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La importancia de la calidad y el servicio al cliente

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INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL

ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACIÓN

UNIDAD TEPEPAN

SEMINARIO:

LA CALIDAD EN EL SERVICIO COMO ESTRATEGIA EMPRESARIAL

TEMA;

LAIMPORTANCIA DE LA CALIDAD Y EL SERVICIO AL CLIENTE

INFORME FINAL QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE CONTADOR PÚBLICO Y DE LICENCIADO EN RELACIONES COMERCIALES, PRESENTAN;

LUIS IRVING GUERRERO MENA

LUIS ALBERTO GUERRERO PENILLA

AIDEÉ MALDONADO ALDUCÍN

CESAR ENRIQUE MORENO CASTILLO

CONDUCTOR DEL SEMINARIO

L. R. C. ANA LILIA SILVA FIGUEROA

MÉXICO, D.F. NOVIEMBRE DE 2006

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AGRADECIMIENTOS

A la Escuela Superior de Comercio y Administración Unidad Tepepan

Por el tiempo que nos dejo estar en esta casa, por la oportunidad de estudiar y superarnos para formarnos de manera tal que podamos enfrentarnos en la vida con armas para siempre salir adelante y nunca tropezar profesionalmente. Por ser la escuela en la que pase tiempo inolvidable, que me ayudo a mi formación profesional y que nunca tendré manera de recompensar la inigualable oportunidad de ser politécnico.

Al I.P.N.

Por ser una de las instituciones más reconocidas del País, por darme la oportunidad de egresar como un profesionista con prestigio y reconocimiento y por tener el orgullo de estudiar en esta Institución.

A los Profesores

Por tener la paciencia de orientarnos en todo momento, por ser la base de la formación de nuestros estudios, por el apoyo incondicional para entendernos y salir adelante y ser más que un simple profesor en la escuela, ser maestros en la vida.

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INDICE

Capítulo I

Calidad Pág

1. Calidad………. ... 6

1.1. Como lograr la calidad ... 6

1.2. Evolución del concepto de calidad ... 7

1.3. La gestión de la calidad mediante el Keizen a través de las 5s ... 13

1.4. Generación de la calidad del Keizen y su asimilación en la TQM ... 14

1.5. La revolución de las 5s: una revolución en marcha... 21

1.6. Calidad estrategia y competitividad ... 27

Capítulo II Los recursos humanos y la calidad total 2. La gestión de la calidad total (CGT ó TQM) ... 40

2.1. Exigencias del entorno ... 40

2.2. Estrategias y planificación de la calidad... 42

2.3. Análisis del entorno... 43

2.4. Orientación al cliente interno y externo ... 44

2.5. El Benchmarking... 46

2.6. Gestión del cambio... 46

2.7. Planificación... 47

2.8. La organización enfoque integral ... 50

2.9. Gestión integrada de los puntos de enlace... 51

2.10. Optimización de la comunicación ... 52

Capítulo III LOS RECURSOS HUMANOS Y LA CALIDAD TOTAL 3. Los recursos humanos y la calidad total ... 53

3.1. La mejora continua y los recursos humanos... 53

3.2. La gestión de los recursos humanos en la calidad total ... 55

3.3. La definición de los estándares... 56

3.4. Las 7 herramientas de la calidad ... 61

3.5. Comparación de los resultados... 62

3.6. El proceso administrativo en las empresas ... 63

3.7. Ventas y Mercadotecnia ... 81

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4 Capítulo IV

El servicio Pág

4. Definición de servicio ... 89

4.1. Características del servicio ... 90

4.2. El servicio: Arma para vender más ... 91

4.3. Servicio post-venta ... 93

4.4. Entendiendo la importancia de la calidad y el servicio al cliente ... 102

4.5. Los mitos del servicio ... 104

4.6. Calidad e el servicio: imperativo de supervivencia ... 105

4.7. El servicio será la diferencia ... 105

4.8. La cadena de servicio utilidades... 106

4.9. Calidad vs Manufactura... 106

4.10. Pero, ¿Qué es el servicio?... 107

4.11. El factor tiempo... 107

4.12. Compare y aprenda de la competencia ... 107

4.13. La siete etapas para ser el mejor entre los mejores... 108

4.14. No le agregue crisis a su crisis ... 108

4.15. Tipologia de las empresas orientadas hacia el servicio al cliente... 108

4.16. Asegurando el servicio al cliente... 109

Capítulo V IMPLANTACIÓN EN UNA DISTRIBUIDORA AUTOMOTRÍZ (MEXPASA) (SERVICIO AUTOMOTRÍZ POST- VENTA) 5. Implantación en una distribuidora automotriz (mexpasa) ... 113

5.1. Antecedentes de FORD ... 113

5.2. Expansión global de FORD... 117

5.3. Cultura corporativa de FORD México ... 118

5.4. Formulación del problema1... 119

5.5. Análisis y conclusiones de la investigación preliminar ... 120

5.6. Justificación... 120

5.7. Selección del método de recolección de datos ... 121

5.8. Determinación del método de muestreo ... 121

5.9. Resultados de la investigación... 125

CONCLUSIONES ... 139

BIBLIOGRAFÍA ... 141

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INTRODUCCIÓN

En la presente investigación abordaremos el significado de la calidad analizando a diferentes autores tanto en definición como aportación y los elementos que la conforman. Otro punto que definiremos es el servicio y todo lo que conlleva para ofrecer un servicio de calidad desde una manera general con el fin de comprender la importancia que tiene el servicio post-venta el cual es el tema que se desarrolla en el caso práctico.

Nuestro estudio lo enfocaremos en la Distribuidora Automotriz FordMexpasa en el taller de servicio automotriz analizando la calidad, la gestión de la calidad total , los recursos humanos y el servicio.

La investigación esta conformada por cinco capítulos en los cuales, en el primer capitulo se encuentra la calidad, definiciones y aportaciones de los principales calidologos con el fin de que este proyecto este lo suficientemente sustentado. Posteriormente en el capitulo dos encontraremos la gestión en la calidad total la cual muestra estrategias, análisis y enfoques administrativos para un proceso de cambio. El capítulo tres hace mención de los recursos humanos y la calidad total, en el cual trataremos la mejora continua, equipos de trabajo, liderazgo, métodos y herramientas de calidad, esto para tener un panorama general y para entender la situación actual. En el cuarto capitulo nos habla acerca del servicio y la post-venta sus características, su necesidad, su estructura, teniendo como finalidad obtener ventajas competitivas en el mercado. El capitulo cinco y último hace referencia a la descripción de la empresa, en donde encontraremos la siguiente información: datos de identificación de la empresa, características de la misma, datos de su competencia, antecedentes del proyecto, el análisis situacional, planteamiento del problema y los objetivos, entre otros puntos, también encontramos el método que se llevo a cabo, es decir, los pasos que se siguieron para la determinación de resultados, los cuales se integran por tablas y graficas así como la interpretación de cada una de ellas, logrando con todo esto un análisis más asertivo del entorno.

Por otra parte es indispensable conocer que además de lo expuesto anteriormente, la calidad en la atención y servicio al cliente es un factor importante para el buen funcionamiento de la empresa, sin embargo, esto dependerá de que exista la motivación adecuada para que se trabaje eficientemente.

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CAPÍTULO I

1. CALIDAD

Existen diferentes definiciones de calidad como mentes en el mundo, el uso de cada una depende del ámbito en que este se maneje. Para unos ya es un estilo de vida, para otros mas bien es el sinónimo de buena gestión empresarial y, por tanto, de productos y servicios competitivos. Otras tendencias opinan que se trata de conseguir la máxima efectividad a través de la mejora constante del proceso productivo.

Hasta hace tiempo la calidad entendida en las empresas era solo cumplir las exigencias en cuanto a uso que el cliente tenia sobre el producto o servicio brindado por una empresa. Sin embargo el gran crecimiento que no solo el campo laboral se ha observado, sino en todos los aspectos de la vida, ha provocado que los estándares antiguamente considerados como de excelencia ahora pasen ser considerados como mediocres o simplemente fuera del juego de la competencia.

