Cuadro de Mando Integral en el Centro de Información y Gestión Tecnológica de Villa Clara

Texto completo

(1)Universidad Central “Marta Abreu” de las Villas Facultad Ingeniería Mecánica e Industrial. TRABAJO DE DIPLOMA Título: Cuadro de Mando Integral en el Centro de Información y Gestión Tecnológica de Villa Clara. Autor: Rolando Fernández Guerra. Tutor: MS.c. Gleibys Barbosa Iglesias.. “Año 58 de la Revolución”. Santa Clara 2016.

(2) Pensamiento.

(3) El intelecto busca, pero es el corazón quien halla. George Sand..

(4) Dedicatoria.

(5) A mi mamá: por entregarme en cada momento amor, sacrificio, ternura, seguridad y confianza. A mi papá: por permitirme existir y ayudarme en los momentos difíciles de la vida. A mis abuelos: por ser esos seres maravillosos y por hacer de mí lo que soy hoy. Por ser mi mayor complemento. A mi novia, Verónica: por tener la suerte de compartir ese mundo increíble que desconocía y que abriste ante mis ojos, con amor, espontaneidad, risas y sueños. A Félix y Andrea: por considerarlos padres, que me han permitido crecer en la cotidianidad, por su preocupación, constancia, ayuda y disfrute en familia. A mis tíos: por ayudarme a ser quién soy, siempre preocupados por mí..

(6) Agradecimientos.

(7) Al concluir la memoria escrita de la investigación, quiero expresar sincera gratitud a quienes me apoyaron e hicieron posible la culminación de este sueño:. A la MSc. Gleibys Barbosa Iglesias: tutora de la investigación, quién me permitió compartir su sabiduría, constancia y cariño, en todo momento, donde incluso los regaños con dulzura fueron imprescindibles para la culminación del proyecto. A los profesores de la Carrera de Ingeniería Industrial, quiénes estimularon la motivación por la profesión y el crecimiento como alumno y persona. A Ing. Norge Quesada Buchillón por su cooperación en todo momento. A mis compañeros de estudio que me acompañaron a lo largo de esta carrera. A toda mi gran familia, por su educación, constancia, preocupación y ayuda. Lo que soy se lo debo a todos ellos.. Y a todos los que de una forma u otra me han estimulado, apoyado y permitido culminar este trabajo.. A todos gracias..

(8) Resumen.

(9) Resumen El presente trabajo realiza una investigación en el campo del control de gestión, específicamente en el tema del cuadro de mando integral (CMI) como herramienta de la misma y su implementación en el Centro de Información y Gestión Tecnológica de Villa Clara. Para su realización se comenzó por un estudio bibliográfico definiendo los conceptos y herramientas que son funcionales con respecto al tema definido, las prácticas más actualizadas en relación con los procedimientos y la necesidad de implementar específicamente el cuadro de mando integral en busca de elevar la competitividad de la institución. Luego de realizar los análisis pertinentes fue seleccionado el procedimiento de Rivero Lima (2006) para ser aplicado en el diseño del CMI. Como resultado de su aplicación fueron determinados y calculados los indicadores por cada una de las perspectivas logrando definir aquellos que no han tenido el comportamiento esperado. Además, fueron desarrolladas propuestas de mejoras en función de mejorar este comportamiento..

(10) Summary.

(11) Summary The present work realizes an investigation in the operating control field, specifically in the theme of the Balanced Scorecard (CMI) like tools of the same one and its implementation in the “Centro de Información y Gestión Tecnológica” in Villa Clara. For its realization it was began for a bibliographic study defining concepts and tools that are functional regarding the defined theme, the more updated practices relating to the procedures and the implementing need specifically in the whole-grain control panel in the search of raising the competitiveness of the institution. Right after accomplishing the pertinent analyses it was selected the Rivero Lima's procedure (2006) to be diligent in the CMI design. As a result of its applications it was determined and calculated indicators by every one of the perspectives, getting defining those that have not had the awaited-for behavior. Furthermore, it was developed improvements proposals that it should resolve in great measure the present-day situation of the actual indicators..

(12) Índice.

(13) Índice Introducción ..........................................................................................................................................1 Capítulo I: Marco teórico referencial ................................................................................................... 5 1.1. El control como función de la dirección ............................................................................... 5. 1.2 El control de gestión como herramienta para el control .......................................................... 8 1.3. Herramientas del control de gestión .................................................................................. 10. 1.4. El Cuadro de Mando Integral (CMI) como herramienta de gestión .................................. 14. 1.5. Procedimiento para la implementación del CMI ................................................................ 17. 1.6. Particularidades del CMI en empresas de servicios científicos tecnológicos ................... 18. 1.7. Conclusiones parciales ..................................................................................................... 21. Capítulo II: Procedimiento para el diseño del CMI en el CIGET de Villa Clara ................................ 22 2.1 Caracterización de la organización ....................................................................................... 22 2.2. Descripción del procedimiento a utilizar para la conformación del CMI .............................. 23. 2.3. Aplicación del procedimiento para la determinación del CMI en el CIGET de Villa Clara ... 28. 2.3.1 Aclarar y traducir la misión y visión de la empresa .......................................................... 28 2.3.2 Determinar los factores claves de éxito de la organización ............................................. 31 2.3.3 Alineación de los Objetivos Estratégicos con los Factores Clave de Éxito y las Áreas de Resultados Claves ..................................................................................................................... 32 2.3.4 Selección de indicadores por perspectivas ...................................................................... 32 2.3.5 Arquitectura del sistema de indicadores ........................................................................... 34 2.3.6 Mapa estratégico del CMI ................................................................................................. 36 2.3.7 Definición de las formas de acción a partir de la implantación del CMI ........................... 36 2.4 Conclusiones parciales.......................................................................................................... 38 Conclusiones Generales ............................................................................................................... 39 Recomendaciones ......................................................................................................................... 40 Referencias Bibliográficas Anexos.

(14) Introducción.

(15) Introducción Desde la década de 1980 aproximadamente comienza a nivel mundial la llamada era de la información ya que anteriormente la tecnología era lo más importante, y el éxito lo obtenían aquellas empresas que podían introducir los últimos avances tecnológicos en sus productos líderes o estándar, centrando sus estrategias en los controles de activos físicos y financieros para el desarrollo y crecimiento de las mismas. Actualmente el entorno exige, tanto para empresas productoras de bienes como de servicios, de nuevas capacidades para la obtención del éxito, puesto que todos los preceptos y métodos utilizados en la era industrial se han vuelto obsoletos y las habilidades para movilizar los activos intangibles se han convertido en herramientas importantes para marcar la diferencia y alcanzar las metas de las instituciones, puesto que tributa directamente al mejoramiento de las relaciones con los clientes, determinar servicios y productos deseados, movilizar capacidades y motivación en los empleados y aplicar nuevas tecnologías y sistemas de información. Es por ello que aquellas empresas que se han destacado por su calidad en los servicios y su inversión en el desarrollo de herramientas que le permiten tener un mayor control e interrelación de los procesos, se convierten en instituciones exitosas que otorgan más importancia a conocer el funcionamiento integral de su organización y la visión del entorno y sus clientes, que a reunir solo información de activos fijos y tangibles. En nuestro contexto nacional, es evidente la presencia de una compleja situación económica que perdura desde hace varias décadas, marcada por la influencia que ejerce el bloqueo económico y financiero, que limita la adquisición de fuentes de financiamiento externas y la exportación de las producciones y servicios. El año 1990 fue el inicio de una experiencia inédita en Cuba, la necesidad de buscar nuevos proveedores y clientes por la pérdida del mayor suministrador y comprador ha devenido en cambios de conceptos relacionados con el ámbito empresarial, instaurándose un sistema de gestión y control previamente diseñados y en concordancia con el modelo económico en busca de mejorar la eficiencia de nuestras instituciones. A partir de 1996 la introducción de la planeación estratégica y la dirección por objetivos con la plena participación de todos los factores de la economía, en la década del 2000 se. 1.

