgo y categorizarlas. Una estructura basada en los objetivos del proyecto por categoría, ayuda a tener en cuenta las numerosas fuentes que pueden dar lugar a riesgos del proyecto en un ejercicio de identificación de riesgos. En la figura 17 se especifican las categorías de riesgo sugeridas para su aplicación como parte de la presente propuesta.

Figura 17: Categorías de riesgo Fuente: PMBOK (2013)

Probabilidad e impacto de los riesgos: definir los niveles de probabilidad e impacto para los riesgos que serán identificados de acuerdo al contexto del proyecto. En la figura 18 se muestra una escala de impacto definida en el PMBOK, la cual se recomienda emplear para efectos de esta propuesta.

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Figura 18: Escalas de impacto Fuente: PMBOK (2013)

Identificación de los riesgos: determinar los riesgos que tienen probabilidad de afectar el proyecto y registrarlos, se deben examinar todas las fuentes de riesgo y áreas de impacto, considerando las categorías de riesgo determinadas anteriormente. Asimismo, se debe revisar la documentación histórica, verificar y analizar las premisas del proyecto.

Calificación de los riesgos: a través del análisis cualitativo se determinan cuáles riesgos son más relevantes y cuáles afectan con mayor fuerza el proyecto. Los pasos para realizar la calificación de los riesgos son:

 Evaluar la probabilidad e impacto: para cada riesgo identificado, se evalúan la probabilidad y el impacto.

 Matriz de probabilidad e impacto: la evaluación de la probabilidad de los riesgos determina la probabilidad de ocurrencia de cada uno de ellos.

Mientras que, la evaluación de su impacto determina el posible efecto sobre uno ó más objetivos del proyecto: tiempo, costo, alcance o calidad.

 Evaluación de la severidad: la evaluación de la urgencia de un riesgo se determina a partir de la matriz de probabilidad e impacto obteniendo una calificación final de la severidad del riesgo (cruce entre impacto y probabilidad).

Como se observa en la figura 19.

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ACTIVIDAD RIESGO

PROBABILIDAD

IMPACTO 1

Muy Bajo 2 Bajo

3 Moderado

4 Alto

5 Muy alto Código: XXXXXX

Fecha: dd/mm/aa Página X de X

MODELO PARA LA GESTIÓN DE PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN SOSTENIBLE PLAN DE GESTIÓN DE RIESGOS

LOGO DE LA EMPRESA

PLANIFICACIÓN

IDENTIFICACIÓN ANÁLISIS CUALITATIVO

Descripción del riesgo

OBJETIVO AFECTADO

Figura 19: Matriz Calificación de Riesgos (probabilidad/impacto) Fuente: Sudano (2016)

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Planificación de Respuesta y Control de Riesgos: luego de identificar, evaluar y calificar los riesgos es necesario desarrollar acciones para mejorar las oportunidades y reducir las amenazas a los objetivos del proyecto. Para cada riesgo, se debe seleccionar la estrategia o la combinación de estrategias con mayor probabilidad de eficacia y en función de su prioridad.

Existen diferentes opciones de respuesta a los riesgos entre las cuales se encuentran las siguientes:

Evitar: Implica cambiar el plan inicial del proyecto, a fin de eliminar por completo la amenaza.

Transferir: Se traslada el impacto de una amenaza a un tercero, junto con la responsabilidad de la respuesta.

Mitigar: El equipo del proyecto actúa para reducir la probabilidad de ocurrencia o impacto de un riesgo.

Aceptar: El equipo del proyecto decide reconocer el riesgo y no tomar ninguna medida a menos que el riesgo se materialice.

Aunado a la selección de la respuesta más acorde a los riesgos se deben formular las acciones que conlleven a ejecutar las mismas. Con la información generada se completa la matriz de riesgos, agregando el plan de respuestas obteniendo un consolidado donde se puede observar todo lo referente a la gestión de los riesgos del proyecto (ver figura 20).

Por último, se recomienda llevar a cabo el proceso de control de los riesgos, a través de la implementación del plan de respuestas, el seguimiento a los riesgos identificados y el hallazgo de nuevos riesgos, así como la evaluación de la efectividad del proceso de gestión llevado a cabo durante el proyecto. El monitoreo y control de los riesgos se efectúa con la utilización de lo siguiente:

 Reevaluación de los riesgos.

