UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACION INTERNACIONAL (UCI)
GUÍA PARA EL DESARROLLO DEL SEGUIMIENTO Y CONTROL DE LOS PROYECTOS DE LA DIRECCIÓN TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN DEL
INSTITUTO COSTARRICENSE DE ELECTRICIDAD
YAJAIRA MARÍA PICADO PÉREZ
PROYECTO FINAL DE GRADUACION PRESENTADO COMO REQUISITO PARCIAL PARA OPTAR POR EL TITULO DE MASTER EN ADMINISTRACIÓN
DE PROYECTOS
San José, Costa Rica
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Este Proyecto Final de Graduación fue aprobado por la Universidad como Requisito parcial para optar al grado de Máster en Administración de Proyectos
__________________________ Lic. Bernardo López González, MAP
PROFESOR TUTOR
_________________________ Lic. Fabio Muñoz Jiménez, MAP
LECTOR No.1
__________________________ Arnoldo Ramírez Alfaro, MATI
LECTOR No.2
________________________ Yajaira María Picado Pérez
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A DIOS, por su infinita misericordia y a mi Madre por su apoyo incondicional
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A mi hermano Juan Manuel, a los compañeros de trabajo y profesores de la UCI
que colaboraron con el desarrollo de este PFG ¡Muchas Gracias!
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AGRADECIMIENTO iv
INDICE v
INDICE DE ILUSTRACIONES vii
INDICE DE CUADROS ix
INDICE DE ABREVIACIONES x
RESUMEN EJECUTIVO xii
1 INTRODUCCION ... 14
1.1 ANTECEDENTES ... 14
1.2 PROBLEMÁTICA ... 15
1.3 JUSTIFICACIÓN ... 15
1.4 LÍMITES DEL PROYECTO ... 16
1.5 REQUISITOS Y PRODUCTOS ENTREGABLES DEL PROYECTO .... 17
1.6 SUPUESTOS ... 18 1.7 RESTRICCIONES ... 18 1.8 OBJETIVO GENERAL ... 19 1.9 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ... 19 2 MARCO TEORICO ... 20 3 MARCO METODOLÓGICO ... 45 4 DESARROLLO ... 49
4.1 ANÁLISIS DEL GRUPO DE PROCESO DE SEGUIMIENTO Y CONTROL ... 49
4.2 MODELO DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS DE LA DIRECCIÓN TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN ... 79
4.3 MARCO REFERENCIAL DEL SEGUIMIENTO Y CONTROL DE PROYECTOS EN LA DIRECCIÓN TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN ... 89
4.4 GUÍA DE PASOS PARA EL DESARROLLO DEL PROCESO DE SEGUIMIENTO Y CONTROL EN LOS PROYECTOS DE LA DTI ... 99
4.5 APORTES AL CONOCIMIENTO ... 111
5 CONCLUSIONES ... 113
6 RECOMENDACIONES ... 116
7 BIBLIOGRAFIA ... 119
8 ANEXOS ... 120
Anexo 1: ACTA DEL PROYECTO ... 120
Anexo 2: EDT ... 123
Anexo 3: CRONOGRAMA ... 124
Anexo 4: FLUJOS DE ENTRADA Y SALIDA DE CADA UNO DE LOS PROCESOS DE SEGUIMIENTO Y CONTROL DE LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS ... 125
Anexo 5: PROCEDIMIENTO PARA LA GESTIÓN DE UN PROYECTO (DTI, ICE, 2009) ... 130
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RESPONSABILIDADES Y DERECHOS DE LOS ACTORES QUE ESTÁN INVOLUCRADOS ... 146 Anexo 8: PLANTILLAS DEL MODELO AP ... 151
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Figura No. 2: Estructura Organizacional de la DTI (DTI, ICE, 2009) ... 28 Figura No. 3: Organigrama de la PMO (DTI, ICE, 2009) ... 30 Figura No. 4: Relación de los Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos con el ciclo Planificar-Hacer-Revisar-Actuar (PMI, 2004) ... 40 Figura No. 5: Interacción de los Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos en relación a las fases de un proyecto (PMI, 2004) ... 42 Figura No. 6: Relación de Grupos de Procesos de Dirección de Proyectos para una Fase o Proyecto (PMI, 2004) ... 43 Figura No. 7: Descripción de alto nivel del Grupo de Proceso de Seguimiento y Control (Fuente: Elaboración propia) ... 50 Figura No. 8: Entradas y Salidas del Proceso de Supervisar y Controlar el trabajo del Proyecto (Fuente: Elaboración propia) ... 52 Figura No. 9: Entradas y Salidas del Proceso de Control Integrado de Cambios (Fuente: Elaboración propia) ... 53 Figura No. 10: Entradas y Salidas del Proceso de Verificación del Alcance
(Fuente: Elaboración propia) ... 54 Figura No. 11: Entradas y Salidas del Proceso de Control del Alcance (Fuente: Elaboración propia) ... 55 Figura No. 12: Entradas y Salidas del Proceso de Control del Cronograma
(Fuente: Elaboración propia) ... 56 Figura No. 13: Entradas y Salidas del Proceso de Control de Costes ... 57 Figura No. 14: Entradas y Salidas del Proceso de Control de Calidad (Fuente: Elaboración propia) ... 58 Figura No. 15: Entradas y Salidas del Proceso de Gestionar el Equipo del
Proyecto (Fuente: Elaboración propia) ... 59 Figura No. 16: Entradas y Salidas del Proceso Informar el Rendimiento (Fuente: Elaboración propia) ... 60 Figura No. 17: Entradas y Salidas del Proceso Gestionar a los Interesados
(Fuente: Elaboración propia) ... 61 Figura No. 18: Entradas y Salidas del Proceso Seguimiento y Control de Riesgos (Fuente: Elaboración propia) ... 62 Figura No. 19: Entradas y Salidas del Proceso Administración del Contrato
(Fuente: Elaboración propia) ... 63 Figura No. 20: Relación de Procesos de Seguimiento y Control de la Dirección de Proyecto con las Áreas de Conocimiento de la Dirección de Proyectos (Fuente: Elaboración propia) ... 64 Figura No. 21: Integración del Seguimiento y Control en un Proyecto (Fuente: Elaboración propia) ... 74 Figura No. 22: Integración de las Etapas del Ciclo de Vida de un Proyecto de la DTI (Fuente: Modelo AP de la DTI del ICE) ... 82
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(Fuente: Modelo AP de la DTI del ICE) ... 98 Figura No. 26: Ejemplo de programación de puntos o fechas de verificación del cumplimiento de un proyecto ... 100 Figura No. 27: Ejemplo de asignación de fecha de verificación en la fecha de estado en el Microsoft Project ... 102 Figura No. 28: Ejemplo de visualización de la línea de progreso de un proyecto en el cronograma con Microsoft Project ... 103 Figura No. 29: Ejemplo de Tabla de Costos de un proyecto con Microsoft Project ... 105 Figura No. 30: Ejemplo de Visualización de la Ruta Crítica de un Proyecto con Microsoft Project ... 108
ix
Cuadro No. 1: Plantillas del Modelo AP y su incidencia de uso en el Ciclo de Vida de un Proyecto (Fuente: Elaboración propia) ... 87
Cuadro No. 2: Referencial sobre los Aportes al Modelo AP de la DTI (Fuente: Elaboración propia) ... 111
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CNFL Compañía Nacional de Fuerza y Luz S.A.