La implantación de un sistema de calidad es cosa de todos, y a todos benefician a empresarios, trabajadores y clientes, sin embargo es un proceso complicado, relativamente largo y costoso, ya que requiere una importante invasión en tiempo y formación. Además implica el principio muy arraigado el de la rentabilidad inmediata.

La calidad se puede aplicar en muchos ámbitos, tales como actividades orientadas a la satisfacción del cliente, en los productos, en las actividades orientadas al máximo aprovechamiento de recursos, inclusive en las empresas se maneja la calidad como una actividad integral que involucra a cada uno de los que trabajan en ellas buscando la excelencia en toda la organización, en algunos casos se ha manejado el concepto de calidad de vida, calidad del aire.

1.1 Como lograr la calidad a) Enfocados al cliente

Observando la mayoría de las definiciones de calidad observamos que existe una constante, La satisfacción del cliente o usuario. Por lo que podemos afirmar que la calidad esta determinada por el cliente, no por el ingeniero, ni mercadotecnia, ni por la gerencia general. Esta basada en la percepción que tiene el consumidor con el producto o servicio que disfruta por lo que debemos enfocar todos los recursos técnicos, materiales, financieros y humanos para satisfacer y atender todas las necesidades de los clientes, ofreciendo el mejor nivel de servicio, la atención y la calidad de los productos requeridos.

b) Controlando y mejorando los procesos de la organización

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Independientemente del giro de la empresa, existe una serie de factores y elementos tales como personas, materia prima, métodos, maquinaria, medio ambiente, especificaciones o estándares que producen un bien ò servicio.

En este paso es necesario prevenir los errores, porque estos cuestan, originan perdidas, causan paros, generan gastos de energía, hacen quedar mal con los clientes y generan conflictos laborales a la empresa.

c) Trabajando en equipo.

La calidad es un trabajo de todos y se puede aportar mucho, organizándose en grupos y trabajando en equipo, participando con conocimientos de nuestro

• Para poder trabajar en armonía es muy importante:

• Asistir puntualmente a la jornada de trabajo.

• Escuchar y aportar ideas

• Buscar mejorara cada día en el trabajo.

1.2 Evolución del concepto de calidad

Hasta el fin del siglo XIX el control de calidad se caracterizó por ser realizado totalmente por los operarios, lo que se denomino control de calidad del operario. Posteriormente en el periodo de la guerra Mundial cedió el control de calidad del capataz y entre las dos guerras aparece el control de calidad por inspección o lo que conocemos como control de calidad moderno.

En 1993, Walter Shewhart publicó “Economic Control de Quality of Manofactured Products” (Control Económico de la Calidad de Productos Manufacturados), los principios básicos del control de calidad sobre la base de métodos estadísticos centrándose en el uso de cuadros de control. Convirtiéndose en el padre de control de calidad moderna.

Estos tres aportes eran lo único con que se contaba en el campo del control de calidad durante los años cuarenta en el mundo occidental, donde hasta ese momento la calidad y el mejoramiento no tenían ninguna importancia para las empresas, sino hasta 1947, en que un grupo de empleados de Johns Maville terminaron de rodar y editar un video llamado “Control de Calidad Moderno” con el objetivo de promover los aspectos básicos del control de calidad en su empresa entre los empleados e indirectamente a la gerencia: Cuadros de control, histogramas, limites para gráficos de barras y cuadros R, así como muestreó. Fue tan exitoso, que trascendió a la empresa y fue utilizado en muchas otras décadas. Sin embargo. La concientización real sobre la importancia de la calidad no se acento en occidente sino hasta los años 80.

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8 Diferentes definiciones.

Para enfocarnos al estudio de la calidad es necesario revisar algunas definiciones que se tiene acerca de esta palabra:

“Nivel de excelencia que la empresa ha escogido alcanzar para satisfacer a su diferente clave” Jaques Horovitz.

“Aptitud para el uso desde el punto de vista del cliente” Joseph M. Juran

“Es un producto o servicio que posee muchas escalas que van desde un alto a un bajo grado de satisfacción”.

W. Edgards Deming

“Totalidad de funciones y características de un producto que determina la capacidad para satisfacer las necesidades de un cierto grupo de usuarios”. American Society for Quality Control

“Es cumplir con los requisitos” Philip B. Crosby

“Satisfacer los requerimientos de economía, utilidad y oportunidad de los consumidores” Kaoru Ishikawa

Con lo anterior podemos definir a la calidad como:

“Lograr la óptima satisfacción de los consumidores en forma constante”.

Esto es, que, constantemente se deberá investigar si nuestro producto o servicio lograron satisfacer las expectativas de nuestros clientes y a través de estas trabajar para que prefieran nuestros productos.1

El control de calidad.

El punto de partida de la teoría de la calidad subyace en el control de la calidad. El libro pionero de W. A Shechart en 1931 titulado “Control económico de la fabricación de productos”, el autor recogió sus experiencias en la Bells Lab´s, pero fue Joseph Juran con el “Manual de control de calidad” el que sistematizo los conceptos y técnicas desarrolladas hasta entonces y trato de llevar la buena nueva hasta los últimos rincones del mundo occidental industrializado.

1 Velasco, Juan. Gestión de la Calidad implantación control y certificación. Ed. Pirámide.2005. pp.26.27

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Desde el punto de vista operativo, la idea central consistía en controlar la calidad. Por lo tanto calidad es, la obtención de cada una de las características físicas, funcionales o estéticas de un producto, de un determinado nivel adecuado, a los requerimientos del mercado.

La calidad total.

Se piensa que el control de calidad es una creación japonesa. Es conveniente recordar que la doctrina de calidad, en su conjunto es una creación norteamericana; fue Deming el introductor en Japón de las técnicas de administración de la calidad; y que, ciertamente los japoneses han sido unos alumnos aventajados que han elevado los niveles reales de la calidad a alturas jamás alcanzadas por encima del promedio de las empresas de los Estados Unidos. En 1956 Armand feigenbaun hizo la primera aproximación de calidad total (CT) que comenzó hablando del control total de la calidad.

CT encierra dos rasgos característicos básicos:

• Abarca todo aquello que es susceptible para aportar mejoras a la satisfacción del cliente.

• Es un proceso dinámico del cliente que no tiene fin.

La CT permite prevenir antes que lamentar, a diferencia del concepto tradicional de Control de Calidad que se supone desde el principio habrá fallas que corregir.

El concepto de CT ha dado como resultado obtener productos de alta calidad, originándose una nueva competencia en dos dimensiones:

a) La calidad debe proporcionarse no en cuanto a lo que define la empresa, sino en función dada por el cliente.

b) La calidad debe proporcionarse no solo en el producto, sino también en el servicio; y ambas deben comunicarse aproximadamente al cliente.

Es importante recordar que la CT es un compromiso de la dirección, ellos servirán de ejemplo y mostraran el camino. La mentalidad es trabajar firmemente para aumentar la cantidad de tiempo que se puede trabajar sin errores.

Aportaciones de los principales calidologos.

La calidad a través del tiempo ha tenido varios enfoques de acuerdo a la ideología de varias personas y a los cambios constantes que se han presentado, entre los principales calidologos que han aportado importantes procesos para la implantación de sistemas de calidad.

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W. Edward deming “un enfoque hacia el cambio en los procesos”

En 1950 Japón buscaba reactivar su economía ya que esta quedo muy dañada luego de la segunda guerra mundial, por lo que estaban abiertos a varias opiniones para lograrlo. Es en esta época cuándo Deming llega a Japón y les instruye sobre la importancia de la calidad y desarrolla el concepto de la calidad total (TQM). Con el paso del tiempo los Estados Unidos se dio cuenta de los efectos de incluir la calidad en su producción, convirtiendo a Deming en el asesor y conferencista mas buscado por grandes empresas americanas. Fue tan grande su influencia que se creo el premio Deming, el cual es reconocido internacionalmente como premio a la calidad empresarial.

Deming fue quien dio a los japoneses nuevos conceptos que ayudaron a mejorar la calidad y productividad de sus organizaciones, la filosofía Deming le da preferencia al control estadístico pero reconoce que el uso del mismo no implica la ausencia de productos defectuosos.