(16) aprueba el decreto ley 281 para declarar empresas en perfeccionamiento empresarial, además de la ley 60 para implementar el control interno en las entidades cubanas. Luego de los cambios de filosofía administrativa que se introdujeron en estas etapas, la realidad es que las empresas cubanas se centran en los indicadores económicos forzando la estrategia de la empresa a metas operativas y limitando la perspectiva a largo plazo, obviando el desarrollo de las ventajas competitivas de la organización. La dirección del Gobierno y el Partido Comunista de Cuba, a través de la aprobación de la Política de lineamientos aprobados en el VI Congreso de Partido, han priorizado determinados sectores que, por sus particularidades y potencialidades, deben convertirse en los pilares en que descansaría la estrategia de supervivencia u desarrollo de la nación. Uno de ellos es el Ministerio de Ciencia Tecnología y Medio Ambiente (CITMA), al que pertenece el centro de información y gestión tecnológica de Villa Clara. Cabe señalar que dichos lineamientos reconocen la importancia del perfeccionamiento de los sistemas de control y se vislumbra como un desafío para los directivos en aras de tomar decisiones y lograr efectividad en la gestión. En este sentido se da complimiento a los lineamientos de la política económica y social, específicamente el 08 y 12 que se enuncian a continuación: El incremento de facultades de las direcciones de las entidades estará asociado a la elevación de su responsabilidad sobre la eficiencia, eficacia y el control en el empleo del personal, los recursos materiales y financieros que manejan; unido a la necesidad de exigir la responsabilidad a aquellos directivos con decisiones, acciones u omisiones que ocasionen daños y perjuicios a la economía. La elevación de las responsabilidades y facultades hace imprescindible exigir la actuación ética de las entidades y sus jefes, así como fortalecer su sistema de control interno, para lograr los resultados esperados en cuanto al cumplimiento de su plan con eficiencia, orden, disciplina y acatamiento absoluto de la legalidad. Las empresas de prestación de servicios científicos tecnológicos realizan generalmente productos y servicios intangibles, usando para ello todo el capital intelectual de sus especialistas, diseñándolos fundamentalmente satisfaciendo las demandas de los clientes, necesitando. para ello tener identificados objetivos que permitan entre otras. cosas, la superación constante del personal, el impacto de los servicios en los clientes, la satisfacción de los clientes y el funcionamiento interno del centro para lograrlos.. 2.

(17) El CIGET está destinado a ofrecer productos y servicios científicos-tecnológicos, desarrollo profesional y consultorías integrales en apoyo a la gestión de la innovación y el conocimiento, con la capacidad de satisfacer la demanda de personas naturales y jurídicas, así como empresas mixtas y otras formas de gestión no estatales. Tiene diseñada la estrategia de desarrollo para un plazo de cinco años, no obstante, en la misma no se ha logrado consolidar la evaluación y control de su cumplimiento pues no existen los mecanismos para el mismo ni criterios de medidas establecidos. Por otro lado, no existen indicadores integrales que permitan evaluar la organización como un todo y el sistema de control implementado es muy denso en cuanto a indicadores. Ante ésta situación problemática podemos formular el problema de investigación como la inexistencia de una herramienta que permita el control de la estrategia en la organización e interrelacione indicadores tanto financieros como no financieros y contribuya a alcanzar desempeños superiores en la organización. Teniendo en cuenta lo anterior el objetivo general consiste en: Diseñar el CMI como premisa para el control de gestión en el Centro de Información y Gestión Tecnológica de Villa Clara. Este objetivo general fue desglosado en los objetivos específicos que siguen: 1. Analizar los procedimientos existentes para el despliegue y diseño del cuadro de mando integral en el sector empresarial cubano a partir de la consulta de literatura especializada. 2. Aplicar el procedimiento seleccionado en Centro de Información y Gestión Tecnológica de Villa Clara (CIGET V.C) Para llevar a cabo esta investigación se utilizarán métodos y técnicas empíricas como: entrevistas, análisis de documentos y criterio de especialistas. Para el procesamiento computacional de los datos fue utilizado el software Microsoft Excel. La investigación que se proyecta cuenta principalmente con valor práctico fundamentado en lo siguiente: El valor práctico del trabajo radica en el beneficio que genera para la empresa poder contar con un procedimiento como herramienta para promover el control sistemático y solucionar la problemática para la oportuna toma de decisiones a corto, mediano y largo plazo en cada uno de los niveles de la organización. 3.

(18) Para su presentación, el trabajo de diploma se estructuró de la forma siguiente: la introducción, donde se fundamenta el tema desarrollado, seguida del primer capítulo donde se realizan aproximaciones sobre el control y su gestión, así como los procedimientos existentes al respecto. En el segundo capítulo se diseña el cuadro de mando para la organización. De igual forma se muestra un conjunto de conclusiones y recomendaciones derivadas del estudio realizado; la bibliografía consultada y, finalmente, un grupo de anexos de necesaria inclusión, como complemento de los resultados expuestos.. 4.

(19) Capítulo I.

(20) Capítulo I: Marco teórico referencial En el presente capítulo se abordan temas referentes a la evolución del Control de Gestión hasta llegar al Cuadro de Mando Integral como herramienta clave para el desempeño estratégico. Se analizan diferentes procedimientos para la confección del Cuadro de Mando Integral con el objetivo determinar el más adecuado y pertinente según las características y especificidades del objeto de estudio practico. En este sentido el hilo conductor de la investigación se muestra a continuación.. Figura 1. Hilo conductor del marco teórico Fuente: Elaboración propia del autor. 1.1. El control como función de la dirección. En la actualidad, el marco complejo donde se desenvuelven las instituciones determina la necesidad de prever los cambios que pudieran incidir de una forma u otra sobre estas, aunque dicha intención se vuelve cada vez más difícil de lograr, pues los adelantos referentes a la tecnología, las variaciones dentro de las economías mundiales, los nuevos enfoques relacionados con el mercado y los sistemas productivos, provocan un entorno extremadamente difícil de manejar, siendo en la mayoría de los casos la incertidumbre lo que prima a la hora de plantearse las soluciones de los problemas.. 5.

(21) La necesidad de lograr una adecuada administración a pesar de las dificultades antes mencionadas, ha provocado que los directivos integren más los procesos y formen equipos de trabajo donde se puedan tomar en cuenta diferentes enfoque y puntos de vista en pos de llegar a la mejor solución; dando como consecuencia que el poder institucional basado en la autoridad sea gradualmente sustituido por un estilo de colaboración. La tarea actual de la administración es interpretar los objetivos propuestos por la organización y transformarlo en acción organizacional a través de la planeación, la organización, la dirección y el control de todas las actividades realizadas en las áreas y niveles de la empresa con el fin de alcanzar tales objetivos de la manera más adecuada a la situación. La administración en sentido formal, es aquella que se realiza en una empresa. Posee cuatros funciones específicas que son: la planificación, la organización, la dirección y el control; estas en conjuntos se conocen como proceso administrativo y se puede definir como las diversas funciones que se deben realizar para que se logren los objetivos con la óptima utilización de los recursos. El control es una etapa primordial en la administración, pues, aunque una empresa cuente con magníficos planes, una estructura organizacional adecuada y una dirección eficiente, el ejecutivo no podrá verificar cuál es la situación real de la organización si no existe un mecanismo que se cerciore e informe si los hechos van de acuerdo con los objetivos. El concepto de control es muy general y puede ser utilizado en el contexto organizacional para evaluar el desempeño general frente a un plan estratégico. A fin de poder emitir una definición formal de este concepto, se revisarán algunas de las definiciones más aceptadas: El control es aquello que consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con el plan adoptado, las instrucciones impartidas y los principios establecidos. Tiene por objeto señalar las debilidades y los errores para rectificarlos y evitar que vuelvan a ocurrir; opera en todo, cosas gente u acciones.(Fayol, 1954) El control tiene como objeto cerciorarse de que los hechos vayan de acuerdo con los planes establecidos.(BURT). 6.