COBIT en inglés Control Objectives for Information and related Technology,
Objetivos para la Información y Tecnologías relacionadas
DTI Dirección Tecnologías de Información
EDT Estructura Detallada de Trabajo
GSM en inglés Global System for Mobile Communications, Sistema Global
de comunicaciones Móviles
ICE Instituto Costarricense de Electricidad
IP en inglés Internet Protocol, Protocolo de Internet
IPTV en inglés Internet Protocol Television, Televisión sobre el protocolo IP
ISO en inglés International Organization for Standardization, Organización
Internacional para la Estandarización
ITIL en inglés Information Technology Infrastructure Library, La Biblioteca
de Infraestructura de Tecnologías de Información
OPN Organización para la Normalización
PFG Proyecto Final de Graduación
PMBOK en inglés Project Management Body of Knowledge, Fundamentos de
la Dirección de Proyectos
PMI en inglés Project Management Institute, Instituto de Administración
de Proyectos
PMO en inglés Project Management Office, Oficina de Administración de
Proyectos
RACSA Radiográfica Costarricense S.A.
TDMA en inglés Time Division Multiple Access, Acceso Múltiple por División
de Tiempo
UMTS en inglés Universal Mobile Telecomunications System, Sistema
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física y virtual constituida por personal profesional, que contribuye a alcanzar la excelencia en la Administración de Programas y Proyectos.
La PMO se origina como respuesta a la necesidad de disponer de un ente regulador en la Dirección Tecnologías de Información que fomente la aplicación de las mejores prácticas en administración de proyectos.
Con la formalización de la PMO de la DTI se desarrolla y se oficializa el uso obligatorio del Modelo de Administración de Proyectos, el cual consiste en un procedimiento, un esquema operativo y un conjunto de plantillas basadas en las mejores prácticas del PMI (Project Management Institute).
El alcance del Modelo de Administración de Proyectos no comprende un marco referencial ni una guía para desarrollar el proceso de seguimiento y control en los proyectos conforme al ciclo de vida del Modelo AP de la DTI.
Por lo anterior, es que se desarrolló como proyecto final de graduación, la elaboración de una guía para el desarrollo del seguimiento y control de los proyectos de la DTI del ICE, con la cual se complementa y robustece el Modelo de Administración de Proyectos de la DTI del ICE y se potencializa la administración exitosa de los proyectos, porque a través de los servicios que ofrece la PMO se fortalece la formación de los directores de proyectos, quienes pueden de forma oportuna identificar y corregir las desviaciones de la ejecución según los planes de gestión de proyectos.
El objetivo principal del proyecto es la elaboración de una Guía para el desarrollo del Seguimiento y Control de los proyectos de la Dirección Tecnologías de Información del ICE.
Los objetivos específicos del proyecto corresponden a la elaboración de un marco referencial del proceso de seguimiento y control de proyectos para la Dirección Tecnologías de Información del ICE, basado en las áreas de conocimiento de la Administración de Proyectos según el PMBOK y a la elaboración de una guía de pasos para el seguimiento y control de los proyectos de la Dirección Tecnologías de Información del ICE, con la descripción de las actividades y el uso de las herramientas de apoyo para la identificación del estado y acciones a seguir para garantizar el éxito del proyecto.
Para el desarrollo de este Producto Final de Graduación (PFG), la Guía de Seguimiento y Control de los Proyectos de la DTI del ICE, se utilizó la metodología
xiii
Con el desarrollo de la investigación analítica-sintética se logró identificar y extraer elementos significativos referentes al seguimiento y control de proyectos según las recomendaciones de mejores prácticas del PMI, los cuales permitieron consolidar y complementar los conocimientos de seguimiento y control de proyectos adquiridos durante el desarrollo de la maestría.
Consolidados los conocimientos se fundamenta y soporta la elaboración del documento teórico referente al proceso de seguimiento y control de los proyectos de la Dirección Tecnologías de Información del ICE, basado en las áreas de conocimiento de la Administración de Proyectos según el PMBOK y en referencia con el Modelo AP de la DTI del ICE, correspondiendo así al objetivo de elaborar un Marco Referencial del Seguimiento y Control de Proyectos de la DTI del ICE, además de la elaboración del documento de descripción de las actividades que se deben realizar para desarollar el proceso seguimiento y control en los proyectos de la Dirección Tecnologías de Información del ICE, haciendo referencia sobre la descripción del uso de las herramientas de apoyo para la identificación del estado y las acciones a seguir para potencializar el éxito del proyecto, cumpliendo así con el segundo objetivo del PFG, el desarrollo de una Guía de Pasos para la Ejecución del Seguimiento y Control de los Proyectos de la DTI del ICE.
Se satisface además la necesidad de disponer de un contenido teórico referencial y práctico sobre la ejecución del seguimiento y control de proyectos, solicitado por la PMO de la DTI del ICE con el objetivo de desarrollar al corto plazo un curso o taller, como parte de sus servicios de capacitación, para fortalecer la formación de los directores de proyectos de la DTI, quienes manifestaron sus inquietudes en cuanto a cómo identificar y proceder en referencia al estado de sus proyectos con el propósito de lograr el éxito de éstos, y que precisamente a través de estos productos se dispone de los insumos necesarios para consolidar esa formación que les permitirá de forma oportuna identificar y corregir las desviaciones de la ejecución de los proyectos que dirijan.
Entre las recomendaciones más importantes a considerar para garantizar el máximo aprovechamiento de los beneficios esperados de los productos entregables de este PFG están, el utilizar en los talleres o cursos sobre el Modelo AP de la DTI el nombre correcto de la tercera etapa del Modelo AP de la DTI, Etapa de Seguimiento y Control, en vez de Etapa de Control y Seguimiento, el definir como requisito previo para el curso de seguimiento y control el recibir el curso del Modelo AP de la DTI y el elaborar manuales de usuario referentes a las herramientas y técnicas que apoyan la ejecución del seguimiento y control.
1 INTRODUCCION
1.1 ANTECEDENTES
La Oficina de Administración de Proyectos (PMO siglas en inglés, Project Management Office) de la Dirección Tecnologías de Información (DTI) del Instituto Costarricense de Electricidad (ICE), se origina como respuesta a la necesidad de disponer de un ente regulador que fomente la aplicación de las mejores prácticas en administración de proyectos dada la incidencia de desarrollo de proyectos no exitosos en términos de alcance, tiempo y costes.
Aunado a informes de recomendación de la Auditoría referente al uso de una metodología de administración de proyectos y en atención a la recomendación del informe CGR DFOE-ED-16-2007, de la Contraloría General de la República, en octubre del 2007 la Presidencia Ejecutiva del ICE, dependencia a la que se suscribe la DTI, emite la directriz que la DTI utilice el Modelo de Administración de Proyectos basado en las mejores prácticas y finalmente la DTI oficializa al Proceso de Proyectos como la Oficina de Administración de Proyectos, PMO.
La PMO se estructuró en dos áreas funcionales, el área de Soporte a la Administración de Programas y Proyectos y el área de Administración del Portafolio de programas y proyectos, aclarando que su trabajo por objetivos ha desarrollado una organización matricial equilibrada.
Con la formalización de la PMO de la DTI se desarrolla y se oficializa el uso obligatorio del Modelo de Administración de Proyectos (constituido por un procedimiento, un esquema operativo y un conjunto de plantillas que se investigará y expondrá en la etapa de desarrollo) y se inicia las charlas de divulgación, los servicios de capacitación en el modelo AP y el servicio de
mentoría sobre la formalización y planificación de los proyectos a todos los directores de proyecto de la DTI del ICE.
1.2 PROBLEMÁTICA
El servicio de capacitación ha desarrollado talleres que exponen la teoría sobre el modelo de administración de proyectos, así como el desarrollo práctico de la planificación de un proyecto, a través del desarrollo de un caso de ejemplo, con el uso de procedimiento, plantillas y herramientas informáticas, tales como WBS Chart Pro y MS Project 2007.
Sin embargo, el alcance del modelo de Administración de Proyectos de la DTI del ICE no comprende un marco de referencia ni una guía para desarrollar el proceso de seguimiento y control en los proyectos que trascienden hacia las fases de Ejecución y Cierre del Modelo de AP que posee la DTI del ICE, conforme al ciclo de vida de los proyectos, lo que ha ocasionado inquietudes entre los directores de proyectos en cuanto a cómo identificar y proceder en referencia al estado de sus proyectos con el propósito de lograr el éxito de éstos.
