ESCUELA DE POSGRADO
PROGRAMA ACADÉMICO DE DOCTORADO EN GESTIÓN PÚBLICA Y GOBERNABILIDAD
Análisis de la gestión del talento humano en el desempeño docente en escuelas de Puente Piedra, UGEL 04, Lima 2021-2022
TESIS PARA OBTENER EL GRADO ACADÉMICO DE:
Doctora en Gestión Pública y Gobernabilidad
ASESOR:
Dr. Charry Aysanoa, Juan Marciano (orcid.org/0000-0003-3728-1291)
LÍNEA DE INVESTIGACIÓN: Reforma y Modernización del Estado
LÍNEA DE RESPONSABILIDAD SOCIAL UNIVERSITARIA:
Apoyo a la reducción de brechas y carencias en la educación en todos sus niveles AUTORA:
Anccasi Ruiz, Luz Angélica (orcid.org/0000-0002-3590-8444)
Dedicatoria
A mi querida hija Angie, por ser fuente de inspiración, apoyo y fuerza constante para lograr mis objetivos.
Agradecimiento
A los docentes de la UCV por sus valiosas enseñanzas, especialmente al Dr. Juan Charry.
Índice de contenidos
Pág.
ii iii iv v vi vii viii
1 Carátula
Dedicatoria Agradecimiento Índice de contenidos Índice de tablas
Índice de gráficos y figuras Resumen
Abstract Resumo
I.INTRODUCCIÓN
II.MARCO TEÓRICO 4
20 20 20 23 24 24 24 25 26 26 III. METODOLOGÍA
3.1 Tipo y diseño de investigación
3.2 Categorías, Subcategorías y matriz de categorización 3.3 Escenario de estudio
3.4 Participantes
3.5 Técnicas e instrumentos de recolección de datos 3.6 Procedimiento
3.7 Rigor científico
3.8 Método de análisis de datos 3.9 Aspectos éticos
IV. RESULTADOS Y DISCUSIÓN 27
Categoría 1: gestión del talento humano 27
Subcategoría 1: selección de personal 31
Subcategoría 2: capacitación del personal 34
Subcategoría 3: evaluación del ejercicio laboral 36
Categoría 2: desempeño docente 39
Subcategoría 1: preparación para el aprendizaje de los estudiantes 42 Subcategoría 2: Enseñanza para el aprendizaje de los estudiantes 46 Subcategoría 3: Participación en la gestión de la escuela articulada a la comunidad 49 Subcategoría 4: desarrollo de la profesionalidad y la identidad docente 52
V. CONCLUSIONES 55
ix
VII. PROPUESTA 59
REFERENCIAS 64
ANEXOS
Índice de tablas
Pág.
Tabla 1 Matriz de categorización apriorística
... 21 Tabla 2 Participantes de la investigación
... 24
Índice de gráficos y figuras
Pág.
Figura 1 Estructura de las necesidades de Maslow (1947) 14
Figura 2 Gestión del talento humano 27
Figura 3 Selección de personal en las instituciones educativas 31
Figura 4 Capacitación del personal 3636 34
Figura 5 Evaluación del ejercicio laboral 36
Figura 6 Desempeño docente 39
Figura 7 Preparación para el aprendizaje de los estudiantes 42 Figura 8 Enseñanza para el aprendizaje de los estudiantes 46 Figura 9 Participación en la gestión de la escuela articulada a la comunidad 49 Figura 10 Desarrollo de la profesionalidad y la identidad docente 52
RESUMEN
La investigación tuvo como objetivo describir y comprender la gestión del talento humano en el desempeño docente en las instituciones educativas del distrito de Puente Piedra. Corresponde al paradigma Interpretativo-Naturalista y enfoque cualitativo, diseño Hermenéutico, nivel descriptivo y tipo básico. Los participantes fueron dos directivos, un especialista, dos docentes, dos estudiantes y dos padres de familia, a quienes se les aplicó la técnica de la entrevista y una guía de entrevista en profundidad como instrumento. La investigación presenta criterios de credibilidad, auditabilidad y transferibilidad de datos que la hacen científica; se basa en aspectos éticos: cooperación, buena fe y responsabilidad, en un marco de acción de responsabilidad social universitaria de apoyo a la reducción de brechas y carencias en la educación. Los resultados dan cuenta que la gestión del talento humano en las instituciones educativas de Puente Piedra se realiza de mane
ra deficiente, debido a la carga administrativa de directivos, que no les permite realizar monitoreos ni acompañamientos continuos; asimismo por la escasa coordinación con sus docentes y comunidad en general. Se concluye que el desempeño docente es deficiente en razón que no existe una adecuada gestión del talento humano ni desarrollo de la profesionalidad e identidad docente.
