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ESCUELA SUPERIOR DE TURISMO MAESTRÍA EN CIENCIAS EN ALTA DIRECCIÓN DE EMPRESAS TURÍSTICAS
LA CALIDAD EN EL SERVICIO AL CLIENTE COMO ESTRATEGIA COMPETITIVA EN LOS DOS PRINCIPALES HOTELES DE LA CIUDAD DE CÚCUTA - COLOMBIA
T E S I S
QUE PARA OBTENER EL GRADO DE MAESTRA EN CIENCIAS EN ALTA DIRECCIÓN D E E M P R E S A S T U R Í S T I C A S P R E S E N T A L A
LIC. TRUDY YAMILE IBARRA CÁCERES
MÉXICO, D.F. 2004
DIRECTORA: M. en Admon. LILIÁN MARISA MÉNDEZ RAVINA CODIRECTORA: M. en C. LILIA AÍDA LUCKIE DUQUE
AGRADECIMIENTOS
A DIOS, por permitirme completar una etapa más en mi proyecto de vida.
Por ser mi guía y apoyo a cada momento.
A MI ESPOSO, GABRIEL, quien me ha guiado por el verdadero camino del saber, tanto en mi vida personal como profesional.
A MI HIJO, SALOMÓN, por el tiempo que le negué, ya que es lo más importante en mi vida. A él, mi eterno agradecimiento, ya que por él y para él, es que hoy alcanzo una meta más en mi vida.
A MIS PADRES, LUIS RAMÓN IBARRA Y ELIX DELIA CÁCERES, por haberme dado la vida, por su apoyo y amor incondicional en todo momento.
A LA ESCUELA SUPERIOR DE TURISMO DEL INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL y a todas las personas que me apoyaron en la realización y culminación de este trabajo, en especial a las Maestras: Lilián Marisa Méndez Ravina y Lilia Aída Luckie Duque.
A LOS HOTELES BOLÍVAR Y TONCHALÁ de la Ciudad de Cúcuta, en especial a sus dos gerentes, los señores Fernando Martínez y Ricardo Romero, respectivamente, quienes m dieron puerta abierta en los hoteles a su cargo para la realización de esta investigación.
A MÉXICO, por abrirme las puertas y permitirme identificarme con su cultura y su gente.
ÍNDICE
AGRADECIMIENTOS.……….……….……...…………
ÍNDICE……….………...…..……....….………...
GLOSARIO………
RELACIÓN DE CUADROS Y FIGURAS………...……….
TÍTULO Y RESUMEN ………...…..………
ABSTRACT………..…………...……..….………… … 1.- INTRODUCCIÓN………..……...………….
2.- ANTECEDENTES………...………
3.- JUSTIFICACIÓN………...………..
4.- OBJETIVO………..
5.- MARCO TEÓRICO……….…….………...
5.1.- CALIDAD Y CALIDAD EN EL SERVICIO……..…...………
5.2.- ESTRATEGIA COMPETITIVA………...
6.- MATERIALES Y MÉTODO…………..………
6.1.- Planteamiento del problema………..…....………...……..…………..
6.2.- Hipótesis…..………...
6.3.- Tipo de investigación………...…...………
6.4.- Universo de estudio……… ……
6.4.1.- Muestra……….
6.5.- Perfil del encuestado y criterios de inclusión………..
6.6.- Fuentes de información………..
6.7.- Variables e Indicadores………..
6.8.- Instrumentos……….
6.9.- Procedimiento………..
6.10.- Procesamiento de datos…..……….………...
7.- LA CALIDAD EN EL SERVICIO AL CLIENTE COMO ESTRATEGIA COMPETITIVA EN LOS DOS HOTELES MÁS IMPORTANTES DE LA CIUDAD DE CÚCUTA – COLOMBIA………
iii iv vi xv xvi xviii 1 4 9 12 13 13 27 34 34 35 35 36 37 39 39 39 44 44 45
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7.1.- Antecedentes de la Ciudad de Cúcuta……….…
7.2.- Turismo en la Ciudad de Cúcuta……… ..
7.3.- Hotelería y alojamiento en la Ciudad de Cúcuta………
7.3.1.- Hotel Bolívar………...…..
7.3.2.- Hotel Tonchalá………
8.- RESULTADOS……….……….
9.- ANÁLISIS………
10.- CONCLUSIONES………
11.- RECOMENDACIONES……. ………
12.- SUGERENCIAS PARA TRABAJO FUTURO………...
13.- BIBLIOGRAFÍA………
ANEXOS……….
52 52 56 56 61 65 94 109 114 150 151 154
GLOSARIO
Alta Dirección: Es la encargada de marcar el rumbo de un grupo de personas y guiar los propósitos del negocio. El término incluye siempre a los jefes corporativos.
Administración para la calidad: Planear, proveer recursos y coordinar esfuerzos sistemática y organizadamente para lograr la calidad.
Administrar: Disciplina cuya finalidad es la coordinación eficaz y eficiente de los recursos de un grupo social para lograr sus objetivos con la máxima productividad y calidad.
Análisis de la competitividad: Análisis de las características del producto y del proceso, así como del comportamiento frente a los productos y procesos de la competencia.
Aparta Estudio: Departamento pequeño del Hotel Bolívar básicamente para una sola persona que se renta por meses y que no disfruta de todos los servicios.
Aparta Hotel: Departamento pequeño del Hotel Tonchalá básicamente para una sola persona que se renta por meses y que no disfruta de todos los servicios.
Aseguramiento de la calidad: Conjunto de actividades planeadas y sistemáticas, con objeto de brindar la certeza de que un producto o servicio cumple con los requisitos de calidad especificados.
Atención prestada: Corresponde al momento de verdad. es decir, es el contacto que se establece, en un momento dado, entre un cliente con algún aspecto de la empresa, por remoto que sea, debido a esto, tiene la oportunidad de formarse una impresión del servicio.
Auditoría de Calidad: Examen sistemático e independiente para determinar si las actividades de calidad y las disposiciones preestablecidas en la política de calidad han sido implantadas eficazmente y son adecuadas para alcanzar la misión y la visión de la organización.
Benchmarking: Proceso de comparar el desempeño de una organización en cuanto a la satisfacción de los requerimientos de sus clientes, en relación con los competidores más reconocidos, con la finalidad de determinar áreas de mejora.
Calidad: Cumplir con los requerimientos. Características del producto o servicio que satisfacen las necesidades del cliente. Nivel de excelencia que un empresa decide alcanzar para satisfacer a su clientela clave.
Calidad en el servicio al cliente: es la satisfacción total de las necesidades del cliente, mediante la prestación de actividades esencialmente intangibles con un valor agregado y el cumplimiento de los requisitos adecuados al producto o servicio.
Calidad de vida: Propiciar sistemáticamente en los integrantes de la empresa una mejora continua en la satisfacción de sus requerimientos profesionales y personales.
Calidad total (integral): Cumplir sistemáticamente los requerimientos de todos los componentes de una empresa: Personas, sistemas, procesos, técnicas, valores, cultura y actitudes.
Capacitar: Incrementar los conocimientos, las habilidades y/o las actitudes requeridas en el personal.
Características del producto: Corresponden a particularidades que aumentan la satisfacción del cliente y que constituyen un tipo de calidad del servicio.
Ciclo de la calidad: Modelo conceptual de las actividades interdepartamentales que influyen sobre la calidad de un producto o servicio a lo largo de todas sus fases, desde la identificación de las necesidades del cliente, hasta la evaluación del grado de satisfacción de éstas.
Ciclo del servicio: Mapa de los Momentos de verdad, en el que se presenta la secuencia lógica y el orden de los mismos.
Círculos de calidad: Grupos de dos a cinco trabajadores a nivel operativo que, voluntariamente y en forma continua, se reúnen para analizar y resolver problemas
de calidad en su área de trabajo, con la finalidad de implantar soluciones, proponer innovaciones y hacer efectivas las mejoras sugeridas y realizadas.