 Auditorías de los riesgos.

 Medición del desempeño técnico.

 Reuniones.

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FIN FUENTE/

ORIGEN

Aprobado por:

LOGO DE LA EMPRESA TÍTULO DEL PROYECTO

PLANIFICACIÓN

Elaborado por: Revisado por:

RESPUESTA DEL

RIESGO ACCIONES N° ACTIVIDAD ^INICIO RIESGO DESCRIPCIÓN DEL

RIESGO CATEGORÍA

ESTADO DEL RIESGO

IMPACTO (Costo, Calidad, Tiempo, Alcance)

MODELO PARA LA GESTIÓN DE PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN SOSTENIBLE PLAN DE GESTIÓN DE RIESGOS

Figura 20: Matriz Identificación, Calificación y Respuesta a los Riesgos Fuente: Sudano (2016)

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1.3.3. Etapa III: Ejecución

Se propone la consideración de tres aspectos fundamentales para la etapa de ejecución de los proyectos de construcción sostenible. En primera instancia, el procedimiento de elaboración y diseño de los productos que serán generados contemplados en los entregables del proyecto. Con la finalidad de cumplir con los requerimientos, especificaciones y satisfacer las necesidades del cliente se debe llevar a cabo la siguiente metodología:

a) Recopilación de la información: El ingeniero de proyectos recopila y revisa los elementos de entrada para el diseño del producto: alcance del proyecto, información teórica, datos recolectados en levantamiento en campo y cualquier otra información suministrada por el cliente.

Para el levantamiento de información en campo, los ingenieros de proyecto y proyectistas se dirigen al campo para recopilar y verificar la información existente pertinente al proyecto a realizar: 1. Verifican el estado actual de las instalaciones, 2. Verifican por inspección visual la topografía existente, 3. Definen las causas de la problemática de acuerdo a los estudios realizados, 4. Visualizan las soluciones posibles a la problemática.

b) Análisis y validación de la información: Los ingenieros de proyecto en conjunto con los líderes de disciplina, revisan y verifican los elementos de entrada solicitados y suministrados por el cliente para garantizar que estén bien definidos, que no son ambiguos y que son suficientes para garantizar el cumplimiento de los requerimientos del cliente. Esto incluye la revisión de las especificaciones técnicas del proceso suministradas por el cliente, los requisitos funcionales de los productos en concordancia con la información recopilada en campo, los reglamentos, normativas y aspectos legales.

Si el equipo de trabajo no está conforme con la información de entrada suministrada, el gerente debe comunicar al cliente las no conformidades encontradas y solicitar la información completa de los elementos de entrada

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requeridos. De igual manera, si el proyecto demanda algún estudio especial se solicita dicho requerimiento.

c) Elaboración y diseño del producto: El ingeniero de proyecto elabora el borrador del producto, en caso de ser un plano le hace entrega del mismo al proyectista quien se encarga de generar el producto para su revisión. Luego el ingeniero de proyecto revisa el desarrollo del producto comparando con la lista de verificación correspondiente, lo valida y lo entrega al líder de su disciplina para que realice la revisión.

d) Revisión y validación del producto: El líder de disciplina realiza las observaciones y comentarios completando los registros para la trazabilidad.

Seguidamente, el ingeniero de proyecto incorpora los comentarios si aplica, para que el líder revise la incorporación de los comentarios, si está conforme, valida el producto con su firma y completa los registros.

e) Entrega al cliente: El gerente recibe el producto para su revisión, si tiene comentarios se debe cumplir de nuevo el procedimiento de incorporación de comentarios y ser validado una vez más por el líder de disciplina. En caso de estar conforme, lo aprueba firmando el control de revisiones del producto. El ingeniero de proyectos entrega a control de documentos el producto para su emisión al cliente.

Este procedimiento se ejecuta tantas veces como se requiera de acuerdo a la cantidad de revisiones establecidas en el contrato, hasta que el cliente revisa y aprueba todos los productos.

f) Aprobación de los productos: Una vez revisados, verificados y validados los productos por parte del cliente se notifica la aprobación de los mismos en la que se autoriza la reproducción de las emisiones finales de los productos en los libros finales del proyecto.