1.3 JUSTIFICACIÓN
Por lo anterior, es que se propone como proyecto final de graduación, elaborar una guía para el desarrollo del seguimiento y control de los proyectos de la DTI, con la cual se contribuirá a la potencialización de la administración exitosa de los proyectos, ya que se complementa y robustece el Modelo de Administración de Proyectos de la DTI, con el cual, y a través de los servicios de la PMO, se fortalece la formación de los directores de proyectos, quienes podrán de forma oportuna identificar y corregir desviaciones en la ejecución de los proyectos.
Esto apoyado no solamente en la necesidad expuesta por los diferentes directores de proyectos de la DTI quienes han manifestado su interés en capacitarse aún más para llevar a cabo la ejecución de los proyectos con un adecuado seguimiento y control, si no que, la misma Oficina de Administración de Proyectos, la PMO, ha solicitado que se desarrolle un marco de referencia y una guía práctica del seguimiento y control que complemente al modelo AP de la DTI y que precisamente esos productos conformen el contenido de un posible curso o taller a desarrollar como parte de los servicios de capacitación de la PMO.
1.4 LÍMITES DEL PROYECTO
El desarrollo del PFG corresponde a un marco de referencia sobre la teoría del seguimiento y control basado en las recomendaciones de mejores prácticas del PMI y relacionado con el Modelo AP de la DTI, además de una guía de pasos para la aplicación de este nuevo elemento del activo de la organización de la DTI, el marco de referencia de seguimiento y control de los proyectos, el cual se incorpora al Modelo AP de la DTI del ICE.
Los productos del PFG obedecen, entre otras necesidades, a la solicitud de la PMO de complementar el modelo AP de la DTI del ICE con un marco de referencia para el desarrollo del seguimiento y control de los proyectos de la DTI con el propósito de poder ofrecer en el corto plazo, como parte de sus servicios de capacitación, un curso o taller sobre el desarrollo del seguimiento y control de los proyectos de la DTI del ICE, en respuesta a la necesidad de adquirir conocimientos sobre el desarrollo del seguimiento y control de proyectos, planteada por los mismo directores de proyectos de la DTI, sin embargo el PFG no contiene el plan del curso, la definición de la duración del curso, sus objetivos terminales, el esquema de actividades a desarrollar, el inventario de recursos
necesarios para desarrollarlo, presentaciones, ni la logística requerida para la programación de los cursos o talleres.
1.5 REQUISITOS Y PRODUCTOS ENTREGABLES DEL PROYECTO
En referencia a los productos entregables del PFG, el marco de referencia y la guía sobre el desarrollo del seguimiento y control de los proyectos de la DTI del ICE, es importante indicar que para lograr un adecuado aprovechamiento de los conocimientos comprendidos en estos productos entregables, por parte de los directores de proyecto o miembros de equipo de la DTI del ICE, es requisito que quienes reciban esos conocimientos hayan recibido previamente el curso básico sobre el modelo AP de la DTI del ICE.
Los productos entregables del proyecto final de graduación son los que se describen a continuación:
Marco referencial para el desarrollo del seguimiento y control de proyectos de la DTI del ICE
Es una descripción teórica del proceso de seguimiento y control, incluyendo los conceptos, el objetivo, la descripción de las actividades, los flujos de datos de entrada y salida, los actores, las herramientas y las técnicas que apoyan el proceso; basada en las recomendaciones de mejores prácticas del PMI y alineado con los elementos de los activos de los procesos de la DTI del ICE, específicamente el Modelo de Administración de Proyectos, definido por la PMO de la DTI del ICE.
Guía de pasos para la ejecución del seguimiento y control de los proyectos de la DTI del ICE
Es la descripción de la secuencia de actividades que se deben desarrollar para aplicar los nuevos elementos de seguimiento y control, descritos en el producto entregable anterior, el marco referencial de seguimiento y control, a incluir en el Modelo de AP de la DTI del ICE.
1.6 SUPUESTOS
Se dispone del patrocinio de la PMO de la DTI del ICE, esto es la autorización para la elaboración del objetivo del proyecto.
La PMO de la DTI del ICE utilizará los productos entregables del proyecto como contenido para el desarrollo de talleres o cursos de capacitación sobre el desarrollo del seguimiento y control de los proyectos de la DTI del ICE.
Se dispone del acceso al Modelo de Administración de Proyectos de la DTI del ICE.
1.7 RESTRICCIONES
El único medio de acceso a la información del Modelo AP (Administración de Proyectos) de la DTI es la intranet.
El tiempo de disponibilidad de los funcionarios de la PMO para aportar sobre el Modelo AP de la DTI está en competencia con la prioridad de otras asignaciones de la oficina.
1.8 OBJETIVO GENERAL
El objetivo principal del proyecto es elaborar una guía para el desarrollo del seguimiento y control de los proyectos de la Dirección Tecnologías de Información del ICE.
1.9 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Los objetivos específicos del proyecto son:
Elaborar un marco referencial del proceso de seguimiento y control de proyectos para la Dirección Tecnologías de Información del ICE. El producto corresponderá a un documento teórico referente al proceso de seguimiento y control de los proyectos de la Dirección Tecnologías de Información del ICE, basado en las áreas de conocimiento de la Administración de Proyectos según el PMBOK y referenciado con el Modelo AP de la DTI del ICE.
Elaborar una guía de pasos para el seguimiento y control de los proyectos
de la Dirección Tecnologías de Información del ICE. El producto será un documento con la descripción de las actividades que se deben realizar para desarollar el seguimiento y control de los proyectos de la Dirección Tecnologías de Información del ICE, con la descripción del uso de las herramientas de apoyo para la identificación del estado y acciones a seguir para garantizar el éxito del proyecto.
2 MARCO TEORICO 2.1 Marco Referencial
2.1.1 Antecedentes
El Instituto Costarricense de Electricidad (ICE) fue creado el 8 de abril de 1949 conforme al decreto de Ley No.449, con la responsabilidad de desarrollar las fuentes de energía de manera sostenible para la prestación de servicios de electricidad (GRUPO ICE, 2009). Para 1963 se le asignó al ICE un nuevo objetivo, el establecimiento, mejoramiento, extensión y operación de los servicios de comunicaciones.
Actualmente el ICE está conformado por un grupo de empresas estatales en las líneas de negocio o sectores de Electricidad y Telecomunicaciones, las empresas que integran al Grupo ICE son Radiográfica Costarricense S.A. (RACSA) y la Compañía Nacional de Fuerza y Luz S.A. (CNFL).
La visión del Grupo ICE, “Ser el grupo empresarial líder e innovador de soluciones de telecomunicaciones y electricidad de América Latina” (GRUPO ICE, 2009), está claramente definida y muy bien fundamentada en su misión de “Brindar soluciones integrales e innovadoras en los mercados de electricidad y de telecomunicaciones favoreciendo el bienestar, el desarrollo y calidad de vida de nuestros clientes” (GRUPO ICE, 2009), que refleja el compromiso y responsabilidad con la sociedad.
Los valores del Grupo ICE están empernados en su propia marca, ICE, e identifican a la empresa en el desempeño de sus labores, estos son: Integridad, Compromiso y Excelencia.
Integridad, para desarrollar nuestro trabajo de acuerdo con los principios de transparencia, justicia, confiabilidad, honestidad y respeto, para ser leales a la institución y a nuestros clientes, para rechazar las influencias indebidas y los conflictos de interés, para ser consecuentes entre lo que se dice y lo que se hace, para administrar responsablemente los bienes institucionales y para actuar de conformidad con la normativa nacional e institucional (GRUPO ICE, 2009).
Compromiso, con la satisfacción de las necesidades y expectativas de nuestros clientes internos y externos, con el desarrollo económico y social de país, con la calidad de vida de los habitantes del país, con el medio ambiente, con el trabajo bien realizado y los objetivos de ICE (GRUPO ICE, 2009).