Palabras clave: gestión, talento humano, desempeño docente.
ABSTRACT
The objective of the research is to describe and understand the management of human talent for good teaching performance in the educational institutions of the district of Puente Piedra. It corresponds to the Interpretative-Naturalistic paradigm and qualitative approach, Hermeneutic design, descriptive level and basic type. The participants were two directors, one specialist, two teachers, two students and two parents, to whom the interview technique was applied and an in-depth interview guide was used as an instrument. The research presents criteria of credibility, auditability and transferability of data that make it scientific; it is based on ethical aspects: cooperation, good faith and responsibility, within a framework of university social responsibility action to support the reduction of gaps and deficiencies in education. The results show that the management of human talent in the educational institutions of Puente Piedra is deficient, due to the administrative burden of the directors, which does not allow them to carry out continuous monitoring and accompaniment; also due to the scarce coordination with their teachers and the community in general. It is concluded that teaching performance is deficient because there is no adequate management of human talent or development of teachers' professionalism and identity.
Keywords: management, human talent, teacher performance.
RESUMO
A investigação visa descrever e compreender a gestão do talento humano para um bom desempenho pedagógico nas instituições educativas do distrito de Puente Piedra.
Corresponde ao paradigma Interpretativo-Naturalista e à abordagem qualitativa, desenho Hermenêutico, nível descritivo e tipo básico. Os participantes eram dois directores, um especialista, dois professores, dois estudantes e dois pais, aos quais foi aplicada a técnica da entrevista e foi utilizado como instrumento um guia de entrevista aprofundada. A investigação apresenta critérios de credibilidade, auditabilidade e transferibilidade de dados que a tornam científica; baseia-se em aspectos éticos: cooperação, boa fé e responsabilidade, num quadro de acção de responsabilidade social universitária para apoiar a redução de lacunas e deficiências na educação. Os resultados mostram que a gestão do talento humano nas instituições educativas de Puente Piedra é deficiente, devido à carga administrativa dos directores, o que não lhes permite efectuar um acompanhamento e acompanhamento contínuo;
também devido à falta de coordenação com os seus professores e a comunidade em geral. Conclui-se que o desempenho do ensino é deficiente porque não existe uma gestão adequada do talento humano ou desenvolvimento do profissionalismo e da identidade dos professores.
Palavras-chave: gestão, talento humano, desempenho dos professores.
I. INTRODUCCIÓN
La mirada a los desafíos y demandas que exige el mundo globalizado, generó promover la actualización de las tendencias en las organizaciones que respondan a los intereses de los ciudadanos, para el bienestar colectivo y el desarrollo del país. En las organizaciones, los cambios sociales y las complejidades de éstas, motivó a la sociedad a dar un giro en la manera de administrar al personal, que por lo regular fueron tradicionales y comunes, a nuevas formas de administración más manejables, flexibles y acomodables al requerimiento del contexto real. Se advirtió, además, un comportamiento adecuado de todos los miembros de la organización a fin de que, como precisaron Rodríguez-Montoya et al. (2021) los trabajadores se involucren en procesos sociales de importancia crítica en bien de la organización. El talento humano en el conjunto social en la organización debió gestionarse adecuadamente; de ahí, la creciente complejidad y las expectativas cambiantes impulsaron a las organizaciones a innovar para obtener ventajas competitivas (Rauter et al., 2019), a fin de hacerla exitosa. De hecho, la gestión del talento humano, a la luz de las innovaciones, fueron incentivadas por la acelerada demanda de los usuarios predispuestos a la novedad (Zerpa y Rodríguez-Montoya, 2020) y a obtener un buen servicio.
En las diferentes organizaciones a raíz de la pandemia por la Covid-19. se gestionó al personal de manera virtual, esto ocasionó diversos problemas, evidenciándose escasa productividad, lo que se reflejó con mayor incidencia en las instituciones educativas debido a la limitada conectividad y deserción escolar, la gestión de los procesos pedagógicos, administrativos y de recursos humanos se realizó a distancia. La pandemia, según la Organización de las Naciones Unidas para la Educación, la Ciencia y la Cultura (UNESCO, 2021), ocasionó cierres totales o parciales de las instituciones educativas en el mundo; se han perdido en promedio dos tercios de un año lectivo en el mundo.