Como segundo aspecto, en función de la ingeniería que se esté desarrollando (conceptual, básica o de detalle) es necesario revisar si se están cumpliendo los requisitos mínimos que exigen el desarrollo de cada

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una de estas fases de diseño. Para lo cual se plantea la implementación de listas de verificación, cuya propuesta se observa en la figura 21.

Figura 21: Lista de verificación fases de diseño Fuente: Sudano (2016)

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• Condiciones climáticas zona geográfica.

• Recursos naturales disponibles en la zona.

• Impacto ambiental mínimo.

• Consumo de energía.

• Estudios de impacto ambiental.

• Estudio de los materiales, elementos constructivos y actividades que forman parte del proceso constructivo

• Reciclaje de materiales de construcción.

• Economía de ahorro de materiales.

• Dimensiones de las piezas

• Reciclaje de residuos de demolición/construcción

• Locales

• Renovables

• Reutilizables

• Durables

• De fácil mantenimiento

MATERIALES GESTIÓN DE RESIDUOS

DISEÑO BIOCLIMÁTICO ANÁLISIS

DEL CICLO DE VIDA

Como último aspecto, se tiene la inclusión de las características sostenibles en la gestión de los proyectos, la presente propuesta se basa en cuatro aspectos a considerar en el diseño de estructuras: materiales, gestión de residuos, diseño bioclimático y análisis del ciclo de vida (Figura 22).

Figura 22: Principios de construcción sostenible Fuente: Sudano (2016)

Para cada uno de los cuales se establecen los principios que deben formar parte del proceso de concepción y diseño de los productos así como los responsables implicados en la consecución de lo establecido para cada aspecto. En este sentido, se propone realizar la verificación de los principios de sostenibilidad en los proyectos a través de una matriz presentada en las figuras 23 y 24.

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N° PRINCIPIO ^PRESENTE _PRESENTE^NO

1 ^LOCALES

2 ^RENOVABLES

3 REUTILIZABLES

4 ^DURABLES

5 DE FÁCIL MANTENIMIENTO

6 RECICLAJE DE MATERIALES

7 ECONOMÍA DE AHORRO

8 DIMENSIONES DE LAS PIEZAS

9 RESIDUOS DE

DEMOLICIÓN/CONSTRUCCIÓN

Página X de X EJECUCIÓN

ARQUITECTURA/CIVIL

ARQUITECTURA/CIVIL Resistencia a la abrasión, al agua, al

viento y radiación solar

Prever desde la fase de diseño, cómo va a ser el mantenimiento del edificio durante su operación

ARQUITECTURA/CIVIL Aquellos que son producidos con

materias primas cultivables o de crianza animal, como madera, fibras vegetales, cueros y fibras animales.

Implica tomar elementos de una construcción existente y utilizarlos en otra construcción. Para calificar un material como reutilizado no deben realizarse procesos de transformación mayores

DISCIPLINA RESPONSABLE

ARQUITECTURA/CIVIL DESCRIPCIÓN

La extracción de materias primas y los procesos de construcción deben ser realizados a distancias cortas del sitio de construcción

El aprovechamiento de estos residuos

para obtener una nueva materia prima ARQUITECTURA/CIVIL ARQUITECTURA/CIVIL

ARQUITECTURA/CIVIL Por medio del diseño modular

La consideración de las dimensiones de las piezas evitando los gastos por cortes innecesarios

OBSERVACIONES

Diseño y reutilización de piezas desarmables, reciclaje de metales por medio de plantas para la fundición que permiten la reintroducción de los metales ya usados

ARQUITECTURA/CIVIL GESTIÓN DE RESIDUOS

MATRIZ DE VERIFICACIÓN DE PRINCIPIOS DE CONSTRUCCIÓN SOSTENIBLE MODELO PARA LA GESTIÓN DE PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN SOSTENIBLE

MATERIALES

Figura 23: Matriz de verificación de principios de construcción sostenible (Hoja 1 de 2) Fuente: Sudano (2016)

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N° PRINCIPIO PRESENTE NO PRESENTE