Cliente: Quien recibe un producto o servicio. Los clientes pueden ser internos o externos. Es el punto de partida de una estrategia de servicio.
Clientes externos: Organización o persona que recibe un bien o un servicio, pero que no forma parte de la empresa que lo suministra.
Clientes internos: Departamento o persona que recibe el producto de otro departamento o persona pertenecientes a la misma organización.
Cliente potencial: Quien pudiera recibir el producto y/o el servicio.
Cliente que paga: Persona y/u organización que remunera por el producto y/o el servicio.
Clima organizacional: Ambiente de satisfacción o insatisfacción que prevalece entre los miembros de un grupo.
Comité de calidad: Personas que deciden y apoyan los proyectos y las acciones de mejora continua.
Competencia: Aquella empresa que hace o presta los mismos productos (servicios) o productos sustitutos (servicios sustitutos) de los nuestros.
Competitividad: La capacidad de permanecer en el mercado.
Competitivo: La capacidad de hacer algo al nivel de los mejores del mundo.
Compromiso: Obligación de cumplir lo pactado.
Comunicación: Transmisión efectiva de información.
Confiabilidad: Grado en que un producto presta el servicio adecuado al uso sin fallar bajo las condiciones de diseño y conformación.
Consumidor: Quien usa nuestro producto o servicio.
Control estadístico de la calidad: Término utilizado para describir la utilización de las herramientas estadísticas que ayudan a controlar la calidad de los procesos operativos.
Control total de calidad: Sistema eficaz para integrar los esfuerzos en materia de calidad, realizados de manera integral, por todas las áreas e individuos de una organización, de modo que sea posible producir bienes y servicios a los niveles económicos y que sean compatibles con la plena satisfacción de los clientes.
Controlar: Evaluar el cumplimiento del requerimiento y efectuar la corrección.
Costos: Los gastos que se tienen de un producto o servicio, sin incluir utilidades.
Costos de calidad: Los gastos generados por asegurar que los productos, los servicios, los procesos y los sistemas cumplan con los requerimientos.
Costos de no calidad: Los costos ocasionados por no cumplir con los requerimientos de los productos, los servicios, los procesos y/o los sistemas.
Costos de inspección y control: Todos los gastos realizados para controlar la calidad.
Costos de prevención: Todos los gastos realizados para impedir que se produzcan errores y hacer las cosas bien desde el primer momento.
Costo total de calidad: Suma de los costos de calidad y no calidad.
Creatividad: La capacidad de innovar.
Cultura: Conjunto de valores, creencias y costumbres de un grupo social.
Cultura de calidad: Conjunto de valores, creencias y costumbres de un grupo social orientados sistemáticamente a cumplir con los requerimientos de calidad.
Cultura organizacional: Conjunto de sistemas formales e informales que se practican en una organización. Forma de vida de la organización.
Datos: Información que permite conocer objetivamente los hechos.
Deficiencia: Fallo que tiene como consecuencia la insatisfacción del cliente.
Desarrollo: Capacidad de mejora y progreso.
Desarrollo organizacional: Respuesta al cambio, estrategia educativa cuya finalidad es cambiar las creencias, las actividades, los valores y las estructuras de las organizaciones, de tal forma que éstas puedan adaptarse mejor a nuevas tecnologías, mercados y retos, así como al ritmo vertiginoso del cambio mismo.
Dirigir: Conducir hacia el logro de la misión y/o del (los) requerimiento(s).
Efectividad: Lograr resultados haciendo las cosas bien. Suma de la eficacia y la eficiencia.
Eficacia: Logro de los objetivos. Lograr resultados, hacerlos correctamente.
Eficaz: Realizar, ejecutar y lograr los objetivos en los tiempos establecidos.
Eficiencia: Virtud para hacer una cosa. Administrativamente significa lograr los objetivos con el máximo aprovechamiento de los recursos, de la mejor manera, con calidad y en el tiempo establecido.
Empleado de línea: La persona que directamente presta el servicio.
Espíritu de Servicio: Una actitud basada en ciertos valores y creencias sobre las personas, la vida y el trabajo, que lleva a una persona a servir de buena gana a otras y a enorgullecerse de su trabajo.
Empresa: Ente social que conjunta esfuerzos planificados y organizados para alcanzar su misión.
Estrategia: Curso de acción general o alternativa que muestra la dirección y el empleo de los recursos y esfuerzos para lograr los objetivos en las condiciones más ventajosas.
Estrategia Competitiva: Es un pensamiento estructurado para alterar las fortalezas de la organización, en relación con la competencia, en la forma más eficaz y eficiente.
Excelencia: Calidad superior o bondad de una cosa. Grado eminente de perfección.
Expectativas del cliente: Lo que éste espera de un producto, lo que considera que debe ser y como desea recibirlo.
Feedback: Proceso continuo de retroalimentación que permite al sistema poner en marcha sus mecanismos de regulación y control.
Filosofía: Conjunto de valores y fundamentos morales de una organización.
Gestión de calidad: Función general de la gestión que determina e implanta la política de calidad; incluye la planeación estratégica, la asignación de recursos, la planeación de la calidad, el desarrollo de actividades operacionales y de evaluación relativas a la calidad.
Gestión estratégica de la calidad (GEC): Un enfoque sistemático para establecer y cumplir los objetivos de calidad por toda la empresa.
Grupo de trabajo: Conjunto de personas organizadas para mejorar sistematizadamente la calidad y/o resolver problemas relacionados con su trabajo y ejecutar y/o encausar la solución.
Herramientas administrativas: Sistemas, procesos y técnicas para administrar.
Implementación: Aplicación y seguimiento de un proyecto.
Inducción: Adecuar una persona a la organización.
Innovación: Proceso de crear nuevos productos o mejoras a éstos de manera continua y creativa, con el fin de satisfacer todas las necesidades del cliente.
Involucramiento o participación del empleado: Práctica organizacional mediante la cual los empleados participan periódicamente en la toma de decisiones sobre la mejora de su área.
Ji cuadrada: Es una prueba estadística empleada para hacer las comparaciones entre las muestras. Compara la tabla de frecuencias observadas y la denominada tabla de frecuencias esperadas.
Kaisen o mejoramiento continuo: Palabra japonesa que significa mejoramiento gradual sin fin, en bienes, servicios o procesos, mediante mejoras pequeñas y
progresos en el sistema y una secuencia para establecer y alcanzar estándares cada vez más altos.
Manual(es): Conjunto organizado de documentos.
Mejora continua: Una técnica administrativa que permite la creación sistematizada de un cambio constante y beneficioso.
Misión: La manifestación de la razón de ser de la empresa.
Momento de la verdad: Instante en que el cliente se pone en contacto con la organización y sobre la base de este contacto se forma una opinión acerca de la calidad del producto o servicio.
Muestra: un subgrupo de la población.
Necesidades del cliente: Características reales de calidad que el cliente requiere, precisa, exige, emplea como criterios para adquirir un bien o servicio.
Objetivos: Resultados que la empresa espera obtener, fines por alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse transcurrido un tiempo específico.
Organización: es una estructura sistematizada de personas, elementos materiales y tecnología con la finalidad de alcanzar ciertos objetivos.
Plan de acción: Actividades programadas para resolver un problema y/o innovar un producto, sistema y/o proceso.
Plan de calidad: Documento que establece las prácticas operativas, los procedimientos, los recursos y la secuencia de las actividades relevantes de calidad, referentes a un producto, servicio, contrato o proyecto en particular.
Políticas: Guías para orientar la acción. Criterios o lineamientos generales por observar en la toma de decisiones, sobre problemas que se repiten una y otra vez dentro de una organización.
Procedimiento: Serie sistemática de acciones dirigidas a lograr un requerimiento.
Producto: El resultado de un proceso.
Producto de calidad: El resultado de un proceso que cumple los requerimientos.
Programas: Determinación cronológica de las acciones secuenciales para lograr los requerimientos.
Proveedor: Persona que proporciona un producto y/o un servicio.