Afirma que el 94% de los directivos son responsables de los problemas de la calidad y deben de enseñar a la gente a trabajar más inteligentemente y no más duro. Considera que la inspección en productos es tardía, inefectiva, costosa, y no garantiza calidad, al contrario da pie a cierto número de defectos. Para Deming la calidad debe llevarse a cabo mediante “el cambio en los procesos”. Ya que con la inspección del producto, la calidad buena o mala ya esta en el producto.

Los principios de calidad del Dr. Deming son los siguientes:

a) Hacer constante el proceso de mejorar la calidad.

b) Adoptar la nueva filosofía.

c) Terminar con la dependencia de la inspección masiva.

d) Terminar con decidir sobre negocios en base al precio.

e) Encontrar y resolver problemas para completar el sistema de producción y servicios.

f) Instituir métodos de modernos de entrenamiento en el trabajo.

g) Instituir supervisión moderna con métodos estadísticos.

h) Expulsar de la organización el miedo.

i) Romper barreras entre departamentos.

j) Eliminar metas numéricas, carteles y frases publicitarias que piden aumentar la productividad.

k) Sin proporcionar métodos.

l) Eliminar estándares de trabajo que estipulen calidad y no cantidad.

m) Eliminar barreras que impiden al trabajador hacer un buen trabajo.

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11 Joseph m. Juran.

Fue el precursor de la calidad en Japón. Se le considera como el padre de la calidad y lo más importante que se le reconoce como quien agrado y recalco el aspecto humano en el campo de la calidad, es de aquí donde surgen los orígenes estadísticos de la calidad total.

Para Juran la calidad total puede tener varios significados, dos de los cuales son muy importantes para la empresa ya que estos sirven para planificar la calidad y la estrategia empresarial.

Para Juran todo empieza con la planificación de la calidad donde el objeto de planificar la calidad es suministrar a las fuerzas operativas los medios para obtener productos que puedan satisfacer las necesidades de los clientes.

Actualmente la calidad de los productos y servicios ha cobrado significativa relevancia en la vida de las personas, empresas y sociedades. Aunque no privativo, lo anterior es particularmente notable en países industrializados donde el consumidor es actualmente consciente del significado de la calidad y solamente adquiere los productos y servicios que satisfacen sus necesidades y corresponden al precio que pagan por ellos.

Durante el transcurso de la historia económicamente hablando, se han venido sucediendo transformaciones fundamentales en las características que asume el mercado, aunado a eso tenemos que antes las empresas se dedicaban a producir en masa descuidando cuales eran las verdaderas necesidades de los consumidores, pero a través de los años el consumidor se ha venido manifestando mas exigente hacia y con los productos y/o servicios.

Es muy importante hacer énfasis en lo que conocemos como “control de calidad” ya que ha sido el resultado de la constante evolución de esta función.

Para el cambio de la calidad, el nivel de autoridad y de alta responsabilidad son medulares. Por esa razón la alta gerencia puede implantar una política de 14 puntos hacia la calidad.

Diez sugerencias a los directivos, según: kaoru ishikawa.

Diez puntos de la calidad de la empresa sin importar su tamaño.2

2 Ishikawa Kaoru. ¿Que es el control total de la calidad? Ed. Norma. 2003 pp.201

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Si los directivos adoptan estas sugerencias, significa el deseo y el intento de permanecer en el negocio y el de querer proteger a los individuos y sus trabajos, es buscar el bienestar de la organización.

Punto 1

Tener el propósito de mejorar el producto para tener competitividad y permanecer en el negocio. Para permanecer en éste hay que:

• Ser conscientes en los actuales negocios.

• Ser consciente en los negocios futuros.

Para ser consciente hay que aceptar varias obligaciones como lo es el innovar, el invertir en recursos tanto de investigación como de educación, mejorar constantemente en el diseño del producto ya que esta obligación nunca termina por que los consumidores son la parte más importante.

Punto 2

Adoptar la nueva filosofía, los defectos y los artículos defectuosos no son gratis, el costo total de producirlo o arreglarlo, excede el costo de producción de uno nuevo y es que no es posible vivir en la mala calidad y aceptarla. Es indispensable el cambio.

Punto 3

No depender más de la inspección masiva, si se planea al 100% la inspección es tanto como planear para producir defectos. Reconoce que el proceso no puede hacer cosas correctamente, que carece de sentido tener una lista de especificaciones.

Punto 4

Fin a la práctica, hacer negocios sobre la base del precio. Ya no es posible dejar que la competitividad se fundamente solo en el precio, menos ahora en que se requiere uniformidad y confiabilidad de los productos.

El precio no tiene sentido sin una medida de la calidad que se compra, para una mejor economía es indispensable una relación de largo plazo entre el comprador y vendedor.

Punto 5

Descubrir problemas en el sistema y mejorarlo. Es necesario un mayor entendimiento de lo que el cliente necesita, lo anterior significa continuar con la reducción de desperdicios, errores y mejorando la calidad en cada actividad: abastecimiento, transporte, ingeniería, métodos, mantenimiento, instrumentos de medición, ventas, métodos de distribución, contabilidad, nómina, servicio a clientes. Las mejoras continuas en la calidad originan mejoras continuas en la productividad.

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13 Punto 6

Implantar métodos modernos de capacitación. La capacitación debe de enseñar al trabajador no solo lo que se espera de él y lo que debe de hacer, sino mejorar su desempeño, también se debe reestructurar de manera total el enfoque del entrenamiento.

Punto 7

Adoptar e implantar el liderazgo. Los directores deben ser líderes que orienten y apoyen a todos los niveles, basados en medios estadísticos para el mejoramiento de la calidad.

En este punto hay dos consideraciones básicas:

• Remover barreras que hagan posible que el trabajador realice sus labores con orgullo.

• El supervisor debe de informar a la alta gerencia las condiciones necesarias para hacer correcciones.

Punto 8

Abatir el miedo. La dirección debe otorgar seguridad y confianza a todos sus empleados, ya que la mayoría de la gente especialmente la que se encuentra en posiciones administrativas no entienden lo que es el trabajo ni en que consiste, si esta bien o mal hecho. Para una mejor calidad y productividad es condición el de crear un clima donde la gente se sienta segura.

Punto 9

Romper las barreras entre los departamentos. Los responsables de cada área deben de estar relacionados estrechamente y no en forma aislada, para formar un solo equipo y una verdadera compañía.

Punto 10

Eliminar metas sin antes indicar como alcanzarlas. La administración puede ubicar carteles donde se explique a cada quien lo que la administración esta haciendo mensualmente para mejorar el sistema hacia la calidad y la productividad, no solo trabajando más duro sino trabajando más inteligentemente.

1.3 La gestión de la calidad mediante el kaizen a través de las 5s

La gestión de la calidad, por su parte, ha evolucionado estableciendo generaciones que se traslapan debido a que el nivel de madurez de las empresas y el proceso de asimilación de la cultura empresarial en las organizaciones y países camina a diferentes ritmos. Así, encontramos en la actualidad organizaciones que basan sus estrategias de calidad en generaciones desde la inspección por muestreo y el control de calidad en línea, pasando por el aseguramiento de la calidad, la calidad total y el Kaizen, hasta la reingeniería y la TQM (Mariscal, 2002).

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Efectivamente, el Kaizen o mejoramiento continuo puesto en marcha es una generación de la gestión de la calidad en sí misma, sin embargo, en la actualidad, además, se encuentra asimilada como tecnología de vanguardia en la TQM.

En este contexto, en este documento rescatamos al Kaizen que fue producto de la síntesis realizada por Masaaki Imai, acerca del trabajo realizado por Kaoru Ishikawa, uno de los “Gurús” del Control Total de la Calidad del Japón, y de Taiichi Ohno que inició los sistemas “Justo a Tiempo” y “Kanban”, los cuales sustentaron sus prácticas en las propuestas de uno de los grandes artífices del Milagro japonés, W. Edwards Deming.