10 CONDICIONES CLIMÁTICAS

11 RECURSOS NATURALES

12 IMPACTO AMBIENTAL

13 CONSUMO DE ENERGÍA

14 ESTUDIOS IMPACTO AMBIENTAL

15 ESTUDIO DE LOS MATERIALES

16 ELEMENTOS CONSTRUCTIVOS

17 ACTIVIDADES

DESCRIPCIÓN DISCIPLINA

RESPONSABLE OBSERVACIONES

Acondicionamiento climático al interior de las edificaciones, con el menos uso posible de equipos mecánicos para la calefacción o refrigeración

Se tienen en cuenta variables como la temperatura del lugar, la humedad relativa, posición del sol, vegetación, lluvia, vientos

ANÁLISIS DEL CICLO DE VIDA

Consumo de energía, emisiones de gases efecto invernadero,

contaminación, impacto sobre los ecosistemas, consumos de agua

MECÁNICA

Extracción de materias primas, procesos de producción de los materiales e insumos

Materiales, tecnologías, componentes y

servicios utilizados o prestados ARQUITECTURA/CIVIL CIVIL/MECÁNICA

Aprovechamiento de los recursos

naturales disponibles en la zona ARQUITECTURA/CIVIL Reducción del impacto ambiental a

través del uso de los recursos naturales y las condiciones climáticas

CIVIL/MECÁNICA DISEÑO BIOCLIMÁTICO

Desde el inicio del proceso deconstrucción, durante su vida útil, hasta su demolición

ARQUITECTURA/CIVIL MECÁNICA/ELECTRICIDAD

Figura 24: Matriz de verificación de principios de construcción sostenible (Hoja 2 de 2) Fuente: Sudano (2016)

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1.3.4. Etapa IV Monitoreo y control: La propuesta plantea la medición del desempeño del proyecto, el control de cambios y su aprobación a través de los siguientes procesos:

a) Reportes de progreso físico: lo referente a la elaboración de los reportes de progreso físico, fue especificado en el punto 1.3.2 Etapa II Planificación, numeral b) Plan de gestión del cronograma.

b) Reportes de progreso financiero: en la Etapa II Planificación numeral c) Plan de gestión de costos se indica lo relacionado a la elaboración de los reportes de progreso financiero.

c) Control de Cambios de alcance: El monitoreo y control de cambios del alcance se debe gestionar aplicando el procedimiento propuesto a continuación:

 Cuando se identifica la necesidad de un cambio de alcance, se discute con los involucrados, recopilan toda la información que consideren necesaria y canalizan su documentación para el manejo y aprobación.

 El planificador determina el impacto del cambio de alcance en tiempo y costo, elabora la propuesta y se la presenta al Gerente del proyecto.

 El gerente analiza la propuesta del cambio de alcance una vez determinado su impacto en tiempo y costo. Si la propuesta aplica, se realiza el registro formal del cambio de alcance y se informa al cliente solicitando la aprobación del cambio de alcance.

 Si el cliente no acepta las modificaciones establecidas en el alcance, se analizan las causas del rechazo del cambio y realiza una nueva emisión.

 Si el cliente acepta las modificaciones, el gerente registra la información en la propuesta, autoriza el cambio y anexa la documentación requerida.

 Los líderes de disciplina solicitan la asignación de los nuevos recursos, de ser necesario.

 El planificador realiza los ajustes en la planificación, listado de productos, control y seguimiento de documentos, entre otros. Finalmente emite una comunicación al equipo del proyecto con los cambios realizados.

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 El gerente del proyecto informa al cliente de los documentos modificados por el cambio de alcance.

d) Control de Calidad: el plan de gestión de calidad refleja cómo se lleva a cabo el proceso de control de calidad, Etapa II Planificación numeral d).

e) Control de Riesgos: en la etapa II Planificación, numeral e) Plan de gestión de riesgos se especifica lo propuesto para realizar el control de riesgos en los proyectos.