(22) Otra definición de control es aquella que considera que la función de dirección de control consiste en la medida y corrección de la actividad empresarial a fin de asegurar que los objetivos de la empresa y los planes ideados se lleven a cabo.(Koontz, 2010) El control organizativo es un conjunto de mecanismos y acciones encaminadas a asegurar la cantidad y calidad del desempeño de los miembros de la organización, lo que permite alinear los incentivos individuales con los organizacionales y así poder corregir la desviación evidente con un amplio abanico de acciones correctoras (Jiménez and Ortiz, 2007) Para Robbins (1996) citado en (Zarate Carrero and Monterrosa Romero, 2013) el control puede definirse como "el proceso de regular actividades que aseguren que se están cumpliendo como fueron planificadas y corrigiendo cualquier desviación significativa" (p.654). Sin embargo en (Feliciano and Alfonso, 2015); Stoner (1996) lo define de la siguiente manera: "El control administrativo es el proceso que permite garantizar que las actividades. reales. se. ajusten. a. las. actividades. proyectadas"(p.610). Mientras que para Fayol, citado por (Melinkoff, 1990), el control "Consiste en verificar si todo se realiza conforme al programa adoptado, a las órdenes impartidas y a los principios administrativos…Tiene la finalidad de señalar las faltas y los errores a fin de que se pueda repararlos y evitar su repetición". (p.62). (Hernández Torres, 2001) Lo define como el proceso que sirve para guiar la gestión hacia los objetivos de la organización y un instrumento para evaluarla. Un medio para desplegar la. estrategia. en. toda. la. organización. y. evaluar. su. desempeño.. Analizando todas las definiciones citadas se puede concluir que el control posee ciertos elementos que son básicos o esenciales: . En primer lugar, se debe llevar a cabo un proceso de supervisión de las actividades realizadas.. . En segundo lugar, deben existir estándares o patrones establecidos para determinar posibles desviaciones de los resultados.. . En un tercer lugar, el control permite la corrección de errores, de posibles desviaciones en los resultados o en las actividades realizadas.. 7.

(23) . Y en último lugar, a través del proceso de control se debe planificar las actividades y objetivos a realizar, después de haber hecho las correcciones necesarias.. En términos generales, se puede decir que el control debe servir de guía para alcanzar eficazmente los objetivos planteados con el mejor uso de los recursos disponibles.. 1.2 El control de gestión como herramienta para el control EL Control de Gestión como una de las herramientas fundamentales para que las empresas puedan obtener productos y servicios con una eficiencia relevante, que le permitan el acceso al mundo competitivo de hoy, se ha convertido en un tema de gran actualidad. Según García (1975) citado en (Yebra Mariño, 2011);el Control de Gestión (CG) es ante todo un método, un medio para conducir con orden el pensamiento y la acción, lo primero es prever, establecer un pronóstico sobre el cual fijar objetivos y definir un programa de acción. Lo segundo es controlar, comparando las realizaciones con las previsiones, al mismo tiempo que se ponen todos los medios para compensar las diferencias constatadas. Para (Anthony, 1990) el control de gestión es el proceso mediante el cual los directivos influyen en otros miembros de la organización para que se pongan en marcha las estrategias de ésta. Según Simona Mallo y Merlo (1994,1998) citado en (Domínguez, 2014) reconocen la información como el fundamento para mantener o modificar determinadas pautas en las actividades de la organización. Consideran el control de gestión como un sistema de información-control superpuesto y enlazado continuamente con la gestión. Según (Huge, 1995) el Control de Gestión es un instrumento de la gestión que aporta una ayuda a la decisión y sus útiles de dirección van a permitir a los directores alcanzar los objetivos; es una función descentralizada y coordinada para la planificación de objetivos, acompañada de un plan de acción y la verificación de que los objetivos han sido alcanzados. (Hernández Torres, 2001) Lo define como el proceso que sirve para guiar la gestión hacia los objetivos de la organización y un instrumento para evaluarla. Un medio para desplegar la estrategia en toda la organización y evaluar su desempeño. (Nogueira Rivera, 2002) lo define como el conjunto de métodos y procedimientos que, con la finalidad de cumplir los objetivos estratégicos, incorpore la dinámica de la mejora, el carácter participativo de la dirección, aproveche las potencialidades de los individuos y 8.

(24) proceda de forma preventiva, buscando las vías y métodos de la eficiencia. Es la función especializada en lo económico de la empresa, posee elementos formales y no formales, está presente en todos los niveles de la organización y requiere de un diagnóstico permanente. En la presente investigación se utilizará esta concepción ya que está atemperada a la situación de las empresas cubanas. La evolución del control de gestión contribuye a que este se transforme en una función de apoyo y coordinación para pasar de su carácter reactivo al proactivo. No se habla de localizar errores o desviaciones sino de impedirlos antes de que ocurran. Por ello, el control de gestión se convierte en una función de colaboración, responsable de evitar las alarmas a priori y de sugerir soluciones a implementar ante determinadas situaciones (Comas Rodríguez & Yhanes León, 2009) citado en (Rodríguez, 2013). La nueva figura del control de gestión requiere de personas totalmente involucradas en el negocio, polivalentes y preparadas en diversas áreas funcionales. Esta función, que puede ser interna o externa a las propias áreas de negocio, utiliza indicadores para su evaluación (Eguiguren Huerta, 2005; Montoya Sotelo, 2009) citado en (Rodríguez, 2013). El fin último del control de gestión es el uso eficiente de los recursos disponibles para la consecución de los objetivos. Sin embargo, se pueden concretar otros fines más específicos como los siguientes: Informar: Consiste en transmitir y comunicar la información necesaria para la toma de decisiones. Coordinar: Trata de encaminar todas las actividades eficazmente a la consecución de los objetivos. Evaluar: La consecución de las metas (objetivos) se logra gracias a las personas, y su valoración es la que pone de manifiesto la satisfacción del logro. Motivar: El impulso y la ayuda a todo responsable son de capital importancia para la consecución de los objetivos. Planificación Estratégica: Facilita la implementación de la estrategia, ya que posibilita verificar si se están cumpliendo los planes como deberían.. 9.

(25) En cuanto a la Teoría de Control Moderna, vemos que se basa en la capacidad de mantener un sistema estable y la habilidad de asegurar la eficacia, eficiencia y efectividad del proceso de decisión. Reconociendo el papel de los trabajadores en el logro de las metas organizacionales, la necesidad de disponer de “señales de alarma” que anticipen las desviaciones (Freije and Rodríguez, 1993), la exigencia de un cambio de enfoque de los Sistemas de Control de Gestión que ayude a la mejora de la productividad, al seguimiento de los factores que determinan la competitividad empresarial (calidad, atención al cliente, entregas rápidas), sistemas que consigan motivar al personal y evaluar sus realizaciones.(González et al., 2015) Teniendo en cuenta lo anterior se puede resumir que el CG moderno está caracterizado por: . Ser realizado por todos los miembros de la organización.. . Ser permanente en el tiempo.. . Estar adaptado a la estrategia, estructura organizativa, recursos humanos, cultura organizativa, control financiero y entorno.. . Evolucionar de un estilo de dirección y pensamiento operativo a otro estratégico.. . Cambiar de sistemas de dirección informal a otros más formales.. . Pasar de una estructura funcional a otra más integrada.. Para lograr lo anterior, este debe estar soportado en un sistema informativo oportuno, eficiente, flexible y relevante que permita gestionar una empresa de forma eficaz, eficiente y competitiva, abarcando los elementos relacionados con los procesos, los recursos financieros, la cultura empresarial y el nivel de servicio prestado al cliente para la toma de decisiones a todos los niveles de la organización.. 1.3. Herramientas del control de gestión. En la actualidad, nuestro país presenta la necesidad de buscar instrumentos que le permitan evaluar de forma sistemática los posibles comportamientos dentro de su núcleo de operaciones a modo de poder realizar pronósticos para la integración a dichas realidades, por lo que constituye una necesidad, colectar un grupo de herramientas que por sus características tributan a una mejor integración y complementación a la hora de la toma de decisiones; existe una gran variedad en número y tipos que son utilizadas por el Control de Gestión; estas van desde el presupuesto hasta el análisis de satisfacción de. 10.