Así mismo, en el marco de una Calidad total Kaizenizada, enriquecida por una ingeniería de calidad madura y retroalimentada con una experiencia de varias décadas, se centra atención en las 5S, una de las estrategias de vitalización por excelencia del Kaizen, que, implícita muchas veces y explícita en otras ocasiones, se ha constituido en una revolución para el involucramiento, el compromiso y la pro actividad del elemento humano, aportando un conjunto de mecanismos básicos, de impulso del subsistema social a nivel del grupo y del individuo, en los sistemas socio técnicos, de tal manera que está propiciando administración efectiva y eficiente, así como desarrollo humano para el grupo y para el individuo.

1.4 Generación de la calidad del kaizen y su asimilación en la tqm El kaizen, una crítica a la administración occidental

Imai, presenta el planteamiento del Kaizen a la Administración occidental en diversos tópicos y seminarios desde inicios de los 80`s del siglo XX hasta su obra, Kaizen: La Clave de la Ventaja Competitiva Japonesa (Imai, 1989).

El concepto de administración de la calidad, surge y se consolida en la generación del Kaizen. Mientras en occidente se desarrolla un estilo orientado a resultados, “enfatizando los controles, desempeño, resultados, recompensas (por lo general financieras) o la negación de recompensas e incluso castigos” (Imai, 1989), todos ellos llamados criterios R “cuantificables con facilidad y a corto plazo” (Ídem), en Japón se consolida un estilo de administración orientado a procesos que implica un enfoque a las personas. “En la administración orientada al proceso, el gerente debe apoyar y estimular los esfuerzos para mejorar la forma en que los empleados hacen su trabajo” (Idem).

Este último enfoque supone una visión de largo plazo y, por lo general, requiere un cambio de comportamiento. Algunos criterios para ameritar las recompensas en este estilo son: disciplina, administración del tiempo, desarrollo de habilidad, participación, principios morales y comunicación. “En una

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Estrategia de Kaizen estos criterios se denominan: Criterios P” (Idem) y se articulan para integrar el llamado Humanware.

El Kaizen surge interactuando con los conceptos originales de W. Edwards Deming de donde rescata la aplicación de herramientas estadísticas en el proceso de producción (Deming, 1982) y de J. M. Juran, quien produce el concepto de control de calidad como una herramienta administrativa (Juran, 1994).

El Kaizen, rescatando a Kaoru Ishikawa, implica el Control Total de la Calidad o Control de Calidad en toda la Compañía, planteando que las actividades organizadas para el máximo rendimiento, involucra a todos los miembros de una compañía (Ishikawa, 1980). Este desempeño mejorado, está dirigido hacia la satisfacción de las metas funcionales transversales como calidad, costo, programación, desarrollo del potencial humano y desarrollo de nuevos productos.

A pesar que el “Kaizen forma parte de la formación universal de calidad, la administración occidental ha sido lenta en aprovechar sus ventajas” (Mariscal,2002). Esto se refleja en que una gran cantidad de gerentes ni siquiera saben que existe. En este sentido, Kaizen se puede considerar como el hilo unificador que corre a través de la filosofía, de los sistemas y de las herramientas para la solución de problemas desarrollados en Japón durante las últimas tres décadas del siglo XX, pero combinada con la reingeniería ha posibilitado mantenerse como una columna vertebral en los nuevos planteamientos de gestión que han trascendido al Japón y están permeando a la administración occidental a través de la llamada manufactura de clase mundial.

De aquí que el Kaizen permita la solución de problemas complejos, promoviendo y estableciendo una cultura empresarial en la actualidad que rompe con una concepción positivista para presentarse como parte de “un nuevo paradigma holístico y sintético” (Ackoff, 1993), esto está haciendo que el Kaizen incida preponderantemente, como uno de los secretos de la “ventaja competitiva de la administración japonesa”

(Schoenberger, 1992).

El Kaizen es una sombrilla que cubre las prácticas administrativas y de manufactura que han adquirido desde los 90`s del siglo pasado, gran influencia en la productividad y competitividad empresarial en un gran número de empresas y países como es el caso de México. Lo hace, rescatando el enfoque de diseño en todas sus expresiones, pero dándole mayor relevancia al enfoque de diseño de las aplicaciones futuras del proceso administrativo de la empresa.

Al hablar del Kaizen, en términos de Masaaki Imai, implícita o explícitamente se está sometiendo a crítica a la administración occidental, la cual rinde culto al enfoque de un gran salto adelante (enfoque de innovación).

En la concepción del Kaizen, el enfoque de innovación es dramático y sus resultados son espectaculares; en

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cambio, el mejoramiento puesto en marcha por todos (Kaizen) ofrece resultados poco visibles en lo inmediato, pero de gran trascendencia en lo mediato y en el largo plazo.

Muchas veces el Kaizen no requiere de tecnología avanzada, sólo requiere de técnicas sencillas y el sentido común; por otra parte, el enfoque de innovación requiere tecnología altamente sofisticada y una enorme inversión.

El proceso de mejoramiento continuo del Kaizen establece un cambio permanente y paulatino que en mucho está basado en la concientización. Este proceso además, está de acuerdo con la innovación cuando ésta sea rentable y esté soportada en un proceso Kaizen que le dé continuidad para mantenerla, ya que de otra manera declinaría. Las teorías científicas y los experimentos que son aplicados como tecnología, en Kaizen, se elaboran como diseño, se materializan en la producción y finalmente se venden en el mercado. Kaizen e innovación pueden ser aplicados a esta cadena. La ventaja de Kaizen es que su impacto más visible está relacionado en la producción y el mercado, en cambio el enfoque de la innovación está más cerca del desarrollo de la ciencia y de la tecnología, terreno con el cual un buen número de empresas hoy en día mantienen aún una gran brecha.

Desde fines de los 80`s se ha intensificado un viraje de la producción Japonesa hacia las áreas de alta tecnología, en ese sentido la administración industrial y estratégica de ese país ha preferido procesos de innovación y de mejora orientados a la tecnología para generar productos innovadores [orientados a Kaizen].

En los sectores de baja tecnología, por su parte, se ha preferido procesos de mejora orientados a las personas para obtener productos [orientados a Kaizen] (Lathrop, 1995).

Una fuerza adicional de la tecnología Japonesa configurada en este contexto, es la estrecha conexión entre desarrollo, diseño y la línea de producción, siendo de simple sentido común en Japón, pero no siempre en Estados Unidos, Europa, y menos aún en los países en vías de desarrollo y los países con economías emergentes como los nuestros.

En el Kaizen se establece que lo más importante para llevar a cabo el Control Total de Calidad (CTC), no es tanto el producto, sino la calidad de las personas. Construir calidad en las personas es hacerlas conscientes del Kaizen, buscando:

• Proporcionar bienes y servicios que satisfagan las necesidades del cliente.

• Dirigir la compañía para que obtenga el mayor valor agregado del mercado.

• Ayudar a los empleados a desarrollar su pleno potencial para alcanzar las metas de la compañía.

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Las ventajas japonesas puestas en marcha por el Kaizen por sobre occidente con respecto al CTC, y que sirven de referencia para incorporar los elementos sustantivos a la formación de una nueva cultura empresarial de todos en el ámbito de México y Latinoamérica, son entre otras las siguientes:

• Fuerza de trabajo culturalmente más homogénea.

• Existe bastante personal preparado para aplicar las técnicas de calidad.

• Los altos gerentes de las compañías están dedicados al CTC.

• Existe un axioma Japonés: “Empieza con entrenamiento y termina con entrenamiento”.

• Una estructura nacional orientada a alcanzar la calidad y la competitividad.

• Principios y propósitos del CTC con entrenamiento.

• Administración funcional transversal.

Hasta esta generación del mejoramiento continuo de la calidad puesto en marcha, es donde “la calidad empieza a pagarle la inversión a las empresas que han estado en la búsqueda del negocio por calidad”

(Valdés, 1995), y no sólo eso, además, “la calidad se vuelve negocio” (Zárate, 1985 referido por Valdés, 1995).

Ahora, como “la calidad se mide” (Crosby, 1987) y es posible con esta premisa mejorarla, entonces las especificaciones del cliente y las del producto empiezan a acercarse más.