Excelencia, en el suministro de un servicio oportuno, confiable y de calidad, en la búsqueda y aplicación de nuevas tecnologías para beneficio de nuestros clientes, en la aplicación de las mejores prácticas técnicas y administrativas, en la atención al cliente, en el desarrollo integral del factor humano, en la gestión de los recursos institucionales (GRUPO ICE, 2009).
La estructura organizacional de la empresa ICE está conformada por una administración superior integrada por el Consejo Directivo, Presidencia Ejecutiva y la Gerencia General (ver Figura No. 1: Estructura Organizacional del ICE).
Consejo Directivo Presidencia Ejecutiva Gerencia General Secretaría Consejo Fondo de Garantías y Ahorro Auditoría Asistencia Administrativa Coordinación Corporativa Asesores Seguridad y Protección de Bienes Finanzas Administrativa
Institucional Electricidad Telecomunicaciones
Contraloría Institucional de Servicios Gobierno Digital Jurídico Institucional Universidad Corporativa Tecnología de Información Protección Institucional Planificación y Control Institucional Mercadeo y Comunicación Institucional Nivel Político Nombre Puesto Nivel Asesor Nivel Consejo Nombre Puesto Nivel Directivo
La empresa ICE está integrada por las Subgerencias de Telecomunicaciones, de Electricidad, de Finanzas, Administrativa Institucional y Corporativa.
2.1.2 Sector Telecomunicaciones
El Sector Telecomunicaciones inició en un contexto donde el sistema de telefonía nacional estaba saturado, con centrales manuales obsoletas y con una creciente demanda de servicios de telecomunicaciones.
De manera escalable el ICE fue conformando un sistema de Telecomunicaciones integrado. En los años setenta se logra el afianzamiento de enlaces internacionales y a partir de 1981 se incursiona en el desarrollo de la comunicación vía satélite. Actualmente todas las comunicaciones internacionales se realizan mediante la conexión de los cables submarinos tanto del Pacífico como del Atlántico, que enlazan a Costa Rica con las redes globales de telecomunicaciones.
Con el crecimiento tecnológico que presentó el país en los años ochenta se dio la necesidad de actualizar el sistema de telecomunicaciones y fue así que en 1985 se actualiza la central analógica por una central digital en San Pedro.
El servicio de telefonía celular se ofreció en el país en 1994 con tecnología analógica, sin embargo debido a las limitaciones tecnológicas se actualiza el servicio con la tecnología digital TDMA y posteriormente con GSM, las cuales permitieron ofrecer servicios de valor agregado.
Con los beneficios que obtuvieron la población crecieron también las demandas y fue necesario actualizar el plan de numeración telefónica de seis a siete dígitos en 1994 y trece años después de siete a ocho números.
Actualmente hay anillos de fibra en todo el país, de norte a sur y de este a oeste, con los cuales se brinda servicios de banda ancha tanto para soluciones móviles, como para comunicaciones globales y comunicaciones IP. Además se ha implementado una robusta red IP de última tecnología para garantizar la redundancia de las comunicaciones internacionales.
El ICE ha incursionado en soluciones inalámbricas como el WIMAX (Worldwide Interoperability for Microwave Access - interoperabilidad mundial para acceso por microondas) que permite soluciones de conectividad a grandes clientes, empresas, que no disponen de cobertura a través de la red tradicional.
A partir de este año 2009, se ampliará el portafolio de servicios con tecnología móvil 3G (UMTS) con plataformas para IPTV y para VoIP (televisión y voz sobre el protocolo de internet) que le permitirá al ICE incursionar como operador Triple Play, lo que corresponde al envío instantáneo de voz, datos y video.
La visión y misión del Sector Telecomunicaciones se definen a continuación como:
Visión Sector Telecomunicaciones
"Empresa propiedad del Estado, competitiva de clase mundial, líder en el
mercado de las telecomunicaciones e información, con la mejor tecnología y recurso humano al servicio del cliente y de la sociedad costarricense" (ICE, Sector
Misión Sector Telecomunicaciones
“Satisfacer las necesidades y expectativas evolutivas de los clientes y la sociedad costarricense, mediante el suministro oportuno de servicios y aplicaciones de telecomunicaciones e información de calidad, a precios y tarifas competitivos, con la tecnología adecuada y el mejor recurso humano" (ICE, Sector
Telecomunicaciones, 2009).
2.1.3 Sector Electricidad
En cuanto al servicio eléctrico, este se logra inaugurar en San José en el año 1884, tan solo dos años después de ser iluminada la ciudad de Nueva York.
En 1948 un grupo de ingenieros eléctricos y civiles encabezados por Jorge Manuel Dengo Obregón, presenta a la Junta Directiva del Banco Nacional un documento titulado " Plan General de Electrificación de Costa Rica "el Banco Nacional lo remite al Gobierno de la República para que lo analizara y el resultado fue la creación del Instituto Costarricense de Electricidad ICE, el 8 de abril de 1949, como una Institución Estatal Autónoma.
Entre los tipos de plantas de generación eléctrica que ha elaborado el ICE se encuentran las plantas hidroeléctricas, geotérmicas, termoeléctricas, eólicas y páneles solares.
Las plantas hidroeléctricas trabajan a base de la caída de agua, su diseño de construcción contempla, la represa, el túnel de conducción la tubería de presión, el tanque de oscilación, el tubo de presión y las turbinas. Algunos ejemplos de las
plantas hidroeléctricas construidas son: La Garita, Cachí, Cariblanco, Arenal, Toro 1 y Toro 2.
Las plantas geotérmicas trabajan con el vapor de agua que proviene del subsuelo. La primera planta geotérmica implementada por el ICE es la Miravalles, en la Fortuna de Bagaces.
Las plantas termoeléctricas producen energía eléctrica a partir de combustibles y se disponen como un respaldo de las plantas hidroeléctricas por lo que su aprovechamiento es un 0.83%, algunos ejemplos de estas son: Colima, San Antonio y Barranca.
Las plantas eólicas producen la energía eléctrica a partir de la fuerza del viento y constituyen el mejor complemento de las plantas hidroeléctricas porque la mayor producción se da en verano, momento de menor caudal de las represas. Actualmente el ICE dispone de la planta Tejona inaugurada el 20 de setiembre del 2002.
Los páneles solares están constituidos por un controlador, un inversor de corriente alterna, disyuntores y baterías y están siendo instaladas en comunidades aisladas.
La visión y misión del Sector Electricidad se definen a continuación como:
Visión Sector Electricidad
“Constituirse en la mejor empresa eléctrica de América con respecto a la calidad, continuidad, solidaridad, universalidad y precio competitivo del servicio, a la satisfacción de los clientes, al desarrollo sostenible de los recursos energéticos renovables y al manejo del medio ambiente; y ser reconocida como un factor fundamental para el desarrollo económico y social del país, como un símbolo de la
capacidad y la democracia costarricense y como un líder de la integración eléctrica de América Central” (ICE Electricidad, 2009)
Misión Sector Electricidad
“Mejorar la calidad de vida y el desarrollo económico y social, a través de un
servicio de electricidad que supera las expectativas de bienestar, comodidad y progreso de todos los costarricenses” (ICE Electricidad, 2009)
2.1.4 Dirección Tecnologías de Información
La Dirección Tecnologías de Información (DTI) corresponde a un nivel Directivo y está suscrita a la Presidencia Ejecutiva.
La función principal de toda área de Tecnologías de Información es brindar soporte a las operaciones de forma alineada con los objetivos del negocio y eso es precisamente lo que la DTI conceptualiza en su misión y visión que se describen a continuación.
