Diseño de un Sistema de Gestión de Compras en el Área de Alimentos y Bebidas del Complejo Hotelero “Rancho Luna – Faro Luna”

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(1)UNIVERSIDAD CENTRAL “MARTA ABREU” DE LAS VILLAS FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS DEPARTAMENTO DE TURISMO CARRERA DE LICENCIATURA EN TURISMO. TRABAJO DE DIPLOMA. Diseño de un Sistema de Gestión de Compras en el Área de Alimentos y Bebidas del Complejo Hotelero “Rancho Luna – Faro Luna”. Diplomante: Inés Mercedes Capote Pérez Tutor: MSc. Ing. Aliosky Camacho Rodríguez. Santa Clara 2016.

(2) PENSAMIENTO “El desafío que nos espera a las personas es transitar. rápidamente de un mundo en el que el hombre bailaba al son del capital, a un mundo en el que el capital empieza a bailar al son del talento humano, de las ideas y las organizaciones creativas”. E. De Mulder.

(3) DEDICATORIA.

(4) DEDICATORIA.

(5) AGRADECIMIENTOS.

(6) AGRADECIMIENTOS.

(7) RESUMEN/ABSTRACT.

(8) RESUMEN En la creciente industria del turismo y la hotelería se potencia el ámbito de la restauración como uno de los principales activos y fuente de ingresos, debido a la importancia que actualmente el público consumidor está dando a la gastronomía. La actividad de compras dentro de los hoteles, por otro lado, es indispensable para el éxito del negocio turístico, de ella dependerá la calidad de los productos y servicios que se ofertan al cliente final. Por esta razón la elaboración, ejecución y seguimiento adecuado de un sistema de compras es una tarea de vital importancia dentro de la gestión de una instalación hotelera, de ello se deriva que la finalidad de la presente investigación, tribute al diseño de un Sistema de Gestión de Compras (SGC) en el área de Alimentos y Bebidas del Complejo Hotelero “Rancho Luna – Faro Luna” de manera que se garantice el aprovisionamiento constante de los productos necesarios para la presentación de la oferta. El procedimiento se sustenta en la aplicación de varias técnicas, métodos y herramientas que facilitaron el alcance de los objetivos definidos; como son el uso de entrevistas no estructuradas, análisis de documentos, jurado de opinión y diagramas de Ishikawa y Pareto. El principal resultado que se obtiene es un SGC para el Complejo hotelero como instrumento de trabajo que le permitirá una mejor planificación y organización de las compras, para satisfacer adecuadamente la creciente demanda de productos en el área seleccionada. El sistema propuesto garantiza su validación al alcanzar en la entidad objeto de estudio resultados cualitativos y cuantitativos significativos a través de los análisis de validación realizados..

(9) ABSTRACT In the growing tourism industry and hospitality the field of power restoration as one of the main assets and source of income, because of the importance that the consumer public is now giving gastronomy. Buying activity in hotels, on the other hand, is indispensable for the success of the tourism business; it will depend on the quality of the products and services offered to the end customer. For this reason the development, implementation and proper monitoring of a purchasing system is a task of vital importance in the management of a hotel facility, it follows that the purpose of the present investigation tribute to the design of a Management System Purchasing (MSP) in the area of Food and Beverage Hotel Complex "Rancho Luna - Faro Luna" so that the constant supply of the products required for bid submission is guaranteed. The procedure is based on the application of various techniques, methods and tools that facilitated the scope of the defined objectives; such as the use of unstructured interviews, document analysis, opinion and jury Ishikawa diagrams and Pareto. The main result obtained is a MSP for the hotel complex as a working tool that will allow better planning and organization of purchases, to adequately meet the increasing demand for products in the selected area. The proposed system ensures validation to achieve the entity under study significant qualitative and quantitative results through the validation analysis performed..

(10) TABLA DE CONTENIDO.

(11) TABLA DE CONTENIDO INTRODUCCIÓN ................................................................................................................ 12 CAPÍTULO 1 ........................................................................ ¡Error! Marcador no definido. CAPÍTULO 2 ........................................................................ ¡Error! Marcador no definido. CAPÍTULO 3 ...................................................................................................................... 23 CONCLUSIONES ............................................................................................................... 64 RECOMENDACIONES ...................................................................................................... 65 BIBLIOGRAFÍA.................................................................................................................. 66 ANEXOS ............................................................................................................................ 78.

(12) INTRODUCCIÓN.

(13) INTRODUCCIÓN La actividad turística en Cuba se ha enfrentado a un proceso continuo de cambios sociales, políticos y económicos a nivel mundial, y ha ido adquiriendo una importante connotación en la economía nacional con el incremento del número de visitantes (Marrero, 2010); cuestión que se evidencia en el hecho de que durante los últimos cinco años se ha superado la cifra de más de tres millones de visitantes internacionales. Así lo manifiestan los 3 524 779 turistas que arribaron al país al cierre del 2015, cifra que mostró un crecimiento de 17.4% respecto al año anterior (Tamayo, 2016). En Cuba, el turismo es una de las ramas que mayores ingresos aporta a la economía nacional, por lo cual, es importante concentrarse en su óptimo funcionamiento. En el mundo empresarial, fundamentalmente en la empresa turística, la administración incluye un conjunto de funciones básicas entre las que se encuentran la planeación, organización, regulación y el control (Hernández, 2013). La provincia de Cienfuegos particularmente, se ha visto vinculada a este desarrollo del turismo a través de la explotación de la ciudad de Cienfuegos como destino de Cuba poseedor de amplias potencialidades para el turismo, dada la existencia de zonas arquitectónicamente conservadas con un alto valor patrimonial, la mayoría declaradas Patrimonio Cultural de la Humanidad, que permiten la práctica de las modalidades de turismo cultural y patrimonial en el destino (Hidalgo, 2015). También, gracias a su ubicación geográfica es un destino excelente para el desarrollo del turismo de sol y playa y las actividades náuticas que se derivan de este. Dentro de las ofertas que comprende la creciente industria del turismo y la hotelería, se potencia el ámbito de la restauración como uno de los principales activos y fuente de ingresos de los hoteles, en competencia con los demás servicios de habitación e instalaciones, debido a la importancia que actualmente el público consumidor de productos turísticos está dando a la gastronomía (De San Eugenio, 2008; Martínez, 2009; Pérez, 2013). Es importante destacar que la restauración es una actividad que se torna cada vez más compleja, llena de matices y dificultades que hay que superar continuamente. Cada oferta de restauración tiene que tener un tratamiento singular y es necesario aplicar todas aquellas técnicas y herramientas que convierten a cada negocio del área de alimentos y. 1.

(14) bebidas, en una ventaja competitiva respecto a los demás (Gallego 2002, citado en Bravo 2009). La satisfacción del cliente en Restauración ha pasado a depender de la mejor gestión de todos los servicios que puede ofrecer un restaurante. Todos los departamentos contribuyen de una u otra forma a la satisfacción del cliente, y por tanto hay que gestionar cada uno de ellos con la máxima eficacia (Guerra, 2009; Chaviano, 2014) Según González (2009) se debe prestar una atención especial sobre el número de cliente que se espera, el tamaño y la forma del comedor y la cantidad de tiempo disponible para el servicio. Además, la planificación de esta modalidad de servicio permite conocer con antelación en cantidad y frecuencia los alimentos que serán consumidos por los clientes. (Gallego 2002, Youshimatz 2006, Cuevas 2007, Rodríguez 2007 y Fernández y Escalona 2008). La actividad de compras dentro de los hoteles, por otro lado, es indispensable para el éxito del negocio turístico, de ella dependerá la calidad de los productos y servicios que se ofertan al cliente final. Es importante señalar que la gestión de la misma incluye los procesos de planeación, organización, regulación y control de la actividad con el objetivo de adquirir bienes materiales para la prestación de los servicios. Las compras, ya sean planificadas o de emergencia son el punto de contacto entre el productor, fabricante o canal de distribución y la empresa turística en la cadena de suministros (Vértice, 2008; De Juan, 2010; Casanovas, 2011). Por esta razón la elaboración, ejecución y seguimiento adecuado de un sistema de compras es una tarea de vital importancia dentro de la gestión de una instalación hotelera, ya que le permitirá organizar los diferentes procesos de compra venta y de esta manera conseguir el éxito. De ello se deriva que la finalidad de la presente investigación, tribute a lo definido en el Decreto 281 y Decreto Ley 252 de 2007 “Sobre la continuidad y el fortalecimiento del sistema de dirección y gestión empresarial cubano”, en su capítulo cinco “Sistema organización de la producción de bienes y servicios”. Así como se plantea en este capítulo, de una correcta planificación y organización, depende que la producción de bienes y servicios tenga la calidad requerida, con la mayor eficiencia económica, a partir de las necesidades planteadas por la sociedad y los clientes.. 2.