A nivel nacional, la situación de las instituciones educativas fue similar a lo descrito anteriormente, más aún en aquellas organizaciones donde el desempeño
docente fue deficiente por el limitado manejo de herramientas tecnológicas lo que constituye una flagrante falta de compromiso en la labor pedagógica de los profesionales de la educación. Entre otras, existió la evidencia que recoge la Evaluación Censal de los bajos logros de aprendizaje de los estudiantes. Frente a esta situación, el Ministerio de Educación (MINEDU) implementó el Marco del Desempeño Docente (MBDD), tanto del profesor como del directivo, los cuales se enmarcaron en lograr maximizar el rendimiento de los docentes y directivos en la Educación Básica Regular y en las otras modalidades, con el claro propósito de revalorar tanto social como profesionalmente a directivos y docentes, fortaleciendo sus capacidades y competencias gerenciales y pedagógicas. Según Aravena (2021), los docentes actuaron con poco dominio sobre los estudiantes, lo que hace necesario una preparación permanente y, por lo tanto, una reflexión constante de su práctica docente.
En las instituciones de la jurisdicción de la Unidad de Gestión Educativa Local 04 (UGEL) del distrito de Puente Piedra, Lima, con las normas de distanciamiento por la Covid-19 se gestionó de forma virtual, existiendo serias limitaciones en las interrelaciones físicas entre autoridades educativas y docentes, de modo tal que la gestión del talento humano se vio minimizada y que, de hecho, no se ajustaron a las políticas efectivas de gestión, tales como la selección del personal, realización de capacitaciones efectivas para dar soporte a la formación pedagógica, y revertir la situación de la deficiencia en el logro de aprendizajes de los estudiantes.
Entre las principales dificultades observadas, producto de la pandemia y de los factores habituales, propios de la administración educativa, fueron que la gestión del talento humano no se realizó de manera adecuada, ni oportuna ni ventajosa para la educación en la jurisdicción de dicha UGEL. La “selección” de los docentes con potencialidades talentosas, se realizó rutinariamente sin la debida calidad selectiva, que obedezca a controles minuciosos y aplicación de instrumentos y procedimientos adecuados. Las fases de reclutamiento, selección, capacitación y evaluación debieron pasar por estrictos controles de calidad orientados a mejorar la gestión pública, donde el servicio brindado sea en beneficio de la sociedad, especialmente de los estudiantes
que constituyen el fin supremo de todo acto humano en el campo educativo.
Sobre la base de lo descrito, se formuló el problema general: ¿Cómo se gestiona el talento humano en el desempeño docente en escuelas de Puente Piedra, UGEL 04, Lima 2021-2022?; asimismo, se formularon problemas específicos: ¿Cómo se gestiona el talento humano en el desempeño docente en cuanto a preparación y enseñanza para el aprendizaje de estudiantes, participación en la gestión de la escuela vinculada a la comunidad y desarrollo de la profesionalidad y la identidad docente en escuelas de Puente Piedra, UGEL 04, Lima 2021-2022?. La justificación teórica del presente estudio radicó en que se aportó aspectos teóricos de las categorías que la conforman incrementando la comprensión de la GTH y el desempeño docente de manera profunda; aportó acrecentando el saber con las explicaciones y alcances de los diferentes autores. Los beneficiarios inmediatos de la investigación fueron los docentes, quienes en torno al MBDD gestionan las lecciones en sus estudiantes. En relación a la justificación metodológica, ésta se sustentó por la aplicación del enfoque cualitativo y del método científico inductivo que permitieron aplicar la encuesta y obtener información (resultados) con criterios científicos y que servirá como orientación para futuras investigaciones cualitativas en el campo de la educación. La justificación práctica radicó en que la investigación al proporcionar información servirá a las autoridades educativas y docentes para la mejora de la gestión del talento humano de cara a la mejora del desempeño de los docentes para tener mejores logros de aprendizaje. asimismo, los resultados obtenidos estarán a disposición de las autoridades educativas como guía de consulta.
El objetivo general del estudio fue describir y comprender cómo se gestiona el talento humano en el desempeño docente en escuelas de Puente Piedra, UGEL 04, Lima 2021-2022; asimismo, los objetivos específicos fueron: describir y comprender cómo se gestiona el talento humano en el desempeño docente en cuanto a la preparación y enseñanza para el aprendizaje de los estudiantes, participación en la gestión de la escuela vinculada a la comunidad y desarrollo de la profesionalidad y la identidad docente en escuelas de Puente Piedra, UGEL 04, Lima 2021-2022.
