Modelo de Aprendizaje Autodirigido Para el Desarrollo de Las Competencias del Líder Edición única

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(2) INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY. CAMPUS MONTERREY DIVISIÓN DE INGENIERÍA Y ARQUITECTURA PROGRAMA DE GRADUADOS EN INGENIERÍA. TECNOLÓGICO DE MONTERREY.. MODELO DE APRENDIZAJE AUTODIRIGIDO PARA EL DESARROLLO DE LAS COMPETENCIAS DEL LÍDER. TESIS. PRESENTADA COMO REQUISITO PARCIAL PARA OBTENER EL GRADO ACADÉMICO DE:. MAESTRO EN CIENCIAS ESPECIALIDAD EN SISTEMAS DE CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD. POR:. ALEJANDRA OLVERA MARTÍNEZ. MONTERREY, N.L.. DICIEMBRE DE 2003.

(3) INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY. CAMPUS MONTERREY DIVISIÓN DE INGENIERÍA Y ARQUITECTURA PROGRAMA DE GRADUADOS EN INGENIERÍA. Los miembros del comité de tesis recomendamos que el presente proyecto de tesis presentado por la Ing. Alejandra Olvera Martínez sea aceptado como requisito parcial para obtener el grado académico de Maestro en Ciencias con especialidad en: SISTEMAS DE CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD. Comité de Tesis. Agustín Buendía Espinosa, Ph. D. Asesor. Lic. América Martínez Sánchez, M. Ed. Sinodal. Lic. Héctor Palacios Martínez, MA. Sinodal. Aprobado:. Federico Viramontes Brown, Ph. D. Director del Programa de Graduados en Ingeniería Diciembre de 2003.

(4) Luis y Marifer, mis amores, logramos esta meta. Por ustedes, toda mi vida y todo mi esfuerzo. Mi amor y agradecimiento por siempre.. Jesús, gracias por quedarte conmigo, por cuidarme, por escucharme, por protegerme. Gracias por darme la vida, gracias por darme tanta felicidad. Bendíceme siempre.. i.

(5) DEDICATORIA. A los Amores de mi vida:. Mis amados padres Gerardo y María Tayde Por su incondicional y tan demostrado amor, apoyo, aliento, atención, cuidado, ejemplo y enseñanza en toda mi vida. Este logro también es de ustedes.. Mi amado esposo Luis Antonio Por dejarme ser, crecer y desarrollarme. Por que siempre me has apoyado sin condicionarme y buscado conmigo la mejor solución a las acciones que enriquecen nuestras vidas. Por sentirte orgulloso de mí, por cuidarme, por alentarme, por corregirme, por escucharme, por procurar mi felicidad, por darme libertad, y sobretodo por amarme como soy.. Nuestra amada y preciosa hija María Fernanda Mi Fernandita, mi nenita, a tu corta edad has sido tan madura y cuando crezcas y leas estas palabras sabrás que este logro no hubiese podido ser terminado sin tu apoyo y palabras tan decididas de permitirme alejarme de ti estos cuatro meses para terminar esta investigación. Me siento muy orgullosa de ti, eres el amor en vida, mi extensión. Tus palabras de amor, abrazos y recuerdo son el alimento de mi alma.. Mis amados hermanos Gerardo de Jesús y María Tayde Por apoyarme. Sus palabras, aceptación de mis decisiones y amor enriquecen y fortalecen mi vida.. Mis queridos hermanos políticos Maricarmen, Ana María y Alejandro. Por demostrarme siempre su cariño, apoyo y ayuda, por darme palabras de aliento.. Mi querida suegra Josefina Por apoyar las decisiones de mi familia, por cuidar de mi hogar en mi ausencia, por cuidar y atender a mi pequeña hija. Por sus palabras de ánimo.. ii.

(6) AGRADECIMIENTOS. A mi Asesor de Tesis, Dr. Agustín Buendía Espinosa Por haber sido mi líder y parte fundamental en esta investigación, por su valiosa enseñanza, gran disposición, dedicación, atención, consejos y profesionalismo.. A mis Sinodales de Tesis, Lic. América Martínez Sánchez, M. Ed. y el Lic. Héctor Palacios Martínez, MA. Por haber integrado mi Comité de Tesis, por su gran disposición, interés, responsabilidad, recomendaciones, atención y profesionalismo.. A los expertos que participaron en la validación del modelo propuesto en este trabajo de investigación. Por su valioso tiempo, interés, disposición, responsabilidad, recomendaciones y experiencia. Lic. Bertha Alicia Reyes Soto. Grupo Comercializador Citlalin Lic. Elsa Beatriz Palacios. Universidad Virtual del ITESM Lic. María Eloísa Pérez González. Universidad Virtual del ITESM Lic. Carla Victoria Ramírez López. Universidad Virtual del ITESM Lic. Myriam Villarreal Rodríguez. Universidad Virtual del ITESM Ing. José Gerardo F. Robles Gil y Maza. Sello Tapa, S.A. de C. V. Lic. Eduardo Leal Beltrán. Efectividad Organizacional y Capacitación. Al Moderador que condujo el Grupo de Enfoque realizado para la validación del modelo propuesto en este trabajo de investigación. Ing. Javier Andrés Montiel Sánchez. Por su tiempo, atención, recomendaciones y gran profesionalismo.. A este Instituto y al Centro de Calidad. Ing. Rosa María Martínez Portilla, MCP. y el Dr. José Humberto Cantú Delgado. Por haberme dado la oportunidad y el apoyo para cursar este postgrado.. A mis amigos y compañeros de trabajo. Silvia Guzmán, Sandra Delgado, Sandra Garzón, Bony Morales, Cecy Reyes, Claudia Bravo, Mayra Álvarez, Berenice López, Lalo Castañares, Toño Celaya, Marvin González, Lacho Orantes, Ramón Urbina, José Luis Hernández. Por sus palabras de aliento que fortalecieron mi espíritu para terminar esta meta.. iii.

(7) RESUMEN. El presente trabajo de investigación se realizó con la finalidad de proponer un Modelo de aprendizaje autodirigido para el desarrollo de las competencias del Líder. Los tres objetivos de la investigación fueron: 1) Definir las competencias generales que requiere el líder de una Organización basándose en los modelos sugeridos ya existentes, 2) Proponer un modelo de aprendizaje autodirigido que permitiera a un líder desarrollar por sí mismo las competencias que le conciernen por rol y reducir las brechas existentes, y 3) validar cualitativamente el modelo propuesto con un grupo de expertos. La investigación se diseñó de alcance descriptivo, enfoque cualitativo, no experimental en donde la muestra fue dirigida, y por último la investigación fue transversal o transeccional. La recolección de los datos para validar el modelo propuesto se hizo por medio de la realización de un Grupo de Enfoque o Focus Group con la participación de expertos, quienes llenaron un instrumento de recolección de datos diseñado para tal fin. Los datos recolectados se analizaron cualitativamente por medio de una codificación diseñada a partir del instrumento de recolección de datos, el resultado de la codificación fue interpretado a partir de criterios de aceptación definidos previamente a la recolección. El modelo propuesto se validó en cuanto a los siguientes aspectos: 1) Consideración de las aportaciones teóricas, 2) Orden secuencia! del modelo, 3) Planificación del aprendizaje, 4) Claridad del modelo, 5) Utilidad del modelo, 6) Funcionalidad del modelo, y 7) Ventajas y desventajas del modelo. Los resultados de la investigación dieron por válidos completamente los aspectos 1,2,4 y 5 mencionados anteriormente. Los aspectos 3 y 6 fueron aceptados pero no en su totalidad. Las principales ventajas obtenidas fueron: el modelo permite la libertad de qué, cómo y cuándo aprender, el individuo tiene control de su aprendizaje, el modelo es aplicable para desarrollar otras competencias, y el individuo puede tener mayor motivación a aprender al sentirse con libertad de hacerlo. Las principales desventajas obtenidas fueron: el modelo propuesto tiene que vincularse más a la organización y no propone los instrumentos para la evaluación de las competencias de auto dirección y liderazgo.. IV.

(8) Las hipótesis que se generaron a partir de la recolección de los datos fueron cuatro, mismas que son: 1) El modelo propuesto es un medio efectivo por el cual una persona autoaprende las competencias de liderazgo, 2) El líder que ha desarrollado las competencias de liderazgo por medio del modelo propuesto mejora su desempeño dentro de la Organización en la cual labora, 3) El modelo propuesto contribuye positivamente a generar una cultura de autoaprendizaje en una Organización, y 4) Un modelo de aprendizaje autodirigido para desarrollar competencias de liderazgo tiene como características estructurales un marco del entorno organizacional, diagnóstico de competencias, ambiente psico-social, condiciones para el aprendizaje, proceso de autoaprendizaje y un ciclo de aprendizaje. La conclusión de este trabajo fue el logro de los tres objetivos de investigación. Se definieron 23 competencias generales de liderazgo, se propuso un modelo para desarrollar dichas competencias y se validó este modelo con la participación de personas expertas en los ámbitos de liderazgo, competencias, organización, aprendizaje y auto dirección..