Proyecto: Un problema, programado para su solución y/o innovación.
Requerimiento(s): Característica(s) solicitada(s) por el cliente.
Retroalimentación: Aseguramiento de la información. La comunicación de datos sobre el comportamiento de la calidad a las fuentes que pueden realizar las acciones adecuadas.
Satisfacción total del cliente: Se obtiene cuando las características de un producto y/o servicio cumplen con las necesidades y expectativas del cliente.
Servicio: Trabajo realizado por una persona en beneficio de otra. El servicio también incluye el trabajo que se realiza para otra persona dentro de la empresa.
Servicio esperado: Servicio que el consumidor considera que recibirá de un proveedor de servicios.
Servicio percibido: Servicio que el cliente piensa que recibió de un proveedor de servicio.
Servicio de calidad: El resultado de un proceso que cumple los requerimientos.
Sistema: Conjunto organizado de procedimientos, operaciones y métodos relacionados entre sí que contribuyen a realizar una función.
Sistema de calidad: Estructura organizacional, conjunto de recursos, responsabilidades y procedimientos establecidos para asegurar que los productos, procesos o servicios cumplan satisfactoriamente con los requisitos.
Sistema de gestión de la calidad: Sistema de gestión para dirigir y controlar una organización con respecto a la calidad.
Supervisor: quien coordina, apoya y facilita la realización mejor del trabajo de los operadores o de los empleados de línea.
Toma de decisiones: Selección de una alternativa de solución en base al análisis sistemático de los datos.
Total Quality Management (TQM): Filosofía de administración que se dirige al continuo mejoramiento de la satisfacción del cliente y a la reducción de costos reales. Teoría totalizadora e integral cuya organización incluye al cliente tanto interno como externo y a los proveedores.
Valor agregado: Incremento de la calidad, reducción del costo y/o mejora del servicio. Valor adicional que se otorga al cliente en el producto o servicio.
Valor proporcionado al cliente: Diferencia entre el valor total y el costo total para el cliente.
Valor total para el cliente: El cliente obtiene valor de los productos principales, del sistema de entrega del servicio y de la imagen de la empresa.
Valores: Principios y fundamentos morales que guían el comportamiento de las personas en la organización.
Valores organizacionales: Principios y formas de conducta que orientan el estilo de gestión de una empresa y el comportamiento de los individuos hacia la filosofía de la organización.
RELACIÓN DE CUADROS Y FIGURAS
CUADROS
1.- TARIFAS DE ALOJAMIENTO HOTEL BOLÍVAR………
2.- TARIFAS DE ALOJAMIENTO HOTEL TONCHALÁ………...
3.- MATRIZ FODA HOTEL BOLÍVAR…..…………...………
4.- MATRIZ FODA HOTEL TONCHALÁ…..……...………
FIGURAS
1.- FACTORES DE LA CALIDAD EN E L SERVICIO………
2.- TRIÁNGULO DE LA CALIDAD DE SERVICIO………
3.- RELACIÓN DE VARIABLES E INDICADORES….……….
4.- ELEMENTOS DEL SISTEMA HOTELERO………..
5.- ORGANIGRAMA DEL HOTEL BOLÍVAR……….
6.- ORGANIGRAMA DEL HOTEL TONCHALÁ……….
7.- LA RUEDA DE LA FORTUNA DE LA CALIDAD……….
8.- ORIENTACIÓN HACIA EL CLIENTE………
59 63 107 108
18 19 43 51 60 64 113 139
LA CALIDAD EN EL SERVICIO AL CLIENTE COMO ESTRATEGIA COMPETITIVA EN LOS DOS PRINCIPALES HOTELES DE LA
CIUDAD DE CÚCUTA - COLOMBIA
RESUMEN
La calidad del servicio en una empresa turística es un factor primordial para el éxito de la organización y debe ser concebida en función de las necesidades y deseos de los clientes. Por lo anterior, esta investigación tiene como objetivo analizar y evaluar la calidad del servicio que brindan los dos principales hoteles de la Ciudad de Cúcuta - Colombia, para desarrollar un plan de mejoramiento en la Calidad del Servicio y obtener la satisfacción de los clientes.
El trabajo es de tipo exploratorio, ya que parte de él va a servir para preparar el terreno y anteceder a otros tipos de investigación. Tiene una parte descriptiva de situaciones y eventos, donde se manifiesta la calidad en el servicio.
Se analizaron los instrumentos publicados para medir la calidad y se tomó la decisión de crear uno, se realizó una prueba piloto de este y se corrigió consecuentemente.
Con la aplicación del cuestionario se analizó el servicio prestado por los empleados de los hoteles en estudio, así como la forma en que lo percibieron los clientes. Una vez aplicada la encuesta que sirvió de diagnóstico, se continuó con un proceso de análisis, donde se utilizó la prueba estadística de Ji cuadrada (c2) para hacer comparaciones entre las respuestas de las muestras presentadas por los dos hoteles, valorándose las opiniones de los clientes sobre los servicios que recibieron. Tomando en cuenta estos análisis se puede concluir que existe diferencia entre la calidad del servicio que se da en los hoteles, por lo que se considera que la calidad en el servicio al cliente es una estrategia competitiva, ya que esto repercute en una mayor satisfacción del usuario y un beneficio para la organización.
Finalmente, se identificaron las causas de las deficiencias y se plantearon algunas Estrategias de Calidad para que si los hoteles lo consideran necesario, las analicen, evalúen e implementen para asegurar la calidad en los servicios prestados, la plena satisfacción de los clientes y el involucramiento de todo el personal de la Organización.
QUALITY CUSTOMER SERVICE AS A COMPETITIVE STRATEGY IN THE TWO MAIN HOTELS IN CUCUTA – COLOMBIA
(ABSTRACT)
Quality service in a tourist enterprise is a main fact for the organization success and it must be thought according to the customers’ needs and wishes.
Because of, its a goal to analyze and evaluate quality service offered by the two main hotels of Cucuta city in Colombia, in order to develop a plan to improve and get it the customers’ satisfaction.
This is an exploratory job because a part of it will be useful to prepare the field and the procedure to other kinds of researches. It also has a descriptive part of situations and events, where the quality of the service is shown.
Published instruments were analyzed to measure the quality and we took the decition to create a new one, a pilot text was made and for wardly corrected.
With the questionare, the service was analyzed by the hotels’ employees which were studied, as well as the way the customers percibed it once the survey was applied, we continued with an analysis process where we used the statistics test of Ji square (c2) to compare the answers of the patterns showed by the two hotels, given va lue to the customers’ opinions about the services they got. We can conclude on these analyses that there was a difference between the two hotels quality services, and we considered that the quality customer service is a competitive strategy because it affects the customer satisfaction and gives profits to the organization.
Finally, deficiencies reasons were identified and we exposed some quality strategies, in if it were considered needed for the hotels, they were analyzed, evaluated and used to make sure the quality of the services offered, full clients satisfaction and involving all of the organization staff.
1.- INTRODUCCIÓN
Todas las empresas de servicios crean valor para los clientes a través del desempeño. Pero los hoteles, lo son en forma más pura, ya que fundamental o exclusivamente generan valor mediante los desempeños.
La supervivencia de la empresa se basa en disponer de alguna ventaja competitiva, única y duradera. Hoy, una ventaja de tales características no se puede lograr sin una estrategia de calidad, único método capaz de atraer a los clientes y conseguir su lealtad.1
Para lograr el éxito o sencillamente sobrevivir, las empresas de servicios deben centrar su desempeño en el cliente. Desde el momento en que el empleado inicia su relación laboral en una empresa de servicios, como un hotel, se debe fomentar en él la creación de una cultura de calidad en la prestación del servicio a cada huésped. Esta cultura de calidad debe estar enfocada hacia la satisfacción total del cliente en cuanto a sus necesidades, deseos y expectativas. Se debe establecer un conjunto de estándares de calidad que no solamente cumplan con las expectativas, sino que las superen.