Misión Dirección Tecnologías de Información
Ser la dependencia rectora e integradora de las tecnologías de información en el ICE, promoviendo un marco normativo, implementando soluciones que fortalezcan los negocios de cada Sector y brindando servicios de infraestructura clave para toda la empresa. (Intranet ICE, 2009)
Visión Dirección Tecnologías de Información
Constituirse en el mejor y más confiable socio en tecnologías de información para las áreas de negocio del ICE y ser un factor clave de su éxito. (DTI, ICE, 2009)
Infraestructura clave: Operativa, Comunicaciones, Sistemas Corporativos, Aplicaciones colaborativas, Seguridad.
La DTI está organizada con un área de Dirección, tres Procesos funcionales correspondientes al Proceso de Infraestructura, Ingeniería de Sistemas y Gestión de Servicios, dos Procesos staff, Planificación y la Oficina de Proyectos (PMO) y las áreas de Gestión de Recursos y Asistencia Ejecutiva (ver Figura No. 2: Estructura Organizacional de la DTI). (DTI, ICE, 2009)
2.1.5 La Oficina de Administración de Programas y Proyectos (PMO) en el ICE
La PMO, una oficina de gestión de proyectos, es una unidad de la organización para centralizar y coordinar la dirección de proyectos a su cargo. (PMI, 2004) Es uno de los procesos staff de la DTI y se define como una oficina física y virtual constituida por personal profesional, que contribuye a alcanzar la excelencia en la Administración de Programas y Proyectos.
La visión y misión de la PMO se describen a continuación como:
Visión PMO
Ser la oficina modelo de administración de programas y proyectos para el ICE. (DTI, ICE, 2009)
Misión PMO
Impulsar, implementar y soportar las mejores prácticas en Administración de programas y proyectos en el ICE, según la normativa aprobada por la institución. (DTI, ICE, 2009)
Para responder a sus funciones la PMO está organizada en dos áreas, el Soporte a la Administración de Programas y Proyectos y la Administración del Portafolio de Programas y Proyectos (ver Figura No.3: Organigrama de la PMO).
Figura No. 3: Organigrama de la PMO (DTI, ICE, 2009)
La PMO desarrolla los servicios de:
Mentoría, en tres niveles de servicio, de consultoría, para dudas eventuales o esporádicas, de apoyo administrativo, para colaborar con el levantamiento y administración de la documentación del proyecto y algunas labores de logística propias de la administración del proyecto y de acompañamiento, para guiar, transferir conocimiento y apoyar la administración del proyecto a lo largo de todo el proyecto. Se dan recomendaciones y se enseña a usar la metodología.
Capacitación, con un programa permanente en herramientas, metodología y conceptos teóricos.
Dirección de Proyectos, (servicio de implementación futura) es proveer un recurso a quien se le brinde el servicio. Dicho recurso se encargaría de dirigir el proyecto, cuando el proyecto termine, dicho recurso regresa a la PMO.
Evaluación de Proyectos, consiste en hacer un diagnóstico del proyecto en un momento específico, comparando el estado del proyecto contra lo planeado y contra las mejores prácticas y luego emitir recomendaciones de mejora, desde el punto de vista de administración de proyectos.
Administración del Portafolio, es enseñar, guiar y apoyar la administración del portafolio a los directores de portafolios, quienes son los responsables sobre la administración del mismo.
Administración del Conocimiento, es la gestión del modelo y conjunto de herramientas adecuadas de la administración del conocimiento a fin de aprender de los éxitos y errores pasados y mejorar la administración de los programas y proyectos.
El principal producto de la PMO es el Modelo de Administración de Proyectos, el cual está constituido por:
Un procedimiento y conjunto de plantillas y guías que se basan en las mejores prácticas internacionales y en las normativas nacionales.
Esquema Operativo, relación matricial entre las recomendaciones de mejores prácticas de ITIL versión 3, COBIT versión 4.0, ISO 17799 y Normativa de Control Interno en relación con las principales actividades de las fases del ciclo de vida de un proyecto.
Sitio modelo de un proyecto, corresponde a plantillas con estructura de documentos según el modelo AP que facilita una adecuada administración de la documentación electrónica.
Otros productos propiedad de la PMO son las licencias de software de soporte para la administración de proyectos, tales como WBS Chart Pro, Microsoft Project Profesional, Microsoft Share Point.
2.2 Marco Temático
La necesidad a la que obedece este PFG también está apoyada en los registros históricos sobre estadísticas de fracaso y éxito en el desarrollo de proyectos de informática, tal y como se cita en el informe del Standish Group, en el Chaos Report en 1994, en el cual se indica que el 31% de los proyectos se cancelan, el 53% presentan deficiencias y sólo el 16% fueron exitosos. Además, sumado a lo anterior y como dato de alerta y atención para cualquier director de proyectos informáticos, la publicación indica que los proyectos presentan un 189% de sobrecostes (Standish Group, 1994). Para abril del 2009, según Chaos 2009 de Standish Group, el 24% de los proyectos son cancelados, el 44% de los proyectos están con deficiencias o bien, están desfasados y sólo un 32% de los proyectos son exitosos. (Gevara, 2009)
Por lo anterior, el objeto de estudio de este proyecto final de graduación es precisamente investigar, analizar y sintetizar las mejores prácticas de seguimiento y control de proyectos según el PMI, para producir un marco referencial del proceso de seguimiento y control que sirva para los proyectos que se ejecutan en la DTI del ICE, además de una guía de los pasos que describa las acciones que
se deben realizar para desarrollar este proceso de la administración de proyectos, de manera que los proyectos sean potencialmente más exitosos al desarrollarse.
A continuación se describe la referencia teórica del marco conceptual de la administración de proyectos y el proceso de seguimiento y control publicado tanto por el Project Management Institute, en la Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos, Guía del PMBOK (PMI, 2004), versión 3, como por Jack Gido y James P. Clements en el libro Administración exitosa de proyectos, tercera edición, además de Harold Kerzner en su libro Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling, décima edición del 2009, documentos de estudio durante la maestría.
2.2.1 Definición de Proyecto
Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único. (PMI, 2004)
Un proyecto es un esfuerzo para lograr un objetivo específico por medio de un conjunto de tareas interrelacionadas y de la utilización eficiente de los recursos. Tiene un objetivo bien definido, planteado en términos del alcance, programa y costo. (Jack Guido, 2007)
Para lograr los objetivos de un proyecto es necesario, no sólo los recursos técnicos o especialistas según la naturaleza del proyecto, sino que debe complementarse con un profesional con formación profesional en la dirección de proyectos, que es precisamente la aplicación de conocimientos y habilidades, herramientas y técnicas para alcanzar los objetivos del proyecto.
2.2.2 Dirección de proyectos
Una dirección de proyectos efectiva requiere que el equipo de dirección del proyecto comprenda y use los conocimientos y las habilidades correspondientes a, por lo menos, cinco áreas de experiencia: (PMI, 2004)
Fundamentos de la Dirección de Proyectos
Conocimientos, normas y regulaciones del área de aplicación
Comprensión del entorno del proyecto
Conocimientos y habilidades de dirección general
Habilidades interpersonales
Es importante considerar que más allá de los conocimientos teóricos y el uso de herramientas, las habilidades interpersonales de un director de proyectos son indispensables para que el proyecto sea exitoso ya que el elemento que desarrolla el servicio o producto son los miembros del equipo del proyecto, gestión de la interacción de personalidades distintas en la implementación del proyecto, los recursos humanos, una de las áreas de conocimiento del PMBOK.
La gestión de las relaciones interpersonales incluye: (PMI, 2004)
Comunicación efectiva
Liderazgo
Motivación
Negociación y gestión de conflictos
Resolución de problemas
La administración exitosa de proyectos puede estar definida en el cumplimiento de los objetivos de tiempo, coste, en el desempeño planeado y en el nivel tecnológico alcanzado, acompañado con la utilización efectiva y eficiente de los recursos y con la satisfacción del cliente. (Kerzner, 2009)
2.2.3 Ciclo de Vida de un proyecto
Está constituido por un conjunto de fases, muchas veces secuenciales, caracterizadas por un grupo de actividades bien identificadas, generalmente implican la entrega, transferencia y/o aprobación de componentes o transferencia de información, que interconectadas delimitan el inicio y el fin del proyecto y su definición depende del contexto, naturaleza o empresa donde se desarrolla.