II. MARCO TEÓRICO
Con la finalidad de ofrecer soporte científico a la investigación fue indispensable considerar estudios previos referentes a las categorías de la investigación: GTH, así como el del ejercicio docente. En el ámbito nacional, se tuvo la investigación de Bendezú (2020), quien reportó que la GTH se vincula altamente con el agrado ocupacional de los empleados en la organización educativa, resultando que a medida que se incrementa las acciones para optimizar la gerencia estratégica aumenta las capacidades en la gerencia del talento humano. Concluyendo que, cuando se gestiona adecuadamente el talento humano en cuanto a la conducta organizacional, selección del personal, comunicación, capacitación y recompensa laboral, los empleados muestran niveles óptimos de satisfacción hacia su trabajo. En esa línea, Zelada (2018) en su investigación sobre la gestión de recursos humanos y la condición de la vida profesional en el contexto de la UGEL 02, en el distrito de San Martín de Porres de Lima Metropolitana, encontró una correspondencia significativa entre la gerencia de recursos humanos y la condición de vida de los trabajadores, llegando a la conclusión que hay una adecuada selección, capacitación y recompensa, que contribuye para mejorar la calidad de vida de los trabajadores. Se puede determinar que, la participación de los trabajadores orientados a la visión institucional, tanto el trabajador como la organización en su conjunto, puedan crecer y proponer salidas con estrategias de mejora.
En la investigación de Rafael y Orbegoso (2019) referida a la dirección pedagógica de los directivos y desempeño docente, encontraron que subsiste implicancias de la gerencia escolar y la orientación pedagógica del directivo en la mejora del ejercicio docente, concluyendo que cuando los directivos realizan una adecuada dirección estratégica tiene implicancias efectivas en el rendimiento pedagógico de los docentes. En esa misma línea, Borbor (2019) halló una vinculación directa entre la GTH y la labor de los docentes en las instituciones escolares, lo que evidencia que cuando el gerente organizacional gestiona de manera óptima sus recursos humanos, esta se va a ver reflejada en la superación de los docentes en su
trabajo pedagógico. Esto se traduce en que, cuando sobresaliente sea la observancia en la dirección, superior será el horizonte de producción laboral de los docentes.
Quiroz y Torres (2020) en la investigación respecto a la Gestión del Talento Humano (GTH) y las competencias laborales de los docentes en organizaciones públicas, mostraron que ambas categorías están vinculadas. Además, se halló que las diferentes magnitudes de la GTH se encuentran asociadas a las diversas competencias laborales de los maestros; concluyeron señalando que se presenta una correspondencia importante de las categorías GTH y las capacidades laborales de los maestros en las organizaciones escolares, por lo que es necesario considerar como propósito primordial estructurar los requerimientos de los directivos en las organizaciones educativas para prepararlos en GTH, desempeño laboral y realizar el monitoreo minucioso con la finalidad de gestionar adecuadamente los aprendizajes.
Chávez (2014), en su investigación respecto a la gestión laboral en las organizaciones educativas, reportó que el desempeño laboral docente ha de ser evaluado en función a su propio campo de labor, en lo que fue formado, en los cursos que el mismo programó y efectuó. La conclusión a la que arribó es que la gestión del desempeño utiliza instrumentos con guías para determinar la eficiencia y eficacia como mecanismo de apreciación, y el Marco del Buen Desempeño Docente presenta dominios, competencias de logro y prácticas observables y ponderables. Otro estudio, es el efectuado por Gálvez y Milla (2018), referido a la apreciación de la práctica docente en cuanto a la programación para la educación de los escolares en el ámbito de la buena práctica docente, cuyos resultados mostraron evidencias de los mínimos niveles del ejercicio docente con respecto a la organización del aprendizaje y la no continuidad de los objetivos en el desarrollo de la evaluación; concluyeron en la construcción de un modelo de valoración docente, que incorpora una nueva manera de ponderar, a partir de una mirada de la reflexión e introspección del docente que incrementa su labor y planteó soluciones desde la misma institución educativa.
Barrios et al. (2020) reportaron aspectos de la GTH y el incremento de competencias de los directivos en las organizaciones educativas. Los resultados
señalaron que el espacio distribuido de entendimiento y la forma de administración con liderazgo que genere el desarrollo y el cambio, provocan un efecto positivo en el incremento de capacidades activas de los líderes. Se concluye que para el incremento de capacidades de las personas se demanda una GTH a fin de responder a la naturaleza del entorno. En esa línea, el ingenio y estímulo de los empleados son indispensables para el desarrollo de competencias dinámicas, siendo importante los trabajos en equipo y una forma de dirección transformacional. En síntesis, se manifestó que el espacio de interacción del saber entre docentes y directivos con liderazgo promueve el cambio.