La Dirección general, empieza a delegar la responsabilidad de la calidad en cada uno de los miembros de la empresa y asume el papel de coordinador de los esfuerzos en calidad. El Director General y los altos directivos empiezan a dar el ejemplo con mayor frecuencia y esto permite que “la cultura de la efectividad del Control Total” (Ishikawa, 1980) prenda en forma más amplia en las empresas que lo practican.

El enfoque estratégico de la planeación de la calidad y el alineamiento u horizontalización de gente, tareas y procesos hacia sus metas y cliente externo, mediante la Administración Hoshin (despliegue de políticas) surge en esta generación de la calidad del Kaizen. La estructura de las empresas en Kaizen, se mantiene piramidal, pero continúa reduciendo niveles, buscando mayor flexibilidad y transversalidad.

“El Kaizen es una sombrilla que implica filosofía, herramientas, técnicas, estrategias y un proceso de administración orientado a la mejora continua de cada una de las áreas de oportunidad en la empresa” (Imai, 1989), basando su impacto en la consolidación del Humanware.

Si el Kaizen se mezcla adecuadamente con la Innovación puede traer beneficios inusitados, pero más aún, la clave del Kaizen es una fase de transición entre el mantenimiento de estándares hacia una etapa de innovación

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de estándares que engrandece la competitividad de las empresas debido a que amplía el número de involucrados en la búsqueda del mejoramiento de éstos.

Lo anterior, permite precisar el porqué las herramientas y técnicas del Kaizen no son de mayor complicación en primer instancia, pero que en los niveles de la administración media y superior, combinando su plataforma filosófica, metodológica e instrumental con el enfoque de investigación y el de la propia Ingeniería de Calidad, pueden aportar significativamente a la calidad, productividad y por lo tanto, a la “competitividad de las empresas, y organizaciones” (Orozco y Jiménez, 1998).

La práctica del kaizen para la administración de la calidad total.

El Kaizen se orienta a la Administración, al grupo y al individuo, lo que permite observar una orientación global. El Kaizen orientado a la administración es una parte vital ya que concentra los puntos lógicos y estratégicos más importantes, además de dar el impulso para mantener el progreso y la moral. El tipo de proyectos que estudia, requiere una gran habilidad en la resolución de problemas, así como conocimientos profesionales y de ingeniería.

Esta orientación del Kaizen también involucra enfoques de grupo, aunque esto difiera propiamente de los Círculos de Calidad, ya que son compuestos de la administración y del Staff y su trabajo se considera rutina de la organización.

El Kaizen orientado a la administración implica atención en las instalaciones y en el sistema. El Kaizen en las instalaciones significa disminuir al máximo los niveles de inventario y cambiar la disposición de la planta para aumentar la eficiencia, en una prioridad máxima y ocupa los mayores esfuerzos de la práctica del Kaizen, valiéndose para esto, de técnicas y herramientas como las ya mencionadas: el Jidohka, Kanban, Justo a Tiempo y Manufactura de Clase Mundial.

El Kaizen en los sistemas, implica que la alta dirección puede emplear conceptos como la administración funcional transversal para encontrar el mejoramiento de la planeación, el control, la toma de decisiones, la organización y los sistemas de información de toda la empresa. Si se emplea como método permanente al Kaizen orientado al grupo, éste se representa por los círculos de calidad y los grupos pequeños, quienes hacen uso de herramientas estadísticas para la resolución de problemas.

La importancia de la formación de grupos en Kaizen, no se encuentra sólo en la resolución de problemas, sino en el aumento de la moral y en el sentido de involucramiento por parte de los empleados. Para impulsar las actividades de estos grupos, es necesario que la administración comprenda su importancia, sino que vea la forma de apoyarlos al máximo.

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Algunas de las ventajas que se obtienen de la formación de estos grupos son:

• Se fortalece el sentido del trabajo en equipo.

• Se comparten y coordinan mejor las funciones repetitivas.

• Se mejoran los niveles de comunicación en todos los sentidos.

• Se eleva la moral.

• Se adquieren mayores habilidades y conocimientos.

• Se desarrollan actitudes más cooperativas.

• Se mejoran las relaciones de Administración-Trabajador.

En lo que respecta al Kaizen orientado al individuo, el trabajador debe primero que nada adoptar una actitud positiva hacia el cambio y el mejoramiento de la forma en que se trabaja. La máxima de esta orientación del Kaizen no son los beneficios económicos, sino la elevación de la moral, el sentido de integración y de responsabilidad por parte de los empleados.

El sistema de sugerencias es una parte integral del Kaizen orientado al individuo, y para implantarlo la alta administración debe diseñar un plan muy bien trazado para hacerlo dinámico.

El sistema de sugerencias tiene tres etapas:

a) La administración se enfoca a motivar a los trabajadores para que estos hagan todo tipo de sugerencias sin que importe la calidad de las mismas (Cantidad no calidad).

b) La administración proporciona educación a los empleados para que estos puedan hacer mejores sugerencias (Mejoramiento después de la educación).

c) Ya que los trabajadores se encuentran interesados y motivados, puede entonces la administración preocuparse por el impacto económico de las sugerencias y en esa medida establecer un sistema de estímulos y reconocimientos.

En general, se considera aceptable una sugerencia que ayude a:

• Facilitar el trabajo.

• Eliminar la monotonía y el fastidio en el trabajo.

• Hacer más seguro y productivo el trabajo.

• Mejorar la calidad del producto.

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“El trabajo en equipo se convierte en un estándar de actuación...el personal comienza a mejorar sus propias actividades y a cuantificar estas mejoras” (Valdés, 1995), debido a que se desarrollan multihabilidades, baja la deserción, las faltas y los retardos, ya que el personal se siente con mayor compromiso en su responsabilidad con la empresa y con el país.

La disminución de niveles, la transversalidad y el involucramiento de todo el personal en los asuntos de la empresa, produce la mente y corazón de obra, en oposición al antiguo concepto de mano de obra. Este recurso humano multihábil, flexible y participativo, piensa globalmente. pero actúa localmente y se constituye en sí mismo como unidad estratégica de negocios.

Cabe mencionar que las empresas se enfrentan en esta generación del Kaizen a la falta de información para el futuro: grado de satisfacción de los clientes, índice de retención de los mismos, medida del capital intelectual de la organización, etc. Entonces se comienza a buscar esta información en los componentes intangibles.

FIG 1.1. KAIZEN. La Clave de la Ventaja Competitiva Japonesa, pp 282

Por otro lado, para mejorar la competitividad, “se eficientiza la optimización mediante Justo a Tiempo y Manufactura de Clase Mundial” (Mariscal, 19972), y con estas técnicas, la eliminación de todas las operaciones y etapas que no le agregan valor al cliente y a la sociedad, destacando las siguientes:

• Se iguala la oferta y la demanda. Se produce sólo lo que solicite el cliente y como lo solicite. Se reduce el tiempo de entrega al mínimo posible.

• Se reduce al mínimo posible el desperdicio, entendido éste como toda actividad que no agregue valor al producto o servicio generado o todo recurso que no sea el mínimo indispensable para alcanzar el objetivo.

• La producción se realiza de manera continua, no por lotes. Los inventarios se reducen al mínimo posible.

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• Mejorar continuamente. De nada sirve tener controlada una situación, si ésta no se mejora ya que estaría en estado de estancamiento.

• Primero es la persona: Son el activo más importante de la empresa.

• La sobreprotección causa ineficiencia. Eliminar los sistemas “Just in case” o sistemas de seguridad.

• Pensamiento global de largo plazo.

La eliminación del desperdicio es el hilo conductor del Kaizen en los procesos. Estos se clasifican de la siguiente manera:

• Desperdicio de sobreproducción. Producir más allá de lo que el cliente solicitó.

• Desperdicio de espera. Es el tiempo en que los elementos del sistema están inactivos por falta de

• Sincronía en el flujo o por cargas de trabajo no balanceadas.

• Desperdicio de transporte. Tiempo desperdiciado por manejo innecesario.

• Desperdicio de proceso. Actividades que no agregan valor.

• Desperdicio de inventarios. Todos los recursos en inventario en espera de ser utilizados, tanto en la entrada, en el proceso o en la salida del sistema productivo.

• Desperdicio de movimiento. Son todos los movimientos innecesarios en el proceso productivo.