La transición de una fase a otra dentro del ciclo de vida de un proyecto generalmente implica y, por lo general, está definida por alguna forma de transferencia técnica. Generalmente, los productos entregables de una fase se revisan para verificar si están completos, si son exactos y se aprueban antes de iniciar el trabajo de la siguiente fase. (PMI, 2004)
Los proyectos “nacen” cuando el cliente identifica una necesidad y esto corresponde a la primera fase del ciclo de vida del proyecto. La segunda fase del ciclo de un proyecto es el desarrollo de una propuesta de solución a la necesidad o problema. La tercera fase de un proyecto es la implementación de la solución propuesta. En esta fase se logra el objetivo del proyecto y el cliente queda satisfecho de que todo el trabajo se terminó con la calidad deseada, dentro del presupuesto y a tiempo. La fase final del ciclo de vida de un proyecto es concluirlo. (Jack Guido, 2007)
2.2.4 Sistema de Gestión de Proyectos
Corresponde a la metodología, los procedimientos y herramientas que apoyan al director de proyectos para potencializar la administración exitosa de un proyecto y es una de las funciones de la PMO en una organización.
En la DTI del ICE se dispone de un Modelo de Administración de Proyectos oficializado, sin embargo el alcance está limitado al desarrollo de la planificación de los proyectos, por lo que es necesario completar ese sistema de gestión de proyectos con un marco referencial de seguimiento y control, promoviendo así la continuidad y éxito de los diferentes proyectos.
2.2.5 Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos
La dirección de proyectos se lleva a cabo mediante la ejecución de procesos apropiados de la administración de proyectos, definidos por el PMI como Grupo de Procesos. La cantidad de procesos a ejecutar dependerá del tipo, naturaleza y/o
contexto del proyecto y será de responsabilidad del equipo director, cuales procesos ejecutar.
El alcance de los procesos de dirección de proyectos está orientado a las actividades correspondientes a la iniciación, planificación, ejecución, supervisión y control y cierre de un proyecto, están relacionados entre sí y se ejecutan de forma integral conforme al objetivo del proyecto.
La interacción de los procesos en relación con los factores de alcance, tiempo y coste del proyecto es lo que denomina el PMI como las nueve áreas de conocimiento.
Los cuarenta y cuatro procesos de dirección de proyectos de los Grupos de Procesos están organizados en las nueve áreas de conocimiento que se describen a continuación:
1) Gestión de la Integración del Proyecto
Se compone de los procesos de dirección de proyectos, Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto, Desarrollar el Enunciado del Alcance del Proyecto (Preliminar), Desarrollar el Plan de Gestión del Proyecto, Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto, Supervisar y Controlar el Trabajo del Proyecto, Control Integrado de Cambios y Cerrar Proyecto. (PMI, 2004)
2) Gestión del Alcance del Proyecto
Se compone de los procesos de dirección de proyectos Planificación del Alcance, Definición del Alcance, Crear EDT, Verificación del Alcance y Control del Alcance. (PMI, 2004)
3) Gestión del Tiempo del Proyecto
Se compone de los procesos de dirección de proyectos Definición de las Actividades, Establecimiento de la Secuencia de las Actividades, Estimación de Recursos de las Actividades, Estimación de la Duración de las Actividades, Desarrollo del Cronograma y Control del Cronograma. (PMI, 2004)
4) Gestión de los Costos del Proyecto
Se compone de los procesos de dirección de proyectos Estimación de Costes, Preparación del Presupuesto de Costes y Control de Costes. (PMI, 2004)
5) Gestión de la Calidad del Proyecto
Se compone de los procesos de dirección de proyectos Planificación de Calidad, Realizar Aseguramiento de Calidad y Realizar Control de Calidad. (PMI, 2004)
6) Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto
Se compone de los procesos de dirección de proyectos Planificación de los Recursos Humanos, Adquirir el Equipo del Proyecto, Desarrollar el Equipo del Proyecto y Gestionar el Equipo del Proyecto. (PMI, 2004)
7) Gestión de las Comunicaciones del Proyecto
Se compone de los procesos de dirección de proyectos Planificación de las Comunicaciones, Distribución de la Información, Informar el Rendimiento y Gestionar a los Interesados. (PMI, 2004)
8) Gestión de los Riesgos del Proyecto
Se compone de los procesos de dirección de proyectos Planificación de la Gestión de Riesgos, Identificación de Riesgos, Análisis Cualitativo de Riesgos, Análisis Cuantitativo de Riesgos, Planificación de la Respuesta a los Riesgos, y Seguimiento y Control de Riesgos. (PMI, 2004)
9) Gestión de las Adquisiciones del Proyecto
Se compone de los procesos de dirección de proyectos Planificar las Compras y Adquisiciones, Planificar la Contratación, Solicitar Respuestas de Vendedores, Selección de Vendedores, Administración del Contrato y Cierre del Contrato. (PMI, 2004)
Dependiendo del tamaño, la complejidad de un proyecto y la estrategia de abordaje del proyecto, así también se requerirá de varias interacciones de los procesos con el propósito de satisfacer los requisitos y las expectativas del cliente.
La interacción entre los procesos de dirección de proyectos contiene el concepto cíclico de planificar-hacer-revisar-actuar. En el contexto de administración de proyectos, los grupos de procesos de planificación corresponden al componente “planificar”, el grupo de procesos de ejecución corresponde al componente “hacer” y los grupos de proceso de seguimiento y control a los componentes “revisar y actuar”. Además, como la dirección de un proyecto es un esfuerzo finito, el Grupo de Procesos de Iniciación emprende estos ciclos y el Grupo de Procesos de Cierre los finaliza.
La naturaleza integradora de la dirección de proyectos exige la interacción del Grupo de Procesos de Seguimiento y Control con todos los aspectos de los otros Grupos de Procesos (ver Figura No.4: Relación de los Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos con el ciclo Planificar-Hacer-Revisar-Actuar).
Figura No. 4: Relación de los Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos con el ciclo Planificar-Hacer-Revisar-Actuar (PMI, 2004)
De la figura No. 4, también se puede analizar el alcance e interacción del proceso de Seguimiento y Control en cuanto a los procesos de Planificación y Ejecución, así como los procesos Iniciación y Cierre, retroalimentándose para implementar medidas de prevención o corrección.
La clave para el control eficaz del proyecto es medir el progreso real y compararlo con el progreso planeado con regularidad y de manera oportuna y aplicar acciones correctivas de inmediato, en caso necesario. (Jack Guido, 2007)
Es importante aclarar que los grupos de proceso no son fases de un proyecto y más bien, los grupos de procesos, dependiendo de la naturaleza del proyecto, se repiten en cada fase definida en un proyecto (ver Figura No.5: Interacción de los Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos en relación a las fases de un proyecto).
Hoy en día no hay acuerdos entre las industrias, o incluso entre las empresas de una misma industria sobre las fases de un ciclo de vida de un proyecto. Esto es comprensible por la naturaleza compleja la diversidad de proyectos. (Kerzner, 2009)
Figura No. 5: Interacción de los Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos en relación a las fases de un proyecto (PMI, 2004)
En la siguiente imagen se visualiza la relación de retroalimentación, entrada y salida de los grupos de procesos de dirección de proyectos en el tiempo para una fase o proyecto (ver Figura No.6: Relación de Grupos de Procesos de Dirección de Proyectos para una Fase o Proyecto).
Figura No. 6: Relación de Grupos de Procesos de Dirección de Proyectos para una Fase o Proyecto (PMI, 2004)
Los Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos son:
Grupo de Procesos de Iniciación
Son aquellas actividades que describen, definen y autorizan el inicio del proyecto o una fase.