(26) los clientes, pero los más abordados de forma general en la literatura consultada (Dávila, 1999) (García et al., 1996) son: . Los planes a corto plazo.. . La contabilidad de costos.. . La gestión presupuestaria.. . Los cuadros de control financiero.. . Los Cuadros del Control de Gestión, conocidos en la literatura actual por Cuadro de Mando Integral o Balance Scorecard.. Otros autores (Fernández, Antonio y Muñoz, Carmen) citado en (Sánchez et al., 2011), mencionan la: . Contabilidad Interna. . Contabilidad Interna. . Contabilidad Analítica de Explotación. Sin embargo, las técnicas de control y mando tradicionales ya no son suficientes en ambientes altamente competitivos donde la creatividad y la iniciativa de los empleados son esenciales para el éxito del negocio. El aumento de la competencia, el rápido cambio de productos y mercados, las nuevas formas organizacionales y la importancia del conocimiento como un recurso competitivo, han creado la necesidad de desarrollar nuevas herramientas que se reflejan en frases tales como la estrategia orientada al mercado, la personalización, la mejora continua, el conocimiento de las necesidades del cliente y el empoderamiento. Seguidamente se explican diferentes concepciones de filosofías de control en la administración que pueden servir para la gestión empresarial: Las Palancas de Control constituyen una teoría de control para organizaciones que requieren flexibilidad e innovación para competir exitosamente. Fue creada por (Robert, 1995), en clara referencia a las herramientas que usan los gerentes para transmitir y procesar información dentro de las organizaciones. Refleja cuatro pilares claves que deben ser analizados y comprendidos para la implementación exitosa de una estrategia: valores centrales, riesgos a evitar, variables críticas de rendimiento e incertidumbres estratégicas. Cada uno de ellos es controlado por un sistema diferente o palanca, cuyo uso tiene distintas repercusiones. Estas palancas son:. 11.

(27) 1) Sistemas de creencias: Principalmente, comunican la visión de la dirección a partir de definir los valores básicos de la organización, su propósito, su dirección, el modo de creación de valor y el nivel pretendido de desempeño. 2) Sistemas de límites: En síntesis, consiste en la definición de la Alta Dirección de lo que no se debe hacer estimulando la creatividad y la búsqueda dentro de límites claramente definidos. Las formas que puede adoptar son: a) límites de conducta: Códigos de Conducta y/o Ética (leyes, sistema de creencias, normas de la actividad); b) límites estratégicos: planeamiento estratégico (negocios no aceptables), evaluación de inversiones de capital, entre otros. 3) Sistemas de control interactivo: Básicamente, enfoca la atención en las incertidumbres estratégicas, estimula el aprendizaje organizacional, y provoca la emergencia de nuevas iniciativas o sea en la estrategia emergente. Los ejemplos de control interactivo incluyen el proceso de confección de presupuestos, el análisis de las ventas ya sea por marca, producto y cliente, la inteligencia comercial, entre otros. Se aplica, principalmente, en contextos de cambio e innovación que demandan interpretación y adaptación. 4) Sistemas de diagnóstico de control: Columna vertebral de los sistemas tradicionales de control directivo. Se trata de los sistemas formales de retroalimentación que monitorean resultados reales, comparan con resultados esperados, y corrigen desviaciones. Son los instrumentos esenciales en la implementación de la estrategia. Miden el desempeño organizacional a través de variables claves o sea aquellas que aseguran la implementación de la estrategia planeada. Se suele materializar a partir de presupuestos y planes, medición de objetivos financieros y no financieros, tableros de control. Para la aplicación de este sistema de control es fundamental que puedan medirse los resultados y los procesos. Sin embargo, estos sistemas cuentan con una desventaja, tienden a potenciar medidas extremas en pos de la consecución de los objetivos de desempeño, lo cual, puede entrar en ciertas oportunidades en clara colisión con la implementación de la estrategia. El tablero de comando es un conjunto de indicadores claves de desempeño (Key Performance Indicators o sus siglas KPI’s) cuyo seguimiento y evaluación periódica permitirá contar con un mayor conocimiento de la situación de la empresa. Es un modelo de control reactivo con un fuerte énfasis en indicadores financieros y operativos. Existen tres tipos de tableros en función del nivel organizacional donde se aplique: operativo, táctico o estratégico.. 12.

(28) A modo de síntesis se plantea que destacados académicos contemporáneos sobre Management como (Hamel and Prahalad, 1996) opinan que la gestión clásica de las empresas está obsoleta e insisten en la imperiosa necesidad de liderar un cambio radical en la forma de hacer negocios. En los últimos años, las compañías innovaron a un ritmo feroz en las áreas de desarrollo de productos y tecnología, pero aún mantienen el modelo clásico de gestión. Hoy la búsqueda de la eficiencia ya no es un factor relevante a la hora de diferenciarse de la competencia. Los cambios que impulsó Internet y el fuerte desarrollo tecnológico conducen unívocamente a un nuevo modelo: impulsar la creatividad de los empleados para encontrar originales soluciones en la manera de gestionar las empresas compatibles con una oferta de productos innovadores. Trabajar con sistemas de control que sólo miren el pasado, o sea en base a resultados, lo único que permitirá es hacer un análisis post mortem de los fracasos. Por lo cual, es indispensable que la medición del desempeño esté sustentada no sólo en indicadores de performance sino también conectada con la estrategia de la empresa, de manera que permita motivar aquellos comportamientos esperados de los empleados alineados a la nueva realidad competitiva. El Balanced Scorecard (BSC), desarrollada por (Kaplan and Norton, 1992), viene a cubrir una serie de deficiencias en el sistema tradicional de dirección: la inhabilidad para unir la estrategia de largo plazo de una compañía con las acciones llevadas a cabo en el corto plazo. En muchas compañías los sistemas de control operativo y administrativo son construidos en función de los índices y objetivos financieros lo que, según los autores, guarda baja relación con el progreso de la compañía en alcanzar los objetivos estratégicos de largo plazo. Según los autores mencionados, las empresas están usando el BSC para: . Clarificar y actualizar la estrategia. . Alinear objetivos individuales con la estrategia. . Conectar los objetivos estratégicos a metas de largo plazo y presupuestos anuales. . Identificar y alinear iniciativas estratégicas. . Conducir revisiones de performance periódicas para aprender sobre ellas y mejorar la estrategia.. El BSC suministra la dirección a futuro de la empresa con la finalidad de convertir la visión en acción por medio de un conjunto balanceado de indicadores, agrupados en cuatro diferentes perspectivas, a través de las cuales se puede ver el negocio en su totalidad.. 13.