• Desperdicio de productos defectuosos.

En la generación del Kaizen, la calidad pasa de ser una estrategia de negocios a una concepción de rediseño de la estructura básica de la empresa.

1.5 La revolución de las 5s: una revolución en marcha

El movimiento de las 5s: involucramiento, compromiso y proactividad.

La administración para la competitividad en la actualidad es una variable dependiente de una función de la TQM que está definida por el Kaizen. El Kaizen ha establecido que la “administración de arriba hacia abajo”

no funciona, si las personas del extremo, quienes reciben las órdenes, no están sintonizadas con la administración y su proceso administrativo. Además, es imposible obtener todos los beneficios de la administración de “abajo hacia arriba”, a menos que las personas de “arriba” estén comprometidas con hacerla funcionar. En este sentido, los negocios, deben ser conceptualizados como un deporte, en donde unos administran, otros juegan y otros más apoyan, pero todos ellos tienen que hacer su trabajo, si es que esperan que el equipo gane.

Este efecto significa que los equipos que en verdad son efectivos, no tienen ninguna estrella sobresaliente. El equipo verdaderamente bueno es más que la suma de sus jugadores. En este concepto sinergético o cooperativo, las empresas japonesas (donde el Kaizen culturalmente se ha asimilado) y un importante número

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de empresas mexicanas y latinoamericanas, están orientando esfuerzos sumamente importantes para promover la participación de todos en las actividades de calidad que propicien integración cooperativa de los equipos.

Lo anterior, sin embargo, no es tarea fácil. Por ello, se requiere activar uno de los movimientos intrínsecos al Kaizen en las empresas y a su vez en los países que lo han adoptado, el movimiento de las 5s.

El movimiento de las 5S permite alcanzar un espíritu colaborativo, transitando con esta estrategia de vitalización, de una actitud actual de resistencia, inercia, evasión de responsabilidades, “trabajo realizado con el mínimo esfuerzo” y además no colaborativo a manera de “piedra de tropiezo”, para pasar mediante el involucramiento y el compromiso a la búsqueda conjunta del éxito empresarial, social y nacional con una actitud proa-activa, en este complejo contexto global de alta competitividad.

Las 5s como causa y resultado: las cosas fáciles son difíciles.

En un importante número de empresas mexicanas y latinoamericanas, particularmente las PYMES, se exhorta a trabajar con organización, orden y limpieza, sin embargo no existe un programa estructurado para alcanzar el cumplimiento. Estos tres aspectos que son propiamente las primeras 3S, parecen muy fáciles de hacer, entonces ¿Por qué son tan difíciles? La respuesta es, son tan difíciles porque se ven muy fáciles, de manera que pareciera que “se hacen solas” y entonces nadie trabaja estructuradamente en ellas, incluyendo a la alta dirección, que no articula las actividades y de ninguna manera, las integra en un programa sistemático y coherentemente diseñado. Son difíciles porque “la gente no comprende de qué se tratan realmente las 5S”

(Santiago Rojas, 1993).

Aunque la mayor parte de los procesos de trabajo se hacen siguiendo procedimientos estándares de operación (PEO), difícilmente una persona ajena al sistema, estará en condiciones de aprobar el trabajo si confirma que se cumplieron los procedimientos mencionados, la única forma de decirlo es midiendo el proyecto terminado y evaluar si el producto o servicio cumple con las especificaciones. Si recurrimos al concepto tradicional, cuando las características del producto están dentro de los límites de especificaciones se dice que si cumple, pero si los procedimientos de inspección y los equipos de medición no estuvieran funcionando esta afirmación puede ser falsa. A menos que los aparatos de medición y otras herramientas de inspección se mantengan en impecables condiciones, los procedimientos referidos serán inútiles y no habrá forma posible de saber si el trabajo fue hecho siguiendo los PEO.

En forma muy real, se puede decir que no sólo la falta de aseguramiento de que la medición y de que otros equipos de inspección se mantengan en óptimas condiciones hace imposible decir si el trabajo fue hecho correctamente; el hecho de que una empresa u organización sea incapaz de mantener su equipo de medición e inspección en buenas condiciones sugiere que también es incapaz de mantener el resto de su equipo y

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procedimientos de operación en esas mismas condiciones, y por tanto es incapaz de hacer el trabajo en general correctamente.

Los procedimientos de operación más difíciles tienen que empezar por las 5S, aún cuando estas aparezcan como detalles insignificantes, como cosas fáciles, es necesario que todos contribuyan para realizarlas.

Pareciera paradójico y a la vez trivial, el planteamiento que se establece en el título de este apartado, sin embargo tiene que ver con algo más profundo, el impacto del cambio de un paradigma “...sustentado en el pensamiento sintético y un enfoque de sistemas” (Gigch, 1989). Si para poner en marcha cualquier técnica se requieren cambios en los sistemas de la organización y en el comportamiento de los individuos respecto de la propia organización, cuanto más tratándose de una técnica del Kaizen que exige “búsqueda pro-activa contra [reactividad] a problemas; método científico contra prueba y error; aprendizaje y apertura contra castigo, miedo y encubrimiento; una gerencia responsable contra [la evasión de responsabilidad de una dirección incuestionable]; retar el “status quo” contra mantenerlo” (González, 1997).

La resistencia al cambio se manifiesta en las organizaciones, y en toda la sociedad. La administración occidental, por ejemplo, considera al viejo refrán “Errar es humano y perdonar es divino” como un claro síntoma de debilidad, porque de una u otra manera, “aceptar un cambio es reconocer que las cosas pasadas no funcionaban bien, es decir se habían cometido errores en primer lugar en el diseño, en la planeación o en la ejecución” (Lathrop, 1995) sin embargo en un sentido estricto, el contexto cambia y por ello los métodos, estrategias y técnicas alternativas que habrán de generarse deben adoptarse para responder al nuevo contexto, por ello, para el liderazgo moderno debe estar dispuesto a aceptar errores en términos de limitaciones o restricciones que habrán de ser superadas para afrontar con éxito los retos del cambio actuando en consecuencia, “[comprometiendo] al mayor número de personas en el proceso [de cambio]...aquí surge la habilidad del verdadero líder, quién cuenta con la capacidad y destreza para hacer participar desde el inicio a aquéllos que directamente se verán afectados por la aparición de dichos cambios” (Lathrop,1995).

Al respecto Maquiavelo en el siglo XV reconocía que “no hay nada más dificultoso, ni más arriesgado, ni más peligroso en este mundo que hacer un cambio radical que opere” (Maquiavelo, siglo XV referido por Lathrop, 1995).

Ahora, si esta reactividad se manifiesta en las organizaciones y en los países, es porque sucede en los pequeños grupos humanos, en el equipo de trabajo, en la línea de producción y en los individuos como tales.

De aquí que el liderazgo pro-activo, la concientización, la educación y el entrenamiento serán la base para crear la nueva cultura social y empresarial en un contexto de cambio continúo y más aún, cambio permanente.

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Mientras que este liderazgo moderno no aparece en la empresa, se van descuidando aspectos básicos y éstos a su vez redundan en ambientes de trabajo disfuncionales: las personas ni siquiera se saludan, se ven éstas agotadas, rendidas, con un ausentismo alto, los trabajadores no hacen sugerencias para mejorar los procedimientos de trabajo y no parece que éste les importe, las actividades de los grupos pequeños están estancadas, la línea está ocupada en defectivos y retrabajos, y lo que es más, en la línea, el equipo está sucio, las herramientas están regadas y hay montañas confusas de partes y rechazos. Lo anterior es reflejo de que las 5S no funcionan. Por ello éstas se convierten en un primer indicador de que la organización se está rezagando en el Kaizen o requiere la cultura de las 5S para empezar en el desarrollo del apoderamiento y del llamado Humanware.

Cuando se implementan las 5S, las cosas en la organización funcionan bien, de lo contrario se está en problemas, pero esto no significa que las cosas no funcionan si las 5S no se observan, más bien, significa que además los grandes propósitos de la organización no se están cumpliendo y que éstos y otros problemas están produciendo altos niveles de entropía que han enrarecido las relaciones interpersonales y que como resultado, las 5S están siendo negadas. En este sentido, las 5S son a la vez causa y resultado.