(15) En este ámbito, la presente investigación se enmarca en el lineamiento 312, de ejercer un efectivo control sobre la gestión de compras y la rotación de inventarios en toda la red comercial, como forma de minimizar la inmovilización de recursos y las pérdidas; de la Política Económica y Social del Partido y la Revolución (VI Congreso del Partido Comunista de Cuba, 2011). De forma indirecta, esta investigación se rige también por los lineamientos 255 y 268, dirigidos al sector turístico, ya que plantean que se debe incrementar la competitividad de Cuba en los mercados a partir de la elevación de la calidad de los servicios, y el logro de una adecuada coherencia en la relación calidad - precio y alcanzar en las inversiones ejecutadas los indicadores de eficiencia planificados en su concepción, reducir los costos y gastos sin afectar la calidad del servicio, aplicar nuevas formas de contratación de la fuerza de trabajo y ampliar la aplicación de los sistemas automatizados de gestión. La investigación surge debido a los problemas existentes en el complejo hotelero Rancho Luna – Faro Luna, de la provincia de Cienfuegos con respecto al abastecimiento de mercancías necesarias para la prestación de los servicios a sus clientes. En los últimos meses, el complejo objeto de estudio ha estado presentando dificultades en la satisfacción con algunos productos necesarios para la prestación de los servicios solicitados por los clientes, debido a insuficiencias en el abastecimiento, lo que se demuestra cuando estos solicitan el servicio y el hotel no tiene los productos necesarios en ese momento a su alcance, generando gran descontento en los mismos. El complejo, por otra parte, no prevé la cantidad de recursos necesarios con antelación, lo que provoca que cuando los productos son solicitados a los proveedores, estos no los tengan disponibles, y los servicios a los clientes se realizan entonces de manera incompleta. Cabe destacar también que en la instalación no se lleva a cabo un estudio de sus clientes en cuanto a sus gustos y preferencias, principales características y otros aspectos. Esto provoca que las compras que se efectúan no estén planificadas, ocasionando que no se tenga un surtido suficiente para satisfacer sus necesidades y la de sus clientes. Lo anterior referido permite establecer la situación problemática de la presente investigación, en la que se toma entonces como objeto de estudio, la gestión de las compras para el área de alimentos y bebidas del Complejo “Rancho Luna- Faro Luna”. Por tanto surge como problema de investigación: ¿Cómo mejorar la planificación de las compras del complejo hotelero Rancho Luna- Faro Luna, de modo que se garantice el. 3.

(16) aprovisionamiento constante de los productos necesarios, para la satisfacción de sus clientes en el área de alimentos y bebidas? Ante el contexto que se ha descrito con anterioridad, se obtiene como hipótesis para dar solución al problema de investigación, la siguiente: El diseño de un sistema de gestión de compras en el área de alimentos y bebidas del Complejo Hotelero “Rancho Luna – Faro Luna a partir de la aplicación de una herramienta metodológica, permitirá mejorar su planificación garantizando el aprovisionamiento constante de los productos necesarios para la presentación de la oferta. La hipótesis quedará demostrada si el sistema de gestión de compras diseñado garantiza al área de alimentos y bebidas del complejo hotelero “Rancho Luna – Faro Luna” una mejora en el aprovisionamiento de los productos necesarios para la elaboración de su oferta, y con ello una mayor satisfacción de los clientes actuales y potenciales. La formulación de un sistema de objetivos es esencial para orientar el curso de la investigación, por lo que se ha definido como objetivo general: “Diseñar un sistema de gestión de compras en el área de alimentos y bebidas del Complejo “Rancho Luna- Faro Luna”, para mejorar el surtido de los productos necesarios para la elaboración de la oferta a sus clientes”. Los consiguientes objetivos específicos son: 1. Realizar una revisión bibliográfica, donde se aborden los aspectos teóricos fundamentales que respalden la misma y permitan la solución del problema científico planteado a partir de la consulta de literatura nacional e internacional más actualizada que exista sobre el tema. 2. Diagnosticar la situación actual de la gestión de compras existente para el área de alimentos y bebidas del Complejo “Rancho Luna- Faro Luna”. 3. Diseñar un sistema de gestión de compras en el área de alimentos y bebidas del Complejo “Rancho Luna- Faro Luna”. 4. Comprobar la viabilidad y efectividad del sistema diseñado con el fin de proporcionarle a la dirección del complejo la información más adecuada y precisa para la toma de decisiones más acertadas. La presente investigación se estructura en tres capítulos: el primero destinado a la revisión bibliográfica sobre la restauración hotelera y sistemas de gestión de compra y gestión logística en el área de servicios gastronómicos, el segundo que contiene el diagnóstico de. 4.

(17) la situación actual de la gestión de compras y del área de alimentos y bebidas en el complejo hotelero “Rancho Luna – Faro Luna” y el tercero que aborda el diseño del sistema de gestión de compras para el área de alimentos y bebidas del complejo. A continuación se exponen las conclusiones y las recomendaciones de la investigación teniendo en cuenta los resultados obtenidos. Además se enlista la bibliografía pertinente basada en la Norma Harvard para referencias bibliográficas (CDICT, 2009); y por último los anexos que apoyan los resultados expuestos a lo largo del trabajo. Se utilizaron una serie de métodos y técnicas durante la investigación como: el análisis documental, entrevista no estructurada, técnicas grupales, observación participante, análisis estadístico a partir de análisis de series de tiempo y análisis descriptivo y de correlación. También se emplearon herramientas como el diagrama de Pareto, Jurado de opinión, diagrama Causa-Efecto o Ishikawa, método Delphi y algunas aplicaciones informáticas para procesar la información como el SPSS y Microsoft Office Excel. Es necesario aclarar que además de las bibliografías oficiales consultadas, se utilizaron informaciones y datos que fueron facilitados oficialmente por la dirección de la entidad objeto de estudio.. 5.

(18) CAPÍTULO 1 INVESTIGACIÓN BIBLIOGRÁFICA SOBRE GESTIÓN DE COMPRA Y RESTAURACIÓN HOTELERA.

