INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL
UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES
Y ADMINISTRATIVAS
“PROPUESTA DE APLICACIÓN DEL BALANCED SCORECARD PARA LA MEJORA DE LAS OPERACIONES
EN LA EMPRESA RESURSA”
MÉXICO D.F. 2009
T E S I S
QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE I N G E N I E R O I N D U S T R I A L
P R E S E N T A JACQUELINE ELIZABETH ARREDONDO BERNAL
ÍNDICE
Resumen………...i
Introducción………...ii
Limitaciones, Objetivo General y Objetivos Específicos.……….………...iii
Capítulo 1
MARCO TEÓRICO: EL BALANCED SCORECARD ...1
1.1 Origen ... 1
1.2 Desarrollo y Función del BSC ... 2
1.3 Concepto ... 6
1.4 Áreas claves de medición del desempeño ó perspectivas ... 7
1.4.1 Perspectiva financiera ... 7
1.4.2 Perspectiva del cliente... 8
1.4.3 Perspectiva de procesos ... 9
1.4.4 Perspectiva de aprendizaje e innovación ... 9
1.5 Características del Cuadro de Mando Integral ... 10
1.6 Tipos de BSC ... 11
1.7 Proceso para la ejecución de un BSC ... 12
1.7.1 Generalidades ... 12
1.7.2 Consideraciones previas ... 13
1.7.3 Elaboración y Contenido del Cuadro de Mando ... 15
1.7.3.1 Elaboración del Cuadro de Mando ... 15
1.7.3.2 Contenido del Cuadro de Mando ... 17
Capítulo 2
PRINCIPALES INDICADORES DEL BSC: PERSPECTIVA FINANCIERA Y DEL CLIENTE ...19
2.1 Indicadores financieros ... 19
2.1.1 Tasas de Liquidez ... 19
2.1.2 Tasas de actividad ... 20
2.1.3 Tasas de apalancamiento o solvencia ... 20
2.1.4 Tasas de rendimiento ... 21
2.1.4.1 Rentabilidad ... 21
2.1.5 ROA Rendimiento sobre activos (Return on assets) ... 21
2.1.6 ROE Rendimiento sobre capital de los accionistas (Return on equity) ... 22
2.1.7 Modelo DuPont ... 23
2.1.8 Valor económico agregado EVA ... 24
2.1.9 Tasas de acciones comunes ... 25
2.2 Indicadores relacionados con la Perspectiva del cliente ... 28
2.2.1 Modelo de evaluación de la satisfacción del cliente ... 30
2.2.1.1 Determinación de las necesidades del cliente ... 30
2.2.1.2 Construcción del cuestionario para evaluar la satisfacción del cliente ... 35
2.2.1.3 Aplicación del cuestionario ... 39
2.2.1.4 Análisis de los datos ... 42
2.2.1.5 Presentación de los datos ... 44
Capítulo 3
CONTEXTO GENERAL DE LA EMPRESA ...45
3.1 Descripción de la empresa ... 45
3.2 El Aire Acondicionado ... 46
3.3 Ubicación, entorno y posicionamiento de la empresa ... 48
3.4 Características organizacionales ... 53
3.5 Planes estratégicos ... 59
3.5.1 Organigrama General ... 60
3.6 Problemática ... 63
3.6.1 Falta de comunicación entre las áreas Técnica y Comercial ... 65
3.6.2 Demoras en la entrega de un proyecto ... 66
Capítulo 4
ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA Y EL DESARROLLO DE LAS PERSPECTIVAS BASE PARA IMPLEMENTAR EL BALANCED SCORECARD ...67
4.1 Selección de los indicadores financieros para el BSC ... 68
4.1.1 Obtención de índices e interpretación de los datos ... 71
4.2 Selección y medición de los indicadores de servicio y satisfacción del cliente para el BSC…….. ... 76
Capítulo 5
CONFIGURACIÓN DEL BALANCED SCORECARD Y ACCIONES PROPUESTAS PARA MEJORAR LOS ÍNDICES DE
DESEMPEÑO EN LA EMPRESA ...82
5.1 Integración del Cuadro de Mando Integal ... 83
5.2 Configuración del Cuadro de Mando Integral ... 90
5.3 Acciones propuestas ... 91
5.3.1 Propuestas Puntuales y Supuestos ... 92
Conclusiones………….………...96
Bibliografía………...98
Glosario………...99
Anexo...………...101
RESUMEN
Los proyectos de instalación de aire acondicionado resultan muy redituables para las empresas que se dedican a esta actividad, cuando están óptimamente realizados y sin descuidar ningún detalle. Para que esto suceda de dicha manera, es necesario llevar una estricta planificación del desarrollo del proyecto, que abarque todos los elementos involucrados y de esta forma mantener un seguimiento continuo de cada uno de ellos para su control, para que así sea posible alcanzar los resultados deseados con la mayor utilidad.
Actualmente existe una herramienta innovadora altamente eficaz, que se ocupa de la medición y control de distintos indicadores encaminados al cumplimiento de los objetivos planteados dentro de un sistema de trabajo: El Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral (en su traducción al español). Por medio de esta herramienta los planes estratégicos establecidos pueden ser alcanzados, debido a que el desempeño es medido y evidenciado constantemente mediante los indicadores correspondientes y de este modo ser controlado.
Esta tesis está enfocada a la aplicación del Balanced Scorecard para lograr el control de los procesos internos que más problemas presentan dentro de la empresa a la que denominaremos RESURSA, partiendo de aquellos que generan mayor valor para la empresa desde el punto de vista de los clientes.
De manera general, este proyecto ofrece una propuesta para resolver el problema de la falta de planificación y control con que se llevan a cabo los proyectos de instalación de sistemas de aire acondicionado, situación que origina la pérdida de clientes, mediante la identificación de los procesos que requieren ser mejorados primordialmente y la medición continua del desempeño de las áreas involucradas en el desarrollo de los proyectos, relacionado con dichos procesos y expresado a través de los indicadores adecuados propios del Balanced Scorecard. Se espera que dando seguimiento continuo a los índices referentes a la calidad del servicio, éste pueda ser optimizado, asegurando de esta manera la preferencia de los clientes que generará por lógica el incremento de las ventas, y contribuyendo así a la recuperación de una situación financiera sana y estable para la empresa.
ii INTRODUCCIÓN
El primer capítulo de esta tesis comprende el Marco Teórico, donde se presenta, como el nombre lo indica, la teoría referente al Balanced Scorecard: sus orígenes y evolución, sus autores, desarrollo y función, sus diferentes definiciones, sus áreas clave de medición o perspectivas, la descripción general de estas perspectivas, sus características específicas y clasificaciones, el proceso que se debe seguir para su ejecución en base a ciertas consideraciones previas y por último acerca de su elaboración y contenido. Al finalizar esta primera parte se deberá tener una visión clara del concepto Balanced Scorecard, que nos permitirá entender el desarrollo de los demás capítulos.
El segundo capítulo trata algunos de los diferentes indicadores más frecuentemente utilizados, relacionados con las dos primeras perspectivas del BSC: Financieros y de Clientes. Se incluye su definición y aplicación, así como una guía para poder interpretar su resultado.
En el tercer capítulo se expone el contexto general de la empresa en estudio, en el que se describen sus características organizacionales como su giro, ubicación, cómo se encuentra integrada, las funciones que le corresponden a cada área que la comprende y las características de su ambiente externo como sectores demandantes, cobertura del mercado y competencia, así como también la problemática a la que se enfrenta actualmente y los planes estratégicos encaminados a su solución.
Dentro del capítulo cuatro, se realiza un análisis de la situación financiera y otro de la calidad del servicio de la empresa, por medio de los indicadores del BSC seleccionados y se presentan los resultados.