En el ámbito internacional, se tuvieron investigaciones como es el caso de Kozjek y Franca (2020), cuyos resultados refieren que en las organizaciones son conscientes de la importancia y contribución de los empleados con talento, por lo que el trato es diferente a otros trabajadores. En Eslovenia, lugar del estudio, las limitaciones observadas son la estricta observancia del principio de igualdad y, por lo tanto, la igualdad de oportunidades para la promoción al interior de la organización.
Van den Broek et al. (2018) estudiaron la reserva de talento innovador interorganizacional en una empresa holandesa, cuyos resultados explicaron que la organización es competitiva en términos de recursos financieros, sin embargo, requieren intercambiar empleados mediante el “pool de talentos” a fin de contar con trabajadores cualificados disponibles para determinadas tareas especializadas.
La investigación efectuada por Dorasamy (2021) referida a la incorporación de la digitalización en la gestión de talentos reportó que, dado la digitalización está vinculada a cuestiones complejas de gestión ante la globalización, se requieren de múltiples iniciativas de desarrollo de capacidades, en varios ámbitos organizacionales, para mejorar la gestión transformacional de los recursos humanos de cara al éxito de los servicios que presta la organización en una era de tecnologías en evolución y de situaciones imprevisibles en el entorno laboral conectado globalmente. En esa misma línea, Barman y Potsangbam (2018) concluyeron que, en la era de la digitalización, se están empleando nuevos procesos, sistemas y métodos para gestionar el talento
humano en el ámbito de los recursos humanos. Los empleados, como valioso capital humano de la organización, proporcionan el conocimiento, las habilidades y la experiencia para la consecución de los objetivos de la organización. La gestión de los recursos humanos ha dado lugar a la virtualización de casi todas las áreas funcionales de los recursos humanos, como la contratación y selección electrónicas, el rendimiento electrónico, el desarrollo de los empleados electrónicos y la evaluación electrónica.
Carlsson (2018) reportó que, si bien todas las fuentes de información valiosa deben ser transformadas y comunicadas a los sistemas digitales, las organizaciones se enfrentan al reto de filtrar los big data para acceder a información relevante y verificable que pueda ser utilizada en la gestión de recursos humanos. El uso de la tecnología digital en la gestión de los recursos humanos ayuda a analizar características de la mano de obra necesarias para tomar decisiones que mejoren el bienestar y el rendimiento de la organización.
De la Calle et al. (2020) en la investigación respecto a los procesos y dimensiones de la gestión del talento en España, reportaron el análisis de las evidencias encontradas en relación a la coexistencia de cuatro medios de estudio: la primera, centrada en los sujetos cualificados; la segunda, respecto al talento con la planificación; la tercera, sobre mejora del trabajador con superior rendimiento y la cuarta, sobre el crecimiento vinculado a puestos; concluyéndose que cada organización articula la gestión del talento (GT) como un conjunto de ejercicios y procedimientos específicos, de tal forma que no continuamente se orienta en las mismas dimensiones ni se concede la igual consideración a los diferentes procesos.
Las organizaciones establecen la GT de manera diferenciada: algunas con mayor atención a la dimensión personas y otras priorizando el estudio de los puestos clave.
En tanto, Vera y Blanco (2019) en su investigación en torno a un paradigma para la GTH en Barranquilla, Colombia, reportaron que la administración de la capacidad humana va ligada a que las instituciones optimicen el ejercicio de los trabajadores, siendo fundamental el desarrollo de estrategias, herramientas y elementos.
Concluyeron que es conveniente poner en marcha un modelo de GTH en base a
estructuras organizacionales, para que se adecuen a los desafíos que se presentan en la realidad y la circunstancia económica, orientado a la gestión de la institución del crecimiento y el reconocimiento; consolidando de esta manera los avances internos de la institución que admitirán una sólida competitividad en la universalización que se señala. Al respecto se considera al talento humano como el factor alentador para obtener una óptima gestión institucional. En esa misma línea, en Colombia, Romero y Salcedo (2019), identificaron estrategias para fortalecer el proceso de gestión del talento humano, resultando importante consolidar las competencias (toma de conciencia, conocimiento, compromiso, liderazgo, entre otros aspectos), que hacen falta para la buena gestión del talento humano y mayor compromiso; las estrategias propuestas para superar tales carencias o fallas se enfocaron en un plan de acción sobre cada uno de esos componentes.
Por su parte Sánchez et al. (2018), en la investigación en torno a las competencias de directivos dirigidos a la renovación de las organizaciones, hallaron que los docentes directivos manifiestan generalmente tener incrementadas las competencias para gerenciar las organizaciones educativas, pero no se logra reflejar en los productos, las formas de logros de la calidad que ejecutan en el contexto.