Grupo de Procesos de Planificación
Corresponde a las actividades de definición de objetivos y descripción de actividades que se deben ejecutar para satisfacer los requerimientos descritos en los objetivos.
Tiempo ni vel de act ivi da d
inicio de fase fin de fase
Procesos de ejecución Procesos de planificación Procesos de cierre Procesos de
Grupo de Procesos de Ejecución
Son las actividades de integración tanto de recursos materiales como humanos para el desarrollo de las actividades del plan de gestión del proyecto.
Grupo de Procesos de Seguimiento y Control
Comprende el monitoreo regular del desarrollo del proyecto, de tal forma que se pueda desarrollar medidas oportunas, preventivas o correctivas, para el cumplimiento de los objetivos del proyecto.
Grupo de Procesos de Cierre
Corresponde a las actividades de aceptación y formalización de los productos o servicios entregables del proyecto o de una fase de este.
3 MARCO METODOLÓGICO
Para desarrollar el Producto Final de Graduación (PFG), la Guía de Seguimiento y Control de los Proyectos de la DTI, se utilizó la metodología de investigación de tipo analítico – sintético, que consiste en la descomposición de una unidad en sus elementos más simples, examinando cada uno de ellos por separado y volviendo a agrupar las partes para considerarlas en conjunto. (Jurado, 2002)
Por lo cual, el desarrollo de este PFG se aborda iniciando con un análisis del grupo de procesos de seguimiento y control, punto 4.1 en el apartado 4 Desarrollo, se examina a alto nivel el grupo de procesos de seguimiento y control, identificando cuáles son sus flujos de entrada y salida, los procesos que lo conforman y las herramientas y técnicas que lo apoyan, luego se analiza cada uno de los procesos de seguimiento y control de forma individual y se analiza cómo las herramientas y técnicas apoyan la ejecución de las actividades que dan origen al flujo de información que representan salidas y/o entradas hacia otros procesos tanto de seguimiento y control como de otros grupos de la dirección de proyectos. Luego de los análisis se concluye y sintetiza en cuanto a ¿qué es el seguimiento y control de un proyecto?, ¿en qué consiste?, ¿quién debe ejecutarlo?, ¿cuándo se debe ejecutar?, ¿cuál es su objetivo?, ¿cuál es su beneficio? y ¿cómo desarrollar el seguimiento y control de un proyecto?, esto con el propósito de identificar y extraer elementos teóricos importantes que luego puedan utilizarse como fundamento para el desarrollo del Marco Referencial del Seguimiento y Control de los proyectos de la DTI del ICE.
La estructura de desglose de trabajo de la estrategia de implementación de este PFG se describe en el Anexo 2: EDT, considerando los primeros productos entregables de la administración de este proyecto, desde el curso Seminario de Graduación hasta la actividad de la defensa del Proyecto Final de Graduación.
El acta de constitución aprobada, referente al desarrollo de este proyecto se encuentra en el Anexo 1 y el detalle de las actividades se visualiza en el cronograma de este proyecto, en el Anexo 3.
El tipo de fuente de información para el desarrollo del PFG corresponde a información secundaria, se refieren a todos aquellos portadores de datos e información que han sido previamente retransmitidos o grabados en cualquier documento, y que utilizan el medio que sea (Eyssautier, 2002). Por lo tanto, el PFG es una investigación documental, con el propósito de obtener antecedentes para profundizar en las teorías y aportaciones, ya emitidas sobre el tema en particular que es objeto de estudio, y complementarlas, refutarlas o derivar, en su caso, conocimientos nuevos (Muñoz, 1998).
Como parte de la investigación de antecedentes también se examinará en el punto 4.2 del apartado 4 Desarrollo, el Modelo de Administración de Proyectos de la DTI del ICE, modelo oficializado por la institución, con el propósito de identificar los activos de proceso y factores ambientales, al cual, en el punto 4.3 del apartado 4 Desarrollo, se complementará o sumará con una aportación a este Modelo AP, el elemento Marco Referencial del Seguimiento y Control de Proyectos de la DTI del ICE, producto del análisis de los desarrollos de los puntos 4.1 y 4.2.
El Marco Referencial consiste en la consolidación de la información que se tiene como producto del análisis teórico del proceso de seguimiento y control de forma alineada con los elementos que sobre este contexto posee el Modelo de Administración de Proyectos de la DTI del ICE elaborado por la PMO.
Es la consolidación de una “metodología común”, del concepto del seguimiento y control, su definición en el contexto de administración de proyectos, la descripción
de su objetivo, las actividades que lo conforman, los flujos de información, los datos de entrada y salida, actores, herramientas y técnicas que interactúan y apoyan el proceso de seguimiento y control de proyectos del Modelo la DTI del ICE y el contexto de seguimiento y control estudiado.
Además del Marco Referencial del Seguimiento y Control, también se aportará al Modelo AP de la DTI del ICE, en el punto 4.4, una Guía de pasos para el Desarrollo del Proceso de Seguimiento y Control de los Proyectos de la DTI, aportando de esta manera nuevos conocimientos, a través del nuevo activo de la organización, el nuevo Modelo AP de la DTI del ICE.
La Guía de pasos para el Desarrollo del Proceso del Seguimiento y Control corresponde a la descripción de la secuencia de pasos que se deben desarrollar para aplicar los nuevos elementos de seguimiento y control sumados al Modelo de Administración de Proyectos de la DTI del ICE aplicados a la gestión de proyectos.
En la exposición de cada uno de los pasos por ejecutar, se describirá el alcance y el objetivo implícito, así como los flujos de información a considerar, los procesos que intervienen, analizando y sintetizando el ¿por qué?, el ¿para qué se requiere?, el ¿cómo realizarlo?, el ¿cómo interpretarlo? y proponiendo el qué hacer.
Además, en esta guía se describirá cuáles son las herramientas informáticas de la DTI que apoyan la aplicación del proceso de seguimiento y control en los proyectos de la DTI, además de describir cómo utilizar esas herramientas que apoyan el proceso de seguimiento y control.
Para desarrollar este PFG se utilizarán como fuentes de información segundaria las recomendaciones de mejores prácticas, tales como la Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos, Guía el PMBOK, (PMI, 2004), el libro
Administración Profesional de Proyectos de Yamal Chamoun (Chamoun, 2002), el libro Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling, décima edición del 2009 de Harold Kerzner y otras informaciones de internet que permitan verificar la autenticidad textual, literaria e histórica, de tal forma que sustenten el desarrollo de un producto alineado, según las mejores prácticas de la industria.
4 DESARROLLO
A continuación se iniciará el desarrollo del PFG con la descripción del análisis del grupo de procesos de seguimiento y control, examinando a alto nivel el grupo de procesos de seguimiento y control, identificando sus flujos de entrada y salida, los procesos que lo conforman y las herramientas y técnicas que lo apoyan. Luego de los análisis se concluye y sintetiza en cuanto a ¿qué es el seguimiento y control de un proyecto?, ¿en qué consiste?, ¿quién debe ejecutarlo?, ¿cuándo se debe ejecutar?, ¿cuál es su objetivo?, ¿cuál es su beneficio? y ¿cómo desarrollar el seguimiento y control de un proyecto?
4.1 ANÁLISIS DEL GRUPO DE PROCESO DE SEGUIMIENTO Y CONTROL
Los cinco Grupos de Procesos de Dirección de Proyectos tienen dependencias claras y tanto los Grupos de Procesos como los Procesos que los conforman, en forma individual pueden presentar interacciones dentro de un Grupo de Proceso y entre los Grupos de Procesos. Esto es comparable a la repetición de los Grupos de Procesos dentro de cada una de las fases en que esté definido un ciclo de vida de un proyecto.
Un proceso es un conjunto de acciones y actividades interrelacionadas que se llevan a cabo para alcanzar un conjunto previamente especificado de productos, resultados o servicios (PMI, 2004).