En el último capítulo se va estructurando paso a paso la tabla que conformará el Cuadro de Mando Integral. Primero se definen los objetivos estratégicos tomando en consideración los aspectos que se quieren controlar mediante los indicadores y después se establecen las metas a alcanzar dentro de un periodo definido. Para concluir se configura el Cuadro de Mando Integral y se ofrecen propuestas puntuales de solución, para resolver las deficiencias de la empresa encontradas en el proceso de ejecución del BSC.
El campo de aplicación en el que tuvo lugar el desarrollo del tema central de esta tesis fue una empresa de giro comercial y de servicios, denominada RESURSA, ubicada en el estado de Morelos, dedicada a la refrigeración y acondicionamiento del aire; dentro de la cual en los
primeros años a partir de su nacimiento, tuvo lugar un crecimiento importante que la llevó a ser una de las empresas más destacadas del ramo en Morelos, y en la que sin embargo, este crecimiento fue tornándose menor cada vez debido a las bajas ventas, una expansión mal estudiada y deficiencias en el servicio al cliente; hechos que finalmente originaron problemas financieros en los últimos años y de los que se halla en recuperación actualmente.
Aunado a la situación interna de la empresa, hoy en día la economía de nuestro país se está viendo fuertemente afectada por la crisis económica que se originó en Estados Unidos hace ya varios meses. Este hecho, por supuesto, era de esperarse ya que es bien sabido que nuestra economía se encuentra estrechamente ligada a la norteamericana por ser, además de nuestro país vecino, geográficamente hablando, el socio comercial más importante con el que México cuenta.
El panorama no parece muy alentador a pesar de que el gobierno mexicano asegura que nuestro país está mejor preparado que nunca para enfrentar las variaciones de la economía internacional, tal aceveración aparenta ser más que una realidad, un discurso para no generar pánico entre los mercados, la población, las instituciones bancarias, los inversionistas y todos aquellos a los que esta situación afecta directa o indirectamente.
Ahora más que nunca las empresas que van desde micro a grandes industrias, deberán encontrarse preparadas para enfrentar el decrecimiento o estancamiento financiero que se avecina. Es en este momento cuando las empresas deben de valerse de todos sus recursos disponibles para evitar que la situación económica mundial golpeé fuertemente sus intereses y pueda llegar a ocasionar su desaparición.
Es conveniente para cualquier empresa hacerse consciente del escenario que actualmente se presenta, e identificar y sacar partido de las Fortalezas y Oportunidades con las que cuenta; a su vez detectar las diferentes Debilidades y Amenazas de las que puede hacerse presa y entorpecer su avance como organización.
Además, y por si fuera poco, en el giro del negocio son constantes los retos que las empresas enfrentan, donde se ven obligadas a ofrecer un producto o servicio de valor para seguir en el gusto del cliente; desde hace algunos años, la globalización ha estado presente generando uno de los retos más fuertes, al permitir la introducción de empresas internacionales al país que se han estado posicionando como las favoritas en gran parte del mercado, por consiguiente las empresas nacionales son motivadas a ofrecer más al cliente, en consecuencia el negocio se rodea de competencia fuerte a la cual se le debe enfrentar.
Junto con la competencia, son los accionistas, clientes, proveedores, empleados y organismos
ayudarla ó perjudicarla si no se tiene una estrategia de negocios que beneficie a la empresa, y de igual forma si dicha estrategia no se ejecuta correctamente dentro de la misma.
Figura 1 Retos a los que se enfrenta una empresa
LIMITACIONES
Esta tesis se limitará a tratar únicamente los lineamientos para la aplicación del Balanced Scorecard dentro de la empresa en estudio, a través de sus dos primeras perspectivas:
Perspectiva Financiera y Perspectiva del Cliente que representan la base angular para comenzar a implementarlo.
OBJETIVO GENERAL
Proponer el uso del Balanced Scorecard para controlar los procesos internos mediante indicadores específicos relacionados con los Proyectos de Instalación de Sistemas de Aire Acondicionado dentro del Área Técnica y el Área Comercial de la empresa RESURSA.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
• Presentar el Balanced Scorecard como una herramienta innovadora diseñada para alcanzar de forma efectiva, los objetivos establecidos en el plan estratégico de una empresa.
• Proporcionar una visión general de cómo sería ejecutado un Balanced Scorecard.
• Analizar a grandes rasgos la situación financiera de la empresa haciendo uso de los indicadores financieros que son parte del Balanced Scorecard.
• Identificar los procesos internos de las Áreas Técnica y Comercial, asociados a las principales expectativas de los clientes, que mayor deficiencia presentan y que pueden ser mejorados mediante el Balanced Scorecard.
• Mostrar cómo el Balanced Scorecard emplea ciertos métodos específicos de la ingeniería para tomar decisiones de índole administrativo dentro de una organización.
Capítulo 1 MARCO TEÓRICO: EL BALANCED SCORECARD
1.1 Origen
Como con cualquier concepto nuevo, existen seguidores pero también detractores de su origen.
Sin embargo, el antecedente más reconocido del Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral (en su no muy acertada traducción al castellano), es el Tableau de Bord o Cuadro de Mando surgido en Francia y empleado desde mediados del siglo pasado, en el cual se presentaban diferentes indicadores financieros y no financieros para controlar los diferentes procesos de negocios; básicamente se constituía como un instrumento de medición fundamentado en la metodología promulgada por Rockart de los Factores Críticos del Éxito (Critical Success Factors).
El Cuadro de Mando es considerado un antecedente del Balanced Scorecard debido a que a través de su aplicación pueden ser determinados los indicadores adecuados para el correcto seguimiento del desempeño. El Cuadro de Mando Integral (CMI) como su nombre lo indica es la versión complementaria de este primero, pues además de retomar el concepto inicial, tiene como objeto final la correcta implantación de la estrategia a través de una disciplinada definición de objetivos, eficazmente relacionados y alineados en función de la misma. En la actualidad ambas técnicas siguen vigentes, sin embargo es básico entender que en un principio el BSC fue una herramienta derivada del Tableau de Bord pero que finalmente se dividieron en dos técnicas distintas. El principal nexo de unión entre ambas herramientas estriba en la medición.
Desde la década de los sesenta existían diferentes acercamientos para el control de los procesos de negocios. La idea siempre giraba en torno a seleccionar un conjunto de indicadores que pudieran ser construidos para apoyar la gestión, sólo que normalmente las áreas de negocio eran definidas y fijas. De hecho los acercamientos surgían por parte de compañías muy específicas, no como parte de una cultura general que comenzara a extenderse.
General Electric y Citybank son dos de las empresas que fueron pioneras en la construcción de modelos de seguimiento y control de objetivos basados en indicadores. Balanced Scorecard recoge indudablemente la idea de usar indicadores para evaluar la estrategia, pero agrega además otras características, que lo hacen diferente y le han permitido evolucionar.