(9) ÍNDICE DE CONTENIDO. Página. DEDICATORIA AGRADECIMIENTOS RESUMEN. IV. ÍNDICE DE CONTENIDO. VI. CAPÍTULO 1 PLANTEAMIENTOS GENERALES 1.1 Introducción al problema 1.2 Planteamiento del Problemade Investigación 1.3 Identificación de las variables del planteamiento del Problema de Investigación 1.4 Objetivos de Investigación 1.5 Preguntas de Investigación 1.6 Justificación de la Investigación. CAPÍTULO 2 MARCO TEÓRICO 2.1 Introducción 2.2 Competencia laboral y Modelo de competencia 2.3 El líder 2.4 Modelos propuestos de Competencias para el líder 2.4.1 Modelo 1. Modelo genérico validado para el Liderazgo y las prácticas gerenciales 2.4.2 Modelo 2. Cluster del Liderazgo 2.4.3 Modelo 3. Modelo de Competencias Directivas del ESE 2.4.4 Modelo 4. Sistema para el Liderazgo basado en el marco de las Competencias del Líder 2.4.5 Modelo 5. Competencias del Liderazgo en el Modelo de Inteligencia Emocional 2.4.6 Análisis de los Modelos propuestos de competencias para el líder 2.5 La Organización de alto desempeño 2.6 El Liderazgo en la Organización de alto desempeño 2.7 Competencias seleccionadas para el Líder de la Organización 2.8 La Andragogía y sus supuestos. 1 2 3 3 4 5. 7 7 10 13 14. 14 16 18 21 23 25 29 32 35 38. VI.

(10) 2.9 El Proceso Andragógico 2.10 El Aprendizaje Auto-dirigido 2.11 Modelo de Aprendizaje Auto-dirigido 2.12 Proceso de Adquisición de Competencia del Adulto 2.13 Diseño de la Instrucción. 40 42 43 45 47. 2.13.1 Condiciones para el Aprendizaje 2.13.2 Los Resultados del Aprendizaje 2.13.3 Eventos de Instrucción. 47 48 49. 2.14 Planificación del Aprendizaje 2.15 Aprendiz Autodirigido 2.15.1 Características de la persona de autoaprendizaje 2.15.2 Perfil del Aprendiz Autónomo 2.16 Competencias del Aprendiz Autodirigido 2.17 Conclusión del Marco Teórico CAPITULO 3 MODELO PROPUESTO 3.1 Introducción 3.2 Finalidad del Modelo de Aprendizaje Autodirigido para el desarrollo de las Competencias del Líder 3.3 Supuestos del Modelo de Aprendizaje Autodirigido para el desarrollo de las Competencias del Líder 3.4 Modelo de Aprendizaje Autodirigido para el desarrollo de las Competencias del Líder 3.5 Elementos componentes del Modelo de Aprendizaje Autodirigido para el desarrollo de las Competencias del Líder (primer nivel) 3.6 Elementos componentes del Modelo de Aprendizaje Autodirigido para el desarrollo de las Competencias del Líder (segundo nivel) 3.7 Limitaciones del Modelo de Aprendizaje Autodirigido para el desarrollo de las Competencias del Líder CAPITULO 4 METODOLOGÍA 4.1 Introducción 4.2 Alcance de la Investigación 4.3 Enfoque del Estudio 4.4 Hipótesis de Investigación 4.5 Diseño de la Investigación 4.6 Tamaño de la muestra 4.7 Selección de la muestra 4.8 Recolección de los datos. 51 54 54 55 56 58 60 60 60 61 62 63 72 77 78 78 78 79 79 79 80 81 82. Vil.

(11) 4.8.1 Diseño del Grupo de Enfoque 4.8.2 Diseño del instrumento para la recolección de datos 4.9 Análisis de datos 4.9.1 Datos de entrada 4.9.2 Codificación de los datos 4.9.3 Criterios de aceptación. CAPÍTULO 5 RESULTADOS Y CONCLUSIONES. 82 86 87 87 88 88. 91. 5.1 Introducción 91 5.2 Resultados de la codificación del Instrumento para la recolección de datos 91 5.3 Interpretación de resultados de la codificación del Instrumento para la recolección de datos 91 5.4 Análisis cualitativo de los datos recolectados durante el Grupo de Enfoque 111 5.5 Hipótesis para investigaciones futuras 116 5.6 Conclusiones de la investigación 118 5.7 Recomendaciones futuras 120. BIBLIOGRAFÍA. 123. ANEXOS. 127. Formatol. Instrumento para la recolección de datos. 128. Formato 2. Guía de entrevista para la selección de la muestra. 136. Formatos. Codificación de Datos. 138. Formato 4. Agenda de la sesión de Grupo de Enfoque. 150. Carta invitación a expertos. 151. Figura 9. Categorización de las unidades de evaluación (comentarios y recomendaciones al Modelo propuesto). 152. Tabla 27. Ventajas que la muestra de expertos considera que tiene el 154 Modelo de Aprendizaje Autodirigido para el desarrollo de las competencias del Líder en referencia al Modelo tradicional de aprendizaje (Modelo pedagógico).. vin.

(12) Tabla 28. Desventajas que la muestra de expertos considera que tiene el Modelo de Aprendizaje Autodirigido para el desarrollo de las competencias del Líder en referencia al Modelo tradicional de aprendizaje (Modelo pedagógico). Tabla 29. Lista de comentarios y recomendaciones recolectados durante la sesión de Grupo de Enfoque.. CURRICULUM VÍTAE. 155. 156. 159. LISTADO DE FIGURAS Figura 1. Mapa conceptual del Marco Teórico.. 9. Figura 2. Pirámide de Competencias. Lucia y Lepsinger, 1999.. 11. Figura 3. Las competencias y los roles del liderazgo en el marco de competencias. Quinn, Faerman, Thompson y McGrath, 1990.. 21. Figura 4. Conclusión del Marco Teórico.. 59. Figura 5. Modelo de Aprendizaje Auto-dirigido para el desarrollo de las competencias del Líder (primer nivel).. 62. Figura 6. Modelo de Aprendizaje Auto-dirigido para el desarrollo de las competencias del Líder (segundo nivel).. 72. Figura 7. Categorización de las unidades de evaluación (ventajas del Modelo propuesto). 106. Figura 8. Categorización de las unidades de evaluación (desventajas del Modelo propuesto). 108. Figura 9. Categorización de las unidades de evaluación (comentarios y recomendaciones al Modelo Propuesto). 152. LISTADO DE TABLAS Tabla 1. Modelo genérico validado para el Liderazgo y las prácticas gerenciales. Basado en Lucia y Lepsinger, 1999.. 15. Tabla 2. Cluster del Liderazgo. Basado en Boyatzis, 1982.. 16. IX.

(13) Tabla 3. Resumen del Cluster del Liderazgo. Boyatzis, 1982.. 17. Tabla 4. Modelo de Competencias Directivas del IESE. Competencias Estratégicas. Basado en Cardona, 2001.. 18. Tablas. Modelo de Competencias Directivas del IESE. Competencias Intratégicas. Basado en Cardona, 2001.. 19. Tabla 6. Modelo de Competencias Directivas del IESE. Competencias de eficacia personal. Basado en Cardona, 2001.. 20. Tabla 7. Sistema para el liderazgo basado en el marco de las competencias del líder. Basado en Quinn, Faerman, Thompson y McGrath, 1990.. 22. Tabla 8. Competencias del Liderazgo en el Modelo de Inteligencia Emocional. Basado en Goleman, Boyatzis y McKee, 2002.. 24. Tabla 9. Tabla de similitud de los Modelos propuestos de competencias para el líder.. 27. Tabla 10. Características de la Administración y el Liderazgo. Prewitt, Vana, 2003.. 33. Tabla 11. Roles del Líder. Basado en Marquardt, 1996.. 35. Tabla 12. Competencias seleccionadas para el Líder de la Organización.. 36. Tabla 13. Modelo guía, o plan, para el aprendizaje auto-dirigido. Stubblefield, 1981a:24-25. Tomado de Brockett, Hiemstra, 1991.. 43. Tabla 14. Relaciones entre el Modelo de Aprendizaje Auto-dirigido y el Proceso Andragógico.. 43. Tabla 15. Procesos internos del aprendizaje y su evento instruccional correspondiente. Gagné, 1985. Barba, 2003.. 49. Tabla 16. Aplicación de los eventos de aprendizaje a la instrucción para un grupo, a la instrucción tutoriada y al aprendizaje individual. Maschke, 2003.. 50. Tabla 17. Características de la persona de auto-aprendizaje. Basado en Brockett, Hiemstra, 1991.. 54. Tabla 18. Dimensiones del perfil del aprendiz autónomo. Basado en Candy, 1991.. 55. Tabla 19. Competencias seleccionadas del aprendiz auto-dirigido.. 57.