Concluyeron que los directivos y rectores deben mejorar los procesos de gerencia de forma crítica, ordenada y reflexiva para darle un nuevo sentido y modificar las escuelas en instituciones escolares inteligentes. La buena gestión no solamente es decirlo sino demostrarlo con acciones y cambios en la organización. En tanto, Jara et al. (2018) en Venezuela, reportaron la incidencia de la GTH como avance de la administración pública y laboral en las instituciones, concluyendo que una adecuada gerencia de las capacidades humanas impulsa la mejora de la gerencia pública y maximiza la labor de los empleados en las instituciones, mostrando así una incidencia directa en el funcionamiento adecuado de las organizaciones.
Por su parte, Herrera y Tobón (2018) en México, en la investigación respecto al director escolar desde la orientación socioformativo, elaboraron un perfil del directivo de la escuela, en base a las competencias comprendidas como acciones íntegras en
la resolución de conflictos concretos respecto a la gerencia, concluyendo que hay dos ejes importantes que conforman la gestión de un directivo: primero el liderazgo, comprendido no como transporte ni coacción, ni poder focalizado, sino como la eficacia con que el director promueve y regula la intervención de los integrantes del grupo de trabajo y; el segundo eje es la gerencia directiva focalizada en el aprendizaje y la formación de acciones educativas. Precisamente el liderazgo va orientado a gestionar esos talentos humanos en la escuela y a la vez debe estar centralizada en lo pedagógico dando soporte técnico a los docentes con visión a mejorar los aprendizajes.
Briones y González (2019) reportaron que la GTH requiere herramientas para promover la elaboración, incorporación y socialización del conocimiento con mayor avance en las contribuciones académicas al crecimiento; por medio del trabajo de docentes e investigadores, presentan la interacción entre gerencia de recursos humanos, de capital humano y de talento humano, y sus particularidades, obteniendo como resultado que se inicia la consecución de una familia conceptual base para comprender las causas fundamentales del desarrollo de las instituciones ante la llegada del siglo XXI. Concluyeron que la identificación de la importancia y particularidad para la GTH humano, especifican la tarea de los maestros en las organizaciones y tienen en cuenta la trilogía categorial que constituyen “recursos humanos”, “capital humano” y “talento humano”.
En tanto, González (2018) en su investigación referente a los estudios gerenciales y dirección del recurso humano en Cuba, obtuvo como resultado que los jefes son los máximos responsables de la formación y evaluación del desempeño del personal, lo cual requiere abordajes integrales más efectivos, concluyendo que hay necesidad de continuar el perfeccionamiento de la formación de trabajadores, especialistas, directivos o cuadros; asimismo los jefes son los observadores directos del desempeño de sus colaboradores, son quienes los evalúan, compensan, promueven o remueven, y por tanto, conocen sus debilidades y pueden distinguir las carencias de educación de los mismos. Donoso y Benavides (2018) en Chile,
reportaron los hallazgos de las experiencias más recurrentes realizadas por el conjunto de directivos de la formación pública, dando a conocer las dificultades y presiones en el transcurso de la elaboración de la tarea del personal de gerencia, arribando a las conclusiones: guiar el proceso pedagógico, gerenciar a los individuos, uso racional de los bienes financieros y materiales, apoyo técnico a los maestros en la planificación, anticipación para la enseñanza, valoración y seguimiento de los estudios y la indagación de tácticas educativas con el propósito de enriquecer la actividad dinámica del desarrollo de la enseñanza-aprendizaje. Siendo así importante considerar el incremento de las competencias gerenciales del personal directivo para mostrar autoridad en la institución, quienes mayormente se concentran en lo administrativo descuidando la parte pedagógica, cuando realmente la función principal de los directivos debe estar enmarcado en los aprendizajes.
Domingo (2021) en su estudio respecto a la práctica reflexiva: un modelo transformador de la praxis docente, reportó que hay una razonada articulación profunda y significativa entre el conocimiento teórico y el conocimiento práctico en los docentes, quienes buscan mejorar su desempeño profesional; concluyó que la reflexión sistemática sobre la propia práctica individual y/o colectiva genera conocimiento profesional, es decir un profesional competente. En ese marco, la práctica reflexiva emerge como una propuesta altamente efectiva para el estudio inicial y continuo de los educadores, así como de profesionales de otros sectores. En tanto, Cóndor y Remache (2019) en Ecuador, en su estudio respecto al desempeño del directivo y docente para incrementar el nivel educativo, indagaron las dificultades que confronta la educación, hay flaquezas verdaderas que existen en la formación, donde la evaluación real del desempeño se realiza en el aula a través de la observación, llegando a reflexionar permanentemente, se precisó que las acciones planteadas para ejecutar la sesión cumplen poca relación entre ellas, no advierten a una orientación pedagógica, ni a un modo, procedimiento, táctico o proceso de educación. Asimismo, la enseñanza se concentra en el profesor, se concluyó que la función del directivo y docente contribuyen en la formación de los estudiantes y; continuar con ejercicios pedagógicos rutinarios no aportará a mejorar la aptitud en la enseñanza aprendizaje
de los estudiantes. Siendo importante la práctica de procesos dinámicos tanto en el aula como un liderazgo distribuido para fortalecer las organizaciones.