Balance Scorecard (BSC) ha pasado por tres etapas después de su creación en 1989. Analog Devices, una empresa multinacional estadounidense productora de dispositivos semiconductores, diseñó un sistema de seguimiento a la estrategia al cual denominaron Scorecard. Posteriormente, cuando el Nolan Norton Institute una organización de investigación norteamericana, participó en
un estudio de múltiples empresas denominado: “La medición de los resultados en la empresa del futuro”, en el que el consultor David Norton, actuó como líder del estudio, y Robert Kaplan de la Universidad de Harvard como asesor académico, se llegó a la conclusión de que en todas las organizaciones se daba un mayor énfasis en los indicadores financieros, siendo que parte del valor de una empresa está en función de otros aspectos que no tienen que ver con lo financiero. De esta manera se creó el término Balanced Scorecard, pues identificaron otras áreas diferentes a la financiera para medir el desempeño de una organización, desde entonces este nuevo concepto ha pasado por tres etapas claramente diferenciadas:
El primer BSC se centró en la medición y reporte (1992), posteriormente el concepto se amplió para utilizar la herramienta para la alineación y comunicación de la estrategia (1996), mientras que a partir del 2000, la herramienta se utiliza para gestionar la estrategia corporativa. Dicha trayectoria se ha fundamentado en el aumento del alcance y complejidad en cuanto al diseño e implantación de la propia herramienta, lo cual también se ha traducido en el aumento del valor para la empresa en la que se aplique.
Figura 1.1 Evolución del Balanced Scorecard
Fuente: http://biblioteca.itson.mx/oa/ciencias_administrativa/oa14/balanced_scorecard/z1.htm
1.2 Desarrollo y Función del BSC
Para comprender los orígenes del Balanced Scorecard, es necesario remontarse al primer artículo del que se tiene referencia, en el cual se mencionó por primera vez el concepto como tal.
Este artículo fue el denominado “Balanced Scorecard –Measures that Drive Performance”
Business Review”, en Enero de 1992, el cual trató sobre la necesidad de usar nuevos sistemas de medición como componente clave para mejorar el desempeño Organizacional y ser más competitivo.
De acuerdo a Kaplan y Norton, cuando se mide el desempeño regularmente, los ejecutivos comprenden claramente cómo dichos sistemas de medición influencian el comportamiento y actuación de los gerentes y empleados.
Por otro lado, los sistemas tradicionales que miden únicamente los resultados financieros, tales como “retorno a la inversión”, “utilidad por acción”, etc., pueden enviar signos equivocados ó sesgados para tomar decisiones.
De acuerdo a Kaplan y Norton, las mediciones financieras funcionaron bien en una era de estabilidad, la era Industrial, en donde los cambios en el ambiente sucedían muy lentamente. Sin embargo, en la era actual, caracterizada por una época de generación de conocimiento, información e intensos cambios en el ambiente competitivo, dichas mediciones fallan en proporcionar signos de qué tan bien la Organización está generando valor para clientes, proveedores, empleados, comunidad, etc.
Para remediar este problema algunos Gerentes y Académicos plantearon la necesidad de enfocarse únicamente en las mediciones financieras más relevantes y otros por otra parte, propusieron olvidar las mediciones financieras y enfocarse únicamente en mediciones operativas, tales como tiempo de ciclo y tasas de defectuosos. Ambos puntos de vista daban a entender que las Organizaciones no tenían otra opción: se enfocaban hacia mediciones financieras ó hacia mediciones operativas.
Kaplan y Norton, aportaron la solución a este problema, ya que de acuerdo a sus observaciones, ningún tipo de medición por sí sola, provee a los gerentes de toda la información necesaria para tomar decisiones y focalizar esfuerzos en las áreas críticas del negocio. Los gerentes necesitan un sistema balanceado de ambas, mediciones: operativas y financieras.
Durante una investigación de más de un año, realizada con 12 compañías consideradas como las líderes en sistemas de medición del desempeño de la Organización, Kaplan y Norton divisaron un sistema balanceado el Balanced Scorecard (BSC) –un conjunto de mediciones claves que le proveían a los gerentes una visión rápida, pero comprensiva del desempeño de todo el negocio.
Figura 1.2 Autores y áreas clave de medición del BSC
Fuente: http://biblioteca.itson.mx/oa/ciencias_administrativa/oa14/balanced_scorecard/z1.htm
El BSC, incluye mediciones financieras que le indican a los gerentes los resultados de las acciones tomadas, las cuales son complementadas con mediciones del cliente, procesos internos, aprendizaje e innovación; mediciones operativas que le proporcionan a los gerentes la información acerca de los impulsores de los resultados financieros del futuro.
Kaplan y Norton describieron al BSC como “los relojes que proporcionan información proveniente de los diversos instrumentos de la cabina de un piloto de avión”, los cuales proporcionan datos de varios aspectos de la navegación y el vuelo, los cuales resumen la situación actual y dan indicadores para el futuro. Olvidar uno de estos instrumentos puede ser fatal para el piloto, ya que puede ser la diferencia entre morir o sobrevivir. De una forma similar, ellos visualizaron que un gerente que administra una Organización con la complejidad de la época actual, necesita poseer información del desempeño desde múltiples perspectivas simultáneamente, para lo cual tomaron como base cuatro áreas claves del desempeño ó perspectivas: financiera, del cliente, de los procesos internos y del aprendizaje y la innovación; de acuerdo a Kaplan y Norton, éstas perspectivas le proveen respuestas a las cuatro preguntas que todo gerente debe responder para tener éxito en el cambiante mundo actual:
?? ¿Qué resultados esperamos para nuestros accionistas?
?? ¿Para obtener dichos resultados, cómo crearemos valor para nuestros clientes?
?? ¿Para proveer ese valor a nuestros clientes, qué procesos debemos de desempeñar en forma excelente?
?? ¿Para desempeñarnos en forma excelente, cómo debemos de continuar aprendiendo, innovando y creando dicho valor?
Desde esa primera publicación en 1992, muchas compañías han adoptado el BSC, ya que éste ha demostrado que apoya a los gerentes en varias de sus necesidades claves para dirigir un negocio en forma eficiente.
En primer lugar, el BSC provee información, datos y hechos claves, en un único e integrado sistema de medición, del estado de los objetivos, las iniciativas estratégicas y la posición competitiva del negocio, proveyendo datos de acciones como: “Convertirnos en una organización orientada hacia el cliente, reducir el tiempo de respuesta, mejorar la calidad, trabajar en equipo, reducir el tiempo de lanzamiento de nuevos productos, optimizar los costos, etc.”, permitiendo de esta forma, trasladar la visión y estrategias hacia un sistema de medición, monitoreo y mejora continua del desempeño.
En segundo lugar, el BSC elimina el sesgo y la suboptimización, al forzar a los gerentes a revisar toda la información financiera y operativa, en forma integral, permitiendo ver en qué áreas se han conseguido mejoras. Por ejemplo, las ventas pueden lograrse si se mejora la calidad del producto, sin embargo, esta mejora se puede conseguir si se cambia la manufactura hacia productos estándar, fáciles de producir, pero con menos margen de rentabilidad. Un gerente podría ver el impacto de todos estos efectos, si posee el BSC, de lo contrario con un sistema de medición financiera tradicional, quizá únicamente veremos el crecimiento en las ventas y luego la reducción en las utilidades, sin comprender qué lo causó o más importante, con qué y cómo se solucionará.
Conforme las compañías fueron utilizando el BSC comprendieron que éste representaba un nuevo paradigma de cómo medir el desempeño. El BSC cambió su enfoque original, de la medición del desempeño que ponía en el centro “el control” únicamente, hacia poner “la estrategia y la visión” en el centro. El BSC asume que al poner la visión al centro, se establecen objetivos y metas que modifican los comportamientos de las personas hacia el logro de esa visión. Las mediciones son diseñadas para “empujar a las personas hacia el logro de la visión”.
Originalmente el BSC se enfocó en diseñar mediciones y metas que le indicaran a los gerentes
“qué se espera de ellos”, olvidando el “cómo se conseguirán dichos resultados”. Sin embargo, a través de los años el BSC fortaleció su enfoque hacia el qué y el cómo, introduciendo herramientas tales como: “compañía enfocada en la estrategia”, “mapa estratégico”, “gestión de proyectos”,
“presupuestos basados en estrategia”, etc.