(14) Tabla 20. Resultado de frecuencias observadas de la muestra respecto a las aportaciones teóricas del Proceso Andragógico, Modelo de Aprendizaje Auto-dirigido y Proceso de Adquisición de Competencia del Adulto.. 92. Tabla 21. Resultado de frecuencias observadas de la muestra respecto al orden secuencial de los elementos del primer nivel de detalle del Modelo propuesto.. 94. Tabla 22. Resultado de frecuencias observadas de la muestra respecto al orden secuencial de los elementos del segundo nivel de detalle del Modelo propuesto.. 95. Tabla 23. Resultado de frecuencias observadas de la muestra respecto a la Planificación del aprendizaje en el Modelo propuesto.. 97. Tabla 24. Resultado de frecuencias observadas de la muestra respecto a la Claridad del Modelo propuesto.. 99. Tabla 25. Resultado de frecuencias observadas de la muestra respecto a la Utilidad del Modelo propuesto.. 101. Tabla 26. Resultado de frecuencias observadas de la muestra respecto a la Funcionalidad del Modelo propuesto.. 104. Tabla 27. Ventajas que la muestra de expertos considera que tiene el Modelo de aprendizaje autodirigido para el desarrollo de las competencias del líder en referencia al Modelo tradicional de aprendizaje (Modelo pedagógico). 154. Tabla 28. Desventajas que la muestra de expertos considera que tiene el Modelo de aprendizaje autodirigido para el desarrollo de las competencias del líder en referencia al Modelo tradicional de aprendizaje (Modelo pedagógico). 155. Tabla 29. Lista de comentarios y recomendaciones recolectados durante la sesión de Grupo de Enfoque. 156. XI.

(15) Capítulo 1 Planteamientos generales. CAPITULO 1. 1.1. PLANTEAMIENTOS GENERALES. INTRODUCCIÓN AL PROBLEMA. A finales del Siglo XX y principios del Siglo XXI la competencia entre las organizaciones se ha vuelto cada día más fuerte, este suceso ha provocado en la organizaciones la necesidad de transformarse, como única opción de sobre vivencia al cambio.. El cambio organizacional se. entiende como "el intento planificado por la administración para mejorar por completo la efectividad de los individuos, grupos y la organización, a través de la alteración de la estructura, comportamientos y procesos" (Gibson, Ivancevich y Donnelly, 2003, p. 26). Este proceso de cambio debe ser dirigido por los líderes de cada organización, es decir, éstos tienen que gestionar el cambio para transformarse a través de la re-educación, la cual es la esencia del Desarrollo Organizacional (Gibson, et al., 2003).. La necesidad de cambio y de re-educación que es ahora reconocida como una responsabilidad de los líderes, es la base de la idea de este trabajo de investigación, ya que surge la interrogante de cómo estos líderes pueden ser competentes para dirigir tal cambio organizacional y re-educar a las personas que laboran en sus organizaciones. Por tanto, los líderes también tienen la necesidad de re-educarse. Aunado a esta necesidad de re-educación, las organizaciones tienden cada vez más a desplazar la responsabilidad de desarrollo en sus empleados (Robbins, 1998), los programas formales dirigidos de desarrollo están siendo sustituidos por los programas de desarrollo autodirigidos en los cuales las organizaciones proporcionan apoyo a sus empleados.. La propuesta de esta investigación es un aprendizaje de auto dirección para el líder, un modelo que sirva de guía y agregue valor al interés por desarrollar competencias a través del aprendizaje individual auto-dirigido. Las competencias del Líder que se desean desarrollar son las concernientes al contexto de una Organización que aprende, característica de una Organización de alto desempeño.. Cabe aclarar que estas competencias son, competencias generales para el. liderazgo, y no para un puesto específico que el líder pudiera ocupar dentro de la Organización.. Página 1.

(16) Capítulo 1 Planteamientos generales. En esta investigación se analiza la combinación de cuatro temas considerados por el autor de relevante importancia para este estudio, los cuales son: 1) liderazgo, 2) competencias laborales, 3) organización de alto desempeño y 4) aprendizaje auto-dirigido, ya que están íntimamente relacionados para contribuir a lograr una organización de alto desempeño.. 1.2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN. El problema que se plantea en esta investigación surge de la idea a investigar mencionada en el punto anterior y para mayor claridad se define en forma de la siguiente pregunta con la finalidad de establecer claramente lo que se pretende con este estudio y poder orientar la búsqueda de su solución. Así pues, el problema de la investigación es:. ¿Qué Modelo de Aprendizaje Auto-dirigido permite el desarrollo de las competencias (concernientes al contexto de una Organización de Aprendizaje) requeridas para el Líder de una Organización? Como se puede apreciar, los temas involucrados en el problema de investigación son el aprendizaje auto-dirigido, el desarrollo de competencias, el liderazgo y las organizaciones de aprendizaje como característica de las organizaciones de alto desempeño.. Implícitamente se. encuentra también el aprendizaje de adultos como contexto del aprendizaje auto-dirigido.. Página 2.

(17) Capitulo 1 Planteamientos generales. 1.3. IDENTIFICACIÓN DE LAS VARIABLES DEL PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN. El problema de investigación se integra de una variable independiente y en una variable dependiente. Dichas variables establecen una relación funcional, es decir, establecen que el modelo que se proponga en este trabajo de investigación deberá ser una alternativa de solución para desarrollar las competencias requeridas para el líder. Dichas variables son:. Variable Independiente Modelo de Aprendizaje Auto-dirigido.. Variable Dependiente El desarrollo de las competencias (concernientes al contexto de una Organización de Aprendizaje) requeridas para el Líder de una Organización.. 1.4. OBJETIVOS DE INVESTIGACIÓN. Los tres objetivos de investigación que se buscan lograr con este trabajo son:. 1) Definir las competencias generales que requiere el Líder de una Organización basándose en los modelos sugeridos ya existentes.. 2) Proponer un modelo de aprendizaje autodirigido que permita a un Líder desarrollar por sí mismo las competencias que le conciemen por rol y reducir las brechas existentes.. 3) Validar cualitativamente el modelo propuesto con un grupo de expertos.. Página 3.

(18) Capitulo 1 Planteamientos generales. 1.5. PREGUNTAS DE INVESTIGACIÓN. Con la finalidad de orientar el desarrollo del marco teórico para resolver el problema de investigación y lograr los objetivos definidos anteriormente, se establecen las siguientes preguntas de investigación:. 1) ¿Qué son las competencias laborales? 2) ¿Qué es el liderazgo? 3) ¿Qué Modelos propuestos de competencias existen para el Líder? 4) ¿Qué es una organización que aprende? 5) ¿Cuál es el papel del Líder en una organización que aprende? 6) ¿Qué es el aprendizaje del adulto? 7) ¿Qué es el aprendizaje auto-dirigido? 8) ¿Qué modelos de aprendizaje auto-dirigido existen? 9) ¿Cómo se desarrollan las competencias? 10) ¿Qué características debe tener una persona para poder desarrollar el aprendizaje autodirigido? 11) ¿Cómo se planea el aprendizaje? 12) ¿Qué es el diseño instruccional?. Estas preguntas son resueltas a lo largo del marco teórico desarrollado en el siguiente capítulo.. Página.

(19) Capítulo 1 Planteamientos generales. 1.6. JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN. Esta investigación se justifica tomando como base su implicación práctica, la relevancia organizacional y el impacto social que el autor considera relevantes y convenientes para propiciar el desarrollo de este proyecto.. Conveniencia. Esta investigación se considera conveniente porque propone un Modelo para que el líder de una organización auto-aprenda las competencias requeridas, pueda lograr un mejor desempeño de su función y contribuya más efectivamente al éxito de su organización. Como lo citan Gibson, Ivancevich y Donnelly (2003), la efectividad individual apoya a la efectividad grupal, y ésta a su vez apoya a la efectividad organizacional. Estos mismos autores definen entre otras causas de la efectividad individual a la competencia del individuo, del mismo modo, definen entre otras causas de la efectividad grupal al liderazgo. Todo lo anterior sirve para reforzar la conveniencia de realizar este trabajo de investigación ya que el modelo propuesto ayuda a desarrollar las competencias del individuo líder, causas principales de la efectividad individual y grupal, y por consecuencia parte importante de la efectividad organizacional.. Implicación práctica. Retomando lo descrito anteriormente en el punto 1.1 del presente capítulo, referente a la necesidad de re-educación y que las organizaciones tienden cada vez más a desplazar la responsabilidad de desarrollo a sus empleados -del Líder en este caso-, el modelo propuesto por esta investigación le brinda a éste la oportunidad de auto-desarrollar dichas competencias por iniciativa propia, contribuyendo a su desarrollo y a la vez al desarrollo de la organización a la cual pertenece.. Página 5.