(29) Las cuatro categorías de negocio son: Financieras, Clientes, Procesos Internos, y Formación y Crecimiento.. 1.4. El Cuadro de Mando Integral (CMI) como herramienta de gestión. El CMI, o Balanced Scorecard (denominado también Tablero de Comando o Control) es una herramienta del control de gestión desarrollada por Kaplan & Norton, a principios de los ’90 como resultado de estudios realizados en un grupo de empresas, buscando nuevas formas de evaluar el desempeño empresarial. Según (Dávila, 1999), el CMI, “es una idea con cien años de antigüedad”. Desde principios del siglo XX, ingenieros en empresas innovadoras desarrollaron tableros de control con la combinación de indicadores financieros y no financieros, pero lo novedoso de lo desarrollado por Kaplan y Norton fue como seleccionar e interrelacionar los indicadores. El CMI es más que un sistema de medición táctica u operativo..."busca aclarar y traducir o transformar la visión y la estrategia" sirve para "comunicar y vincular los objetivos e indicadores estratégicos" así como "planificar, establecer objetivos y alinear las iniciativas estratégicas" dentro de un aumento de retroalimentación y formación estratégica, (Kaplan and Norton, 2000). El valor agregado del CMI, es que los sistemas de medición de performance están coherentemente asociados a la estrategia general definida por la dirección de la Empresa. No sólo se trata de medir y controlar ciertas métricas, sino que a la inversa de lo que se tiene con los sistemas de medición de performance tradicionales, primero se plantea hacia dónde se dirige la Empresa, y luego que debemos controlar para saber si la marcha es la correcta, para lo cual implementamos los sistemas de información. Cada acción desarrollada por las distintas áreas, responde a la estrategia definida y cada una sabe en qué modo afectan dichas acciones a esta estrategia, porque existe un modo de hacer un seguimiento de las mismas, reflejado en el Cuadro de Mando Integral. Según (González et al., 2015) los beneficios que se pueden obtener de aplicar en las instituciones el CMI son los siguientes: 1) Maximizar la rentabilidad y la creación de valor en el tiempo. 14.

(30) 2) Generar un claro modelo de negocio fundamentado en una estrategia estructurada detalladamente y entendida por todos los funcionarios. 3) Todos los funcionarios saben qué resultados se esperan de cada uno de ellos y cómo dichos resultados impactan en el desempeño de su área y de la organización en su conjunto. 4) Contar con información actualizada al instante sobre todos los objetivos de la organización para su seguimiento y control. 5) Alinear a todos los funcionarios con la filosofía organizacional. 6) Genera una actitud proactiva que nos permite anticiparnos a los retos del entorno. 7) Comunicación clara de las estrategias, logrando una integración total hacia el cumplimiento de los objetivos y metas. 8) Evaluar la efectividad de las acciones ejecutadas y controlar la productividad de todas las áreas de la organización. La Visión y la Estrategia general de la empresa, se ordenan mediante el Cuadro de Mando Integral, alrededor de cuatro perspectivas básicas (Kaplan ,1982, 1990, 2000) y (Arellano, 1999) citado en (Ocampo, 2009): Finanzas: Este aspecto resume el propósito último de las organizaciones comerciales, y se enfoca en producir mejores ganancias para los accionistas o dueños de las organizaciones. En una organización sin fines de lucro, esta perspectiva puede verse como el objetivo de maximizar la utilización del presupuesto. Todo el esfuerzo de aplicar un programa de Cuadro de Mando Integral, entonces apunta a mejorar este aspecto, vía la aplicación de mejoras en la gestión del resto de las perspectivas. Clientes: Esta perspectiva incluye aquellos objetivos estratégicos que tienen en cuenta la satisfacción del Cliente. Es lógico pensar que un cliente más satisfecho, consumirá más de nuestros servicios o productos, mejorará nuestra imagen y nos posicionará mejor ante nuestra competencia. Vemos entonces, que una mejora en este aspecto, repercutirá directamente en las ganancias de nuestra Organización, es decir en la perspectiva Financiera.. 15.

(31) Procesos Internos: Para poder mejorar la satisfacción del Cliente, o para mejorar la utilización de nuestros recursos, vía reducción de costos, o gastos, seguramente se deben mejorar los Procesos Internos, en cuanto a la cadena de valor. Cualquier mejora en este aspecto, entonces, tiene un impacto en las perspectivas de Clientes y Finanzas. Aprendizaje y Crecimiento: Esta perspectiva incluye aquellos aspectos relacionados con los recursos humanos necesarios para poder implementar las mejoras en el resto de las perspectivas. Generalmente se muestra como la base del resto de las estrategias, tanto en los aspectos operativos, para poder cumplir con las metas de mejora en los procesos internos, como en los aspectos de satisfacción de nuestros empleados, lo que es una condición necesaria para mejorar la atención a nuestros Clientes.. Figura 2: Cuadro de Mando Integral – Perspectivas. Fuente: Adaptado de Kaplan 2000.. 16.

(32) Estas diferentes perspectivas plantean un equilibrio entre diferentes visiones. Las acciones planteadas en función de cada perspectiva, afectan y son afectadas por las acciones tomadas en función de las otras. La combinación de estas cuatro perspectivas en un sistema integrado, compondrán nuestro Cuadro de Mando Integral (ver figura 2).. 1.5. Procedimiento para la implementación del CMI. El CMI constituye el puente que permite conectar el rumbo estratégico de la empresa con la gestión de sus procesos (Nogueira Rivera, 2002). Los procedimientos propuestos por el modelo que de Kaplan y Norton brinda una metodología suficientemente flexible como para poder integrarla a cualquier situación que pudiera presentarse en el ámbito empresarial. Su efectividad para lograr los resultados esperados e incrementar el valor de la empresa a través del logro de ventajas competitivas y el incremento de la rentabilidad conjuntamente con la intensión generalizada de lograr la excelencia, lo convierten en un mecanismo útil para que los directivos logren desempeñar su función de forma eficiente apoyando la toma de decisiones, pues serían soportadas estas por un nivel de información suficiente sobre el estado de la empresa. Luego de revisada la literatura especializada respecto al tema se pudo constatar que existe una gran diversidad de procedimientos para la determinación del cuadro de mando integral. Una muestra de ello lo constituye el abstracto que se refleja en el anexo 1 de la investigación. A modo de mostrar los elementos comunes que presentan la gran variedad de procedimientos revisados en la literatura se presenta la siguiente secuencia (González et al., 2015): 1. Revisión del plan estratégico 2. Determinación de los factores claves de éxito 3. Determinación y diseño de los indicadores 4. Diseño del mapa estratégico Teniendo en cuenta que el trabajo es realizado en el CIGET, la que constituye una institución del conocimiento, realmente son aplicables algunos de los procedimientos consultados pues no existen grandes diferencias. Cabe señalar que la diferencia estaría. 17.

(33) en el incluir en cada perspectiva indicadores intangibles que responden al objeto social y misión de esta organización.. 1.6. Particularidades del CMI en empresas de servicios científicos tecnológicos. El término de control de gestión se comienza a utilizar a partir del Diplomado Europeo de Administración de Empresas (DEADE), desarrollado en el Instituto Superior Politécnico José Antonio Echeverría, Ciudad de La Habana (ISPJAE) en los años 1996 y 1997. Esto no significa que antes de esta fecha no se realizara control en Cuba. No obstante, hasta finales de la década de los ’80, las empresas cubanas se caracterizaban, en sentido general, por la contabilización de los resultados, orientadas hacia una carrera desenfrenada por el cumplimiento de los planes físicos de producción, provocando, en muchas ocasiones, elevados niveles de inventarios. El control interno es el proceso integrado a las operaciones con un enfoque de mejoramiento continuo, extendido a todas las actividades inherentes a la gestión, efectuado por la dirección y el resto del personal; se implementa mediante un sistema integrado de normas y procedimientos, que contribuyen a prever y limitar los riesgos internos y externos, proporciona una seguridad razonable al logro de los. objetivos. institucionales y una adecuada rendición de cuentas (Bejerano Portela, 2011). El sistema empresarial cubano, revela una continua transformación, evolución y perfeccionamiento, sobre todo en lo que respecta el control, de ahí lo necesario que resulta el estudio del control de gestión en las empresas cubanas. Los Lineamientos de la Política Económica y Social de Cuba ratifica lo anteriormente planteado, y en la esfera empresarial correspondiente con el lineamiento número catorce plantea que: “El control de la gestión empresarial se basará principalmente en mecanismos económicofinancieros, en lugar de mecanismos administrativos, suprimiendo la carga actual de controles a realizar en las empresas”. Lo expuesto evidencia la necesidad de otorgarle a la función de control el papel que realmente le corresponde y debe ocupar en la gestión empresarial de cualquier organización. El Sistema de Control Interno en el CIGET cumple con las características generales que aparecen en los artículos 6 y 7 de la Resolución 60/2011 y está formado por un grupo de elementos que se interrelacionan entre sí, y sus componentes son:. 18.