En la presente investigación se diagnosticó el servicio prestado por los Hoteles Bolívar y Tonchalá de la Ciudad de Cúcuta - Colombia, donde se evaluaron los servicios y se encontró el grado de relación que existe con la Satisfacción Total de sus Clientes.
Esta investigación se dividió en apartados. En el de antecedentes se incluye información referente a estudios previos a investigación. Luego se plantean las razones por las cuales se considera importante la realización de esta evaluación, como lo es el deseo y la necesidad de contribuir en el mejoramiento del servicio y la satisfacción del cliente de los dos principales hoteles de la ciudad. Dichas razones permitieron reconocer la importancia de la calidad del servicio dentro de las empresas hoteleras.
1 Horovitz, J., La Calidad del Se rvicio, pág. 27.
Posteriormente se presentan los objetivos de la exploración, siendo en general la relación existente entre el análisis y diagnóstico de la calidad del servicio de los dos hoteles y el grado de satisfacción de los clientes.
En el apartado referente al marco teórico, se encuentra una amplia revisión bibliográfica, la cual sirvió como base para esta investigación ya que permitió tomar los indicadores de las variables primordiales de calidad del servicio y de estrategia competitiva.
Se presenta el apartado de Materiales y Método, que incluye el Planteamiento del Problema, el cual se puede resumir en la siguiente pregunta:
¿La Calidad en el Servicio al Cliente es una Estrategia Competitiva para los dos principales hoteles de la Ciudad de Cúcuta - Colombia?. Así mismo, se encuentra la hipótesis que relaciona el análisis y diagnóstico de la calidad del servicio como estrategia competitiva en los dos hoteles. También se describe el tipo de investigación que se realizó. Este mismo apartado presenta: el universo y muestra que se utilizaron, el perfil del encuestado, las fuentes de información, los indicadores, las variables, los instrumentos de recolección de la información, y el procesamiento de los datos.
Posteriormente se desarrolla el caso práctico, el cual incluye los antecedentes de la Ciudad de Cúcuta, el desarrollo del turismo en la ciudad e información general de los Hoteles Bolívar y Tonchalá.
Luego se presentan los resultados de las encuestas, donde se muestran cuadros comparativos de frecuencias simples y porcentajes y datos estadísticos basados en la prueba de Ji cuadrada (c2) la cual fue empleada para hacer las comparaciones entre las muestras presentadas por los dos hoteles.
Seguidamente se incluye un análisis de estos resultados, terminando este apartado con la matriz FODA para cada hotel en estudio.
En el siguiente apartado se presentan las conclusiones generales de la investigación de las cuales se desprende la importancia de la calidad del servicio para la satisfacción total de los clientes y por ende el mejoramiento de los dos hoteles.
Posteriormente se plantean las Recomendaciones para los dos Hoteles, el cuál contiene dos Planes Estratégicos de Calidad, una sobre el Desarrollo de un Programa para aumentar la Calidad del Servicio y otra sobre un Plan de Mejora Continua orientado a la Satisfacción del Cliente.
Luego se encuentran las sugerencias para trabajos futuros en relación a esta investigación.
Por último se presenta la bibliografía a que hace referencia el trabajo y los anexos utilizados.
La intención primordial de la presente investigación es que las ideas en torno a la calidad del servicio sirvan como referencia para sustentar un Plan de Mejoramiento en las empresas hoteleras, en especial de los Hoteles Bolívar y Tonchalá de la Ciudad de Cúcuta en Colombia.
2.- ANTECEDENTES
La calidad tuvo su origen desde siempre, aún antes de la misma Revolución Industrial cuando ésta fue responsabilidad de los artesanos quienes fabricaban los productos de acuerdo a su propio diseño o al de sus clientes.2 Sin embargo, el tema de calidad se ha difundido a partir del éxito japonés, ya que muchas empresas de ese país han trabajado desde hace varias décadas con esta orientación, haciendo importantes aportaciones.
Después de la Segunda Guerra Mundial, surgieron dos corrientes importantes que han tenido un profundo impacto en la calidad. La primera corriente es la revolución japonesa de la calidad. Antes de la Segunda Guerra Mundial la calidad de los productos se percibía, en todo el mundo, como muy baja.
Para ayudar a vender sus productos en mercados internacionales, los japoneses dieron algunos pasos revolucionarios para mejorar la calidad. El éxito japonés fue casi legendario. La segunda corriente fue el realce que se dio a la calidad del producto en la mente del público. Estas dos corrientes importantes, combinadas con otras, dieron como resultado (para muchas compañías) un escenario cambiante en las condiciones de los negocios que caen necesariamente en el parámetro de la calidad.3
La calidad se ha convertido en una prioridad fundamental para la mayoría de las organizaciones. Esta realidad se ha desarrollado ha través de varias condiciones cambiantes que incluyen: Competencia, Clientes que cambian, Mezcla de productos que cambian, Complejidad de productos y Niveles más altos en las expectativas de los clientes.
Las condiciones de los negocios en años pasados se apoyaban en enfoques más sencillos de calidad y estos enfoques dieron resultados admirables para muchas compañías en aquellas condiciones. Sin embargo, las condiciones siempre cambiantes del comercio actual requieren nuevos enfoques si las empresas quieren sobrevivir en los mercados competitivos del mundo.
2 Sistemas de Calidad ISO 9000 en el Sector Turismo, CALMECAC, pág. 9.
3 Juran y Gryna, Análisis y Planeación de la Calidad, pág. 2.
Respecto a la calidad del servicio, autores con importantes aportaciones en este campo, como son Cronin y Taylor (1992), han puesto de manifiesto a través de investigaciones empíricas que la calidad del servicio es un antecedente de la satisfacción.4
El Plan Integral de Calidad del Turismo Español (PICTE) contiene el plan estratégico de la política turística para los años (2000-2006). El PICTE se articula sobre diez pro gramas, todos referidos a la calidad, puesto que ésta se ha convertido en el principal inspirador que da coherencia al Plan y que ha de guiar toda la política turística española. Estos programas son: Calidad de los destinos turísticos, Calidad de los productos turísticos, Calidad de los sectores empresariales, Formación en calidad, Innovación y desarrollo tecnológico, Internacionalización de la empresa turística española, Cooperación internacional, Información estadística y análisis económico, Promoción y Apoyo a la comercialización. 5
El PICTE sustituye y a la vez da continuidad, a los Planes Marco de Competitividad, el segundo de los cuales concluyó en 1999. Estos Planes surgieron en la difícil coyuntura que el turismo español atravesó a finales de la década de los 80 y principios de los 90, con un descenso en la calidad de los productos y un deterioro en la imagen de los destinos españoles en los mercados emisores y la consiguiente pérdida de competitividad frente a otros destinos.
La Secretaría de Turismo de Villa Gesell (Pcia. de Buenos Aires) y la Fundación Turismo para Todos, en Noviembre del 2002 celebraron el 1er.
Congreso Nacional sobre Competitividad de Empresas y Destinos Turísticos, donde uno de los temas principales fue: Competitividad desde la Calidad, la nueva dinámica competitiva a partir de la relación calidad-precio. Su síntesis fue: la gran debilidad de la oferta turística es fundamentalmente que la expectativa generada difiere de la realidad percibida, esta diferencia es la no-calidad. La competitividad de un destino o una empresa surge de incorporar valor agregado a la oferta.6
4 Juliá, M., et al., Gestión de Calidad Aplicada a Hostelería y Restauración, pág. 263.
5 http://www.g eoscopio.org/medioambiente/temas/sector_hotelero/turismo.php
6 www.turismoaccesible.com.ar/compet/antecedentes.htm
Para el Sector Turismo, la Calidad Mexicana Certificada (CALMECAC) presenta los Sistemas de Calidad ISO 9000. El Sistema de Administración de la Calidad que puede responder a las necesidades propias de las empresas turísticas en México, tiene su fundamento en las normas para Sistemas de Calidad ISO 9000/NMX-CC.