Esta nueva herramienta de medición es congruente con las nuevas iniciativas corporativas para ser más competitivos, así como: Gestión de cadena de suministro, virtualización, trabajo multifuncional, estructura sistémica, mejora continua, alianzas con proveedores, facultación, etc., ya que combina tanto la perspectiva financiera, como las perspectivas del cliente, de los procesos internos, de la innovación y del aprendizaje. El BSC permite a los gerentes el comprender las complejas interrelaciones que se establecen entre las perspectivas para crear valor, mejorando así su comprensión de cómo se está desempeñando la organización y permitiéndoles tomar mejores decisiones.
1.3 Concepto
Existen múltiples conceptos que actualmente definen el Balanced Scorecard, todos ellos difieren en cuanto a redacción mas sin embargo la idea general del concepto es la misma:
El BSC es la representación de una estructura coherente de la estrategia del negocio a través de objetivos claramente encadenados entre sí, medidos con indicadores de desempeño, sujetos al logro de determinados compromisos y respaldados por un conjunto de iniciativas o proyectos.1
Es un método para medir las actividades de una compañía en términos de su visión y estrategia. Proporciona a los administradores una mirada global de las prestaciones del negocio.2
Es una herramienta administrativa que muestra continuamente cuándo una compañía y sus empleados alcanzan los resultados definidos por el plan estratégico. También ayuda a la compañía a expresar los objetivos e iniciativas necesarias para cumplir con la estrategia.3
El BSC busca fundamentalmente complementar los indicadores tradicionalmente usados para evaluar el desempeño de las empresas, combinando indicadores financieros con no financieros, logrando así un balance entre el desempeño de la organización día a día y la construcción de un futuro promisorio, cumpliendo así la misión organizacional.4
1http://biblioteca.itson.mx/oa/ciencias_administrativa/oa14/balanced_scorecard/z1.htm
2http://www.degerencia.com/tema/balanced_scorecard
3http://www.infoviews.com.mx/Bitam/ScoreCard/
Según el libro "The Balanced ScoreCard: Translating Strategy into Action", Harvard Business School Press, Boston, 1996:
"El BSC es una herramienta revolucionaria para movilizar a la gente hacia el pleno cumplimiento de la misión, a través de canalizar las energías, habilidades y conocimientos específicos de la gente en la organización hacia el logro de metas estratégicas de largo plazo. Permite tanto guiar el desempeño actual como apuntar el desempeño futuro. Usa medidas en cuatro categorías - desempeño financiero, conocimiento del cliente, procesos internos de negocios y aprendizaje y crecimiento- para alinear iniciativas individuales, organizacionales y trans-departamentales e identifica procesos enteramente nuevos para cumplir con objetivos del cliente y accionistas. El BSC es un robusto sistema de aprendizaje para probar, obtener realimentación y actualizar la estrategia de la organización. Provee el sistema gerencial para que las compañías inviertan en el largo plazo -en clientes, empleados, desarrollo de nuevos productos y sistemas más bien que en gerenciar la última línea para bombear utilidades de corto plazo. Cambia la manera en que se mide y gerencia un negocio".5
1.4 Áreas claves de medición del desempeño ó perspectivas
Como se ha mencionado anteriormente, son cuatro las perspectivas que se manejan en el Balanced Scorecard (BSC). Cada perspectiva tiene objetivos que se vinculan mediante una relación causa-efecto y son medibles a través de indicadores. Los indicadores tienen metas de corto, mediano o largo plazo. Cuando una meta no está siendo satisfecha, se diseñan iniciativas para mejorar un indicador en específico, que a su vez se refleja en una mejora en el desempeño general de la empresa.
1.4.1 Perspectiva financiera
La mayoría de los sistemas de medición actuales en las compañías se caracterizan por estar casi o totalmente enfocados en los indicadores financieros. Cuando una compañía se enfoca principalmente en indicadores financieros, generalmente en todos los casos, su desempeño corporativo se refleja en los Reportes Financieros.
5http://es.wikipedia.org/wiki/Balanced_Scorecard
Los indicadores financieros están basados en la contabilidad de la Compañía y muestran el pasado de la misma. El motivo se debe a que la contabilidad no es inmediata, sino que deben efectuarse cierres que aseguren la completitud y consistencia de la información. Debido a estas demoras, algunos autores sostienen que dirigir una Compañía prestando atención solamente a indicadores financieros es poco o nulamente confiable.
Las medidas puramente financieras toman el punto de vista de los accionistas de la empresa. En general, son excesivamente de corto plazo, y muy vulnerables ante las variaciones del mercado accionario. Por lo tanto, evitan que los gerentes y directores consideren las oportunidades a largo plazo. Aunque las medidas financieras no deben ser las únicas, tampoco deben despreciarse. La información precisa y actualizada sobre el desempeño financiero siempre será una prioridad.
Por lo tanto, las Organizaciones deben enfocar sus esfuerzos en las mediciones que provean información de los resultados financieros de corto plazo como: Ventas, flujo de efectivo y ganancias, así como también en mediciones que provean información sobre los resultados financieros a futuro, tales como: Valor económico agregado (EVA) y productividad financiera.
Algunos otros indicadores también frecuentemente utilizados son:
• Índice de liquidez
• Índice de endeudamiento
• Índice DuPont
• Índice de rendimiento del capital invertido
1.4.2 Perspectiva del cliente
Para lograr el desempeño financiero que una empresa desea, es fundamental que posea clientes leales y satisfechos, con ese objetivo en esta perspectiva se miden las relaciones con los clientes y las expectativas que los mismos tienen sobre los negocios. Además, en esta perspectiva se toman en cuenta los principales elementos que generan valor para los clientes, para poder así centrarse en los procesos que para ellos son más importantes y que más los satisfacen.
El conocimiento de los clientes y de los procesos que más valor generan es muy importante para lograr que el panorama financiero sea próspero. Sin el estudio de las peculiaridades del mercado al que está enfocada la empresa no podrá existir un desarrollo sostenible en la perspectiva financiera, ya que en gran medida el éxito financiero proviene del aumento de las ventas, situación que es el
desarrolla teniendo en cuenta sus preferencias. Si el cliente no está satisfecho, aún cuando las finanzas estén marchando bien, es un fuerte indicativo de problemas en el futuro.
Una buena manera de medir o saber la perspectiva del cliente es, por ejemplo, diseñando protocolos básicos de atención y utilizar la metodología de cliente incógnito para evidenciar al personal en contacto directo con el cliente (PEC).
1.4.3 Perspectiva de procesos
Analiza la adecuación de los procesos internos de la empresa de cara a la obtención de la satisfacción del cliente y conseguir altos niveles de rendimiento financiero. Para alcanzar este objetivo se propone un análisis de los procesos internos desde una perspectiva de negocio y una predeterminación de los procesos clave a través de la cadena de valor.
Se distinguen cuatro tipos de procesos:
• Procesos de Operaciones. Desarrollados a través de los análisis de calidad y reingeniería.
Los indicadores son los relativos a costos, calidad, tiempos o flexibilidad de los procesos.
• Procesos de Gestión de Clientes. Indicadores: Selección de clientes, captación de clientes, retención y crecimiento de clientes.
• Procesos de Innovación (difícil de medir). Ejemplo de indicadores: % de productos nuevos, % productos patentados, introducción de nuevos productos en relación a la competencia.
• Procesos relacionados con el Medio Ambiente y la Comunidad. Indicadores típicos de Gestión Ambiental, Seguridad e Higiene y Responsabilidad Social Corporativa.