Los Grupos de Proceso de Dirección de Proyectos contienen Procesos de Dirección de Proyectos que están vinculados por un flujo de entradas y salidas que interactúan, por ejemplo una salida de uno de los procesos es la entrada en otro proceso.
El Grupo de Proceso de Seguimiento y Control está conformado por entradas y salidas de datos bien definidas, posee 12 Procesos de Dirección de Proyectos y está soportado a través de las siguientes herramientas técnicas: Metodología de dirección de proyectos, Sistema de Información de la gestión de proyectos, Técnica de valor ganado y Juicio experto (ver Figura No.7: Descripción de alto nivel del Grupo de Proceso de Seguimiento y Control).
Grupo de Proceso de Seguimiento y Control
Conformado por 12 Procesos de Dirección de Proyecto Plan de gestión del proyecto
Información sobre el rendimiento del trabajo
Productos entregables Cambios solicitados
Plan de gestión del proyecto (actualizaciones) Solicitudes de cambio aprobadas Reparación de defectos Acciones preventivas y correctivas aprobadas
Activos de los procesos de la organización PROCESO
ENTRADAS SALIDAS
HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS
Metodología de dirección de proyectos Sistema de Información de la gestión de proyectos Técnica de valor ganado Juicio experto
Figura No. 7: Descripción de alto nivel del Grupo de Proceso de Seguimiento y Control (Fuente: Elaboración propia)
La totalidad de los flujos de entrada y salida de cada uno de los Procesos de Seguimiento y Control de la Dirección de Proyectos se encuentran en el Anexo 4.
A continuación se analiza cual es la función de cada uno de los procesos de Seguimiento y Control de la Dirección de Proyectos.
4.1.1 Procesos de Seguimiento y Control de la Dirección de Proyectos
El Grupo de Proceso de Seguimiento y Control está conformado por los siguientes 12 Procesos de la Dirección de Proyectos:
Supervisar y Controlar el Trabajo del Proyecto
Consiste en la identificación de estados de rendimiento, a través de la inspección de la evolución del proyecto, el análisis tanto de las mediciones como proyecciones según la información de la situación actual y la publicación de esa información, además de las recomendaciones de correcciones y reparaciones.
Esta supervisión y control se realiza respecto a las áreas de conocimientos de la administración de proyectos, análisis de rendimiento del alcance, la calidad, tanto del desarrollo como los productos, el tiempo (cronograma del proyecto), costes (flujo de efectivo, erogaciones de contrataciones), recursos (humanos y materiales) y análisis de riesgos.
En la siguiente figura se muestra los flujos de información de entrada y salida de este proceso de Supervisar y Controlar el Trabajo del Proyecto (ver Figura No.8: Entradas y Salidas del Proceso de Supervisar y Controlar el trabajo del Proyecto).
Supervisar y Controlar el Trabajo del Proyecto
Plan de gestión del proyecto Información sobre el rendimiento del trabajo
Solicitudes de cambio rechazadas Acciones correctivas recomendadas Acciones preventivas recomendadas Proyecciones Reparación de defectos recomendada Cambios solicitados PROCESO SALIDAS ENTRADAS
Figura No. 8: Entradas y Salidas del Proceso de Supervisar y Controlar el trabajo del Proyecto (Fuente: Elaboración propia)
Control Integrado de Cambios
Corresponde a la función de “torre de control”, al análisis del contexto, a los factores que producen los cambios, es la gestión de los cambios solicitados, aprobados y en proceso.
Los datos de entradas de este proceso son:
o Plan de gestión del proyecto o Cambios solicitados
o Información sobre el rendimiento del trabajo o Acciones preventivas recomendadas
o Acciones correctivas recomendadas o Reparación de defectos recomendada o Productos entregables
Los datos de salida son:
o Solicitudes de cambio aprobadas o Solicitudes cambio rechazadas
o Plan de gestión del proyecto (actualizaciones) o Acciones correctivas aprobadas
o Acciones preventivas aprobadas o Reparación de defectos aprobada o Reparación de defectos validada o Productos entregables
En la siguiente figura se visualiza los datos de entrada y salida de este proceso (ver Figura No.9: Entradas y Salidas del Proceso de Control Integrado de Cambios).
Control Integrado de Cambios
Plan de gestión del proyecto
Solicitudes de cambio aprobadas
Solicitudes de cambio rechazadas Plan de gestión del proyecto (actualizaciones)
Acciones correctivas aprobadas Enunciado del alcance del proyecto (actualizaciones)
PROCESO SALIDAS
ENTRADAS
Cambios solicitados Información sobre el rendimiento del trabajo
Acciones preventivas recomendadas Acciones correctivas recomendadas Reparación de defectos recomendada Productos entregables Acciones preventivas aprobadas Reparación de defectos aprobada Reparación de defectos validada Productos entregables
Figura No. 9: Entradas y Salidas del Proceso de Control Integrado de Cambios (Fuente: Elaboración propia)
Verificación del Alcance
Es el proceso que formaliza la corroboración del cumplimiento del alcance de los productos entregables del proyecto. En la siguiente figura se ilustra los flujos de datos de entrada y salida del proceso (ver Figura No.10: Entradas y Salidas del Proceso de Verificación del Alcance).
Verificación del Alcance
Enunciado del
alcance del proyecto Productos
entregables aceptados Cambios solicitados Acciones correctivas recomendadas PROCESO SALIDAS ENTRADAS Diccionario de la EDT Plan de gestión del alcance del proyecto Productos entregables
Figura No. 10: Entradas y Salidas del Proceso de Verificación del Alcance (Fuente: Elaboración propia)
Control del Alcance
Es el proceso que gestiona lo referente a las variaciones del alcance del proyecto. Los flujos de datos de entrada y salida se visualizan en la siguiente figura (ver Figura No.11: Entradas y Salidas del Proceso de Control del Alcance).
Control del Alcance
Enunciado del alcance del proyecto
Línea base del alcance (actualizaciones) Cambios solicitados Acciones correctivas recomendadas PROCESO SALIDAS ENTRADAS Estructura de desglose del trabajo
Diccionario de la EDT Plan de gestión del alcance del proyecto Informes de rendimiento
Solicitudes de cambio aprobadas Información sobre el rendimiento del trabajo
Enunciado del alcance del proyecto
(actualizaciones) Estructura de desglose del trabajo
(actualizaciones) Diccionario
de la EDT (actualizaciones)
Activos de los procesos de la organización
(actualizaciones) Plan de gestión del proyecto (actualizaciones)
Figura No. 11: Entradas y Salidas del Proceso de Control del Alcance (Fuente: Elaboración propia)
Control del Cronograma
Es el proceso encargado de gestionar lo referente a las variaciones del tiempo de las actividades del proyecto, corresponde al control de cambios en el cronograma.
Los datos de entrada y salida del proceso se visualizan en la siguiente figura (ver Figura No.12: Entradas y Salidas del Proceso de Control del Cronograma).
Control del Cronograma Plan de gestión del cronograma Cambios solicitados Acciones correctivas recomendadas PROCESO SALIDAS ENTRADAS Línea base del cronograma Informes de rendimiento Solicitudes de cambio aprobadas
Datos del modelo de cronograma (actualizaciones) Línea base del cronograma (actualizaciones)
Mediciones del rendimiento
Activos de los procesos de la organización
(actualizaciones)
Plan de gestión del proyecto (actualizaciones) Lista de actividades (actualizaciones) Atributos de la actividad (actualizaciones)
Figura No. 12: Entradas y Salidas del Proceso de Control del Cronograma (Fuente: Elaboración propia)
Control de Costes
Es el proceso que controla los cambios referentes al presupuesto del proyecto, además de poder influenciar sobre los factores que puedan crear esas variaciones.
Los datos de entrada y salida se visualizan en la siguiente figura (ver Figura No.13: Entradas y Salidas del Proceso de Control de Costes).