En México, la Secretaría de Turismo a través del Programa Nacional de Turismo (PNT) 2001-2006, hace énfasis en su cuarto eje rector a las Empresas Competitivas. Para ello, si se apoya la modernización de las micro, pequeñas y medianas empresas (MPYMES) turísticas y éstas se suman a los servicios de calidad de las grandes inversiones, se estará fortaleciendo la calidad y competitividad de la mayor parte de los servicios turísticos. En el mismo PNT, en su objetivo sectorial 8, se refiere a mejorar la calidad de los servicios turísticos, en donde en un entorno caracterizado por la intensa competencia, los turistas nacionales e internacionales demandan servicios de calidad y esta condición se convierte, de hecho, en una ventaja o desventaja competitiva.
Sobre una muestra de 300 clientes encuestados en el primer trimestre de 1998, algunos indicadores importantes respecto a las áreas de oportunidad de la hotelería mexicana son la falta de : Calidad en el Servicio 57%, Tecnología 24% e Instalaciones 19%. De 18 factores evaluados como características para elegir un hotel, los 4 más importantes están relacionados con la calidad en el servicio y la eficacia operativa. 7
En la República de Colombia existe el Ministerio de Comercio, Industria y Turismo. La Ley General del Turismo (Ley 300 de 1996), la Dirección de Turismo (DITUR) que tiene grupos de Trabajo, entre ellos de Calidad y Competitividad; y la Asociación de Hoteles de Colombia (COTELCO). Al igual que en México, Colombia tiene el Plan Sectorial de Turismo 2002-2006 donde se habla de La Competitividad en la Política Turística.
El turismo por naturaleza es el más internacional de los negocios. Es reconocido como un sector dinámico y altamente generador de divisas. Este
7 www.estrategia.com.mx/hoteleria.htm
sector en Colombia cuenta con un gran potencial; se calcula que tienen una participación del 5% en el PIB.8
En Colombia existe el Sistema Autorregulado de Calidad para Empresas Turísticas, el cual busca responder a la necesidad que tienen las empresas de contar con controles de calidad propios, ajustados a sus realidades para hacerse más competitivos, independientemente de los controles de instituciones externas.
Mediante los convenios de competitividad turística se han sentado las bases para trabajar a escala regional, identificando clusters en: ecoturismo, turismo cultural, agroturismo, turismo rural, etnoturismo, turismo de negocios, de congresos y convenciones, sol y playa y de aventura, entre otros.
Colombia viene trabajando desde mediados del siglo pasado con alguna insistencia, pero no ha logrado posicionarse en el mercado con una imagen y unos productos definidos. Diversos análisis han permitido al sector detectar serias deficiencias en la prestación del servicio, entre otras, que hacen que el producto turístico colombiano, en general, no sea competitivo.
Respecto a los dos hoteles en estudio, como antecedentes relacionados con el Hotel Bolívar, se encontraron tres trabajos de licenciatura de la Universidad Francisco de Paula Santander (UFPS) de la facultad de Ciencias Empresariales, denominados: “Reestructuración Administrativa y Evaluación de cargos del Hotel Bolívar SA” elaborado por Gloria Esperanza Martínez Toloza y Germán Eduardo Maldonado Vargas en el año 1995; “Diseño de un sistema de contabilidad de costos para el Hotel Bolívar” elaborado por Sonia Dulcely Delgado González y Rosa Helena Cala Delgado en el año 2000 y “Auditoria del servicio en el Hotel Bolívar como estrategia competitiva para el diseño de un nuevo portafolio de servicios” elaborado por Maria Brigget Manosalva Neira y Marlene Rivera Sierra en el año 2002.
En el Hotel Tonchalá no se encontraron antecedentes sobre tesis o trabajos de grado. Esta será la primera investigación académica a realizarse en ese hotel.
8 www.presidencia.gob.co/planacio/cap2/cap6.htm
A pesar de que la calidad en el servicio es empleada por multitud de organizaciones del sector turístico como su principal fuente de ventaja competitiva, en los dos hoteles en estudio sólo se aplica un cuestionario sencillo para evaluar la calidad del servicio; sin embargo, estos cuestionarios dieron la base para crear el cuestionario final de diagnóstico.
3.- JUSTIFICACIÓN
Para que las empresas turísticas de países como México y Colombia puedan ser competitivas, deberán encontrar la manera de satisfacer a los clientes.
Desafortunadamente, a menudo se ha descuidado el servicio y sólo ha importado el beneficio económico, sin tomar en cuenta que estos dos aspectos son inseparables y están totalmente correlacionados. Éste es un problema que exige urgentes soluciones. La forma en que estos proveedores de servicios cumplan con su trabajo, va a ser lo que determine el éxito de las organizaciones.
Los criterios a utilizarse para esta justificación son los recomendados por Hernández Sampieri: 9
• Conveniencia
• Relevancia social
• Implicaciones prácticas
• Valor teórico
• Utilidad metodológica
Es importante la investigación de calidad del servicio de cualquier empresa turística y en este caso de las principales empresas hoteleras de la Ciudad de Cúcuta – Colombia, que desean brindar una atención de calidad a sus clientes para lograr el desarrollo de la organización y permanecer con éxito en un mercado cada d ía más abierto.
En Cúcuta hay varias modalidades de turismo: comercial, negocios, salud, diversión, deportivo, cultural, histórico, religioso, ecológico y arqueológico.
Con una población aproximada de un millón doscientos mil habitantes, en la ciudad existen 46 hoteles. Siendo los más importantes: El Hotel Bolívar y el Hotel Tonchalá
9 Hernández, R., Metodología de la Investigación, pág. 15.
El interés por realizar esta investigación tiene diferentes motivos. Uno de ellos es el deseo y la necesidad de contribuir en el mejoramiento del servicio y la satisfacción del cliente de los principales hoteles de la ciudad de Cúcuta – Colombia. Porque, si bien es cierto que la realidad para la hotelería cucuteña es promisoria, también es cierto que presenta síntomas que deben ser atendidos de manera integral y sistemática, para dejar de perder mercado y convertir la industria turística en prioridad nacional estratégica. El desarrollo sistemático e integral de las organizaciones hoteleras, permitirá lograr competitividad nacional e internacional, mayor rentabilidad y posicionamiento estratégico a mediano y largo plazo.
El desarrollo de la investigación, trae beneficios a corto, mediano y largo plazo, tanto para los hoteles como para la misma ciudad. Los primeros, a corto plazo, es que logran el conocimiento de la calidad que brindan en el servicio a los clientes, pudiendo a mediano plazo contar con los elementos para desarrollar y aplicar un Plan de Mejoramiento de la Calidad, que a largo plazo redundará en prestigio e incremento de las utilidades.
La ciudad al igual que el país, vive en un escenario económico donde los mercados se encuentran cada vez más saturados, los consumidores son más exigentes y la competencia es creciente. Esto obliga a las empresas turísticas, básicamente las hoteleras a mejorar sus sistemas de gestión de la calidad de los servicios que ofrecen, lo que a mediano y largo plazo, trae como consecuencia una mejor imagen de éstos y por consiguiente beneficios para la ciudad y el país.
El estudio a realizar conlleva implicaciones prácticas, porque siendo Cúcuta, una ciudad que vive del comercio y del turismo, poco se conoce sobre calidad y competitividad de las empresas hoteleras, ya que en la ciudad no existen escuelas ni centros donde se impartan estudios de posgrado con relación al área de turismo; sólo existen algunos diplomados en Administración y Calidad en general. Por lo que con esta investigación se harán valiosas aportaciones que servirán a las empresas hoteleras para mejorar la atención a sus clientes.
Al no existir antecedentes de investigacione s de este tipo en la ciudad, el presente estudio aportará al conocimiento, porque se plasma en un solo
documento información importante de los dos principales hoteles de la ciudad, como los servicios y los costos, haciendo un estudio comparativo para observar la homogeneidad y evitar así la competencia desleal.