1.3.5. Etapa V Cierre: La última etapa corresponde al cierre del proyecto, la cual inicia cuando se han culminado los trabajos y el cliente ha aceptado los entregables correspondientes. La presente propuesta considera el cumplimiento de las siguientes acciones para llevar a cabo el proceso de cierre de los proyectos:

a) Evaluación del desempeño: el gerente del proyecto debe realizar una evaluación del desempeño de cada miembro del equipo, en la cual especifique la manera en que cada uno ha ampliado su conocimiento como resultado de su asignación al proyecto, así como su contribución en el logro de los objetivos. De igual manera, debe identificar los aspectos que cada miembro debe reforzar.

b) Reconocimientos al personal: el gerente del proyecto debe valorar la contribución del equipo de trabajo, por consiguiente se debe incluir como tarea para finalizar el proyecto la realización de una celebración oficial para reconocer las contribuciones y esfuerzos que el equipo ha hecho, para el cumplimiento de los objetivos específicos y estratégicos del proyecto.

c) Lecciones aprendidas: es sumamente importante identificar, documentar y transferir las lecciones aprendidas obtenidas con el proyecto, a través de la identificación y resolución de problemas surgidos durante su ejecución, con la finalidad de mejorar el desempeño en proyectos futuros. Asimismo, las recomendaciones derivadas de reuniones y de la retroalimentación del

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cliente debe ser incorporada a la base de conocimiento de las lecciones aprendidas de la organización.

d) Satisfacción del cliente: el gerente del proyecto debe obtener la aceptación final del cliente y verificar su satisfacción. Se recomienda llevar a cabo una reunión de evaluación a posteriori con el cliente, cuyo objetivo debe ser determinar si el proyecto proporcionó al cliente los beneficios que esperaba y obtener retroalimentación que se utilice para relaciones de negocios futuros con ese cliente u otros.

1.4. Factibilidad de la propuesta

La aplicación de la propuesta: Modelo para la gestión de proyectos de construcción sostenible en el municipio Maracaibo, es factible técnicamente puesto que el sector de consultoría posee personal calificado profesionalmente, con capacidades y habilidades para la adquisición de nuevos conocimientos en el área de ingeniería. Igualmente, es factible económicamente dado que su implementación sólo requiere recursos para la capacitación e instrucción al equipo de trabajo, los métodos y herramientas necesarias son de usual aplicación en la gestión de proyectos y están contempladas en esta propuesta.

De igual manera, se deben tomar en consideración las recomendaciones establecidas en esta investigación, ya que resultan de gran ayuda para la correcta implementación del modelo propuesto, el cual se ha determinado que las empresas consultoras que desarrollan proyectos de ingeniería necesitan aplicar debido al análisis, interpretación y discusión de los resultados obtenidos expuestos en el capítulo IV del presente estudio.

Sobre la base de las teorías expuestas y los resultados obtenidos a través del cuestionario aplicado al personal que ejecuta este tipo de proyectos, se diseñó un modelo para la gestión de proyectos de construcción sostenible, estructurada como se muestra en la Figura 25.

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DEFINIR EL ALCANCE

COMPROMETER LOS RECURSOS

IDENTIFICAR LOS INTERESADOS

INICIO

ELABORACIÓN Y DISEÑO DE PRODUCTOS

FASES DE DISEÑO:

CONCEPTUALIZACIÓN, DEFINICIÓN E INGENIERÍA DE DETALLE

GESTIÓN DE LOS PRINCIPIOS DE SOSTENIBILIDAD

EJECUCIÓN

PLANIFICACIÓN

MONITOREO Y CONTROL CIERRE

MODELO PARA LA GESTIÓN DE PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN SOSTENIBLE EN EL MUNICIPIO MARACAIBO

PLAN DE GESTIÓN DEL

ALCANCE

PLAN DE GESTIÓN DEL CRONOGRAMA

PLAN DE GESTIÓN DE COSTOS

PLAN DE GESTIÓN DE

CALIDAD

PLAN DE GESTIÓN DE

RIESGOS

PROGRESO FÍSICO

PROGRESO FINANCIERO

CAMBIOS DE ALCANCE

CONTROL DE CALIDAD

CONTROL DE RIESGOS

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

RECONOCER AL PERSONAL

LECCIONES APRENDIDAS

SATISFACCIÓN DEL CLIENTE

Figura 25: Propuesta del Modelo para la Gestión de Proyectos de Construcción Sostenible en el municipio Maracaibo.

Fuente: Sudano (2016)