(34) . Ambiente de Control. . Gestión y Prevención de Riesgos. . Actividades de Control. . Información y Comunicación. . Supervisión y Monitoreo. Para el desarrollo de cada uno de éstos componentes se tienen en cuenta las Normas de carácter general establecidas en la Resolución 60/2011 adecuadas a las características del Centro. Las Normas de las Actividades de Control estarán recogidas en los diferentes Manuales disponibles de la Organización (Manual del Sistema integrado de Gestión, Manual de Contabilidad y Manual de Funcionamiento) y se basarán en los siguientes principios: . Coordinación entre áreas, separación de tareas, responsabilidades y niveles de autorización. (Manual de Organización y Funciones y Manual de Contabilidad).. . Documentación,. registro. oportuno. y. adecuado. de. las. transacciones. y. hechos. (Manual de Normas y Procedimientos de Contabilidad). . Acceso restringido a los recursos, activos y registros (Documento Firmado con la constancia del mismo).. . Rotación del personal en las tareas claves (Debido a que el Centro cuenta con pocos trabajadores se prevén mayor cantidad de acciones de supervisión y control).. . Control de las tecnologías de la información y las comunicaciones (Plan de Seguridad Informática, y certificado actualizado del Sistema Contable que utiliza la entidad).. . Indicadores de rendimiento y de desempeño. (De desempeño a través del Sistema de Evaluación del Desempeño aprobado, y de Rendimiento a través del Presupuesto Aprobado, así como el Reglamento de los Sistemas de Pago).. Las actividades más comunes utilizadas en el CIGET son: -. Supervisión del jefe inmediato sobre las actividades que se encuentran en sus atribuciones.. -. Autocontrol al Sistema de Gestión de Capital Humano.. -. Control por el cumplimiento del Plan de Trabajo.. -. La Evaluación del desempeño vinculada a la Evaluación por competencias.. -. Control del cumplimiento del Plan de Prevención. 19.

(35) -. Control de ejecución del Presupuesto.. -. Programas de Supervisión Interna por parte del Comité de Prevención.. El Sistema de Control Interno del CIGET, incluye como elementos a tener en cuenta para las actividades de control los siguientes: -. Análisis efectuados por la dirección.. -. Revisiones por la Dirección a los Jefes de Procesos, como forma de implementación de las rendiciones de cuenta.. -. Seguimiento y revisión por parte de los responsables de las diversas funciones o actividades.. -. Comprobación de las transacciones en cuanto a su exactitud, totalidad, autorización pertinente, aprobaciones, revisiones, cotejos, cálculos, recálculos, análisis de consistencia, pre numeraciones.. -. Conteos físicos, arqueos, conciliaciones, recuentos.. -. Dispositivos de seguridad para restringir el acceso a los activos y registros.. -. Segregación de funciones.. De manera sistemática y tomando como base los resultados de las distintas acciones de control se evalúa la actividad de control ante el Consejo de Dirección del Centro. De igual manera se realiza la evaluación de los resultados de las acciones de supervisión externas recibidas, así como el seguimiento de los planes de medidas derivados de éstas. La Actividad de Control se realiza teniendo como elemento vital la documentación y el control de la misma, la documentación del Sistema de Control Interno se controla mediante procedimientos documentados, y estos procedimientos se elaboran según lo que establecen los órganos rectores al respecto (Resoluciones, Decretos, Regulaciones) por el MFP, Planificación Provincial, Estadísticas, CITMA. A pesar de lo descrito anteriormente en la empresa se carece de mecanismos que reconozcan la mejora sistemática y gestión de sus procesos como vía para alinear las estrategias organizacionales y la eficiencia en el control de la gestión y por consiguiente la satisfacción de los clientes. En este sentido resulta pertinente la aplicación de un procedimiento para la determinación del cuadro de mando integral en aras de logar el perfeccionamiento en la gestión empresarial en la organización. El desarrollo de instrumentos equilibrados que no midan solamente los aspectos financieros de la organización, sino que cubran las expectativas de información polifacética e interrelacionada que necesitan los directivos para alcanzar los objetivos estratégicos previstos y mejorar la posición competitiva de la empresa, es una necesidad 20.

(36) imperiosa en el sistema empresarial actual. El Cuadro de Mando Integral como máximo exponente del control de gestión en la actualidad, puede ser la respuesta a esta limitación.. 1.7. Conclusiones parciales. 1- El CMI constituye una herramienta de gestión que permite ordenar la visión y la estrategia general de la empresa alrededor de cuatro perspectivas básicas y facilita a la dirección contar con la información relevante y para la toma de decisiones estratégicas. 2- Varios autores han diseñado herramientas para la elaboración del CMI; sin embargo, luego de revisada la literatura se decide utilizar el procedimiento elaborado por Rivero Lima (2006) por ser el que más se ajusta a las características del objeto de estudio práctico. 3- En el CIGET Villa Clara no existen experiencias con relación al CMI por lo que resulta pertinente la aplicación de un procedimiento para la determinación del mismo.. 21.

(37) Capítulo II.

(38) Capítulo II: Procedimiento para el diseño del CMI en el CIGET de Villa Clara En el presente capítulo se realiza la caracterización de la empresa objeto de estudio y se describe y aplica el procedimiento seleccionado en esta investigación.. 2.1 Caracterización de la organización El centro de Información y Gestión Tecnológica de Villa Clara inaugurado el 4 de mayo del 2000 a partir del Centro Multisectorial de Información Científica y Técnica que existía desde 1977, sito en Marta Abreu # 55 e/ Juan Bruno Sayas y Villuendas, fue creado por Resolución 113/1999 de la Ministra del CITMA y a está subordinada al Instituto de Información Científico Técnica (IDICT). El CIGET está destinado a ofrecer productos y servicios científicos-tecnológicos, desarrollo profesional y consultorías integrales en apoyo a la gestión de la innovación y el conocimiento, con la capacidad de satisfacer la demanda de personas naturales y jurídicas, así como empresas mixtas y otras formas de gestión no estatales, para ello cuenta con un soporte de Gestión de la Información para la Gestión Tecnológica, el cual abarca desde el inventario de expertos y conocedores por áreas temáticas, hasta el acceso de bases de datos remotos y servicios de páginas Web, además la gestión informativa es realizada por especialistas que garantizan el valor agregado necesario para la toma de decisiones en las empresas. Su objeto social se aprobó por Resolución Nº 579/2013 del Ministro de Economía y Planificación donde se expresa lo siguiente:  Brindar servicios consultoría, asesoría, análisis y soluciones integrales en gestión de la información, el conocimiento, la innovación, inteligencia empresarial y propiedad intelectual.  Prestar servicios de formación en temáticas asociadas a la gestión de la información, el conocimiento, la innovación e inteligencia empresarial  Ejecutar proyectos de investigación, desarrollo e innovación en materias afines a su actividad.. 22.