Si los gerentes de los hoteles de la ciudad de Cúcuta, sólo hacen apreciaciones subjetivas sobre el desempeño que están teniendo sus establecimientos, sin existir un instrumento que se pueda medir por medio de la opinión de los huéspedes, se corre el riesgo de tener una apreciación distorsionada de la realidad cayendo en el error de sobreestimar o subestimar los efectos de las acciones implantadas. Por tal motivo, se necesita este instrumento donde se encueste a los huéspedes, para que ellos sean los jueces y proporcionen su juicio objetivo para calificar la calidad del servicio prestado. El instrumento a aplicar, puede servir de referencia para futuros estudios y cada vez que se utilice puede ser mejorado y adecuado al lugar y a las circunstancias.
Cabe destacar que esta investigación es posible de realizar porque se cuenta con el recurso más importante que es el interés y apoyo incondicional de las empresas en estudio, así como con los conocimientos teóricos necesarios para llevar a cabo el trabajo, lo que permite evaluar a fondo el funcionamiento y las circunstancias de las empresas a analizar. Porque, el mal funcionamiento de una Dirección o de un área que forme parte de la institución, será suficiente para una deficiente calidad en sus servicios. Conocer las causas que provocan insatisfacción a los clientes debe ser uno de los principales objetivos de una administración. Se puede con estos conocimientos realizar una buena gestión, que permita lograr el mejor desempeño del personal y la total satisfacción de los clientes.
4.- OBJETIVO
GENERAL
Evaluar la calidad del servicio como estrategia competitiva entre los dos principales Hoteles de la Ciudad de Cúcuta -Colombia con el fin de desarrolla r un plan de mejoramiento que lleve a la Satisfacción del Cliente.
ESPECÍFICOS
• Estudiar y analizar los fundamentos de la Calidad en las organizaciones de servicios Turísticos que permitan generar una propuesta para la satisfacción del cliente.
• Diseñar el instrumento de medición de la calidad adecuado al contexto de los hoteles.
• Diagnosticar la percepción de los clientes sobre la calidad del servicio en cada uno de los hoteles en estudio mediante la aplicación del instrumento.
• Analizar los resultados obte nidos en el diagnóstico y plantear estrategias que permitan lograr la satisfacción de los clientes.
• Conformar los planes estratégicos de calidad para los dos hoteles.
5.- MARCO TEÓRICO
5.1.- CALIDAD Y CALIDAD EN EL SERVICIO
La calidad, la mejo ra continua y la perfección, son ideales que han existido en el ser humano en todas las culturas a lo largo de la historia, de hecho, los grandes avances que disfrutamos en esta época, en todos los ámbitos ya sea artístico, económico, tecnológico o científico, demuestran claramente que la calidad es un afán que ha preocupado al hombre siempre.
Tradicionalmente, el término de calidad ha significado cumplir con los requerimientos y las especificaciones. Actualmente el significado amplio de calidad se enfoca e n el cliente, en sus expectativas y necesidades.
Deming, Juran y Crosby10 han sido los mayores precursores del TQM (Total Quality Management). Cada uno de ellos interpreta el TQM de forma distinta.
Deming lideró la revolución japonesa de la calidad donde implantó procesos estadísticos de control, además de técnicas para solventar problemas. Según Deming, la Alta Dirección era responsable del 85% de todos los problemas de calidad, por lo que debía tomar la iniciativa para cambiar tanto los sistemas como los procesos causantes de dichos problemas.
Juran definió la calidad como “preparado para el uso”, queriendo indicar que los productos o servicios debían estar hechos para ser utilizados de la forma en que son necesitados por el público. Juran desarrolló mé todos analíticos con el fin de identificar las áreas que necesitasen mejoras, así como también un sistema contable para el control de los costos de la calidad. Dicho sistema sirvió de base a la Alta Dirección para establecer unos objetivos de mejora de la calidad, ya que disponían de datos numéricos en cuanto a los errores, la prevención y evaluación de los mismos. Juran era contrario a la teoría de los “Cero defectos”, ya que abogaba que, para conseguirlos, los costos de prevención y evaluación serían tan
10 Juliá, M., et al., op. cit. pág. 7.
altos que no compensarían el evitar todos los errores. Estaba convencido también de que era necesaria la implicación de la Alta Dirección en liderar el programa de calidad y que ésta se podía reflejar a través del diseño del Programa Anual de Calidad.
Crosby definía la calidad “como de acuerdo a los requisitos” y creía que aquel producto que constantemente reproducía sus especificaciones de diseño era de alta calidad. Creía que mejorando la calidad de forma constante se podía reducir los costos de la misma, llegando incluso a poder tener cero defectos, sin costo de calidad alguno (contrariamente a lo que opinaba Juran). La clave para conseguir dicho objetivo pasaba por el cambio en la mentalidad de la Alta Dirección, la cual debía creer que era posible conseguir estándares mayores de calidad y transmitir esta creencia al resto de sus colaboradores.
El término de “Calidad” se deriva del latín “Qualitas” que significa calidad o conjunto de cualidades de algo o alguien que lo determinan y permiten valorizarlo, importancia o superioridad de algo o alguien. Esta definición permite delimitar que en el mundo del servicio, calidad no significa necesariamente lujo. Un servicio alcanza su nivel de calidad cuando responde a las demandas de los clientes.
La calidad no es un tema de reciente desarrollo, ahora ya no se puede hablar de las cosas bien, sino mantener un nivel de calidad adecuado durante la realización de un producto o servicio. Existen diferentes definiciones de calidad, el uso de cada una depende del área en que sé este trabajando.
A fin de cuentas, la calidad es cumplir con las expectativas del cliente y cada nivel de excelencia debe de responder a un cierto valor que el cliente esté dispuesto a pagar, en función de sus deseos y necesidades.11
El concepto de calidad puede abordarse básicamente desde dos puntos de vista: el objetivo y el subjetivo. El primero está relacionado con el concepto generalmente asociado a los productos tangibles, a este tipo de calidad suele denominarse “calidad objetiva”. La segunda forma de concebir la calidad es considerada como una percepción del cliente, por lo que cada uno podrá tener
11 De la Parra Paz, E., La Virtud del Servicio, pág. 22.
diferentes valoraciones.12 Este último enfoque de la calidad es el que más se ajusta al caso del sector turístico, donde abundan las características intangibles y las valoraciones subjetivas de los clientes.
La calidad no es lo que se pone dentro de un servicio; es lo que el cliente obtiene de él y por lo que está dispuesto a pagar. Un servicio no es de calidad porque es difícil de elaborar o porque cuesta mucho dinero. Los clientes pagan sólo por las cosas que les son útiles y que les aportan algún valor. El punto de vista de la calidad centrada en el cliente es positivo y no negativo; se orienta hacia la satisfacción del cliente y no sólo a protegerle de algún daño.13 Se brinda calidad cuando se satisfacen las expectativas, se solucionan los problemas y se aportan beneficios.
La Calidad Total es un concepto, una filosofía, una estrategia, una forma de trabajar, una manera de pensar y un proceso de mejoramiento continuo. Es un modelo de hacer negocios y está localizado hacia el cliente.
El sinónimo de calidad, es satisfacción. Independientemente del tipo de producto o servicio de que se trate, si éste es de calidad, crea satisfacción en la persona que lo adquiere. La calidad por sí sola, no es suficiente ingrediente para que una organización sea exitosa. La calidad forma parte de la competitividad.
Cuando una organización logra sensibilizar a todo su personal en la importancia de satisfacer plenamente a sus clientes, ha dado un gran paso en el camino hacia la competitividad, porque todos los colaboradores participan directa o indirectamente en la satisfacción del cliente, independientemente del puesto que desempeñan.14
Para que la Calidad To tal se logre a plenitud, es necesario que se rescaten los valores morales básicos de la sociedad y es aquí, donde el empresario juega un papel fundamental, empezando por la educación previa de sus trabajadores para conseguir una población laboral más predispuesta, con mejor capacidad de asimilar los problemas de calidad, con mejor criterio para sugerir cambios en
12 Juliá, M., et al., Gestión de Calidad Aplicada a Hostelería y Restauración, pág. 262.
13 Cottle, D., El servicio centrado en el Cliente, pág. 21.
14 Alvarez, M., Manual de Competitividad, pág. 85.
provecho de la calidad, con mejor capacidad de análisis y observación del proceso de manufactura en caso de productos y poder enmendar errores.