Otro estudio es el de Cejas et al. (2020), en la investigación en torno al análisis de la GTH como base para el reconocimiento de la labor docente, reportaron la importancia en la organización de los docentes investigadores preparados e identificados por las capacidades tales como: dominio y actuación en equipos de trabajo, toma de decisiones, liderazgo, comunicación, entre otros. Concluyeron que la identificación al docente está relacionada con el quehacer de la gestión del talento humano de cada organización educativa, no necesariamente depende de la certificación, el docente tiene significancia y es visible en la organización, lo que implica fortalecer los valores y principios que giran en las instituciones mediante un modelo basado en la reflexión conciencia y aprobación de las partes para el reconocimiento de los actores en la institución. Mocha (2018), en su investigación sobre la importancia de la entrevista como herramienta en la selección del personal, reportó que las entrevistas laborales efectúan la tarea de ser el tamiz para alcanzar una plaza laboral, sin embargo, existen factores que intervienen en la ejecución de ese aspecto como la inexperiencia y el control inadecuado del postulante que juegan un papel decisivo al momento de una entrevista en la selección de una plaza laboral. La conclusión es que las fases de reclutamiento y selección de personal son variables de preferencia según las instituciones, éstas, no todas poseen el mismo mecanismo de selección de futuros trabajadores y las entrevistas laborales juegan un papel importante en la aplicabilidad para determinar a los mejores seleccionados para el trabajo.
La investigación se respalda científicamente en teorías generales y específicas.
Respecto a la primera categoría se tienen la teoría de la Gestión del Talento Humano, desarrollada por Chiavenato (2001) que consideró como una agrupación de prácticas y políticas primordiales determinadas por los directivos, para orientar y guiar los puestos en las gerencias ligados con el talento humano como: la selección de personal, preparación y valoración de la práctica laboral para lograr los propósitos institucionales. En esa línea, Rafael y Orbegoso (2019) planteó que el director es el
individuo que planea, ordena, guía y monitorea la institución para alcanzar los objetivos planeados, resaltando que la meta es adquirir un bien social, superioridad y eminencia.
Además, considera que los desempeños son expresiones de comportamientos, habilidades, destrezas, intelecto y ejercicio de valores. Adicionalmente menciona que la administración educativa se dirige a guiar, orientar a las instituciones para optimizar los procesos pedagógicos, donde se utiliza variados recursos tanto humanos como tangibles, técnicos, entre otros, de forma apropiada y acertada.
En la investigación se coincide que la GTH es la agrupación de procesos y acciones que deben ser la base en cualquier organización y propiamente en las organizaciones educativas, siendo el recurso humano fuente esencial de progreso y mejora. Asimismo, la gerencia es el proceso a través del cual el directivo determina políticas acordes con los objetivos y necesidades de las organizaciones escolares para guiar los recursos humanos; ello implica realizar el planeamiento estratégico para el desarrollo continuo, donde los procesos deben estar enmarcados en los objetivos claros y propios de la política laboral.
La teoría del Capital Intelectual (CI) es otra de las teorías que explican y fundamentan la categoría GTH. Según este enfoque teórico los recursos humanos de una organización son hiperbolizados desde la perspectiva económica y son considerados como un medio y no un fin en sí mismo (Vega De la Cruz et al., 2017;
De Miguel-Guzmán, 2006). Goycher et al. (2018) y Kaplan y Norton (2004) consideraron que los recursos humanos constituyen capital intelectual debido a que presentan cualidades innatas que favorecen a la organización; en tanto, otros lo equiparan a un capital humano (Sánchez-Rodríguez et al., 2017). Goycher et al.