(39) 2.2. Descripción del procedimiento a utilizar para la conformación del CMI. Luego de revisar la literatura especializada se decide utilizar como base el procedimiento de Rivero Lima (2006), con algunas modificaciones, dado que su estructura logra integrar todos los aspectos que son relevantes para una correcta elaboración del CMI. Los pasos de esta metodología se explican a continuación: Para el desarrollo de esta etapa se realizó una adaptación del procedimiento utilizado por Martha Aidé Rivero Lima (2006) y el mismo quedó constituido por 7 pasos: . Aclarar y traducir la misión y Visión de la empresa. . Determinar los factores clave del éxito. . Alineación de los objetivos estratégicos con los Factores Claves de Éxito y áreas de resultado clave. . Selección de indicadores por perspectivas. . Arquitectura del sistema de indicadores. . Mapa estratégico del CMI. . Definición de las formas de acción a partir de la implantación del Cuadro de Mando Integral.. Paso 1: Aclarar y traducir la misión y la visión de la empresa. El Objetivo de este paso consiste en someter a una discusión en el equipo de trabajo las categorías básicas de la estrategia. En este análisis se promueve el intercambio sobre: 1. Los criterios de valor que se generan al cliente. 2. Análisis crítico de la proyección estratégica de la organización. 3. Si están o no expresados en la actual misión y visión los principales valores de la organización. Primeramente, se realizará un análisis de los elementos estratégicos, si son los adecuados y están bien definidos. En caso de determinarse la ausencia de alguno de estos elementos o parte de ellos, se procederá a definir los mismos, o por el contrario, si todo está bien determinado, entonces será el punto de partida para el desarrollo del procedimiento.. 23.

(40) Al enfocarse en la misión, visión y valores de una organización, se pretende la articulación de la proyección con la ejecución, es decir, buscar a través del análisis de las relaciones causa efecto, la traducción de la estrategia a la realidad de la gestión, y así compulsar a cambios de comportamiento en la organización. El resultado final de este paso es la búsqueda de consenso en el equipo de trabajo sobre los principales propósitos estratégicos de la organización, la identificación clara de, qué necesitan los clientes, las principales estrategias para dar respuesta a esta realidad y como se genera valor en función de las expectativas de los clientes. Paso 2: Determinar los Factores Clave de Éxito en la organización. En este paso se verifican los factores claves de éxito (FCE) o determinan en caso de no estar definidos, luego se analiza su coherencia con la misión, visión y objetivos estratégicos. Para determinar los FCE primeramente deben estar definidas las áreas de resultados claves (ARC), pues se parte del supuesto de que la empresa tenga su ejercicio estratégico realizado y esto implica que las ARC ya estén definidas, a cada una de dichas áreas se le deben asociar los FCE, teniendo en cuenta la especificidad e impacto de dichos factores, en dependencia del sector de actividad al que pertenece la organización. La selección de los Factores Claves de Éxito (en lo adelante FCE), es primordial a los efectos de identificar los aspectos que llevan el éxito o fracaso de una estrategia, así como para desarrollar los indicadores de desempeño en ellos. Identificar FCE implica:  Centrar la atención y los recursos de la organización en lo que realmente es importante.  Adecuar los sistemas de planificación y control a los FCE; de manera que se mantenga informado a los directivos sobre el comportamiento de estos y sus implicaciones para la organización.  Flexibilidad y dinamicidad, pues a medida que evoluciona o cambia el contexto de la organización, los factores claves de éxito varían.. Paso 3: Alineación de los objetivos estratégicos con los Factores Clave de Éxito y las Áreas de resultado clave. En este paso el equipo de trabajo procede a determinar si los objetivos estratégicos de la organización son coherentes y responden a los FCE y las distintas perspectivas del CMI o si 24.

(41) es necesario proyectar nuevas perspectivas en función de las características propias de la organización. Es preciso señalar, que las cuatro perspectivas poseen suficiente amplitud para captar todos los aspectos estratégicos de la empresa. Una forma de representación de los mismos se muestra en la tabla 1. Tabla 1. Coherencia entre FCE, objetivos estratégicos y ARC.. ARC 1. OE 1. ARC n. OE 2. OE n. OE 1. OE 2. OE n. FCE 1 FCE 2 FCE n. Fuente: Elaboración propia. Para dar respuesta a la tabla 1 se procede a realizar las siguientes preguntas: ¿Existe interrelación entre los FCE con los objetivos estratégicos y a su vez con las ARC? ¿Permiten esos FCE el logro de la misión y alcanzar la visión? Estas preguntas permiten verificar si existe coherencia entre esos elementos estratégicos y si permiten a su vez alcanzar la misión y la visión empresarial. Paso 4: Selección de los indicadores por perspectiva Para la determinación de los indicadores asociados al CMI se parte de la identificación de la brecha informativa entre los indicadores existentes en la actualidad y las necesidades informativas en función de los temas estratégicos por perspectivas. Las cuatro perspectivas que mayoritariamente se utilizan son: La perspectiva financiera: ya que los indicadores financieros son valiosos para resumir las consecuencias económicas, fácilmente mensurables, de acciones que ya se han realizado.. 25.

(42) La perspectiva cliente: esta perspectiva ayudará a los directivos a identificar los segmentos de clientes y de mercado, en los que competirá la empresa, y las medidas de actuación en esos segmentos seleccionados. La perspectiva de procesos internos: los ejecutivos identifican los procesos críticos internos en los que la organización debe ser excelente. La perspectiva de aprendizaje y crecimiento: en esta perspectiva se identifica la infraestructura que la empresa debe construir para crear, mejorar y crecer a largo plazo. Para la determinación de los indicadores se parte de los criterios: Vinculación a la estrategia: Los indicadores definidos tienen que tener impacto en la estrategia. Sencillez: Fácil de manejar y consultar, debe estar constituido por el menor número posible de indicadores, concentrándose en los que son vitales, para el logro de las metas y estrategias previstas. Integralidad: Considera indicadores de distinta naturaleza, acorde a las actividades críticas de la división; incorporándolos no solo con los resultados globales, sino, además, con los individuales. Accesibilidad: Los indicadores seleccionados, aunque sean nuevos en la organización deben ser disponibles a partir de información que se pueda disponer en la empresa, y que sea transmitido fácilmente a todos los usuarios finales de esa información. Relevante: Deben mostrar con exactitud el proceso u objetivo que se intenta evaluar. Como puede apreciarse la determinación de estos indicadores requiere por parte de los directivos, un cierto grado de dominio de la actividad que realizan y una capacidad integradora que permita encadenar tanto informaciones cualitativas como cuantitativas en un solo sistema que facilite al nivel más bajo (trabajador) los elementos de comparación necesarios para evaluar sus resultados. La elección de los indicadores se realiza a través de un trabajo en grupo con los directivos de la organización, en el que se obtiene un listado de indicadores y una breve descripción del contenido. Este listado se presenta al grupo de especialistas, que decide si cada uno de los indicadores cumple con los criterios definidos. Por la técnica de consenso entre especialistas, 26.