Las 5s promotoras del comportamiento responsable

Las acciones hablan más que las palabras o la práctica como criterio de la verdad, es un principio de las 5S.

La forma más efectiva de hacer que las cosas se hagan es no detallar como deberían hacerse las cosas, sino fijarse muy bien cómo se hacen las cosas en la realidad y después realizar los cambios en todo ámbito, incluyendo en el lugar de trabajo. La forma de despertar a todos, es hacerlos que participen, creando un sentido de imaginación y de logro.

En momentos como estos de globalización y competitividad, es crucial que las empresas inicien sus proyectos de 5S. La teoría detrás de ellas no es tan difícil, pero la teoría no significa nada a menos que esté acompañada de la práctica. Ensúciate las manos, encuentra los problemas y corrígelos, que dicho en términos de un proverbio Confuciano “escucho...[entonces] olvido, veo [entonces] recuerdo, hago [entonces] comprendo”.

La limpieza es la base para la educación. El aprendiz que desea aprender alguna artesanía, empieza por ella, así el científico, primero limpia el laboratorio. De aquí que la limpieza sea un vitalizador.

La dinámica de trabajo que plantea el contexto actual económico-productivo y la búsqueda del mejoramiento de la calidad de vida en un ambiente de globalización y competitividad, ha llevado cada día a que los lugares de trabajo adquieran roles que hasta hace poco en nuestros países, solamente asumía la familia y la escuela.

Hoy con más intensidad las personas aprenden y/o refuerzan la base del comportamiento social en el centro de trabajo con entrenamiento in situ. En sus trabajos aprenden a manejar las cosas con cuidado.

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Fig. 1.2. KAIZEN; La Clave de la Ventaja Competitiva Japonesa, pp 282

Educación para un comportamiento social favorable

Entre más cuidadoso y atento sea alguien al inspeccionar su maquinaria en la fábrica, es más probable que se dé cuenta de las pequeñas fallas cotidianas, es más probable que atienda con mayor cuidado el equipo y lo use adecuadamente. Éste habrá de ser el momento en que la persona se encuentre en su mejor forma, cuando ve las situaciones claramente, cuando está consciente y preocupada por sus compañeros de trabajo y trata de hacer mejor sus tareas laborales.

Fig. 1.3. KAIZEN; La Clave de la Ventaja Competitiva Japonesa, pp 282

Cuando las personas comparten esta experiencia en sus lugares de trabajo, y se unen con sus compañeros para desarrollar el espíritu de trabajo en equipo, cambia su actitud, su manera de pensar y la forma de actuar. Así la organización, fábrica o el centro de trabajo, no es sólo un lugar donde se hacen las cosas, es también un lugar donde se hace a la gente mejor para todos los ámbitos: individual, familiar, laboral y social.

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Si dividimos los deberes en responsabilidades administrativas y de mano de obra, desde el punto de vista del trabajo en sí, es claro que las dos son distintas.

La administración, entendida ésta como los mandos medios y la alta dirección, tiene la responsabilidad del producto terminado; por supuesto, pero el trabajador, también un administrador, tiene una responsabilidad diferente. El trabajador de línea no es responsable del resultado, pero sí del proceso y es precisamente éste el que lleva a los resultados.

Por ello, la mejor manera de garantizar el éxito en los resultados, es establecer claramente los procesos que son responsabilidad de cada empleado para que cada uno cumpla con estas responsabilidades de la mejor forma.

Derivado del nuevo paradigma gerencial se hace la crítica siguiente: un administrador que únicamente impone reglas e insiste en que se cumplan no tendrá éxito en los resultados, tales que éstos, estén acordes a la sustentabilidad de los mismos para una respuesta a tono con el contexto actual.

Lo que se requiere es que las personas trabajen en equipo y se ayuden unas a otras, desarrollen su trabajo con iniciativa y que cada uno esté muy consciente de lo que hace y porqué lo hace.

Se requiere de un comportamiento responsable de todos y cada uno de los partícipes en los procesos de las organizaciones, en forma personal. Esta actitud que produce auto cognición de la trascendencia, es impulsada por el movimiento de las 5S del Kaizen.

Las 5s y el liderazgo moderno.

Las 5S de Kaizen se constituyen en la actualidad como un movimiento que en el marco de la TQM y de la sociedad del conocimiento, deberán ser maduradas como instrumentos de la gestión de la calidad y vinculadas directamente con un conjunto de técnicas para el incremento de la productividad en las empresas y en los países que están emergiendo, para incidir en forma más significativa en el concierto mundial.

La implementación práctica y el éxito de las 5S son elementos básicos (indicadores) a través de los cuales se expresa el liderazgo moderno. Ese liderazgo que tenga la capacidad de interrelacionar el sentido tecnológico con un fuerte sentido humano, que fomente volver a la esencia, a las bases y a la naturaleza del hombre: El ser humano como principio y fin de las instituciones y de las sociedades.

Las 5S implican un “nuevo estilo distinto de liderazgo” (Cupri, 1992). Promotor del “sentido de pertenencia y la colaboración libre y responsable hacia los resultados” (Casares, 1994). En un mundo pos-industrial ese liderazgo, que es reclamado por la sociedad, es posible construirlo.

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Los esfuerzos para desarrollar la gestión de la Calidad permanentemente, el seguimiento de un contexto cambiante que nos sitúa hoy como parte de una sociedad del conocimiento cada vez con una “mayor conciencia universal y ...más comprometida que nunca antes” (Etizioni, 1989 referido por Valdés, 1995), la utilización racional de nuevas técnicas y el movimiento de las 5S del Kaizen, están confirmando que es factible una mejor calidad de vida a través de un liderazgo que piense globalmente y actúe localmente. Los indicios se tienen, sólo falta llevarlo a la práctica mediante una actitud tenaz y persistente, la cual sintetiza majestuosamente Miguel de Cervantes Saavedra en su Obra del Quijote de la Mancha: “Suele suceder que en las causas casi imposibles el espíritu saca del ánimo inesperadas fuerzas”.

1.6 Calidad estratégica y competitividad

Durante décadas, la mayoría de las publicaciones de negocios han reseñado los distintos aspectos de la competitividad empresarial. Reflejo de las actuales realidades competitivas, los ejecutivos de posiciones diferentes dentro de la industria norteamericana lamentan el incremento de las interacciones conflictivas con las compañías de Japón. Sin embargo, Japón es sólo una parte del panorama global, ya que Corea del Sur y otros países dentro de la Cuenca del Pacífico han surgido también como rivales importantes. Y antes de que la tinta de muchos planes corporativos de batalla tenga oportunidad de secarse, el ámbito de la competencia sigue ampliándose. Ahora, las empresas deben preocuparse también del impacto que en ellas tendrá el Mercado Común Europeo.

En respuesta a la naturaleza cambiante de la competencia, la definición y el alcance de la estrategia corporativa está siendo revisada. Un común denominador en muchas de las discusiones sobre la competitividad y estrategia es el tema de la calidad. Pero qué tan importante es la calidad para el éxito de la organización en el largo plazo? Algunos sugieren que la calidad necesita ser el elemento clave de todas las actividades operacionales.3 Sin embargo antes de que discutamos el rol de la calidad es necesario examinar como se ha desarrollado la estrategia empresarial.

En su libro clásico, El pensamiento del Estratega, Ken Ohmae hace valiosos comentarios sobre la evolución de las perspectivas empresariales. En particular, define el potencial competitivo de una empresa en términos de su "Capacidad Estratégica". El significado de la capacidad estratégica es lo que determina el marco fundamental para el desarrollar la estrategia corporativa. La capacidad estratégica de cualquier empresa es el resultado de su portafolio empresarial: Mercado atractivo y solidez de la empresa. 4 El mercado atractivo se refiere a qué tanto o qué tan poco crecimiento hay dentro de sus mercados; mientras que la solidez de la empresa hace alusión a cómo está funcionando la empresa en particular.