(19) 1. INVESTIGACIÓN. BIBLIOGRÁFICA. SOBRE. GESTIÓN. DE. COMPRA. Y. RESTAURACIÓN HOTELERA 1.1.. Introducción. Como sustento de toda investigación científica es preciso efectuar una búsqueda bibliográfica del tema a investigar, que no es más que una revisión y análisis de la literatura más actualizada nacional e internacional respecto al tema de estudio lo que constituye uno de los elementos más importantes del proceso. Por lo que este capítulo, permite saber primeramente, cómo establecer el contexto del tema o problema, conocer sobre lo que se ha escrito según diferentes autores, corroborar la importancia de los tópicos específicos, obtener una nueva perspectiva del asunto a investigar, identificar relaciones entre variables, adquirir vocabulario sobre el tema y conocer las metodologías, procedimientos y las técnicas que se podrán implementar. Las definiciones, enfoques y tendencias actuales relacionadas al tema de interés, constituyen el cuerpo del marco teórico referencial de la presente investigación, resumido en el hilo conductor de la figura 1. Se precisa entonces conocer el estado del arte y de la práctica del tema en cuestión para dar cumplimiento al objetivo del capítulo, que no es más que conocer los aspectos teóricos fundamentales relacionados con la logística y las compras, su importancia en el desarrollo turístico de Cuba y los diferentes procedimientos y metodologías para el diseño de sistemas de compras en entidades hoteleras. Como técnicas se utilizan la revisión documental, y el análisis clúster para comparar los procedimientos y metodologías encontradas. 1.2.. Análisis conceptual sobre la hotelería. La hotelería viene experimentando una serie de transformaciones desde hace más de dos épocas, que han dado lugar a ofertas de contenido y diseño singular, dentro del mismo nivel o categoría. Esta generalmente está concebida para el descanso y el ocio de los clientes, por lo que su diseño debe responder a garantizar las condiciones indispensables de tranquilidad, privacidad y un conjunto estético agradable que de manera coherente estimule a la permanencia en las mismas. En el orden constructivo y funcional, deben contar con las facilidades necesarias, tanto para el acceso y estancia de los huéspedes en cada área o local como para el flujo de trabajo y la ejecución de los servicios (Hernández, 2013).. 6.

(20) Conceptos. Clasificación Características. (RESTAURACIÓN). HOTEL. SERVICIOS HOTELEROS. HOTELERÍA RESTAURANTE Conceptos Tipología y. Características. Sistema de Compras Hotelero. Logísticos. Subsistemas. LOGÍSTICA EN LA HOTELERÍA Establecimiento de Necesidades Evaluación, Análisis y Selección de Proveedores. Gestión de Inventarios. Gestión de Compras. ANÁLISIS DE HERRAMIENTAS METODOLÓGICAS PARA EL DISEÑO DE SISTEMAS DE COMPRAS EN HOTELES DISEÑO DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE COMPRAS PARA ENTIDADES HOTELERAS CUBANAS. Figura 1. Hilo conductor seguido en la investigación bibliográfica de la investigación..

(21) La Norma Cubana 127 (2001) define Hotel como el establecimiento que presta el servicio de hospedaje en unidades habitacionales amuebladas, cuenta con servicio de recepción, servicio sanitario privado, servicios de alimentos y bebidas y otros servicios adicionales. Generalmente además de los servicios de alojamiento y atención a los huéspedes, cuentan con una o más áreas para servicios gastronómicos, como son: restaurantes, cafeterías, bares, centros nocturnos. Otras áreas de servicio son salones de reuniones, salas de fiestas o polivalentes, tiendas (de suvenires, libros, artesanías, confecciones textiles, etc.), farmacia, buró de reservaciones, entre otras (Ramos, 2011; Robaina, 2011; Molina, 2013; Causilla, 2013; Hernández, 2013; Treto, 2014). Sin embargo, existen clasificaciones hoteleras que permiten conocer mejor los servicios que estos prestan a su clientela, su ubicación y el tipo de actividad que realizan. 1.2.1.. Clasificación y características. Las modalidades hoteleras están asociadas tanto al tipo de demanda como al tipo de actividad que desarrolla el establecimiento como tal, así como, a las prestaciones puestas a disposición del cliente. También la localidad turística es un elemento que interviene en la conceptualización de la modalidad del establecimiento (Catal, 1982; Cubanacán, 2002; Ayala, 2002 y Matos, 2005). A partir de esto González (2009) estableció diferentes modalidades para los hoteles, las cuales se exponen en el anexo 1. En el caso específico de Cuba, la clasificación hotelera se establece a partir de la Norma Cubana 127 (2001) en: hotel, villa, aparhotel y motel. Atendiendo a estas clasificaciones, los hoteles del complejo “Rancho Luna- Faro Luna” entran dentro de las categorías tres estrellas; por su tamaño son hoteles mediano y pequeño respectivamente, y por su tipología se clasifican como hoteles de sol y playa que operan bajo el plan “Todo Incluido” en el caso del hotel Rancho Luna, mientras que Faro Luna opera bajo el plan “Convencional”. Como hoteles que responden a la modalidad de sol y playa, están rodeados de playas y bellezas naturales, lo que posibilita a los huéspedes disfrutar de las actividades que tanto el sol como la playa invitan, además de la práctica de varios deportes náuticos, buceo y cruceros como actividades más demandadas. 1.2.2.. Servicios que oferta un hotel de sol y playa. La actividad de los establecimientos hoteleros de sol y playa está limitada, en lo. 7.

(22) fundamental, al período vacacional de los turistas. Según Causilla (2013) y Treto (2014) estos hoteles se caracterizan generalmente por ofrecer una amplia gama de servicios como se muestra en el anexo 2. Responden al tipo de turismo más extendido en Cuba, en su mayoría son hoteles de lujo de la forma “Todo Incluido”. Como afirma Blasco (2013), el “Todo Incluido” es una oferta global que incluye actividades deportivas y de ocio. El 90% de los establecimientos de alojamiento turístico del área del Caribe ofrecen ese producto. Son establecimientos preferidos por la ventaja de reducir la incertidumbre del coste total del viaje, debido al desconocimiento del precio de los productos y servicios, así como del cambio de moneda. Los mercados emisores más partidarios de este producto son el británico y el estadounidense. Los establecimientos de sol y playa que ofrecen este producto “Todo Incluido”, apuestan por una amplia y variada gama de servicios de restauración, que incluyen buffet y varias comidas a la carta en diferentes restaurantes en función de sus días de permanencia en el hotel, para amortiguar la posible repetición culinaria de los buffet. Por lo tanto el servicio de comidas y bebidas en estos establecimientos hoteleros es considerado como un producto de significativa importancia (Gallego, 2002a: 160; Blasco, 2013). 1.3.. Restauración hotelera. Muñoz (2009) define de forma general la restauración como aquella que ofrece al cliente servicios de alimentación y/o bebidas dentro de este subsector turístico. Otros autores como Calaña (2011) que se refieren a la actividad como gastronomía, afirman que de manera general se relaciona muy estrechamente con todos los elementos que conforman la elaboración de alimentos y bebidas, así como el servicio para la oferta de los mismos a los clientes, conformándose por las especialidades de cocina y servicio gastronómico. Estas especialidades dentro de la restauración es lo que hace para Gallego (2000: 529) la restauración una muy compleja actividad. En la restauración, la unidad de producción es indisociable de la oferta; así es como lo perciben los clientes, como un todo compuesto en su globalidad por una serie de factores tangibles e intangibles (Vallsmadella, 2008; citado en Pérez, 2012). El objeto de la producción de alimentos es la preparación de los artículos del menú en las cantidades necesarias y con la calidad deseada, a un costo apropiado para el establecimiento. Los procesos que están vinculados a la preparación y disposición de platos para las distintas ofertas que puede tener un hotel se inician con las compras y finalizan. 8.