(43) entonces se deciden cuáles son los indicadores que conformarán el CMI, su expresión de cálculo y su nomenclatura. Paso 5: Arquitectura del sistema de indicadores. Con el resultado del paso anterior, se procede a la determinación de la Arquitectura del Sistema de Indicadores, la cual parte de la definición de las fichas informativas para cada indicador. Las fichas informativas presentan la siguiente estructura: . Antecedentes del indicador: El nombre y número del indicador, el propietario (persona o departamento que brinda la información) y la descripción (para demostrar la esencia de la medida).. . Características del indicador: Captan los aspectos del indicador necesarios para iniciar a presentar los resultados. Incluye frecuencia, tipo de unidad de medida y el rango de los resultados.. Luego de establecer las expresiones de cálculo pertinentes para cada indicador, es necesario mantener una actualización de los mismos en los intervalos de tiempo definidos para cada uno en particular, ya sea semestral, semanal, etcétera, ya que de esta forma se podrán compara los resultados actuales con los valores históricos, con las metas propuestas para el período y fijar nuevos valores objetivos para etapas posteriores que denoten un mejoramiento del desempeño en la entidad. Se debe tomar en cuenta que los valores que se pronostiquen a alcanzar deben ser relistas pero ambiciosos a la vez por lo que se deben planificar con sumo cuidado y objetividad. Paso 6: Mapa estratégico del Cuadro de Mando integral. Primeramente, se debe definir el mapa de indicadores para el CMI propuesto, este mapa debe incluir cuales son los indicadores que se definieron por perspectiva, así como la interrelación que existe entre los mismos. Las relaciones de causalidad entre estos indicadores permiten establecer un encadenamiento vertical entre ellos de modo que, en caso necesario, se pueda buscar o actuar sobre las causas y raíces primarias de los problemas. Paso 7: Definición de las formas de acción a partir de la implantación del Cuadro de Mando 27.

(44) Integral. La esencia de este paso consiste en la definición del marco de acción para la interpretación de los indicadores vinculados a la estrategia y en especial, el desarrollo del proceso de análisis. El proceso de análisis de los resultados tiene como finalidad determinar aquellos aspectos que inciden de manera significativa en los resultados, estableciendo las relaciones causa efecto en el desempeño actual o futuro de la institución, evitando realizar análisis basados solo en los efectos lo que afectaría en todo momento la implementación exitosa de la estrategia prevista. Las relaciones entre los indicadores no se manifiestan en la práctica de una forma estática; sino que son dinámicas en la que la habilidad del directivo para interrelacionar y evaluar las condiciones específicas constituye una fortaleza para el éxito de la organización.. 2.3. Aplicación del procedimiento para la determinación del CMI en el CIGET de Villa Clara. Antes de comenzar la aplicación del procedimiento, resulta necesaria la selección de un grupo de especialistas que trabajarán en la investigación, para validar los resultados. Para el presente caso se decide seleccionar al 100 por ciento del consejo de dirección del CIGET (11 personas).. 2.3.1 Aclarar y traducir la misión y visión de la empresa Los criterios de valor que el CIGET genera a los clientes está en estrecha relación con los servicios y productos que una organización de este tipo debe ofrecer. Luego de realizar un análisis de estos elementos estratégicos se considera que los mismos poseen una estructura acorde a las exigencias que deben presentar estas variables. En este sentido no se considera necesario la reestructuración de las mismas sino mantenerlas según se describen en la planeación estratégica de la organización fijada para para el período 2012-2016. Misión: Satisfacer demandas en gestión de información, innovación, conocimiento, inteligencia empresarial y propiedad intelectual, a través de productos y servicios científicos tecnológicos y proyectos de innovación, con profesionales competentes y comprometidos en correspondencia con los requisitos y expectativas del cliente.. 28.

(45) Visión: Ofrecemos servicios científicos tecnológicos de alto impacto, con capital humano competente, organización flexible y proactiva utilizando tecnologías de avanzada. Valores Compartidos: . Ética y profesionalidad Colectivo con dominio de la profesión, eficientes en el desempeño de su actividad, destacándose por comportamientos, actitudes y valores sustentados en la formación, experiencia y calidad del trabajo realizado.. . Aprendizaje continuo Nos distingue un desempeño organizacional relevante, que se sustenta en la formación, experiencia y calidad del trabajo realizado a todos los niveles, por lo que el conocimiento y la información son patrimonio de todos y su continuo enriquecimiento, utilización y transmisión son fuente indiscutible del desarrollo del capital humano.. . Responsabilidad ante el trabajo Es la actitud positiva ante la responsabilidad laboral y tecnológica contraída, que evidencia coherencia entre la palabra y la acción, asunción voluntaria de las tareas y metas que le correspondan, por las que debe responder ante los demás y por los resultados que alcanza.. Valores Deseados: . Orientación a resultado Es la responsabilidad de todos de encaminar acciones al logro de los resultados previstos y superarlos, acorde a lo planificado en tiempo y costos a través de un trabajo constante. Es el empeño por encauzar el esfuerzo individual y colectivo hacia el logro de metas, gerenciando los recursos disponibles, cumpliendo los compromisos adquiridos y siendo reconocidos por terceros.. . Trabajo en equipo Es la intención genuina de colaborar con los demás, aportando lo mejor de sus competencias, integrándose de forma activa y receptiva, aceptando y valorando las diferencias y competencias de otros; fomentando relaciones de respeto y crecimiento,. 29.

(46) dirigiendo sus esfuerzos hacia la consecución de metas comunes que permitan el trabajo integrado. . Adaptabilidad al cambio Expresa la capacidad para asumir nuevos retos, enfrentar y adaptarse a situaciones difíciles y a desafíos inesperados, así como afrontar situaciones que supongan cambios en la planificación. Es la habilidad para apoderarse de iniciativas, reaccionar positivamente, y aceptar, entender, o introducir nuevos puntos de vista cuando la situación lo precise. Requiere cierta disposición para interpretar la realidad, ser flexible, versátil y cambiar las expectativas cuando se producen cambios en el entorno.. . Orientación al cliente Es conocer, resolver y satisfacer con un alto estándar de calidad y eficiencia las necesidades y expectativas del cliente, anticipándose de ser posible a sus necesidades y demandas. Es construir relaciones de largo plazo con los clientes.. Luego de analizar estos elementos se procede al análisis de las capacidades de la organización o factores internos (fortalezas y debilidades) y las exigencias del entorno o factores externos (oportunidades y amenazas). El cruzamiento de estos factores y su consecuente análisis se muestra en el anexo 2 de la investigación. Como bien se muestra en el anexo 2 la organización se encuentra en el cuadrante FO, por lo que debe seguir una estrategia ofensiva centrada en el fortalecimiento del nivel científico de los miembros y la existencia de mecanismos e instituciones que financian la actividad de innovación. Objetivos para el año 2016 en la organización CIGET VC. Áreas de Resultados Clave: 1-Realización de Servicios Científico Tecnológicos Objetivo estratégico 1: Garantizar servicios científico tecnológicos que impacten positivamente en las necesidades de los clientes.. 30.

(47) 2-Negocio y Logística Objetivo estratégico 2: Consolidar la gestión de negocios con clientes. Objetivo estratégico 3: Garantizar la logística general necesaria para el desempeño efectivo del Centro. Objetivo estratégico 4: Reducir la gestión de contingencia para disminuir la vulnerabilidad ante los riesgos. 3-Gestión Organizacional Objetivo estratégico 5: Perfeccionar la gestión del Centro en correspondencia con las transformaciones en el sector y la sociedad. 4-Capital Humano Objetivo estratégico 6: Garantizar la gestión del capital humano que posibilite su desarrollo y el del Centro. 5-Contable Financiero Objetivo estratégico 7: Consolidar la gestión contable financiera como herramienta para la toma de decisiones necesarias.. 2.3.2 Determinar los factores claves de éxito de la organización Antes de definir los factores críticos de éxito de la organización fue necesario analizar el objeto social de la organización y establecer una relación entre la oferta de valor de la organización y lo que percibe el cliente como valor, en otras palabras centrar la atención en los recursos y capacidades de la organización en función de las demandas del sector donde desarrolla su misión. Los factores claves del éxito son: 1- Gestión del personal por competencias. 2- Servicios Científico Tecnológicos estandarizados.. 31.