Los principios que sustentan la Calidad Total son:
• La calidad debe extenderse a todas las actividades de la empresa. Cada persona es responsable de la calidad de lo que hace.
• Orientar la gestión hacia la satisfacción del cliente interno y externo.
• La calidad del producto debe preverse y no sólo controlarse.
• Fomentar la participación de las personas en la gestión de la calidad.
• Aplicar la mejora continua como herramienta para eliminar el despilfarro.
• Orientar la gestión por procesos: procesos relevantes y procesos claves.
• Gestionar con datos, utilizando razones representativas de cada actividad.
• Involucrar a los proveedores en los procesos de mejora.
• La calidad es una estrategia competitiva, basada en la mejora continua, que orienta las actividades de todas las personas de la organización hacia la satisfacción del cliente.
El Control de la Calidad se posesiona como una estrategia para asegurar el mejoramiento continuo de la calidad. Un programa que asegurará la continúa satisfacción de los clientes externos e internos mediante el desarrollo permanente de la calidad del producto y sus servicios.
Todo programa de Calidad Total debe tener implícito el objetivo de lograr el beneficio para todos y además, estos beneficios deben empezar a verse durante el proceso de implantación que, desde luego toma tiempo, según la situación y característica de cada empresa. En la actualidad se busca que la calidad nazca de la persona, que sea un reflejo de la calidad personal de cada individuo.
Los expertos en calidad W. Edwards Deming, Joseph M. Juran y Philip Crosby están de acuerdo en que la mayoría de las organizaciones prestan una atención insuficiente a la cuestión del “costo de la calidad”. Las definiciones del costo de la calidad varían, pero en el marco del Sistema de Calidad Total (SCT) se
trata del costo total de hacer o entregar algo, incluso lo que cuesta hacerlo mal. En otras palabras, el costo real de la entrega de valor de cliente incluye: el costo de la ejecución, el costo del fracaso y el costo de la prevención y detección.15
La calidad cuesta, pero los errores y los defectos cuestan más. La actitud cuesta, pero la negligencia cuesta más. La mala calidad le cuesta dinero a la empresa. La buena calidad le ahorra dinero a la empresa. La calidad no es el costo de suministrar lo que produce, es el valor que recibe el cliente de esa producción.
Anteriormente se creía que la calidad implicaba demasiados costos y por eso influía en las ganancias producidas por la empresa. Ahora se sabe que el buscar la calidad resulta en una baja en los costos de las empresas y una mayor ganancia. Si se hacen las cosas con calidad, no se incurren en costos de no calidad y automáticamente mejora la productividad de la empresa. La mejora de calidad trae como consecuencia la mejora de costo, ya que el diseñar y obtener un producto bien hecho desde la primera vez siempre cuesta menos.
La satisfacción es el origen de la calidad de servicio. Es decir la satisfacción conduce a la calidad de servicio.
La calidad es un elemento importante para definir un servicio ofrecido.
Cuando los productos son tangibles, la calidad se utiliza para comparar diversos bienes del mercado. No obstante, en servicios, la calidad es más difícil de probar porque un servicio se consume en el mismo momento en que se produce.
Una norma de calidad de servicio debe estar basada en las necesidades del cliente. Es una garantía de coherencia. Eso permite, además, que todos en la empresa sepan lo que deben hacer y sobre todo, que entiendan por qué lo hacen.16 Estas normas de calidad del servicio deben ser utilizadas por toda la organización.
En términos generales, la calidad en el servicio depende de los siguientes factores:
15 Albrecht, K, Todo el poder al Cliente, pág. 262.
16 Horovitz, J., op. cit., pág. 50.
Figura 1
FACTORES DE LA CALIDAD EN EL SERVICIO
Fuente: Báez, S., Hotelería, pág. 15.
Tanto en los aspectos conductuales como en los técnicos se deben establecer estándares de calidad según el tipo de operación y se debe contar con un sistema continuo de evaluación de dichos estándares.
El triángulo de servicios concebido por Karl Albrecht representa la atención que se da a los anhelos y expectativas de los clientes. El cliente es el centro del modelo de atención, es el corazón del negocio, en especial de una empresa de servicios.
Estrategia del servicio. Proporciona la dirección para lograr ventajas competitivas y se conecta con los sistemas y la gente, por medio de los cuales se implementa y se hace realidad la estrategia.
Sistemas. Hace hincapié en que toda la organización, desde la alta gerencia, hasta los empleados operativos, deben desempeñarse conforme los diferentes sistemas establecidos.
Personas. Incluye a todo el personal de la organización y es el recurso condicionante para cristalizar la calidad del servicio, por lo cual, este recurso debe tratarse como un cliente interno, porque de su desempeño dependerá la respuesta del cliente externo hacia la empresa.
Calidad en el Servicio
Aspectos Conductuales
Aspectos Técnicos
La presentación personal La cortesía
Las actitudes
El manejo de materiales El sistema de trabajo El idioma extranjero
Cliente. Es el centro del modelo que obliga a que tanto los demás componentes del triángulo, como de la organización misma, se orienten hacia él.
Enfatiza las relaciones del personal de la empresa y sus clientes, lo que marca la razón de la calidad del servicio.
Figura 2
TRIÁNGULO DE LA CALIDAD DE SERVICIO
Fuente: Albrecht, K.,Todo el poder al Cliente, pág. 249.
No existe calidad intermedia: la calidad debe ser total y administrarla implica que todos los miembros de la organización tomen conciencia de ésta y se comprometan en ella.
El hecho de que los clientes estén logrando más al demandar un mejor servicio y que se hayan vuelto más sofisticados al reconocerlo, no quiere decir que todas las organizaciones profesionales hayan “saltado” al tren de la calidad. La realidad es muy diferente. Algunas organizaciones son las líderes de esa revolución, otras le siguen los pasos y algunas duermen mientras los cambios se producen.17
Karl Albrecht18 describe cinco grados de compromiso que muestran las organizaciones respecto a la calidad del servicio.
17 Cottle, D., op. c it. pág. 16.
18 Albrecht, K., op. cit. pág. 234.
ESTRATEGIA DE SERVICIO
Cliente
Sistemas Gente (RR.HH)
1. Las que están saliendo del mercado. Esas organizaciones están tan lejos de tener un verdadero contacto con sus clientes que están llegando “al final de la tubería”; algunas lo saben, otras no.
2.
Las que se aferran tenazmente a la mediocridad. Esas organizaciones posiblemente se mantendrán en el mercado, pero la calidad no forma parte de sus preocupaciones.3.
Las que están presentes. Esas organizaciones reconocen que están en el“negocio” del servicio y poseen un respeto innato por hacer, al menos, lo básico. Sin embargo, la mayoría de ellas sólo disfrutan de un “participación de mercado natural”, lo que quiere decir que la participación que poseen la han logrado sólo por el hecho de estar presentes en el mercado. La calidad del servicio no juega un rol importante en su gestión estratégica.
4.
Las que realizan un esfuerzo serio.Esas se encuentran en movimiento y están trabajando seriamente para convertir el servicio en un arma competitiva. El “servicio centrado en el cliente” comienza a ser una idea conductora en la cultura de la organización. Se mantienen reformulando y analizando, de forma innovadora, la imagen y la orientación de la organización.5.
Las que perciben el servicio como una forma de arte. Esas son las organizaciones que son una leyenda en la profesión. La misión de la dirección es preservar y refinar la imagen de servicio de alta calidad de la organización.La calidad y el servicio ya no son dos cuestiones independientes, sino la misma. En los negocios lo único que realmente importa es ofrecer valor al cliente, valor que siempre es una combinación de bienes tangibles e intangibles.19
Aunque el servicio es intangible, es un hecho que enriquece a quien lo recibe y engrandece a quien lo presta, ya que genera en ambos, efectos de orgullo y satisfacción y con él resultados de relaciones constructivas a largo plazo.