(23) cuando están dispuestos para ser servidos a los clientes (Cerra, 1993; Alba, 2010; Kid, 2011). Cuando los clientes entran en contacto por cualquier vía con un hotel se forma una impresión sobre la calidad del servicio de este. Sin embargo, como plantea Calaña (2013), dentro de la gran diversidad de servicios que se ofrecen, la restauración ocupa uno de los primeros escaños en la percepción global. Pombo (2012) añade que para algunos clientes las instalaciones hoteleras son relativamente poco importantes siempre y cuando guarden unos mínimos estándares de calidad. Por el contrario, si la oferta de restauración es mala los comentarios finales de la estancia serán malos y empeorarán de forma subjetiva los de servicio e instalaciones. Por tal motivo, dentro de la hotelería, la actividad de restauración, será muy importante dado el papel que desempeña; de ella dependerá: planificar, organizar, desarrollar, controlar y evaluar todas las acciones encaminadas a la producción y costos para los alimentos y bebidas que se les proporcionarán a los huéspedes durante su estancia en el hotel (Chaviano, 2014). De ahí, que numerosos autores coinciden en que la restauración constituye una de las actividades de mayor impacto y esencial en la hotelería, que influye en la rentabilidad de la instalación hotelera y aporta una parte significativa de los ingresos. Pero más allá de eso, constituye gran parte de los contactos durante la estancia de los clientes. Por ende contribuye en gran medida a la percepción del producto en general porque la experiencia de viaje es valorada en su totalidad (Martínez, 2009; Roteta, 2010; González, 2013; Calaña, 2013). 1.3.1.. Características de la restauración. La restauración se encuentra dentro de los servicios que conforman el producto turístico instalaciones. Dentro de las instalaciones turísticas juega un papel fundamental pues, en conjunto con el alojamiento, ejecuta la mayor parte de las operaciones vinculadas con la permanencia de los clientes en la instalación. Además, se encarga de planificar, organizar, desarrollar, controlar y evaluar todas las acciones encaminadas a la producción, elaboración y costos de los Alimentos y Bebidas que se les brindan a los huéspedes durante su estancia (Gutiérrez, 2008). Está compuesto por diferentes elementos:  Los bienes materiales: Constituidos por la comida en sí. Los bienes materiales, tanto en el elemento principal de cada plato como en el acompañamiento, estarán. 9.

(24) determinados por la calidad de la materia prima y por su elaboración (punto de cocción, temperatura, etc.)  Los atributos del producto: Determinados por los elementos que acompañan a la comida. Estos elementos pueden ser físicos (mobiliario, cubertería, vajilla, etc.) como de servicio (simpatía, rapidez, eficacia, etc.)  La extensión del producto: Es el conjunto de satisfacciones que obtiene el cliente al margen de la comida. Hacen referencia al trato que reciben y como se siente en general dentro del restaurante. Según la Norma Cubana 126 (2001), un restaurante es un establecimiento concebido para el servicio y consumo de alimentos equivalente a un desayuno, un almuerzo y/o una comida. Por lo general, la mayor parte de los platos que conforman el menú son elaborados en el propio establecimiento, aunque en algunos casos, se les da terminación a los productos que proceden de otros centros de producción. Las características del servicio, el mobiliario, las condiciones físico-ambientales, junto a otros factores proporcionan los elementos diferenciadores de estos establecimientos, lo que determina su clasificación. 1.3.2.. Tipos y clasificaciones de restaurantes. El restaurante representa en la restauración la prestación del servicio de comidas y bebidas en el más amplio sentido de la palabra. Los restaurantes de hoy en día varían tanto, en cuanto a tipo y estructura organizacional, que será imposible tratar cada variación. Los restaurantes pueden clasificarse según el servicio que prestan, la atmósfera, la especialidad culinaria que ofrecen y el tipo de propiedad. (Sosa, 2009; Alemán, 2014) Sin embargo, en el caso de Cuba, según la NC 126 (2001), los restaurantes se clasificarán en cinco categorías: especial, primera, segunda, tercera y cuarta, según disposición establecida por la autoridad gastronómica competente, identificándose cada una de ellas con el correspondiente número de tenedores, cinco, cuatro, tres, dos y uno debiendo aumentar el grado de calidad de la edificación y de los elementos de sus locales como aumente su categoría. Los tipos de restaurantes según esta norma se detallan en el anexo 3. 1.4.. Gestión logística. La Logística es un conjunto de técnicas que de por sí tienen cuerpo propio, no formando parte de ninguna en específico y sirviéndose de elementos de diferentes áreas como: la. 10.

(25) matemática, la informática económica, la administración de empresas y otras (Torres y Mederos, 2005). Algunos autores (Angulo, 2003; Soret, 2004; Torres y Mederos, 2005; Jacoby, 2009; Casanovas y Cuatrecasas, 2011; Ruiz, 2012; Camacho, 2013) la definen como un "sistema que garantiza el flujo eficiente de materiales o personas y de su información asociada desde un origen o fuente hasta un cliente o destino, incluyendo un flujo financiero". Según (ASULOG, 2001), la gestión logística de una organización es el proceso de planificar, llevar a la práctica y controlar el movimiento y almacenamiento, de forma eficaz y a costos efectivos, de materias primas, productos en fabricación y productos terminados y la información con ellas relacionada, desde el punto de origen hasta el lugar de consumo, con el fin de actuar conforme a las necesidades del cliente. El concepto de gestión logística implica una nueva forma de integrar, gestionar y controlar los procesos de la empresa. Las estructuras organizacionales van conformando sus modelos sobre la base de sus procesos más que en sus áreas funcionales. Esto permite, por un lado el desarrollo de la competitividad empresarial de las empresas, y por otro lado, la creación y el mantenimiento de las mismas dentro del sistema económico (López, et al., 2003). La gestión logística se ocupa básicamente del control de flujo de suministro a lo largo de una cadena de valor. El sistema logístico tiene la misión de llegar al cliente en el momento demandado con el producto necesitado y a un costo ventajoso para el cliente. Por eso el producto puede considerarse como punto central de la logística (Cabeza, 2001; Torreblanca, 2001; Council of SupplyChain Management Professional, 2006). La logística o el sistema logístico cuenta con tres subsistemas fundamentales: aprovisionamiento, producción y distribución, concebidos de forma integral y enfocada hacia la satisfacción del cliente (Torres y Mederos, 2005). 1.4.1.. Subsistemas logísticos. En el caso de las empresas hoteleras, se abarcan los tres subsistemas. A continuación se exponen las principales características y funciones de cada uno de ellos. 1. Subsistema de Aprovisionamiento El enfoque tradicional de aprovisionamientos puede caracterizarse por una relación entre proveedor y cliente, marcada por una fuerte competencia entre ambas partes. Esta confrontación es estimulada por la tendencia de aprovisionamientos hacia la reducción de. 11.

(26) los precios a corto plazo y se pone en práctica por las políticas de negociación, donde calidad, plazo de entrega y especificaciones de diseño, actúan como restricciones impuestas por el usuario y se trasmiten al proveedor con el filtro de la negociación entre comprador y vendedor, los cuales actúan como meros intermediarios (Cespón y Auxiliadora, 2003). En el entorno actual las relaciones se basan en la cooperación para conseguir un objetivo común: mejorar la productividad global de toda la cadena logística. Los objetivos que persigue el subsistema de aprovisionamiento pueden sintetizarse en: . Abastecer al cliente de la cantidad que precisa en el momento oportuno.. . Minimizar el costo de adquisición para obtener el máximo beneficio.. . Minimizar el costo integral de aprovisionamiento (gastos de operación) para obtener la máxima rentabilidad.. 2. Subsistema de Producción/Operaciones Autores como: Cespón y Auxiliadora (2003); Kid (2011); Hidalgo (2015), plantean que la producción asume la responsabilidad de la transformación de los materiales adquiridos mediante el proceso de aprovisionamiento en productos para su posterior distribución. Dicho en otras palabras, en este subsistema es donde se originan todos los productos necesarios para la planificación de la oferta gastronómica de los restaurantes hoteleros, y por cuanto es aquí de donde sale la información más importante para la realización de las compras vinculadas a este servicio. Entre los objetivos del subsistema de producción, cabe destacar: . Proporcionar los productos al proceso de distribución en las condiciones de calidad, cantidad y plazos exigidos.. . Minimizar el costo de elaboración buscando la obtención del máximo beneficio.. . Minimizar el costo global de la producción hasta el momento de pasar a distribución, obteniendo la máxima rentabilidad.. 3. Subsistema de Distribución Mediante la distribución el cliente recibe los productos requeridos. A continuación se explican sus principales funciones: a). La preparación de pedidos para el despacho que consta de las siguientes operaciones: 1. Recepción y clasificación de pedidos. 2. Selección del método para el despacho.. 12.