(20) Capitulo 1 Planteamientos generales. Relevancia social La relevancia social del Modelo propuesto puede citarse en cuatro aspectos importantes que justifican este trabajo de investigación: 1) esta investigación puede servir como base para el autoaprendizaje de competencias de otros roles dentro de las organizaciones y para el desarrollo de otros modelos similares, 2) pueden beneficiarse con este Modelo un gran número de líderes interesados y preocupados en el autoaprendizaje para el desarrollo de las competencias que competen a su rol en las Organizaciones, 3) el autoaprendizaje es un medio importante y valioso socialmente, aplicable tanto en el ámbito organizacional (laboral) como en otros ambientes, tales como el personal, familiar y social; asimismo, el liderazgo también es igualmente aplicable a los otros ámbitos. Es decir, el individuo líder al aprender las competencias de liderazgo y de autoaprendizaje puede extrapolar éstas a los otros ambientes sociales en los cuales se desenvuelve, no solamente en su lugar de trabajo, sino a su familia, recreación, religión, gobierno, entre otros. Por último, el cuarto aspecto de relevancia social es que el individuo que aprende competencias de liderazgo forma parte de grupos y éstos a su vez forman la sociedad, la cual se beneficia en cierta medida con una persona más efectiva y competente y esto aporta a mejorar la competitividad del país.. Página 6.

(21) Capítulo 2 Marco Teórico. CAPÍTULO 2. 2.1. MARCO TEÓRICO. INTRODUCCIÓN. La base teórica desarrollada en este capítulo busca aportar los elementos necesarios para poder proponer un Modelo de aprendizaje auto-dirigido que permita el desarrollo de las competencias requeridas por el líder de una organización. En la figura 1 se muestra un mapa conceptual del marco teórico cuya finalidad es ayudar al lector a visualizar de forma gráfica los diferentes temas que serán desarrollados a lo largo de este capítulo y cómo se relacionan unos con otros.. Primeramente, se aborda el tema de las Competencias Laborales y el Modelo de. Competencias correspondiente (apartado 2.2 del marco teórico), posteriormente se define al Líder (2.3) y se continua la indagación sobre los distintos Modelos de Competencias para el líder que ya han sido propuestos por otros autores (2.4) de los cuales se hace una revisión y análisis (2.4.6) con la finalidad de encontrar sus similitudes, diferencias y aportaciones. Este análisis permite también poder definir las competencias que con mayor frecuencia son consideradas como las que un líder debe demostrar en su desempeño.. Enseguida se aborda el tema de la Organización de alto desempeño (2.5) con el objetivo de definir sus características y describir su contexto. Posteriormente se describe el liderazgo según este tipo de organizaciones (2.6) con el propósito de obtener una visión clara de los roles que debe desempeñar el líder. Los temas expuestos hasta este punto nos permiten realizar la selección y determinar el perfil de las competencias para el líder de la Organización (2.7). Todo lo hasta aquí desarrollado nos facilita cumplir con el primer objetivo de esta investigación señalado en el punto 1.4 del capítulo 1, el "qué" se va a aprender con el Modelo propuesto.. Por otro lado, se desarrolla también el tema del aprendizaje. En este campo se inicia presentando las bases de la educación para adultos: la Andragogía y sus supuestos (2.8) y el Proceso Andragógico (2.9). Posteriormente se da paso a puntualizar en el Aprendizaje Auto-dirigido (2.10) y el Modelo del Aprendizaje Auto-dirigido (2.11) con la finalidad de conocer los procesos que ayuden a definir el "cómo" poder lograr que el adulto aprenda de forma auto-dirigida.. Para. Página 7.

(22) Capitulo 2 Marco Teórico. complementar estos procesos de aprendizaje se abordan otros tres temas; el primero es el referente al Proceso de desarrollo de las competencias en el adulto (2.12), ya que lo que se busca que aprenda son precisamente las competencias del líder, como adulto. El segundo es el referente al diseño de la instrucción (2.13) y el tercero a la Planificación del aprendizaje (2.14), la aportación buscada con los dos últimos es ayudar a las personas en el rol de líderes a pasar por el proceso de aprender de una manera planeada y comprometida. Finalmente, una vez resuelto el "qué" aprender e indagado el "cómo", se debe definir el "quién", es decir, qué competencias debe tener un líder adulto para poder pasar por un proceso de aprendizaje auto-dirigido. Este "quién" se aborda en los apartados 2.15, 2.15.1 y 2.15.2 en los cuales se define al aprendiz auto-dirigido, se exponen sus características y su perfil respectivamente. Finalmente en el apartado 2.16 se definen las competencias del aprendiz autodirigido seleccionadas por el autor de esta investigación.. Todos los temas desarrollados en este capítulo llevan la intención de contribuir de manera efectiva, clara y precisa a establecer las bases del Modelo central de esta investigación y lograr de esa forma el segundo objetivo de este trabajo de investigación definido en el punto 1.4 del capítulo 1.. Página 8.

(23) Capítulo 2 Marco Teórico. 2.2 Competencia laboral y Modelo de competencia 2.3 El Líder. 2.15 Aprendiz Auto-dirigido. 2.4 Modelos propuestos de competencias para el Líder. 2.5 La Organización de alto desempeño. 2.1 5.1 Características de la persona de auto-aprendizaje. 2.4.6 Análisis de los Modelos propuestos de competencias para el Líder. 2.6 El Liderazgo en la Organización de alto desempeño. 2.1 5.2 Perfil del aprendiz autónomo. J. J. ~Y. 2.7 Competencias seleccionadas para el Líder de la organización. 2.16 Competencias del aprendiz autodirigido. J MODELO DE APRENDIZAJE AUTODIRIGIDO PARA EL DESARROLLO DE LAS COMPETENCIAS DEL LÍDER DE LA ORGANIZACIÓN. 2.13 Diseño de la instrucción. 2.11 Modelo de Aprendizaje Auto-dirigido. 2.14 Planificación del aprendizaje. 2.10 El Aprendizaje Auto-dirigido. 2.12 Proceso de adquisición de competencia del adulto. 2.9 El Proceso Andragógico. 2.8 La Andragogía y sus supuestos. Figura 1. Mapa conceptual del Marco Teórico.. Página 9.

(24) Capítulo 2 Marco Teórico. 2.2. COMPETENCIA LABORAL Y MODELO DE COMPETENCIA. Existen diversas definiciones de lo que es una competencia laboral, para fines de esta investigación se ha decidido presentar definiciones básicas y otras más enfocadas al fin de este trabajo. Las cuales se citan a continuación:. La Competencia Laboral es la capacidad efectiva para llevar a cabo exitosamente una actividad laboral plenamente identificada, es decir, es una capacidad real y demostrada (Cinterfor/OIT, 1999). La definición dada por la organización CONOCER de México es: la capacidad productiva de un individuo que se define y mide en términos de desempeño en un determinado contexto laboral, y no solamente de conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes; Éstas son necesarias pero no suficientes por sí mismas para un desempeño efectivo (Cinterfor/OIT, 1999).. Otras definiciones de competencia laboral de países como España, La Provincia de Quebec y Australia citan también aspectos tales como el conjunto de comportamientos, la facultad de análisis, la toma de decisiones, la transmisión de información, los comportamientos socioafectivos, las habilidades psicológicas, sensoriales, motoras y los valores. Para la Organización Internacional del Trabajo (OIT) la Competencia Laboral es la idoneidad para realizar una tarea o desempeñar un puesto de trabajo eficazmente por poseer las calificaciones requeridas para ello (Cinterfor/OIT, 1999).. Expertos en el ámbito de competencias laborales como Lucia y Lepsinger (1999), citan la definición de Parry (1996) que dice: "es un grupo de conocimientos, habilidades y actitudes que afectan en gran medida el rol, y se correlacionan con el desempeño en el trabajo, pueden ser medidas contra los estándares aceptados y se pueden mejorar a través del entrenamiento y el desarrollo".. Continuando con expertos en el ámbito de competencias se ha encontrado la siguiente de Cardona (2001) y de la cual se deriva la definición que va más acorde al enfoque de este trabajo. Él expresa que las competencias son "aquellos comportamientos observables y habituales que posibilitan el éxito de una persona en su actividad o función"; y más aún diferencia entre las. Página 10.