1.4.4 Perspectiva de aprendizaje e innovación
El modelo plantea los valores de este bloque como el conjunto de guías del resto de las perspectivas. Estos inductores constituyen el conjunto de activos que dotan a la organización de la habilidad para mejorar y aprender. Se critica la visión de la contabilidad tradicional, que considera la formación como un gasto y no como una inversión.
La perspectiva del aprendizaje y mejora es la menos desarrollada, debido al escaso avance de las empresas en este punto. De cualquier forma, la aportación del modelo es relevante, ya que deja un camino perfectamente apuntado y estructura esta perspectiva. Clasifica los activos relativos al aprendizaje y mejora en:
• Capacidad y competencia de las personas (gestión de los empleados). Incluye indicadores de satisfacción de los empleados, productividad, necesidad de formación.
• Sistemas de información (sistemas que proveen información útil para el trabajo).
Indicadores: bases de datos estratégicos, software propio, las patentes y copyrights.
• Cultura-clima-motivación para el aprendizaje y la acción. Indicadores: iniciativa de las personas y equipos, la capacidad de trabajar en equipo, el alineamiento con la visión de la empresa.
Esta perspectiva es poco flexible y fuente de dudas ya que se basa en la utilización de activos intangibles, lo que en toda compañía no es siempre la lógica de negocios. En algunas compañías los recursos tangibles son preponderantes en vez de los intangibles.
1.5 Características del Cuadro de Mando Integral
Es posible destacar tres características fundamentales del BSC:
1. La naturaleza de las informaciones recogidas en él, dando cierto privilegio a las secciones operativas, (ventas, producción, etc.) para poder informar a las secciones de carácter financiero, siendo éstas últimas el producto resultante de las demás.
2. La rapidez de ascenso de la información entre los distintos niveles de responsabilidad.
3. La selección de los indicadores necesarios para la toma de decisiones, sobre todo en el menor número posible.
En definitiva, lo importante es establecer un sistema de señales en forma de Cuadro de Mando Integral que nos indique la variación de las magnitudes verdaderamente importantes que debemos vigilar para someter a control la gestión.
Los principales elementos que a criterio propio pueden hacer que el BSC muestre notables diferencias con respecto a otras herramientas contables y de gestión son:
El carácter de la información utilizada.
El Cuadro de mando, aparte de reunir información de similares características que la empleada en las distintas disciplinas de naturaleza contable, es decir, financiera, debe contener información de carácter no financiero. Ya desde su presentación como herramienta útil de gestión, se destacaba por su total flexibilidad para recoger tal información.
La relación entre el Cuadro de Mando y el perfil característico de la persona destinataria.
Precisamente, las necesidades de cada directivo, han de marcar la pauta que caracterice y haga idónea a esta herramienta en cada caso y situación, sobre todo con respecto al nivel de mayor responsabilidad de la jerarquía actual de la empresa, debido a que se precisa un esfuerzo mucho mayor de generalidad y síntesis.
La solución de problemas mediante acciones rápidas.
Cuando incorporamos indicadores de carácter cualitativo al Cuadro de Mando, en cierto modo, éstos están más cerca de la acción que los propios indicadores o resultados financieros. Asimismo, estos indicadores nominales nos dan un avance en cuanto a qué resultados se van a alcanzar.
Informaciones sencillas y poco voluminosas
Las disciplinas y herramientas contables habituales precisan una mayor dedicación de tiempo de análisis y de realización, y a la hora de tener que tomar decisiones, siempre van a necesitar de otros aspectos que en principio no tomaban parte de su marco de acción. El Cuadro de Mando se orienta hacia la reducción y síntesis de conceptos, es una herramienta que junto con el apoyo de las nuevas tecnologías de la información y comunicación, puede y debe ofrecer una información sencilla, resumida y eficaz para la toma de decisiones.
1.6 Tipos de BSC
Al disponer una relación de cuadros de mando, muchos son los criterios que se pueden entremezclar, considerando como los más indicativos para ser clasificados a criterio propio:
• El horizonte temporal
• Los niveles de responsabilidad y/o delegación
• Las áreas o departamentos específicos
Otras clasificaciones menos usuales pueden ser también:
• La situación económica
• Los sectores económicos
• Otros sistemas de información
1.7 Proceso para la ejecución de un BSC 1.7.1 Generalidades
El proceso de crear un Balanced Scorecard incluye la determinación de 1.Objetivos que se desean alcanzar, 2.Mediciones o parámetros observables, que midan el progreso hacia el alcance de los objetivos, 3.Metas, o el valor específico de la medición que queremos alcanzar y 4.Iniciativas, proyectos o programas que se iniciarán para lograr alcanzar esas metas.
Por ejemplo: Un objetivo de una empresa es tener un crecimiento rentable (objetivo). Esto se medirá mediante el crecimiento en el margen neto de utilidad (medición). Se quiere alcanzar un crecimiento anual de 5% en este indicador (meta). Para hacerlo, se ampliará la gama de productos (iniciativa).
Esto se repite con tantos objetivos como sea necesario, tantas mediciones para cada objetivo (con sus respectivas metas), y tantas iniciativas como se requieran para lograrlos.
A nivel práctico, todas las mediciones establecidas se colocan en un cuadro, en el cual se va monitoreando el progreso en cada una de ellas. Los datos se obtienen generalmente de los distintos sistemas informáticos con los que cuenta la empresa, y se presentan en forma esquemática y gráfica, similar al tablero que utiliza un piloto para conocer el status de su avión.
1.7.2 Consideraciones previas
Se distinguen seis etapas previas a la ejecución de un BSC, necesarias para obtener mayor ventaja de esta metodología.
1. Análisis de la situación y obtención de información
En una primera etapa, la empresa debe de conocer en qué situación se encuentra, valorar dicha situación y reconocer la información con la que va a poder contar en cada momento o escenario, tanto la del entorno, como la que maneja habitualmente.
2. Análisis de la empresa y determinación de las funciones generales
La anterior etapa se encuentra muy ligada con la segunda, en la cual la empresa habrá de definir claramente las funciones que la componen, de manera que se puedan estudiar las necesidades según los niveles de responsabilidad en cada caso.
3. Estudio de las necesidades según prioridades y nivel informativo
En esta etapa se concluirá cuáles son las prioridades informativas que se han de cubrir.
4. Señalización de las variables críticas en cada área funcional
En una cuarta etapa se han de señalizar las variables críticas necesarias para controlar cada área funcional. Estas variables son ciertamente distintas en cada caso, ya sea por los valores culturales y humanos que impregnan la filosofía de la empresa en cuestión, o ya sea por el tipo de área que nos estemos refiriendo. Lo importante en todo caso, es determinar cuáles son las importantes en cada caso para que se pueda llevar a cabo un correcto control y un adecuado proceso de toma de decisiones.
5. Establecimiento de una correspondencia eficaz y eficiente entre las variables críticas y las medidas precisas para su control.
Posteriormente, y en la penúltima de las etapas, se ha de encontrar una correspondencia lógica entre el tipo de variable crítica determinada en cada caso, y la tasa, valor, medida, etc., que nos informe de su estado cuando así se estime necesario. De este modo podremos atribuir un correcto control en cada momento de cada una de estas variables críticas.
6. Configuración del Cuadro de Mando Integral según las necesidades y la información obtenida
En último lugar, deberemos configurar el cuadro de mando en cada área funcional, y en cada nivel de responsabilidad, de manera que albergue siempre la información mínima, necesaria y suficiente para poder extraer conclusiones y tomar decisiones acertadas.
ASPECTOS BÁSICOS A CONSIDERAR
Ha de presentar sólo aquella información que resulte ser imprescindible, de una forma sencilla y por supuesto, sinóptica y resumida.