(27) 3. Formación de pedidos. 4. Revisión y control. b). El transporte materializa la distribución física atendiendo al área geográfica a servir en el tiempo necesario con adecuados índices de explotación de los medios empleados para ello, teniendo en cuenta la legislación vigente. Como objetivos esenciales del subsistema de distribución, se pueden citar los siguientes: . Llegar al cliente en el plazo y en el modo estipulado.. . Minimizar los costos de distribución, maximizando el beneficio.. . Minimizar el costo total de la distribución física hasta el momento de la entrega al cliente.. Las actividades logísticas deben coordinarse entre sí para lograr mayor eficiencia en todo el sistema productivo. Por dicha razón, la logística no debe verse como una función aislada, sino como un proceso global de generación de valor para el cliente, esto es, un proceso integrado de tareas que ofrezca una mayor velocidad de respuesta al mercado, con costos mínimos (Torres y Mederos, 2005). De lo comentado anteriormente, las compras son la principal limitación para el área de servicios gastronómicos dentro de un hotel, por lo que siendo el objeto de estudio de la presente investigación, es necesario la descripción de su función e importancia para una correcta planificación de la oferta y por sobre todo una mejor satisfacción de los clientes que visiten el hotel. 1.5.. Sistema de compras. El término Compras en su significado más común, incluye generalmente como mínimo los elementos siguientes: reconocimiento de una necesidad, ubicación de la misma, selección del proveedor y realización del servicio para satisfacer esa necesidad (Cespón y Auxiliadora, 2003; Universidad de Sevilla; 2007). De ahí que, la gestión de compras sea el proceso mediante el cual se realiza la planeación, organización, regulación y control de la actividad de compras, bajo condiciones de eficacia y eficiencia, teniendo en cuenta, entre otros, los siguientes factores: costos de inventario; disponibilidad del suministro; eficacia en las entregas y calidad de los proveedores (Hidalgo, 2015). Las compras como función empresarial tienen por objeto adquirir los bienes y servicios que la empresa necesita, garantizando el abastecimiento de las cantidades requeridas en. 13.

(28) términos de tiempo, calidad y precio. Aunque esta constituye una función de vital importancia para la empresa, solo es una parte de todas las operaciones que esta debe realizar para aprovisionarse (Del Río, 2002; Rodríguez, 2008; Vega, 2010). Las compras según Torres y Mederos (2005) tienen un marcado acento económico y sus operaciones más representativas son las siguientes: . Gestión de las compras. . Búsqueda, evaluación y selección de proveedores. . Solicitud, recepción y análisis de ofertas de proveedores. . Negociación y realización de las compras. . Control y administración de las compras. Un adecuado enfoque en la estrategia de compras es fundamental en la competitividad de los productos y/o servicios de una empresa. El aumento de los requerimientos de los clientes en cuanto a calidad, precio y fiabilidad, hacen que la función de compras haya adquirido una importancia básica pues una gestión de compras efectiva no sólo encuentra proveedores excepcionales dondequiera que estén, sino que también debe encontrar proveedores que deseen correr el riesgo asociado con nuevos productos (Vázquez y Trespalacios, 2006; Vega, 2010). Las tendencias estratégicas de la gestión de compras están orientadas a establecer, mantener y desarrollar relaciones a largo plazo con proveedores que ofrezcan insumos de calidad. En este contexto la tendencia predominante consiste en reducir el número de proveedores, con el fin de delegar en ellos labores como el control de calidad, almacenamiento, transporte. Aunque no es un factor crítico, el precio sigue siendo un aspecto relevante en la selección de los proveedores. (Sociedad Latinoamericana para la Calidad, 2000) 1.5.1.. Principales elementos de un sistema de compras. De manera general el sistema de gestión de compras en una empresa (Acevedo et al., 2010) persigue dar respuesta a: ¿Cuándo Comprar? ¿A quién Comprar? ¿Cuánto Comprar?, por lo tanto el mismo está compuesto por una serie de actividades medulares para la gestión logística. Varios autores (Palacios, 2009; Vega, 2010; Acevedo et al., 2010) han expuestos sus criterios sobre dichas actividades, las cuales se pueden resumir en: . Identificación y evaluación de las necesidades de compras.. . Estudio y previsión de la demanda. 14.

(29) . Identificación, evaluación y selección de proveedores. . Control de inventario.. . Gestión de compras (Procesamiento de pedidos, acto de compra). . Mantenimiento de un registro actualizado de productos con información referida a: características técnicas, códigos de identificación, suministradores, precio y condiciones de entrega y pago.. . Negociación permanente de: precios, calidades, condiciones de pago y plazos de entrega.. . Solventar discrepancias en la recepción del producto.. 1. Establecimiento de necesidades de compras Para dar respuesta a la primera interrogante expresada que se plantea un sistema de compras, o sea ¿Cuánto Comprar?, es necesario realizar un estudio de las necesidades de compra o lo que es lo mismo un estudio de la demanda. Se entiende como demanda a la cantidad de bienes o servicios que los compradores o consumidores están dispuestos a adquirir para satisfacer sus necesidades o deseos, quienes además, tienen la capacidad de pago para realizar la transacción a un precio determinado y en un lugar establecido. (Alfonzo, et. al, 2009; Villa, 2011; Roche, 2014) Estos autores plantean que la demanda está conformada por un conjunto de partes entre las que se encuentran: . Cantidad de bienes y servicios: se refiere a un cierto número de unidades que los compradores estarían dispuestos a comprar o que han sido adquiridas.. . Compradores o consumidores: son las personas, empresas u organizaciones que adquieren determinados productos para satisfacer sus necesidades o deseos.. . Necesidades y deseos: la necesidad humana es el estado en el que se siente la privación de algunos factores básicos (alimento, vestido, abrigo, seguridad, sentido de pertenencia, estimación, etc.). En cambio los deseos consisten en anhelar los satisfactores específicos para estas necesidades profundas (por ejemplo: una hamburguesa de Mc Donalds para satisfacer la necesidad de alimento).. . Lugar establecido: es el espacio físico o virtual (como el Internet) en el que los compradores están dispuestos a realizar la adquisición.. 15.

(30) El propósito de la administración de la demanda es coordinar y controlar todas sus fuentes, de modo que permita el aprovechamiento eficiente del sistema de producción y la entrega puntual de los productos (Narashiman, 1996; Chase et al, 2008). Según Ballou (1991), los niveles de demanda y su distribución temporal tienen efectos importantes sobre los niveles de capacidad, las necesidades financieras y sobre la estructura general de la compañía. Por ello, cada una de las áreas funcionales de la misma tiene sus problemas particulares de previsión. Es importante plantear que durante el proceso de gestión de la demanda se deben equilibrar los requisitos del cliente con la capacidad de suministro de la empresa, intentando determinar qué y cuándo comprarán (pronóstico). Para reducir el nivel de incertidumbre, los sistemas de gestión de la demanda utilizan los puntos de venta y bases de datos de los clientes más importantes, esto puede permitir una mejor eficiencia del flujo físico de mercancías a lo largo de la cadena de suministro. Por lo que respecta a las necesidades de comercialización y programas de producción, se deben coordinar sobre la base de una empresa extendida, es decir, considerando las necesidades de los clientes y los proveedores (Barrientos et al. 2007; Roche, 2014; Usuga, 2014). Por otra parte, es necesario que exista un mecanismo para poder prever cuánto va a demandar la clientela de un determinado negocio, para saber así cuánto comprar a los proveedores de manera que la mercancía se encuentre en los almacenes en la cantidad y con la calidad requerida. Estos métodos existentes son muy diversos y útiles para las empresas hoy en día. 1.1.. Modelos de previsión de demanda. La previsión de la demanda es una de las actividades generales de mayor relevancia para cualquier empresa, ya que provee los datos básicos de entrada para la planificación y el control de las áreas funcionales. En lo que respecta a la logística los problemas particulares de previsión que tiene que enfrentar se enfocan en el carácter espacial y temporal de la demanda, y en la variación e irregularidad asociada a la misma (Torres y Mederos, 2003). Chase, Jacobs y Aquílano (2008) clasifican los métodos de pronóstico en cuatro tipos básicos: cualitativos, de análisis de series de tiempo o cuantitativos, de relaciones causales y simulaciones (ver anexo 4). Dentro de estos métodos de pronóstico, se destacan las series de tiempo, las que según el análisis realizado por estos autores, son las técnicas más usadas para pronosticar; forman parte integral de casi todos los programas de cómputo para. 16.