Cada servicio ofrecido al mercado debe combinar aspectos tangibles (perfectamente identificados y valorizados por los consumidores) con aspectos intangibles. Entre otras acciones estratégicas, una empresa de servicios debe hacer tangible un servicio, es decir, volver tangibles los aspectos intangibles de un servicio.
Un servicio sólo tiene valor para el consumidor si éste reconoce la importancia del beneficio ofrecido. El servicio se deberá innovar permanentemente para que se diferencie del de la competencia y presente un valor superior.
Es importante visualizar la presentación de un servicio en términos temporales. El servicio se realiza antes, durante y después de la venta de un producto, por lo que se debe cuidar cada una de estas etapas temporales para asegurar la calidad deseada en los servicios a proporcionar.
La calidad en el servicio varía según factores diversos, interactúa sin intervención de controles administrativos y se evalúa durante todo el proceso del servicio y por comparación entre lo esperado y lo obtenido.
Un servicio debe apoyarse en los siguientes principios:
• En el servicio, el cliente es el único juez de la calidad. Sus sugerencias deben ser tomadas en cuenta.
• En el servicio siempre hay que dar más, porque siendo el cliente quien determina el nivel de excelencia, él siempre quiere más.
19 Ibidem. pág. 10.
• Una empresa que quiera distinguirse en el servicio debe formular compromisos que le permitan acercarse a los deseos del cliente y salir ganando de la comparación que se haga con la competencia.
• La empresa debe gestionar las necesidades y expectativas de los clientes, disminuyendo cada vez más la diferencia entre la forma cómo se presenta el servicio y lo que los clientes esperan.
• Aunque la calidad del servicio es intangible y por eso se puede considerar subjetiva, eso no es un obstáculo para que se definan normas y objetivos.
• No es posible presentar un servicio a medias, el servicio debe ser de excelencia.
Un modelo ampliamente utilizado de la calidad del servicio es el modelo de las cinco brechas. Este modelo define la calidad del servicio como la satisfacción de las expectativas del cliente. Según los que diseñaron el modelo, “conocer lo que el cliente espera es el primer paso y posiblemente, el más importante para proporcionar un servicio de calidad. Aunque parezca muy sencillo, para dar un servicio que los clientes perciban como excelente, la empresa necesita saber lo que los clientes esperan”20. Este modelo de servicio permite comprender la entrega de un servicio de calidad y en el cual, es posible conocer las áreas problemáticas potenciales relacionadas con la calidad del servicio, ayudando a cerrar cualquier brecha que pueda existir en las operaciones.
En la práctica, no siempre se logra un servicio de calidad, algunos factores ocasionan desajustes entre el servicio que espera el cliente y el servicio entregado, este desequilibrio da origen a las quejas que se reciben.
Algunos posibles desajustes son:
• Diferencia entre lo que quieren los clientes y lo que la Dirección cree que quieren.
20 Kotler, Bowen y Makens, Mercadotecnia para Hotelería y Turismo, pág. 357.
• Los planes que establece la Dirección no responden a su cono cimiento sobre las expectativas de los clientes.
• El servicio que se ofrece es diferente a los planes de la Dirección.
• Lo que se dice del servicio en comunicados externos de la compañía es diferente al servicio que se ofrece.
• Quejas de los Clientes respecto al servicio prestado.
Los errores de servicio resultan caros no sólo por el costo de su corrección, sino también por su tendencia a provocar el descontento en el cliente. Los costos producidos a largo plazo para enmendar los resultados de una mala calidad superan por mucho los costos de inversión para la adquisición y preparación de personal y la obtención de mantenimiento de los medios necesarios para proporcionar un servicio de gran calidad.
Los errores más comunes en el servicio interno son:
El agujero negro (El hoyo negro). Todo entra pero nada sale. Las solicitudes de información o consejo, los pedidos de asistencia especial, las solicitudes para acelerar los procesos no son escuchadas. El personal del departamento funciona mediante sus propias prioridades y prácticamente ignora sus solicitudes especiales provenientes de cualquier persona, salvo, por lo general, las que provienen de la gerencia de nivel superior o de alguien que pueda presionarlos.
El rebote (el edicto). Parecería que para el personal del departamento es casi un deporte rechazar solicitudes de servicio por motivos de procedimiento, “no llenó el renglón 22”, “le devolvemos su solicitud porque no proporcionó la cifra correcta referente al presupuesto”, etc. En lugar de llamar al departamento de su cliente para obtener la información faltante, rechazan la solicitud, creyendo tener toda la razón y la arrojan a la cara del departamento que la requirió.
El decreto (El prepotente). A algunos departamentos les encanta expresar que harán o no en el futuro, frases como “a partir de hoy este departamento ya no procesará solicitudes de presupuestos a no ser que se encuentren acompañadas por una justificación por escrito, firmada por el director del área”, son comunes.
Aquí el mensaje es: “Así es como va a ser, tómelo o déjelo”.
El vigilante. Algunos departamentos tienen un tipo de responsabilidad que los ubica en una posición de vigilancia sobre los demás. En ocasiones, se dejan llevar por esta función de supervisores. Sienten un placer “sádico” hallando errores o violaciones de reglas en personas pertenecientes a otros departamentos. Por lo general, los departamentos de auditoria interna, los departamentos legales y las áreas de control de gestión suelen ser los que demuestran este tipo de distorsión del papel que deben desempeñar y una mentalidad adversa.
El negativismo (El síndrome del “no hay”). Algunos departamentos tienden a responder con un sí, en tanto que otros contestan por lo general con un “no”
rotundo. Los departamentos que contestan “no”, sienten placer ejerciendo un poder de veto. Es más agradable, para las personas que trabajan allí, contestar negativamente que de manera afirmativa. En lugar de demostrar una actitud permisiva, adoptan la posición de decir con frecuencia “no se puede”, “no hay”, etc. Casi siempre les están explicando a sus clientes, por qué no se pueden hacer determinadas cosas, en lugar de buscar la forma de satisfacer sus necesidades.
La fábrica de papel. Este departamento se caracteriza por llenarlo de papeles cada vez que solicita algo. Cuentan con formularios y solicitudes especiales para cada cosa que se le pueda ocurrir. Olvidaron hace tiempo lo que significa conversar sobre un problema y actuar de inmediato. Por ejemplo: “ahora, todo debe enviarse en sus formularios estándar, por triplicado con quince firmas antes de que incluso decidan contestarle si o no”.
Las competencias internas (el señor feudal). Estas se alimentan de las preocupaciones envidiosas respecto del área de responsabilidad asignada a cada uno, olvidando un sentido común y actitudes conciliatorias, con el pretexto de obtener resultados, puede ayudar a perjudicar a los demás.
Los errores más comunes en el servicio interno son:
La Apatía. Se manifiesta una actitud de no importar nada del cliente, se muestra aburrimiento por el trabajo, un ejemplo común es el dependiente detrás del mostrador cuyo trabajo consiste en atender a quien se acerque a él, olvidando constantemente su misión, permaneciendo inalterable.
El Desaire. Con esta actitud el prestador del servicio pretende deshacerse del cliente lo más rápido posible, ignorando su problema y no satisfaciendo su necesidad.
La Frialdad. Esta actitud expresa el mal humor, antipatía o impaciencia hacia el cliente, ignorando su necesidad a pesar de su manifestación obvia.
El Aire de Superioridad. Tratando al cliente con aire de superioridad, con despotismo.
El Robotismo. El trabajador totalmente mecanizado hace que el cliente cumpla el mismo programa, con los mismos movimientos y consignas; sin ninguna muestra de amabilidad o individualidad.
El Reglamento. Aquí se colocan las reglas organizacionales por encima de la satisfacción del cliente, sin ninguna discreción por parte del que presta el servicio para hacer excepciones o usar muchas veces el sentido común.