El carácter de estructura piramidal, ha de tenerse presente en todo momento, ya que esto permite la conciliación de dos puntos básicos:
Que cada vez se vayan agregando más indicadores hasta llegar a los más resumidos.
Que a cada responsable se le asignen sólo aquellos indicadores relativos a su gestión y a sus objetivos.
La importancia de los gráficos, tablas y/o cuadros de datos, etc., ya que son verdaderos nexos de apoyo de toda la información que se resume en el cuadro.
La uniformidad en cuanto a la forma de elaborar estas herramientas, ya que esto permitirá una verdadera normalización de los informes con los que la empresa
trabaja, así como facilitar las tareas de contrastación de resultados entre los distintos departamentos o áreas.
Tabla 1.1 Aspectos básicos del BSC a considerar Fuente: http://www.infoviews.com.mx/Bitam/ScoreCard/
De alguna manera, lo que incorporemos en esta herramienta, será aquello con lo que podremos medir la gestión realizada y, por este motivo, es muy importante establecer en cada caso qué es lo que hay que controlar y cómo hacerlo. En general, quien elabora un Cuadro de Mando debe tener en cuenta cuatro puntos bien definidos:
Se deben de constatar de forma clara, cuáles son las variables o aspectos clave más importantes a tener en cuenta para la correcta medición de la gestión en un área determinada o en un nivel de responsabilidad concreto.
La cuantificación de las variables a través de los indicadores precisos, en los períodos de tiempo que se consideren oportunos.
En alusión al control de los indicadores, será necesaria la comparación entre lo
previsto y lo realizado, extrayendo de algún modo las diferencias positivas o negativas que se han generado, es decir, las desviaciones producidas.
Es fundamental que con ingenio y creatividad, se consiga que el modelo de Cuadro de mando que se proponga en una organización, ofrezca soluciones cuando así sea necesario.
Tabla 1.2 Aspectos fundamentales del BSC a tener en cuenta Fuente: http://www.infoviews.com.mx/Bitam/ScoreCard/
1.7.3 Elaboración y Contenido del Cuadro de Mando
Los responsables de cada uno de los cuadros de mando de los diferentes departamentos, han de tener en cuenta una serie de aspectos comunes en cuanto a su elaboración. Entre dichos aspectos cabría destacar los siguientes:
1.7.3.1 Elaboración del Cuadro de Mando
No deben perderse de vista los objetivos elementales que se pretenden alcanzar mediante el Cuadro de Mando, ya que sin unos fines a alcanzar, difícilmente se puede entender la creación de ciertos informes. Entre dichos fines podemos considerar que:
Ha de ser un medio informativo destacable. Sobre todo ha de conseguir eliminar en la medida de lo posible la burocracia informativa en cuanto a los diferentes informes con los que la empresa puede contar. Esta herramienta deberá de seleccionar tanto la cantidad como la
calidad de la información que suministra en función de la repercusión sobre los resultados que vaya a obtener.
Debe ser una herramienta de diagnóstico. Se trata de especificar lo que no funciona correctamente en la empresa, en definitiva ha de comportarse como un sistema de alerta. Se han de poner en evidencia aquellos parámetros que no marchan como estaba previsto. Esta es la base de la gestión por excepción, es decir, el Cuadro de Mando ha de mostrar en primer lugar aquello que no se ajusta a los límites absolutos fijados por la empresa, y en segundo advertir de aquellos otros elementos que se mueven en niveles de tolerancia de cierto riesgo.
En relación a la confrontación entre realizaciones y previsiones, ha de ponerse de manifiesto su eficacia. El análisis de las desviaciones es básico a la hora de estudiar la trayectoria de la gestión así como en el proceso de toma de decisiones a corto plazo.
Debe promover el diálogo entre todos. Mediante la exposición conjunta de los problemas por parte de los distintos responsables, se puede avanzar mucho en cuanto a la agilización del proceso de toma de decisiones. Es preciso que se analicen las causas de las desviaciones más importantes, proporcionar soluciones y tomar la vía de acción más adecuada.
Ha de ser útil al momento de asignar responsabilidades. Además la disponibilidad de información adecuada, facilita una comunicación fluida entre los distintos niveles directivos y el trabajo en grupo que permite mejorar resultados.
Ha de ser motivo de cambio y de formación continua en cuanto a los comportamientos de los distintos ejecutivos y/o responsables. Ha de conseguir la motivación entre los distintos responsables. Esto debe ser así, sobre todo por cuanto esta herramienta será el reflejo de su propia gestión.
Como objetivo más importante, esta herramienta de gestión debe facilitar la toma de decisiones. Por lo tanto, el modelo debería en todo momento:
Facilitar el análisis de las causas de las desviaciones. Para ello se precisaría de una serie de informaciones de carácter complementario en continuo apoyo al Cuadro de Mando, además de la que pudiera aportarle el Controller, ya que en muchas ocasiones disfruta de cierta información de carácter privilegiado que ni siquiera la Dirección conoce.
Proporcionar los medios para solucionar dichos problemas y disponer de los medios de acción adecuados.
Saber decidir como comportarse. En cierto modo, estaríamos haciendo referencia a un sistema inteligente, a un sistema que se iría nutriendo de la propia trayectoria de la empresa, y que cada vez mejor, suministraría una información y un modo de actuar óptimo.
Figura 1.3 Formato del BSC
Fuente: Material didáctico del curso “BSC: La herramienta estratégica para generar valor,” Facultad de Contaduría y Admón. DEC, UNAM
1.7.3.2 Contenido del Cuadro de Mando
Es importante tener en cuenta que el contenido de cualquier Cuadro de Mando, no se reduce tan sólo a cifras o números, ha de ser un contenido muy concreto para cada departamento o para cada responsable. De igual manera, se ha de tener presente que la información que se maneja en un Cuadro de mando determinado puede o no ser válida para otro.
Con respecto a los indicadores, éstos son elementos objetivos que describen situaciones específicas, y que tratan de medir de alguna manera las variables propuestas en cada caso. Al analizar los indicadores necesarios, establecíamos una distinción básica entre los financieros y los no financieros.
El Cuadro de Mando se nutre de todo este tipo de indicadores, tiene en cuenta los aspectos prospectivo y retrospectivo, configurando un punto de vista global mucho más completo y eficaz.
No debe perderse de vista que su función es conjugar una serie de elementos para suministrar una visión de conjunto y ofrecer soluciones en cada caso. No obstante, los indicadores tratados hasta
aquí se encargan de valorar en su mayoría elementos con un carácter cuantificable, pero cada vez más, es mayor la importancia que van adquiriendo las variables cualitativas, aunque su desarrollo siga todavía estando por debajo del alcanzado por los financieros.
Hasta cierto punto puede parecer repetitivo, sin embargo es fundamental tener en cuenta que el Cuadro de Mando debe profundizar en la obtención de la información mínima necesaria, para que junto a las variables de carácter monetario, pueda llevar a cabo la ya mencionada gestión globalizada.
Figura 1.4 Mapa Estratégico para generar un BSC
Fuente: Material didáctico del curso “BSC: La herramienta estratégica para generar valor,” Facultad de Contaduría y Admón. DEC, UNAM
OBJETIVO ESTRATÉGICO (Crear Valor Económico)
Optimizar costos y gastos directos e indirectos de
operación Apuntalar el
incremento de cuentas de clientes
actuales y nuevos
Balanced Scorecard Mapa Estratégico de Empresa y/o Proyecto
Respuestas a clientes, eficientes
y en tiempo
Capital Humano Capital Organizacional
Capital Informático
Manejo y control de
riesgos Instalar,
producir y entregar servicios con alta eficiencia
Administrar las relaciones con clientes
y proveedores
Apoyar nuevas fuentes de ingresos
y optimización integral del flujo
Satisfacción de accionistas
Entregar servicios con cero defectos
Ofrecer los costos más competitivos del
segmento del mercado
Asegurar una superior calidad en el contacto y la atención al
cliente
Control de costos y
control interno
Actualizar procesos clave, políticas
y procedimiento
s
•Desarrollar Sistemas de información Integrales
•Desarrollar e Integrar redes eficientes
•Contar con infraestructura tecnológica
•Asegurar niveles de liderazgo óptimos
•Alcanzar niveles óptimos de trabajo en equipo.