(31) hacer pronósticos y es muy usada para reponer los inventarios de las empresas minoristas, las compañías mayoristas y las organizaciones que ofrecen servicios (ver anexo 5). Razón por la cual la autora considera este tipo de métodos como técnica a utilizar para realizar las previsiones de la demanda en la entidad objeto de estudio de la presente investigación. Con cada pronóstico, se derivan entonces las órdenes de compra al proveedor, las cuales se realizan con la integración del pronóstico obtenido en el sistema de gestión de inventario, lo que permite determinar a quién realizar la compra, siguiendo siempre los objetivos de la empresa. 2. Evaluación, análisis y selección de proveedores La segunda interrogante que se plantea para la realización de las compras es de vital importancia y es ¿A quién Comprar? Aquí entra a jugar su papel el proveedor como primer eslabón en la cadena de abastecimiento. El mismo es la persona o empresa encargada de proveer la materia prima necesaria para la elaboración del producto. Cespón y Auxiliadora (2003), Sobrino (2011) plantean que para la selección de los mejores proveedores, deben ser analizadas una gran cantidad de cualidades o características de los mismos, entre las cuales se encuentran: precios, entregas a tiempo, calidad de los suministros, ayuda en emergencias, comunicaciones, ideas de reducción de costos, fiabilidad del proveedor, servicio, garantía que ofrecen, variedad de insumos que puede suministrar, volumen de insumos de cada tipo capaz de suministrar, entre otros. Conocer la demanda y saber a qué proveedor realizar la compra, no es suficiente en el proceso de compras, pues la cantidad a comprar también se torna en un factor determinante e incluso en elemento clave dentro de la gestión y eficiencia económica de toda empresa, pues son los inventarios los que permiten decidir la cantidad óptima a comprar, manteniendo los niveles deseados de satisfacción al cliente. 3. Gestión de inventario Una última interrogante en cuanto a la gestión de compras es ¿Cuándo Comprar?, que hallará respuesta en una adecuada gestión de inventarios. La misma constituye una parte importante dentro de la Logística, debido a que mantener los inventarios implica costos, a la vez que es fundamental para tener un buen nivel de servicio al cliente. Las empresas dedicadas a la compra y venta de mercancías, o sea, a la comercialización, por ser esta su. 17.

(32) principal función necesitan constantemente de información actualizada de sus inventarios (Corzo, 2003). Ramos (1995) afirma que el inventario consiste en cierta cantidad de materiales, materias primas, semiproductos, productos terminados, etc., que no tienen un uso inmediato, pero que se mantienen para dar respuesta a la fiabilidad del sistema y garantizar el servicio al cliente. Schroeder (1992) plantea que el inventario es una cantidad almacenada de materiales que se utilizan para facilitar la producción o para satisfacer la demanda del consumidor. Según Ballou (1991), se entiende por gestión de inventario todo lo relativo al control y manejo de las existencias de determinados bienes, en el cual se aplican métodos y estrategias que pueden hacer rentable y productiva la tenencia de estos bienes y a la vez sirven para evaluar los procedimientos de entradas y salidas de dichos productos. Por otra parte Acevedo et al. (2010) plantea que en la gestión logística un elemento permanente de atención lo constituye la gestión de inventarios que a lo largo de la cadena logística existen puntos de acumulación de materias primas, materiales auxiliares y de oficina, herramientas, repuestos, envases, combustibles, lubricantes, accesorios semiproductos y productos terminados que deben ser administrados de manera eficiente para garantizar mantenerlos al mínimo necesario, las existencias que se necesitan en cada momento para mantener la ejecución de las actividades y las reservas de seguridad necesarias para enfrentar las contingencias que surgen. Según este autor en la actualidad los inventarios son vistos bajo un prisma diferente, tal como cantidades de recursos que se despliegan a lo largo del complejo sistema de relaciones intra e inter-empresa (cadena logística) para permitir su operación económica y fluida, a la vez que para absorber el impacto de la variabilidad e incertidumbre asociadas a la operación, garantizando la máxima satisfacción al cliente. Existen diferentes métodos para la Gestión de Inventarios entre los que se puede mencionar (Suárez, 2012): . Modelo Básico de Lote Económico de Pedido (Modelo EOQ). . Sistema de Revisión Continua o de Cantidad Fija o Sistema Q. . Sistema de Revisión Periódica o de Frecuencia Fija o Sistema P. . Sistema Min – Max. . Sistema para Múltiples Artículos. 18.

(33) 3.1.. Gestión de stocks en la restauración hotelera. Para poder entender la gestión de stoks, debemos analizarla a partir de tres elementos: 1. Planeamiento del stock 2. Control del stock 3. Retroacción del stock sobre el Planeamiento Planeamiento del stock Consiste en la determinación a priori de los valores que el stock tendrá con el correr del tiempo, así como las fechas de entrada y salida de los materiales del stock y la determinación de los puntos de pedido del material. Control del stock Consiste en el registro de los datos reales, correspondientes a los planeados, estos pueden naturalmente diferir de aquellos y tanto más, cuando mayor fuere el periodo alcanzado entre el planeamiento y el control. Retroacción del stock sobre el Planeamiento Consiste en la comparación de los datos de control con los datos del Planeamiento, a fin de constatar los desvíos de este, determinar las causas del desvío y, cuando fuere el caso, corregir lo planeado de modo a hacerlo más realista, haciendo que el planeamiento y el control sean cada vez más coincidentes. La propia definición de gestión de Stocks muestra que sus objetivos son esencialmente planear, controlar y replanear el Stock, esto es las cantidades de materiales que entran y salen, las épocas en que ocurren estas entradas y salidas, el tiempo en que transcurre entre las épocas, y los puntos de pedido de los materiales. Las relaciones entre cantidades que entran y salen, y las épocas en que esto ocurre, proveen también los ritmos de aprovisionamiento (entrada) y consumo (salida) de los materiales (Portal, 2011). 4. Gestión de compras Como ya ha sido expuesto, el departamento de compras es responsable de una porción sustancial del coste de muchas empresas, incluyendo la mayoría de las manufactureras, restaurantes, mayoristas y otras. Por ello, el aprovisionamiento proporciona una buena oportunidad a tales organizaciones para desarrollar una ventaja competitiva, siempre que todo este proceso sea administrado correctamente. Por esa razón, es procedente el estudio de la denominada Gestión de Compras.. 19.