(25) Capitulo 2 Marco Teórico. competencias técnicas o de puesto y las competencias directivas.. Éstas últimas son las. competencias que se consideran a lo largo de esta investigación, por lo cual la definición base a considerar es: "Competencias directivas son aquellos comportamientos observables y habituales que posibilitan el éxito de una persona en su función directiva" (Cardona, 2001:82). Aunado al concepto de competencias laborales se encuentra otro concepto relativo al Modelo de Competencias, entendiendo por esto "la combinación de conocimientos, habilidades y características necesarias para desempeñar eficazmente un rol en una organización" (Lucia, Lepsinger, 1999:5). Los Modelos de Competencias fueron creados a principios de 1970 por McClelland a partir de sus trabajos de motivación y satisfacción. En la siguiente figura se presenta los elementos que conforman un Modelo de Competencias:. Habilidades. Conocimientos. Actitud. Características personales. Figura 2. Pirámide de Competencias. Lucia y Lepsinger, 1999.. Página 11.

(26) Capitulo 2 Marco Teórico. La interpretación de esta pirámide es de que el comportamiento individual es la manifestación de las habilidades, conocimientos, actitudes y características de la persona. Dichas habilidades, actitudes y características personales pueden ser innatas o desarrolladas y la manera de medirlas o saber si están presentes en un individuo es por medio de su comportamiento. Una vez expuestos los conceptos de competencias y del modelo de competencias, con el propósito de complementar la información, se presenta a continuación la definición de Líder y los modelos de competencias ya validados por otros autores para él.. Página 12.

(27) Capitulo 2 Marco Teórico. 2.3. EL LÍDER. En este apartado se pretende definir, antes de continuar con la base teórica, qué es un Líder. Silíceo (2001) define: "ser líder es influir en otros para el logro de un fin valioso". Se entiende por "influencia" el proceso que motiva a otros a la realización comprometida de una tarea u objetivo; y por "fin valioso" se entiende que el objetivo a lograr tiene un contenido ético que beneficia al grupo cualquiera que éste sea. De acuerdo a los modelos básicos del estudio del liderazgo de McGregor, Tannenbaum y Schmidt, y Blake y Mounton, las dos variables en las que debe moverse un líder para lograr la meta propuesta son: 1) Motivar, promover, orientar, negociar y relacionarse con las personas, y 2) Definir, promover y hacer lograr las tareas y objetivos (Centro para la Calidad Total y la Competitividad, 1996). Existen opiniones encontradas respecto a si el líder nace o se hace; En este estudio se comparte la idea de que el líder se hace y que existe la alternativa de formarlo y de promover su desarrollo. El Centro para la Calidad Total y la Competitividad (1996) lo resume como: 1) todo hombre nace con cualidades de líder, 2) Estas capacidades se pueden detonar en circunstancias especiales en tiempo y espacio, y 3) No importa el nivel donde se esté, siempre se pueden desarrollar las habilidades de liderazgo a través de la experiencia y el aprendizaje.. Página 13.

(28) Capítulo 2 Marco Teórico. 2.4. MODELOS PROPUESTOS DE COMPETENCIAS PARA EL LÍDER. Este apartado tiene como propósito presentar cinco diferentes tipos de modelos de competencias para el liderazgo. Estos modelos son: 1) Modelo genérico validado para el liderazgo y las prácticas gerenciales, 2) Cluster del liderazgo, 3) Modelo de competencias directivas del IESE, 4) Sistema para el liderazgo basado en el marco de las competencias del líder, y 5) Competencias del Liderazgo en el Modelo de Inteligencia Emocional. Después de presentar cada uno de ellos se hace un análisis en el que se resaltan sus similitudes así como algunos comentarios particulares al respecto.. 2.4.1. Modelo 1. Modelo genérico validado para el liderazgo y las prácticas gerenciales. Primeramente se muestra el Modelo genérico validado para el Liderazgo y prácticas gerenciales compuesto de catorce competencias y producto del trabajo de investigación de Lucia y Lepsinger (1999). En la siguiente tabla se muestran las catorce competencias propuestas por este modelo:. Página 14.

(29) Capítulo 2 Marco Teórico. Modelo genérico validado para el Liderazgo y las prácticas gerenciales. Información Clarificación. Monitoreo. Planeación. Solución de problemas. Consultor Delegación Influencia. Reconocimiento Recompensación Soporte Mentoreo Red de trabajo. Construcción de equipos. Diseminar información relevante acerca de decisiones, planes y actividades para la gente que necesite la información para su trabajo. Asignación de trabajo, proveer dirección y cómo hacer el trabajo, y comunicar un claro entendimiento de las responsabilidades, objetivos de las tareas, prioridades, plazos y expectativas del desempeño. Reunir información acerca de las actividades del trabajo y condiciones externas que afectan el trabajo, revisar el progreso y calidad del trabajo, y evaluar el desempeño de los individuos y la eficacia de la unidad organizativa. Determinar los objetivos a largo plazo y las estrategias, asignar los recursos acordes a prioridades, determinar el uso del personal y recursos eficientemente para lograr una tarea o proyecto, y determinar cómo mejorar la coordinación, productividad y eficiencia. Identificar los problemas relacionados al trabajo, analizar los problemas de manera sistemática pero oportuna, y actuar con decisión para la implantación de soluciones y solución de crisis. Revisar con la gente ante de hacer cambios que los puedan afectar, alentar la participación en la toma de decisiones, y permitir a otros influir en las decisiones. Asignar responsabilidades a los subordinados directos y darles discrecionalidad y autoridad para llevarlas a cabo. Usar técnicas de influencia para atraer o apelar la razón, valores, o emoción para generar entusiasmo en el trabajo, compromiso con los objetivos de la tarea, o conformidad con las órdenes solicitadas. Dar elogio y mostrar aprecio a otros para un desempeño efectivo, logros significativos y contribuciones especiales. Proveer recompensación tangible tal como el incremento en el pago o promoción para el desempeño efectivo y las competencias demostradas. Ser amigable y considerado, ser paciente y amable, y mostrar simpatía y respaldo cuando alguien se disguste, preocupe o sienta mal. Proveer consejo profesional y facilitar el desarrollo de habilidades y ascenso profesional. Socializar informalmente, desarrollar contactos con la gente que es recurso de información y soporte, y mantener el contacto a través de visitas periódicas, llamadas telefónicas, correspondencia, y asistencia a encuentros y eventos sociales. Facilitar las soluciones constructivas de los conflictos, y alentar la cooperación, trabajo en equipo y la identificación con la organización.. Tabla 1. Modelo genérico validado para el Liderazgo y las prácticas gerenciales. Basado en Lucia y Lepsinger, 1999.. Página 15.

(30) Capítulo 2 Marco Teórico. 2.4.2. Modelo 2. Cluster del Liderazgo Boyatzis (1982) propone un modelo conformado por cuatro competencias que ha denominado: Cluster del Liderazgo. Dichas competencias son: 1) Auto-confianza, 2) Uso de presentaciones orales, 3) Pensamiento lógico y 4) Conceptualización. En la siguiente tabla se presentan y describen cada una de ellas:. Cluster del Liderazgo. Auto-confianza (Decisión o presencia). Contexto Social / Organizacional. • • • •. Comportamiento • • • Uso de presentaciones orales (Comunicación oral efectiva). Contexto Social / Organizacional •. Pensamiento Lógico (Colocación de los eventos en secuencia causal). Contexto Social / Organizacional. • • •. • Conceptualización (Proceso de pensamiento en el cual la persona identifica o reconoce patrones de una variedad de información). Contexto Social / Organizacional. • •. Auto-estima positiva. Habilidades de auto-presentación y carisma. Habilidad de identificar los pros y contras de una decisión particular. Enérgico, convincente, decidido e impresionante en acciones verbales y no verbales. Cree en la seguridad de su propio éxito. Resume o vuelve a exponer lo que otros han dicho o tratan de decir. Habilidad en el uso de símbolos, conducta verbal y no verbal, para reforzar o interpretar el contenido de un mensaje y asegurar que se claro y convincente. Pregunta para asegurarse de que la gente entiende lo que se ha dicho. Utiliza ayuda visual y gráficos para comunicarse. Analista de sistemas. Habilidad para organizar pensamientos, y describir acciones y eventos en un orden que refleja una secuencia racional, causal. Habilidad para desarrollar un concepto para interpretar o entender ciertos eventos e información. Habilidad para desarrollar algo nuevo (inventar), solucionar un problema. Uso de metáforas o analogías para ayudar a interpretar o entender una experiencia, serie de eventos, ideas o fenómenos.. Tabla 2. Cluster del Liderazgo. Basado en Boyatzis, 1982.. Página 16.