•Asegurar un conocimiento y compromiso con el Mapa Estratégico.
•Retener el talento.
•Lograr un Desarrollo de Talento que asegure una ejecución óptima de la operación y de la estrategia
•Desarrollar habilidades Técnicas y de Tecnología de Información
•Desarrollar conductas y actitudes institucionales
Aprendizaje y Crecimiento (Innovación)Procesos InternosComercial - ClientesFinanciera - Económica
CREAR VALOR A LOS CLIENTES Y POSICIONAMIENTO DE MERCADO
LOGRAR UNA COORDINACION OPTIMA ENTRE LA OPERACIÓN Y EL CONTROL INTERNO VISIÓN de La empresa y/o proyecto El Mapa
Concreta la
Capítulo 2 PRINCIPALES INDICADORES DEL BSC: PERSPECTIVA FINANCIERA Y DEL CLIENTE
2.1 Indicadores financieros 2.1.1 Tasas de Liquidez
Se define como la capacidad de pago de la empresa a corto plazo. Se utilizan tres tasas básicas de liquidez:
) 1 ( ...
circulante pasivo
circulante activo
=
circulante Tasa
) 2 ...(
circulante pasivo
s inventario circulante
activo −
=
ácido del prueba o
rápida Tasa
Capital de trabajo = Activo circulante – pasivo circulante...(3)
Aunque esta última no es una tasa, se considera como tal. Su valor depende del tamaño de la empresa. Observando las tres tasas de liquidez, se puede concluir la posición de la empresa en este rubro.
Por lo general el Índice de Liquidez Total debe ser mayor que 1. Un valor entre 1.5 y 1.9 es aceptable. Puede llegar hasta en el orden de 2, pero su aceptabilidad depende del sector en que opere la empresa y de sus características.
Cuanto mayor sean sus resultados, menor será el riesgo de la empresa y mayor será su solidez de pago en el corto plazo.
Por otra parte un valor muy alto de este índice prácticamente mayor que 2, supone, como es lógico, una solución de holgura financiera que puede verse unida a un exceso de capitales inaplicados que influyen negativamente sobre la rentabilidad total de la empresa.
Un valor de este índice menor que 1 indica que la empresa puede declararse en suspensión de pagos y deberá hacer frente a sus deudas a corto plazo teniendo que tomar parte del Activo Fijo.
2.1.2 Tasas de actividad
Estas tasas miden qué tan bien está manejando o moviendo la empresa sus activos.
Rotación de cuentas por cobrar =
...( 4 ) cobrar
por cuentas
anuales ventas
Mientras más grande sea esta tasa, es mejor, ya que esto sugiere un crédito fuerte y una adecuada política de cobro de estas cuentas. Indica cuánto se generó en ventas por cada peso invertido en cuentas por cobrar.
Rotación de inventario =
... ( 5 ) inventario
anuales ventas
Cada vez que se toma un inventario completo y se vende, se genera una ganancia, de forma que si esta tasa es alta, es mejor. La tasa indica cada cuánto se debe renovar todo el inventario.
Mientras más rápido se renueve, la inversión en él es menor y la ganancia aumenta por la venta de mayor número de unidades.
Rotación de activo total =
...( 6 ) total
activo
anuales ventas
Indica la eficiencia con la cual la empresa está utilizando el activo total para apoyar a ventas. El valor obtenido indica cuánto se obtiene de beneficio por cada peso invertido en activo total, lo cual tiene un significado directo en la rentabilidad de la empresa. A mayor valor de esta tasa, mejor utilización de los activos de la empresa, lo cual indica una buena administración.
2.1.3 Tasas de apalancamiento o solvencia
Indican los diversos tipos de financiamiento que se emplean e indican la cantidad de deuda que se usa para apoyar los recursos económicos en las operaciones de la empresa. Estas tasas también miden la capacidad de pago a largo plazo.
Tasa deuda-capital =
largo ...( 7 ) s
acciomista los
de capital
plazo a
deuda
Esta tasa indica el riesgo de pagar los intereses o el capital; es útil para evaluar la exposición de las acciones al riesgo. La tasa indica si la mayor parte del capital de la empresa proviene de los propietarios o accionistas.
No. de veces que se gana el interés =
...( 8 )
pagados intereses
impuestos e
intereses antes
ganancia
Los intereses que se deben pagar son no solo de deudas, sino también de bonos emitidos. La tasa obtenida indica cuánto tiene disponible la empresa por cada peso de deuda que tiene contratada.
El promedio aceptado es de 8 a 9 veces.
2.1.4 Tasas de rendimiento
2.1.4.1 RentabilidadLa rentabilidad es una medida relativa de éxito, ya que cada tasa relaciona la rentabilidad ya sea con las ventas, con los activos o con el capital de los accionistas.
Tasa de margen de utilidad neta =
...( 9 )
ventas por
ingreso
impuestos de
después neta
utlidad
Esta no es una medida muy buena, ya que hay que considerar los costos en que se incurrió para generar ese ingreso en las ventas. El resultado indica cuánto se ganó por cada $1 vendido y esta tasa se debe comparar con el promedio obtenido a nivel nacional y con la tasa promedio obtenida por empresas del mismo sector industrial.
2.1.5 ROA Rendimiento sobre activos (Return on assets)
El ROA es el rendimiento sobre el capital aportado por los accionistas, observa la cantidad de recursos necesarios para apoyar las operaciones y revela la efectividad de la administración para generar utilidades con los activos que tiene disponibles y es una de las medidas más importantes de rendimiento. Entre mayor sea el ROA, indica mejor administración y efectividad en las operaciones.
ROA =
...( 10 ) total
activo
impuestos de
después neta
utilidad
2.1.6 ROE Rendimiento sobre capital de los accionistas (Return on equity)
También se le llama rendimiento sobre inversión ROI (Return On Investment) ya que se considera que este es el dinero efectivamente aportado por los accionistas, el resto de la inversión proviene de deuda. Es la tasa que más interesa a los accionistas, ya que está muy ligada a utilidades, crecimiento y pago de dividendos. El ROE muestra el pago anual disponible para los accionistas, es decir cuánto obtienen por cada peso que han invertido
ROE =
...( 11 )
s accionista los
de capital
impuestos de
después neta
utilidad
Se obtiene mayor información al fragmentar al ROA y al ROE en sus partes componentes.
El ROA se forma de dos componentes: el margen de utilidad neta de la empresa y la rotación del activo total, por lo que su cálculo también se puede expresar como:
ROA = margen de utilidad neta x rotación de activo total…….(12)
Si se calcula de esta forma mostrará lo que está originando las utilidades de la empresa. Para un inversionista es importante saber si el ROA están creciendo, (o disminuyendo) debido a las utilidades netas o debido a la rotación de inventario. Cada vez que se vende el inventario completo hay una ganancia, aunque lo ideal es que el ROA se mantenga alto debido a que ambos componentes se mantienen altos.