(34) Por lo que se considera que "la gestión de compras es el conjunto de acciones que realizan los miembros de una organización con el fin de obtener del exterior los bienes y servicios necesarios, en el momento oportuno y que garantice los mejores resultados posible para la organización" (Hidalgo, 2015). Como función empresarial compras presenta un carácter más restringido y tiene por objeto adquirir los bienes y servicios que la empresa necesita del exterior, garantizando el abastecimiento de las cantidades requeridas en términos de tiempo, calidad y precio. Aunque esta función es de vital importancia para la empresa, como puede verse solo es una parte de todas las operaciones que esta debe realizar para aprovisionarse (Kid, 2011). Algunos de los objetivos de la función de Compras son: . Mantener una continuidad en los suministros de acuerdo con los planes de producción.. . Proporcionar. los. productos,. materiales. y servicios. de. acuerdo. con. las. especificaciones de calidad requeridas. . Obtener los productos necesarios, al costo más bajo posible dentro de las necesidades de calidad y plazos de entrega requeridos.. . Prevenir al departamento comercial y a la gerencia general de las variaciones de precios, coyunturas, tendencias, otros.. Toda esta gestión de compras está basada en la satisfacción de una demanda latente que debe existir. Si no existe la necesidad de un producto el cliente no lo compra. La demanda es el punto de mira de la gestión del sistema logístico, por lo que es fundamental que la empresa cuente con un sistema de gestión de la demanda altamente desarrollado, ya que constituye el sentido de vista para la gestión empresarial (Calderón, 2011). 1.5.2.. La función de compras en la restauración. El concepto de operaciones y el de compras están relacionados entre sí de la siguiente forma: En función de la demanda prevista hay que establecer un sistema de aprovisionamiento de materias primas, que permita realizar los lanzamientos a fabricación que garanticen un suministro regular a los clientes, de tal manera que el inventario total de materiales en los almacenes y en curso de fabricación sea mínimo, incluidos los stocks intermedios que las fases de producción exijan (Portal, 2011).. 20.

(35) Calderón (2011) plantea que el departamento de compras es el encargado de realizar las adquisiciones necesarias en el momento debido, con la cantidad y calidad requerida y a un precio adecuado. Dicho en otras palabras, se encarga de la adquisición de materias primas e insumos, materiales indirectos, maquinarias, equipos y herramientas, repuestos, mobiliario, útiles de oficina y otros necesarios a la operación de la empresa; actuando, de esta manera como apoyo a las operaciones de la empresa. Según Portal (2011), el principal objetivo buscado en las compras de la restauración es el de lograr costos totales mínimos en las operaciones y en las adquisiciones. En los últimos años se ha hecho más obvio que efectuando interfaces e interrelacionando todas las partes del proceso de administración logística de materiales se pueden lograr intercambios de costos más grandes que si se buscan reducciones dentro de cada área de operación. Es necesario tener en mente que vivimos en un mundo de cambios tecnológicos múltiples, que lo que hoy es novedad, dentro de poco tiempo va a ser obsoleto, porque ya habrá algo mejor; por tal motivo, es importante mantenernos al día para buscar nuevas alternativas, y sobre todo, ser el eslabón, permitiendo que los proveedores que ofrecen nuevos materiales adecuados al proceso, puedan ser aprobados, evaluando así, la conveniencia de hacer ese cambio en función de un ahorro en el precio, disminución de la cantidad a usar del proceso, ser un producto de línea con el proveedor y no una especialidad. Para el desarrollo de un sistema de compras es necesaria la integración de los elementos antes vistos (demanda, proveedores, inventario); para lo cual en la literatura existen una serie de herramientas metodológicas que permiten, a través de una secuencia de pasos, integrar dichos elementos como un sistema. 1.6.. Análisis de las herramientas metodológicas para el diseño e implementación de un Sistema de Gestión de Compras (SGC). Para diseñar un sistema de compra para un hotel se hace necesario utilizar un método que garantice de manera eficiente el desarrollo de este, de modo que cumpla en mayor medida las expectativas de los clientes, prestatarios del servicio y dueños del negocio. De ahí, que en el momento en que se desee emprender su realización, el análisis de los métodos existentes resulta imprescindible. Entre los procedimientos encontrados en la literatura consultada se encuentran los de Montiel (1992), Alayón (1993), García (1993), Mijares (1993), Rangel (1995), Lázaro (1995), Wuidka (1996), Sánchez (2008), Toro (2012), Suárez (2013), Dávila (2013), Bracho (2014),. 21.

(36) Ortega (2014), Araujo (2014), Azuaje (2014), Pérez (2014), Fernández (2015), Camacho (2015); todos enfocados a la gestión de compras en entidades hoteleras o específicamente a la actividad gastronómica dentro de una instalación hotelera. Para la realización del análisis es de vital importancia establecer y dejar bien claros los parámetros comparativos que van a ser evaluados. En este caso en correspondencia con la investigación que se presenta, y acorde a los servicios que brinda la entidad a estudiar es imprescindible la evaluación de dichos procedimientos a partir de los criterios de selección que se resumen en la tabla 1. Basado en los criterios ya definidos se analizaron los 18 procedimientos consultados en la literatura, a partir de un análisis binario (ver anexo 6), donde el uno representa presencia del criterio en el procedimiento y el cero la ausencia de este. De este análisis se obtuvo que las solicitudes de pedidos (presentes en un 94%), la evaluación de proveedores (78%) y el establecimiento de las necesidades de compras (61%), son los tres elementos presentes en más de la mitad de los procedimientos. Así mismo se pudo percatar que estos procedimientos carecen del uso de métodos de previsión de demanda y consumo (6%); así mismo, consideran poco importante la estimación de consumo (11%) y el estudio de la demanda (17%); además de la informatización del sistema (17%), vitales en el otorgamiento de un carácter estratégico al proceso de compras. Al analizar los autores, es el modelo propuesto por Camacho (2015), es el que más, de los criterios analizados comprende, por lo cual a la hora de establecer un sistema para la gestión de compras de los servicios gastronómicos de un hotel, como lo es el objeto de estudio de la presente investigación, este sería el más adecuado realizándole algunas incorporaciones como el estudio de la demanda turística, la utilización de métodos de pronóstico para la misma; así como, la realización del control de los inventarios en la determinación de los tamaños de pedidos, buscando una mejor rentabilidad del proceso. La explicación de las diferentes fases y pasos que este establece se describen en el tercer capítulo de la presente investigación, en el cual además se detallan los resultados de su aplicación.. 22.

(37) Tabla 1. Criterios para seleccionar el procedimiento de diseño de un sistema de compras. Criterio Estudio de la demanda. Justificación Pues es la guía de toda planificación de un servicio turístico, en el cual se necesita de la adquisición de bienes para la conformación de una oferta. Análisis de la oferta Es el elemento que garantiza que se adquieran los productos acorde con la oferta que se le presentará al cliente una vez comprado el servicio turístico. Solicitud de Es el elemento enlace entre los diferentes puntos de venta con pedidos el sistema de compras establecido por la entidad, garantizando la adquisición de los productos y las cantidades necesarias. Estimación de Posibilita el control sobre el consumo de los diferentes platos consumos por cliente; así mismo permite establecer proyecciones a largo plazo de productos estacionales, a partir de conocer la demanda turística que enfrentará la instalación. Establecimiento de Es la unificación de las necesidades de productos, de las necesidades de diferentes áreas gastronómicas del hotel en un único pedido. compras Uso de métodos de Es la realización de las estimaciones de demanda y estimación necesidades de compras a partir de un método no empírico, sino en la utilización de herramientas estadísticas e informáticas en la proyección de tendencias de consumo. Control de A partir de este criterio se garantiza que cada día estén en inventarios existencia los productos necesarios para acometer las labores en este tipo de servicio, garantizando una mayor satisfacción del cliente en cuanto a sus gustos y preferencias. Evaluación de Este criterio permite la compra al proveedor que mayor ventaja proveedores ofrezca según la situación de la compra. Establecimiento de El determinar las cantidades a comprar de cada producto, en los tamaños de cada momento, garantiza una mejor rentabilidad del negocio, a pedidos partir de un aprovechamiento eficiente de los recursos y una disminución de costos por la manipulación de estos. Informatización del La informatización es el elemento que garantiza la rapidez y sistema de eficiencia del sistema, además de un mejor control del proceso compras permitiendo mejores análisis y toma de decisiones..