3 Fuss Dry Joel Las victorias en la Cruzada de Calidad, octubre 10,1988. pp. 84

4 Keinchiohnmae, El pensamiento del Estratega (New York, NY; Mc Graw Hill libro Co., 1982). Pp.153,154

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Ohmae identifica un cambio en perspectiva, sobre la importancia relativa de los componentes del portafolio empresarial. Así las diferentes percepciones de lo que constituye la "correcta" composición del portafolio empresarial han cambiado la visión de lo que es una estrategia empresarial "apropiada". Antes de los 70´s el mercado atractivo y la solidez de la empresa se consideraban igualmente importantes, en consecuencia había un equilibrio en el uso del mercado atractivo y la solidez de la empresa como elementos básicos de la estrategia empresarial.

Estrategia en los 70´s.

En los 70´s muchas empresas consideraban el crecimiento del mercado como el medio aparentemente ilimitado del crecimiento corporativo. De ahí que las estrategias corporativas tendieran a dejar de lado el desarrollo de las fortalezas de la empresa para poner énfasis en el mercado atractivo como el componente más importante de la estrategia empresarial. Este cambio de perspectiva en la estrategia empresarial es acompañado por otro en la estructura corporativa, cuando las empresas capitalizan el crecimiento del mercado formando organizaciones conglomeradas. Muchas corporaciones se convirtieron así en grupos de negocios o de productos que tenían poco en común, de no ser el medio para lograr el crecimiento financiero continuo. En general el valor de la corporación se obtenía por medio de adquisiciones externas más que a través de la creación de negocios internos.

Los 70´s presenciaron el desarrollo de los modelos de portafolio estratégico basados en el concepto de estrategia corporativa. Un enfoque muy popular fue proporcionado por el Grupo Consultor de Boston (BCG) con su Growth share Matrix.5

La popularidad del modelo BCG y otros modelos similares de estrategia empresarial se debieron a dos factores principales. Primero, los modelos de portafolios estratégicos ligaban el mercado, las finanzas y los aspectos operativos, para generar interacciones integrales, ausentes de las anteriores formulaciones del proceso de estrategia. Segundo, y desde una perspectiva más pragmática, el modelo BCG de estrategia empresarial definía el mercado atractivo como el crecimiento del mercado y la solidez de la empresa, como su participación relativa en el mercado respecto a empresas líderes dentro del mismo.

Las acciones estratégicas al interior de la corporación, consistían en cambio de los recursos para maximizar la contribución al crecimiento o la liquidez para soportar el desarrollo de la entidad corporativa en general. En Growth Share Matrix de BCG, los productos y los negocios son definidos como las estrellas (líderes de mercado en mercados en expansión), las vacas gordas (líderes de mercado en mercados maduros), las incógnitas (participantes pero no líderes en mercados en expansión) y los perros (el nombre lo dice todo) que se basan solo en la contribución que hacen estos productos o negocios al capital o crecimiento de la organización en general.

5 Taylor Thomas H. La Dirección de la Planificación Estrátegica.. Oxfortd. OH pp262.

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El portafolio estratégico presentaba el marco y la estructura del conglomerado y proporcionaba el vehículo para optimizar las operaciones de la corporación.

Desde la perspectiva del portafolio estratégico, la oportunidad de la estrategia competitiva es fundamentalmente externa, un elemento endógeno para ser monitoreado, controlado y explotado. Cuando se utiliza el enfoque de portafolio estratégico dentro de la estructura del conglomerado, la medida del éxito proviene del único elemento común que tiene algún sentido entre los diversos negocios o productos no relacionados, a saber, el resultado financiero.

Estrategia de los 80´s.

Con la llegada de los 80´s la perspectiva cambió de la visión del mercado atractivo a la del fortalecimiento de la empresa. Descrita como el movimiento de "regreso a los clásicos" este cambio en la postura estratégica fue, en gran parte, resultado de algunas observaciones sencillas del medio ambiente de las empresas. Una observación fue que el estilo BCG producía en general resultados confusos. Otra quizás la más importante fue que "la ganancia, no era suficiente", "La ganancia, como objetivo, es insuficiente para sostener las ganancias".6 Para darse cuenta de esto, uno simplemente tiene que observar empresas como Toyota y Wal- Mart, que se iniciaron operando en áreas relativamente pobres. Estas empresas no sólo sobrevivieron, sino que prosperaron y en muchos aspectos llegaron a dominar sus respectivas industrias.

En los 80´s y como resultado de su libro, Estrategia Competitiva, las ideas de Michael Porter se convirtieron en el estándar de una nueva forma de entender la estrategia competitiva. Aunque haya hecho uso de la terminología de modelos de portafolios anteriores, el punto de vista de Porter es muy diferente. Por ejemplo, él define el mercado atractivo, como una función de cinco fuerzas fundamentales, que pueden variar de industria a industria. Desde este punto de vista, el enfoque BCG sobre estrategia empresarial representa solamente un componente de las fuerzas que definirían el mercado atractivo. Bajo condiciones específicas, el modelo de portafolio puede ser correcto. Pero bajo condiciones diferentes, los modelos de portafolio describirían acciones apropiadas, en el mejor de los casos, parcialmente correctas. De ahí que las razones de la inconsistencia de los resultados experimentados cuando se utilizan los modelos de portafolio estratégico, se vuelvan bastante obvias, incluso con un examen elemental.

Porter identifica y clarifica aspectos importantes que se presentan en el proceso de administración estratégica revisando la perspectiva financiera de los primeros enfoques sobre estrategia. Al hacer esto, examina los factores subyacentes responsables de crear el resultado final. En términos de solidez de la empresa, Porter amplía el alcance de la actuación corporativa a partir de tres cursos de acción posible, misma que nombra como estrategias genéricas, a saber:

6 Flower, Joe. Principe del Reino Magico. New York, NY pp 262

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Liderazgo general en costos."Un conjunto de políticas funcionales enfocadas hacia...la construcción agresiva de apoyos a escala eficiente, búsqueda vigorosa de la reducción de costos a partir de la experiencia, el ajuste de los costos y el control de sobre gastos, así como la eliminación de cuentas de clientes marginales." 7

Diferenciación:"Crear algo que es percibido a nivel industrial como único. Los enfoques para diferenciar pueden tomar muchas formas; diseño o imagen de la marca, tecnología, características particulares, servicio al cliente, red de proveedores u otras dimensiones." 8

Enfoque o Alta Segmentación: "Las estrategias de bajo costo y diferenciación están orientadas a cumplir con su objetivo a nivel industrial, el enfoque total de la estrategia se construye para el servicio de un objetivo bien conocido y cada política está formulada con esto en mente". 9

En suma, las tres estrategias genéricas logran estrategia competitiva, en relación al ambiente externo, actitud reactiva, en función de los esfuerzos empresariales para el mejoramiento interno, actitud activa y en cuanto a que se den acciones corporativas.

Para tener éxito, las empresas deben seleccionar y enfocarse a uno de los tres cursos de acción anteriores, para luego seguir rigurosamente su aplicación. el mismo señala "ejecutar exitosamente cada estrategia genérica, involucra diferentes recursos, solidez, arreglos organizacionales y estilo empresarial...Rara vez una empresa está dotada para seguir los tres cursos de acción".

Si una empresa no sigue solo una estrategia genérica o ejecuta la estrategia genérica de manera ineficiente, eventualmente los competidores con más definición dentro de la industria acabarán por dominarla y las menos precisas empezarán a diluirse. El resultado importante de la estrategia genérica es que las empresas se enfocarán más a sus clientes o a sus industrias, más que gobernarse por objetivos estrictamente financieros o por estrategias concebidas muy ligeramente. En pocas palabras, cualquier empresa puede prosperar en un mercado de crecimiento, pero sólo las que estén bien definidas y claramente enfocadas pueden desempeñarse en mercados maduros y más competitivos.

Estrategia de los 90´s.

En los 90´s, algunas empresas han adoptado una perspectiva interna mayor enfatizando en lo que se ha llamado comúnmente calidad. Mucho del creciente interés de la calidad ha sido atribuido a los esfuerzos

7 Porter, Michael E. La Estrategia Competitiva. New York , NY. 1980 pp35

8 Ibid pp 37

9 Ibid pp 38

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