De la misma forma el ROE también puede calcularse mediante sus componentes y es una extensión del ROA que considera la decisión de financiamiento de la empresa en el cálculo de la rentabilidad. La nueva forma de cálculo indica el grado al cual puede incrementarse el rendimiento para los accionistas debido al apalancamiento financiero. El uso de deuda en la estructura de capital, indica en efecto que el ROE siempre será mayor que el ROA.
ROE = ROA x Multiplicador del capital de los accionistas…….(13) donde:
Multiplicador del capital de los accionistas =
...( 14 ) s
accionista los
de capital
total activo
También se puede fraccionar al ROE en sus partes componentes de la siguiente forma:
ROE = (Margen de utilidad neta x rotación de activo total) x multiplicador del capital de los accionistas…….(15)
Esta forma de cálculo capacita a los accionistas a evaluar la rentabilidad en términos de los tres componentes clave que aparecen en la fórmula. De esta forma se puede determinar si la rentabilidad está aumentando sólo porque la empresa está más endeudada, lo cual no necesariamente es benéfico, o por la forma en la cual se están administrando los activos en las operaciones, lo cual si tiene implicaciones positivas a largo plazo. Para los accionistas, el ROE es una medida crítica de desempeño, pues muestra la causa real del rendimiento obtenido.
2.1.7 Modelo DuPont
El Modelo DuPont de análisis financiero fue hecho por F. Donaldson Brown, un ingeniero técnico eléctrico que se integró al departamento de tesorería de una compañía química gigante en 1914.
Algunos años más tarde, DuPont comprando 23% de las acciones de la corporación General Motors dio a Brown la tarea de clarificar las enredadas finanzas del fabricante de autos. Éste era quizás el primer gran esfuerzo de reingeniería en los E.E.U.U. Mucho del crédito para la ascensión del GM pertenece luego a los sistemas de planeación y de control de Brown, según Alfred Sloan, presidente anterior del GM. El éxito que sobrevino, lanzó el Modelo DuPont hacia su preeminencia en todas las corporaciones importantes de los E.E.U.U. Siguió siendo la forma dominante de análisis financiero hasta los años 70.
El Modelo DuPont fue desarrollado con el fin de evaluar las grandes ganancias de las gigantescas divisiones de áreas que tenía la empresa, las cuales eran imposibles de evaluar con un solo indicador general de toda la empresa. Ésta es precisamente la gran ventaja que posee este modelo, el poder realizar un análisis financiero completo de una empresa por partes, analizando por separado cada una de las áreas que la integran.
Es una técnica que se puede utilizar para analizar la rentabilidad de una compañía que usa las herramientas tradicionales de gestión del desempeño. Para permitir esto, el Modelo DuPont conjunta los elementos de la declaración de ingresos con los del balance.
Se obtiene de la siguiente manera:
Figura 2.1 Modelo DuPont
Fuente: http://catarina.udlap.mx/u_dl_a/tales/documentos/mepi/cruz_zc/capítulo7.pdf
2.1.8 Valor económico agregado EVA
La metodología EVA supone que el éxito empresarial está relacionado directamente con la generación de valor económico. EVA resume las iniciales en inglés de las palabras Economic Value Added o Valor Económico Agregado en español. Aunque es un concepto general basado en la teoría financiera y económica de muchos años, la compañía consultora estadounidense Stern Stewart & Co. fue la primera en desarrollarlo formalmente y patentarlo como un producto de marca registrada propia.
El EVA se compone de tres variables: UODI (utilidad operativa después de impuestos), costo del capital y activos netos de operación (capital empleado). Se calcula restando a las utilidades operacionales al costo financiero por poseer los activos que se utilizaron en la generación de dichas utilidades. También puede entenderse como el remanente de los activos netos de operación cuando producen una rentabilidad superior al costo de capital, esta es la segunda forma de cálculo.
Si el EVA es positivo significa que la rentabilidad del activo operativo es mayor que el costo de capital y a la inversa. Incrementar UODI sin realizar inversión alguna para lograrlo es la mejor forma de mejorar EVA. Invertir en proyectos que produzcan rentabilidad del activo operativo RAN o RONA por sus siglas en inglés (Return on Net Assets)*, superior al costo de capital y liberar fondos ociosos son las otras dos formas de mejorar el EVA.
De acuerdo con esta metodología, un incremento del EVA es más importante que incrementar rentabilidad.
*
Rentabilidad de los Activos Netos (RAN) Rentabilidad de los Activos Netos, Rendimiento sobre la inversión operativa neta o Activo Operativo Neto.RONA – Return on Net Assets
Medida de desempeño financiero que relaciona la utilidad operativa con los activos requeridos para producir u operar (Activo Operativo Neto).
RAN = Utilidad Operativa después de Impuestos / Activo Operativo Neto RAN = UODI / (Activos Fijos + Capital de Trabajo Neto)
Tabla 2.1 Rentabilidad de los Activos Netos
Fuente:http://sabanet.unisabana.edu.co/postgrados/finanzas_negocios/Ciclo_III/estrategia/Glosario%20Finan ciero.pdf
2.1.9 Tasas de acciones comunes
Otra forma de observar el desempeño de la empresa es mediante el comportamiento del valor de sus acciones.
Tasa precio/ganancia =
... ( 16 )
GPA
comunes acciones
de mercado de
precio G P =
Para calcular esta tasa, se necesita conocer las ganancias por acción (GPA) que obtuvo la empresa:
GPA =
...( 17 ) n
circulació en
comunes acciones
de número
s preferente dividendos
impuestos de
después neta
utilidad −
La tasa precio/ganancia es un dato que siempre aparece en los reportes de los periódicos que reportan actividad en Bolsa de valores, ya que este índice es muy utilizado en modelos de valuación de acciones. Una buena acción siempre va a mostrar una creciente tasa P/G, y si es así, será un indicativo claro de que en el futuro subirá tanto el precio de la acción como el rendimiento.
Sin embargo, si esta tasa sube demasiado, es casi seguro que está sobrevaluada y que muy pronto su precio va a descender.
Una forma de evaluar el verdadero significado del valor de esta tasa, es compararla con la tasa de crecimiento de las ganancias en la empresa.
Dividendos por acción =
...( 18 )
n circulació en
comunes acciones
comunes acciones
a pagados dividendos
Es el mismo principio que tiene el cálculo de la tasa GPA, pero ahora expresado en forma de dividendos, ya que de las utilidades totales obtenidas, no todas se reparten como dividendos. Esto puede expresarse como un rendimiento obtenido al cobrar y recibir los dividendos.
Tasa de pago de dividendos =
...( 19 ) acción
por ganancia
acción por
dividendos
Indica cual es la fracción que una empresa paga como dividendos de sus ganancias totales. Una empresa bien administrada trata de alcanzar un objetivo de pago de dividendos, se supone que si hay más ganancias, la tasa de pago de dividendos también debería aumentar. Una tasa de dividendos muy baja, puede deberse a que está creciendo, por lo que la mayoría de las ganancias obtenidas las retiene, y paga bajos dividendos, en tanto que si paga tasas altas, podría pensarse en que la empresa no tiene muchas opciones de inversión que promuevan su crecimiento, y prefiere pagar una gran proporción de sus ganancias como dividendos. Esto indica que esta tasa por si sola dice poco y hay que evaluarla en relación a otras tasas.
Valor en libros de cada acción =
...( 20 )
n circulació en
comunes acciones
de número
comunes s
accionista los
de capital
El valor en libros de cada acción, es simplemente otra forma de medir el capital de los accionistas.
Representa la diferencia entre el total de activos y el total de pasivos. Aquí se define capital de los accionistas como el capital que tienen los accionistas en acciones comunes, lo cual excluye a las acciones preferentes, aunque en la empresa que se analiza no hay acciones preferentes. Lo