(31) Capítulo 2 Marco Teórico. Boyatzis resume su modelo de la siguiente forma (1982):. Cluster del Liderazgo. Uso de presentaciones orales Pensamiento Lógico. Auto-lmagen Yo sé lo que hago y lo hago bien Yo puedo comunicarme verbalmente bien Yo soy ordenado. Analista de sistemas. Conceptualización. Yo soy creativo. Inventor. Competencia Auto-confianza. Rol social Líder natural Comunicador. Habilidades Habilidades de autopresentación Habilidades de presentación verbal Organización de pensamientos y actividades Pensamiento secuencial Identificación de patrones a través de la formación de conceptos. Análisis de temas o patrones.. Tabla 3. Resumen del Cluster del Liderazgo. Boyatzis, 1982.. Página 17.

(32) Capítulo 2 Marco Teórico. 2.4.3. Modelo 3. Modelo de Competencias Directivas del IESE. Cardona (2001) presenta las tres dimensiones de competencias para el Líder o Directivo del Cuestionario de Competencias Directivas del IESE (CEGAD).. Estas dimensiones son: 1). Competencias Estratégicas (necesarias para obtener buenos resultados económicos), 2) Competencias Intratégicas (desarrollo de los empleados e incremento de su grado de compromiso con la misión de la empresa), y 3) Competencias de eficacia personal (hábitos que facilitan una relación eficaz de la persona con su entorno y desarrollo personal). En las siguientes tablas se presentan y describen cada una de las dimensiones anteriores:. Modelo de Competencias Directivas del IESE. Competencias Estratégicas. Visión de negocio. Orientación Interfuncional. Gestión de recursos. Orientación al cliente. Red de relaciones. Negociación. Capacidad de reconocer los peligros y aprovechar las oportunidades y las fuerzas extemas que repercuten en la competitividad y efectividad del negocio. Capacidad de conocer la empresa más allá de los límites de la propia función, comprender la interrelación entre las distintas unidades y desarrollar la cooperación interfuncional. Capacidad de utilizar los recursos materiales y económicos del modo más idóneo, rápido, económico y eficaz para obtener los resultados deseados. Capacidad de satisfacer las necesidades del cliente, superar sus expectativas con una oferta de valor, cuidar los detalles de la relación y dar respuesta a las peticiones y sugerencias del mismo. Capacidad de desarrollar, mantener y utilizar una amplia red de relaciones con personas clave dentro de la organización. Capacidad de alcanzar acuerdos satisfactorios para las partes implicadas, descubriendo o creando elementos que produzcan valor añadido a la relación.. Tabla 4. Modelo de Competencias Directivas del IESE. Competencias Estratégicas. Basado en Cardona, 2001.. Página 18.

(33) Capitulo 2 Marco Teórico. Modelo de Competencias Directivas del (ESE. Competencias Intrategicas. Comunicación. Dirección de personas Liderazgo Delegación. Coaching Trabajo en equipo. Capacidad de escuchar y transmitir ideas de manera efectiva empleando procedimientos formales e informales, proporcionar datos concretos para respaldar las observaciones y conclusiones. Capacidad de asignar objetivos y tareas a las personas adecuadas para realizar el trabajo y de planificar su seguimiento. Capacidad de lograr el compromiso de los colaboradores, inspirando su confianza, dando sentido a su trabajo y motivándolos a conseguir sus objetivos. Capacidad de conseguir que los colaboradores del equipo dispongan de la información y los recursos necesarios para tomar decisiones y lograr sus objetivos. Capacidad de ayudar a los colaboradores a descubrir sus áreas de mejora, y a desarrollar sus habilidades y capacidades profesionales. Capacidad de fomentar un ambiente de colaboración, comunicación y confianza entre los miembros de su equipo, y estimularlos hacia el logro de los objetivos comunes.. Tabla 5. Modelo de Competencias Directivas del IESE. Competencias Intrategicas. Basado en Cardona, 2001.. Página 19.

(34) Capitulo 2 Marco Teórico. Modelo de Competencias Directivas del ESE. Competencias de eficacia personal. Iniciativa. Proactividad. Creatividad. Optimismo Gestión del tiempo. Gestión personal. Desarrollo personal. Capacidad de mostrar un comportamiento emprendedor iniciando e impulsando los cambios necesarios con energía y autonomía personal. Capacidad de generar planteamientos y soluciones innovadoras a los problemas que se presentan. Capacidad de ver y de juzgar a las personas, cosas o situaciones desde su lado más favorable sin dejar de reconocer los problemas con realismo. Capacidad de priorizar los objetivos, programar las actividades de manera adecuada y ejecutarlas en el plazo previsto.. Gestión de la atención. Capacidad de mantener la concentración enfocada en los asuntos que se estén tratando durante el tiempo necesario.. Gestión del estrés Autocrítica. Capacidad de mantener el equilibro personal ante situaciones de especial tensión. Capacidad de evaluar con frecuencia y profundidad el propio comportamiento, reconociendo en su justa medida tanto los aciertos como los errores personales.. Autoconocimiento. Capacidad de identificar los puntos fuertes y débiles, tanto en lo personal como en lo profesional y de actuar en consecuencia.. Aprendizaje Toma de decisiones. Capacidad para cambiar los propios comportamientos y actitudes a fin de fortalecer los puntos fuertes y mejorar los débiles. Capacidad de conjugar dos procesos: el análisis para entender las causas de los problemas y desarrollar alternativas realistas y la síntesis para elaborar un plan de acción.. Autocontrol. Capacidad de actuar de acuerdo con lo que uno cree que tiene que hacer sin dejarse llevar por lo cómodo, lo sencillo o lo vistoso.. Inteligencia emocional. Capacidad de dominar las emociones y los estados de ánimo para actuar ponderadamente.. Acción personal. Integridad. Capacidad de comportarse de manera recta y honrada ante cualquier situación.. Tabla 6. Modelo de Competencias Directivas del IESE. Competencias de eficacia personal. Basado en Cardona, 2001.. Página 20.

(35) Capítulo 2 Marco Teórico. 2.4.4. Modelo 4. Sistema para el liderazgo basado en el marco de las competencias del líder Quinn, Faerman, Thompson y McGrath (1990) presentan un sistema para el liderazgo basado en el marco de las competencias que el líder debe tener para desempeñarse eficientemente. Estos autores dividen su sistema propuesto en cuatro modelos los cuales son: 1) Modelo de meta racional, 2) Modelo de procesos internos, 3) Modelo de relaciones humanas y 4) Modelo de sistemas abiertos.. En conjunto estos modelos suman ocho roles de liderazgo y 24 competencias.. A. continuación se presenta el esquema del Sistema para el liderazgo basado en el marco de las competencias del líder de los autores citados anteriormente.. MODELO DE RELACIONES HUMANAS. Flexibilidad. MODELO DE SISTEMAS ABIERTOS Vivir con cambio Pensamiento creativo Administración del cambio. Enterder a uno mismo y a los otros Comunicación interpersona] Desarrollar subordinados. Construcción y mantenimiento de una base de poder Negociación de acuerdos y compromiso Negociación y venta de ideas. Construcción de equipos Toma de decisiones parücipativas Administración del conflicto. FACILITADOR. \. CORREDOR \. Interno. Externo. MONITOR. anizar. PRODUCTOR. información Evaluar información cotidiana Responder a información cotidiana v COORDINADOR. 1. 2. 3.. , i. Productividad personal y motivación Motivación a otros Adminsitración del tiempo y del estrés. DIRECTOR. Planear Organizar Controlar. Iniciativa Establecimiento de metas Delegación. MODELO DE META RACIONAL. MODELO DE PROCESO INTERNO Control. Figura 3. Las competencias y los roles del liderazgo en el marco de competencias. Quinn, Faerman, Thompson y McGrath, 1990.. Página 21.

(36) Capitulo 2 Marco Teórico. Enseguida se resumen en una tabla los roles y las competencias del liderazgo propuestas en la figura anterior.. Sistema para el liderazgo basado en el marco de las competencias del líder Competencias. Modelo. Modelo de meta racional. Director. Productor. Modelo de proceso interno. Coordinador. Monitor. Modelo de relaciones humanas. Mentor. Facilitador. Modelo de sistemas abiertos. Innovador. Intermediario. Iniciativa Establecimiento de metas Delegación Productividad personal y motivación Motivación a otros Administración del tiempo y del estrés Planeación Organización y diseño Control Reducción de la información Análisis de la información con pensamiento crítico Presentación de información; escritura efectiva Entendimiento de él mismo y de los otros Comunicación interpersonal Desarrollo de subordinados Construcción de equipos Toma de decisiones participativas Administración del conflicto Vivir con el cambio Pensamiento creativo Administración del cambio Construcción y mantenimiento de una base de poder Negociación de acuerdos y compromiso Presentación de ideas. Tabla 7. Sistema para el liderazgo basado en el marco de las competencias del líder. Basado en Quinn, Faerman, Thompson y McGrath, 1990.. Página 22.