(38) 1.7.. Conclusiones del primer capítulo. 1. La gestión de las compras es uno de los puntos más importantes durante la planeación de la oferta gastronómica de toda instalación hotelera, pues su correcto funcionamiento se traduce en una mejor oferta y una mayor satisfacción del cliente. 2. Existen varios procedimientos para la gestión de compras en hoteles los cuales aseguran una mejor gestión y organización de dicha actividad, facilitando de esta forma, el trabajo del departamento de compras del hotel y la estandarización de la oferta en función del cumplimiento de las expectativas del cliente. 3. El Procedimiento para el Diseño de Sistemas de Gestión de Compras de Camacho (2015) es el mejor para dar solución al problema planteado según los resultados arrojados por el análisis realizado a partir de diferentes criterios comparativos previamente establecidos, proponiéndosele la inserción de algunos elementos estratégicos como: el estudio de la demanda, la utilización de métodos de pronóstico de la misma y el control de los inventarios para la determinación de los tamaños de los pedidos.. 23.

(39) CAPÍTULO 2 DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL DE LA GESTIÓN EN LAS ÁREAS DE RESTAURACIÓN Y COMPRAS DEL COMPLEJO HOTELERO “RANCHO LUNA – FARO LUNA”.

(40) 2. DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL DE LA GESTIÓN EN LAS ÁREAS DE RESTAURACIÓN Y COMPRAS DEL COMPLEJO HOTELERO “RANCHO LUNA – FARO LUNA” 2.1. Introducción Para efectuar el diseño de un sistema o aplicar cualquier herramienta de gestión, se hace imprescindible realizar primeramente un diagnóstico, el cual, desde el punto de vista organizacional, es una herramienta de dirección que trata de visualizar, detectar y explicar la situación actual de la empresa, el estado y las causas de los problemas que surgen, así como los efectos que produce, y en ese caso definir medidas que mejoren su situación (Prieto, 2007; López, 2010; Kid, 2011; Hidalgo, 2015). Por tanto el objetivo del presente capítulo es diagnosticar la situación actual de la gestión de compras en el área de alimentos y bebidas del complejo hotelero “Rancho Luna – Faro Luna”, para determinar las posibles situaciones que atentan contra el desarrollo óptimo de los servicios, la satisfacción del cliente final y el incremento de costos. Para ello se utilizan métodos y técnicas que propician el desarrollo del capítulo como el análisis documental, estadístico, la entrevista no estructurada, la observación directa, diagrama de Pareto, técnica Jurado de opinión, diagrama Causa-Efecto y algunas herramientas informáticas para el procesamiento de la información. 2.2. Análisis de procedimientos para el diagnóstico Para efectuar un diagnóstico empresarial varios autores han definido sus procedimientos con diferentes enfoques de acuerdo con la naturaleza de las empresas y necesidad de la investigación. Después de realizar una revisión bibliográfica se encontraron algunos procedimientos como Montesino (2009), Martínez, Moya y González (2009), Hernández (2012), Madruga (2012), Molina (2012) y Gámez (2012) y que han sido aplicados para diagnosticar diversas áreas dentro de las empresas turísticas (ver anexo 7). La selección de cuál de estos se va emplear, se define a partir de su análisis; aquel procedimiento de diagnóstico que se ajuste en mayor medida al objeto y finalidad de la investigación. Después de analizar en qué consiste cada uno de ellos, se ha llegado a la conclusión de que aunque ninguno de ellos está dirigido a la gestión de la restauración hotelera, el Procedimiento para el Diagnóstico Estratégico en la Empresa Turística de Moya,. 24.

(41) González y Martínez (2009), resulta el más adecuado para este tipo de diagnóstico, pues ante la ausencia de un método específico para el área gastronómica de un hotel, el mismo ofrece gran flexibilidad para adaptarse a cualquier área, pues ha sido utilizado de manera exitosa en el diagnóstico de entidades turísticas de diversa índole como agencias de viajes, hoteles, entidades extrahoteleras, comercializadoras, y del propio proceso de restauración dentro de un hotel, entre otras, mostrando resultados satisfactorios (Monaga, 2009; Gainza, 2010; Suárez, 2010; Torres, 2012; Molina, 2013; Chaviano, 2014; Hidalgo, 2015) lo cual valida su utilización. 2.3. Procedimiento para realizar el diagnóstico de la situación actual de la gestión en el área de servicios gastronómicos del Complejo Hotelero “Rancho Luna – Faro Luna” El procedimiento para el diagnóstico estará dirigido a determinar y asignar prioridades a los problemas que se encuentren, a las cuestiones debatibles decisivas y a las oportunidades que se ofrezcan, realizando el análisis objetivo de los problemas internos y externos como base para utilizar los medios y vías adecuados, hacia la gestión adecuada de las compras en la instalación. Cada proceso de diagnóstico tiene determinadas características en dependencia del tipo de establecimiento en que se vaya a desarrollar (ver anexo 8), por lo que se hace necesario determinar la metodología o pasos a utilizar para la ejecución del mismo, los cuales son descritos en el siguiente epígrafe. 2.3.1. Pasos metodológicos para desarrollar el diagnóstico de la gestión de compras Paso 1. Formación del grupo de diagnóstico Para el desarrollo del diagnóstico es recomendable crear un grupo que se dedique a esta actividad. Este grupo deberá estar integrado por conocedores de la actividad de producción y/o servicios y del tema objeto de estudio; que puedan ser considerados en la evaluación y obtención de los resultados que se puedan alcanzar. Paso 2. Elaboración del cronograma de diagnóstico Para el desarrollo del diagnóstico, la elaboración de un cronograma donde se reflejen la fecha en que se realizara el mismo, en cada una de las estructuras del área a diagnosticar y por cada subsistema definido; aportará organización y facilitará la marcha del proceso.. 25.

(42) Paso 3. Ejecución del diagnóstico 3.1. Caracterización general de la empresa turística analizada En esta etapa se describe de manera general la empresa para lograr que el equipo de trabajo se familiarice e involucre con el objeto de investigación. Se definirán aspectos como la estructura organizativa, el objeto social de la empresa, el producto turístico que comercializa, principales mercados y productos y/o servicios, suministradores, clientes, etc. (Martínez, Moya y González, 2009). 3.2. Análisis externo Se realiza el análisis externo donde se estudian las características del entorno general y del competitivo de cada empresa turística en la búsqueda de los elementos cambiantes que influirán en el logro de sus objetivos (Martínez, Moya y González, 2009). 3.2.1. Análisis del entorno general o macroentorno de la empresa turística Se determinan cuáles factores del entorno ejercen una influencia significativa sobre la estrategia de la empresa turística, a partir de sus características propias y la del territorio donde está ubicada. Se utiliza básicamente información nacional y territorial. De esta forma se caracterizan los entornos económico, político, social, tecnológico y se considera conveniente además el entorno ecológico (Martínez, Moya y González, 2009). 3.2.2. Análisis del entorno competitivo o microentorno de la empresa turística Este análisis se centra en reunir información sobre el mercado y los competidores evaluando su evolución potencial futura. Se hace necesario estudiar esas fuerzas que explican cómo se da la competitividad en un sector. El criterio más generalizado resulta el inspirado por Porter (1985), sobre estrategia competitiva y sus cinco fuerzas competitivas: clientes, proveedores, competidores existentes, competidores potenciales y productos sustitutivos (Martínez, Moya y González 2009). 3.3. Análisis interno Permite fijar con exactitud las fortalezas y debilidades dentro de la entidad en las áreas funcionales. En el caso de la entidad turística analizada, se recopila y analiza la información por cada proceso que compone y se relaciona con las áreas gastronómicas y logística. 2.4. Aplicación del procedimiento de diagnóstico en el complejo hotelero “Rancho Luna – Faro Luna” Para la realización del diagnóstico no solo se tiene en cuenta la gestión de los servicios gastronómicos sino que se analizan las áreas logística y comercial de la entidad, además. 26.