(37) Capitulo 2 Marco Teórico. 2.4.5. Modelo 5. Competencias del Liderazgo en el Modelo de Inteligencia Emocional Goleman, Boyatzis y McKee (2002) presentan las Competencias del Liderazgo en el Modelo de Inteligencia Emocional, el cual propone cuatro ámbitos que son: 1) auto-conciencia, 2) autodirección, 3) conciencia social y 4) administración de las relaciones. Estos ámbitos contienen dieciocho competencias. El Modelo de Inteligencia Emocional se resume y describe en la siguiente tabla: Competencias del Liderazgo en el Modelo de Inteligencia Emocional Competencia Auto-conciencia emocional Identificar las propias emociones y reconocer su impacto, usar el "sentido" para guiar decisiones. Auto-conciencia. Auto-dirección. Conciencia social. Administración de las relaciones. Auto-evaluacíón precisa. Conocer las propias fortalezas y limitaciones.. Auto-confianza Auto-control emocional. Sentido de auto-valor y capacidades. Controlar las emociones nocivas e impulsos.. Transparencia. Demostrar honestidad e integridad.. Adaptabilidad. Flexibilidad para adaptarse a las situaciones de cambio u obstáculos.. Logro. Conducir a la mejora del desempeño para encontrar estándares de excelencia.. Iniciativa. Buena disposición para actuar y tomar oportunidades.. Optimismo Empatia. Ver los eventos de otro modo. Sentir, percibir, intuir, presentir las emociones de los demás, entender su perspectiva y tomar interés activo en sus preocupaciones.. Conciencia organizacional. Percibir la situación actual, decisiones de redes, y políticas en el nivel organizacional.. Servicio. Reconocer y satisfacer las necesidades de los seguidores o clientes. Guiar y motivar con una visión convincente.. Inspirar Liderazgo. Página 23.

(38) Capitulo 2 Marco Teórico. Influencia. Manejar o ejercer un rango de tácticas para persuadir.. Desarrollo de personal. Reforzar las capacidades, talentos o aptitudes de los demás a través de la retroalimentación y guía.. Catalizar el cambio. Iniciar, administrar y liderar en una nueva dirección.. Administración del conflicto Construcción de vínculos Trabajo en equipo y colaboración. Resolución de desacuerdos. Cultivar y mantener las relaciones. Construcción cooperación.. de. equipos. y. Tabla 8. Competencias del Liderazgo en el Modelo de Inteligencia Emocional. Basado en Goleman, Boyatzis y McKee, 2002.. Una vez expuestos los cinco modelos de competencias para el líder, a continuación se realiza un análisis de los mismos en el siguiente apartado, con la finalidad de visualizar sus similitudes y diferencias.. Página 24.

(39) Cap/fu/o 2 Marco Teórico. 2.4.6. Análisis de los Modelos propuestos de competencias para el líder. Los modelos anteriormente expuestos son diferentes en forma pero tienen bastante similitud. Así pues, la propuesta del IESE resulta muy interesante y fácil de entender, con una forma lógica y convincente en la que se dividen las competencias del líder enfocadas al logro de los resultados económicos de la organización, al desarrollo de los empleados y al desarrollo personal del líder; sin embargo, no las relaciona a los diferentes roles que el líder debe desempeñar. Caso contrario resulta el modelo de Quinn, Faerman, Thompson y McGrath en el que se presentan las competencias del líder para cada uno de sus roles. Este modelo es más claro de entender ya que al asociar las competencias al rol es más fácil identificar el comportamiento requerido por el líder para cada rol que deba desempeñar en su organización. El modelo de Lucia y Lepsinger presenta en listado las competencias para el líder, sin hacer más división o clasificación, sin embargo, las competencias son bastante claras y descriptivas lo cual permite asociarlas fácilmente a los roles de otros modelos y encontrar su similitud.. El modelo de Boyatzis asocia las competencias a roles más sin embargo parece ser un modelo orientado más a un líder tradicional, carente de enfoque hacia el exterior del mismo. Por último, el modelo del trío Goleman, Boyatzis y McKee propone un aspecto muy importante que es la auto-administración del líder por medio de las primeras nueve competencias, y otra proporción igual la divide entre competencias sociales y de relaciones, aún sin embargo, parece carecer de la parte estratégica y visionaria de otros modelos.. Las competencias de los cinco modelos expuestos anteriormente se han incorporado a la siguiente tabla con la finalidad de encontrar las similitudes de dichos modelos.. Página 25.

(40) Capítulo 2 Marco Teórico. Tabla de similitud de los Modelos propuestos de competencias para el líder Modelos. i (Lucia y Lepsinger). Competencias. Información. II (Boyatzis). III (CECAD). Uso de presentaciones orales. Comunicación. IV (Quinn, Faerman, Thompson y McGrath) Reducción de la información. V (Goleman, Boyatzis y McKee). Análisis de la información con pensamiento crítico Presentación de información escritura efectiva. Dirección de personas. Clarificación Monitoreo. Establecimiento de metas Visión de negocio Planeación Gestión de recursos. Solución de problemas. Conceptualización. Proactividad. Productividad personal y motivación Planeación Administración del conflicto Construcción de equipos. Administración del conflicto. Consultor. Delegación Liderazgo. Delegación Influencia Reconocimiento Recompensación Soporte. Toma de decisiones participativas Delegación Influencia. Entendimiento de él mismo y de los otros Coaching. Mentoreo. Empatia Desarrollo de otros. Comunicación interpersonal Desarrollo de subordinados. Red de trabajo. Red de relaciones Construcción de equipos. Construcción de equipos. Construcción de vínculos Trabajo en equipo y colaboración. Trabajo en equipo Toma de decisiones participativas Auto-confianza Pensamiento Lógico. Auto-confianza Orientación Interfuncional Orientación al cliente Negociación. Servicio. Gestión personal. Auto-control emocional. Página 26.

(41) Capitulo 2 Marco Teórico. Auto-evaluación precisa Desarrollo personal Auto-conciencia emocional Transparencia Auto-conciencia emocional. Acción personal. Iniciativa Iniciativa Motivación a otros Administración del tiempo y del estrés Organización y diseño Control Vivir con el cambio Pensamiento creativo Administración del cambio Construcción y mantenimiento de una base de poder Negociación de acuerdos y compromiso Presentación de ideas. Optimismo Inspirar liderazgo. Adaptabilidad Logro Conciencia organizacional Catalizar el cambio. Tabla 9. Tabla de similitud de los Modelos propuestos de competencias para el líder.. Modelo I: Modelo genérico validado para el liderazgo y las prácticas gerenciales (Lucia y Lepsinger). Modelo II: Cluster del liderazgo (Boyatzis). Modelo III: Modelo de competencias directivas del IESE (CEGAD). Modelo IV: Sistema para el liderazgo basado en el marco de las competencias del líder (Quinn, Faerman, Thompson y McGrath). Modelo V: Competencias del Liderazgo en el Modelo de Inteligencia Emocional (Goleman, Boyatzis, McKee).. Página 27.

(42) Capítulo 2 Marco Teórico. Las competencias similares de los modelos anteriores son:. •. Comunicación. •. Dirección de personas. •. Planeación. •. Proactividad. •. Administración del conflicto. •. Delegación. •. Influencia. •. Mentoreo. •. Construcción de quipos. •. Construcción de vínculos. •. Autoconfianza. •. Iniciativa. •. Desarrollo personal. •. Orientación al cliente. Posteriormente, estas competencias serán retomadas como marco de referencia y objeto del estudio en el apartado 2.7.. Por lo pronto, el siguiente punto aborda el tema relativo a la. Organización de alto desempeño con la finalidad de plantear el contexto en el que el líder debe demostrar las competencias anteriores.. Página 28.

(43) Capítulo 2 Marco Teórico. 2.5. LA ORGANIZACIÓN DE ALTO DESEMPEÑO. El final del Siglo XX ha significado el final de la era moderna de las organizaciones, y da pauta al inicio de la era post-moderna. La era moderna define el período de tiempo en el que las máquinas llegaron a ser primordiales y los trabajadores eran considerados como una extensión de éstas. Su apogeo, fue entre los años de 1930 a 1970 y entre las características más importantes de esta era, se pueden mencionar las siguientes (Grieves, 2000):. •. Las organizaciones son burocráticas y administradas de manera jerárquica.. •. Se desarrollaron sofisticados sistemas técnicos.. •. Se separó el trabajo de conocimiento del trabajo manual.. •. Los empleados adoptaron formas de trabajo altamente codificadas de acuerdo a la división de la tarea.. •. Se crearon controles jerárquicos.. •. Se estratificó la cultura organizacional por estatus o autoridad, entre otras.. A partir del año 1970 la era moderna fue impactada por un nuevo esquema de pensamiento derivado de las nuevas economías post-industrializadas de Japón y la costa del pacífico, y por el poder de las corporaciones globales trascendiendo las fronteras y moviendo capital y experiencia alrededor de todo el mundo. La era post-moderna definida a partir del año 1970 se diferencia de la era moderna por características tales como la existencia de la administración de la calidad, el empowerment y el aprendizaje. La tendencia de ir del control al empowerment tiene rasgos característicos tales como (Grieves, 2000): •. Estructura orgánica.. •. Reducción del tamaño organizacional y trabajo en equipo.. •. Economía global.. •. Economía de servicio.. •. Tecnologías de información.. •. Reconocimiento de límites para crear el enfoque a la calidad.. •. Diferenciación de clientes.. •. Relaciones industriales basadas en la conformidad interna.. Página 29.

(44) Capítulo 2 Marco Teórico. El paso de las organizaciones de la era moderna a la era post-moderna ha significado una transformación que las hace pasar de una administración jerárquica tradicional a una participativa con el involucramiento total de todos sus empleados. Dicha transformación ha sido impulsada por la hipercompetencia global y por el dinamismo en el desarrollo de las tecnologías empresariales por lo cual las organizaciones deben adaptarse con mayor rapidez al cambio y ser capaces de hacer bien más cosas con los mismos recursos . (Garza, 2001). Ante esta nueva situación, la capacidad de aprender de la organización puede significar su capacidad de sobre vivencia y su ventaja competitiva. Es precisamente responsabilidad de la administración generar dicha capacidad de aprendizaje y adaptación al cambio, utilizando nuevas técnicas y formas de implantación para poder realizar dicho aprendizaje. Garza (2001) cita lo siguiente: "Hoy en día casi toda organización lucha para adaptarse a rápidos cambios sociales y económicos, desplazarse hacia una mayor participación de la información, desarrollar empowerment en su personal y modificar la cultura y las estructuras corporativas para que sean más flexibles y adaptables", la organización de alto desempeño que aprende es la organización que se ha rediseñado para afrontar los cambios y satisfacer los requerimientos de supervivencia. La organización de alto desempeño se caracteriza por ser una organización que aprende de sus experiencias. Una organización que aprende significa que es una organización flexible que facilita el aprendizaje de todos sus miembros y se transforma así misma para lograr sus metas estratégicas (Prewitt, 2003), también se entiende como aquella que desarrolla la posibilidad de crear, adquirir y transferir conocimientos para modificar conductas con base en su aprendizaje (Aguado, 2003). Según Senge (1999) una organización de aprendizaje desarrolla las cinco disciplinas propuestas por él mismo y mencionadas a continuación: 1) Pensamiento sistémico, 2) Dominio personal, 3) Modelos mentales, 4) Visión compartida y 5) Aprendizaje en equipo. El entendimiento de las mismas va en una manera global en empatar la objetividad y visión personal a la visión global del negocio para tener objetivos comunes, los cuales se van a lograr mediante la conexión del. Página 30.

(45) Capítulo 2 Marco Teórico. aprendizaje personal al colectivo para desarrollar la capacidad de aprender y crear como organización las estrategias y acciones que requiere para ser competitiva en la nueva economía global. Algunas de las características de las organizaciones de aprendizaje son las siguientes (Garza, 2001):. •. Poseen una estructura plana,. •. Se delega autoridad a los empleados para pensar, actuar y diseñar métodos de trabajo en apoyo a la organización (empowerment),. •. Los empleados son capaces de identificar y anticipar necesidades de los clientes,. •. Los empleados contribuyen a la dirección estratégica en gran medida,. •. Existe un liderazgo reflexivo,. •. Existe una cultura fuerte,. •. Existe una extensa participación en la información y un cambio sistemático en las estructuras y sistemas formales,. •. La unidad básica son los equipos multifuncionales,. •. Se desarrolla la motivación,. •. Se invierte considerablemente en capacitación y,. •. Se adapta rápidamente a los cambios sociales y económicos.. Se puede decir que la esencia de las organizaciones de alto desempeño es la de tener la capacidad de utilizar el conocimiento y aprendizaje para poder adaptarse a los cambios, pero no termina ahí, tomando en cuenta la evolución del ambiente de competencia se debe tener un aprendizaje continuo que permita a la organización reaccionar y cambiar paradigmas para sobrevivir de una manera competitiva. La información anterior es el marco de referencia del siguiente punto en el cual se aborda el rol de liderazgo.. Página 31.

(46) Capitulo 2 Marco Teórico. 2.6. EL LIDERAZGO EN LA ORGANIZACIÓN DE ALTO DESEMPEÑO. El cambio que una organización requiere llevar a cabo para transformarse y lograr sus metas estratégicas es tarea de los líderes; esta transformación no puede darse sin aprendizaje y viceversa, es decir, no hay aprendizaje sin transformación ni transformación sin aprendizaje. Es por eso que la función del líder resulta de suma importancia, ya que como define Prewitt (2003, p. 59), "la función del líder es establecer el rumbo o camino hacia la meta y motivar a los demás a seguirlo". Este establecimiento del rumbo y el lograr que lo sigan lleva implícitamente la transformación requerida y por ende el aprendizaje. Ahora bien, conociendo dicha función, salta la pregunta de cómo identificar al líder, de qué comportamiento y qué características debe éste de tener. En seguida se señalan algunos comentarios al respecto.. El líder, a diferencia del administrador, muestra comportamientos específicos que no se relacionan directamente con la posición o título del Puesto que tenga dentro de la organización. Algunos comportamientos que se pueden citar son los siguientes (Prewitt,2003):. •. Se enfoca en la visión al futuro de la organización.. •. Establece el camino estratégico para lograr las metas.. •. Inspira a los seguidores y los motiva a lograr la excelencia.. •. Piensa holísticamente, sistemáticamente y estratégicamente.. Por otro lado, Prewitt (2003) presenta en una tabla las características identificadas para el liderazgo; asimismo, incluye las propias de la administración y se muestra de forma muy clara la diferencia entre ambos, lo que facilita su entendimiento. Dichas características son las siguientes:. Página 32.

(47) Capítulo 2 Marco Teórico. Características de la Administración y el Liderazgo. Característica. Administración. Liderazgo. Función. Organizar, planear, presupuestar, controlar, evaluar Formal Asignación de recursos Objetivos Estático Alto poder de asignación Mantener la estabilidad Estatus quo. Misión, visión, valores, cultura. Base del poder Concentración Enfoque Estatus Dependencia Propósito Servicio. Personal Motivación humana Emocional Flexible Seguidores, respeto, verdad Introducir el cambio Evolución, adaptación. Tabla 10. Características de la Administración y el Liderazgo. Prewitl, Vana, 2003.. Dado lo anterior, ahora se entiende mejor la gran responsabilidad que tienen los líderes para afrontar el cambiante ambiente global, lograr la supervivencia y el desarrollo de la organización del nuevo milenio. El líder es alguien que va más allá de lo cotidiano, tiende a ver holísticamente hacia el futuro regido por la visión, valores y cultura organizacional, busca transformar la organización en ese cambio requerido para lograr sus metas y provoca el aprendizaje organizacional, lo cual es vital para conducirse entre la competencia y ser más flexibles para satisfacer las necesidades de sus clientes y de la organización misma. El líder, tiene un gran enfoque al lado humano al cual motiva, enseña, escucha, dirige y alienta -entre otros- a lograr la excelencia y provocar la Entropía en su organización, es decir seguir en una continua adaptación a las necesidades del ambiente (mercado, economía, leyes, sindicalismo, entre otros) y realizar las trasformaciones para apoyar ese cambio. Ahora bien; este líder, como persona, requiere que se le desarrolle en el ámbito de las competencias requeridas para lograr el éxito en su función y poder crear y mantener las organizaciones de aprendizaje que tengan un Alto Desempeño. Su papel resulta crucial en el entendimiento, confrontación y adaptación al ambiente cambiante. Autores como Grieves (2000), Carr (1997), Gronn (citado en Carr, 1997) y Prewitt (2003) comparten la idea anterior, y proponen ciertas competencias que estos líderes deben mostrar, tales como: visión, compromiso, mentoreo, coaching, autonomía, flexibilidad, colaboración, democracia, apertura e iniciativa.. Página 33.