(2018), Martínez-Vivar et al. (2016) y Niebel y Freivalds (2009) vincularon las teorías contemporáneas sobre el CI sin una clara diferenciación con respecto al capital humano; mientras que, en el ámbito territorial lo asociaron con el término fuerza de trabajo cualificada. En consecuencia, el talento humano constituyó un capital para la organización. Desde la perspectiva territorial, los recursos humanos constituyen el reconocimiento al talento de las personas, destacando el desarrollo de reflexiones
referidas a la planificación, selección, incentivos, contratación, seguridad y salud para el capital organizacional (Martínez-Vivar et al., 2021).
De otro lado, la investigación se fundamentó científicamente en la Teoría del Comportamiento Humano conocida también como Teoría Behaviorista de la Administración, sustentada por Hebert y Simon (1947) como se citó en Westreicher (2020), que se basó en el comportamiento humano, focalizándose en el individuo, indagando su comportamiento con relación a factores externos (el ambiente, las relaciones interpersonales, entre otros) y factores internos (estímulo, aprendizaje, resistencia de respuesta y otros). Esta teoría se sustentó en el comportamiento personal, para manifestar cómo obran las personas, por lo que es importante estudiar el estímulo o la motivación humana. Mientras exista una mejor relación entre el empleado con las labores que desempeña, sus resultados también serán óptimos, promoviendo bienestar tanto en el empleador como en el trabajador; por ello, siempre es importante un proceso de selección, adaptación y desempeño al integrarse a una institución.
Solarte (2015) realizó la revisión de la teoría del comportamiento y explicó que en las organizaciones se requieren de personas con liderazgo, motivadas por lo que hacen y cómo lo hacen, pues ello conllevará a resultados óptimos. Para exponer la conducta organizacional, se basa en el comportamiento individual; asimismo, para conocer cómo se conducen los trabajadores, es fundamental instruirse sobre sus diferentes motivaciones para impulsar los rendimientos. Este comportamiento organizacional que abarca las organizaciones escolares de la jurisdicción de la UGEL 04, se basa necesariamente en el comportamiento individual de los docentes, que va ligado a la motivación del recurso humano. Se observa que las acciones y la manera cómo procede el líder contribuyen en la organización, permitiendo el logro de los propósitos y promoción de la buena labor docente; consecuentemente se logra mejores aprendizajes en los estudiantes.
La otra categoría de investigación es el desempeño laboral del docente, que se
fundamentó en la Teoría del Orden (Jerarquía) de las Necesidades, desarrollada por Maslow (1954) como se citó en Chiavenato (2001), quien explicó que la motivación origina en las personas una secuencia de exigencias, llegando a priorizar cinco necesidades: funcionales, de seguridad, colectivo, autoestima y el logro de metas o autorrealización, siendo las dos primeras necesidades primarias y las tres últimas, exigencias secundarias. Según esta tesis la complacencia de las necesidades se distingue para cada individuo; solamente cuando se satisface las necesidades primordiales, la conducta se orienta a satisfacer necesidades de superior dificultad.
Chiavenato (2001) presenta el fundamento teórico a través de la siguiente figura:
Figura 1. Estructura de las necesidades de Maslow (1947)
Esta teoría es vinculante a la categoría de la práctica laboral, la cual establece una correspondencia de la motivación como fuerza e impulso que actúa sobre los docentes para generar un desempeño favorable y, consecuentemente, la probabilidad mayor de lograr el aprendizaje de los estudiantes. El docente que logra identificarse con su organización demuestra un desempeño laboral favorable en un contexto motivacional hacia su labor. Es preciso reconsiderar que, en las instituciones educativas, los recursos humanos requieren de constante motivación y el fomento al cumplimiento de sus necesidades a fin de que estos recursos humanos actúen y se superen constantemente.
La teoría de los Factores desarrollada por Herzberg (1923) como se citó en Sabater et al. (2019), explicó que el ejercicio de las personas está condicionado por dos modelos de circunstancias que fundamentan la motivación: 1) causas motivacionales, que son intrínsecos al trabajo, referidas a las tareas, al contenido, al puesto y a las obligaciones que producen placer perdurable e incremento de rendimiento; se presenta a través de ejecución de trabajos que otorgan retos y tienen sentido en el empleo; si estas circunstancias motivacionales son excelentes promueven el agrado; y 2) causas de higiene (remuneración, situaciones laborales y otros), que son extrínsecos al trabajo y referidos a las circunstancias físicas y ambientales del empleo, a las políticas de la organización, al clima de las conexiones y a los reglamentos internos; si aquellos factores higiénicos son bondadosos eluden la insatisfacción; pero si son frágiles, la provocan. La teoría de los factores explicó que en una organización se fortalece la satisfacción de los trabajadores. En el caso de las instituciones escolares, cuando los maestros ejecutan las actividades desafiantes y que estas son estimuladas de diversas maneras, se genera satisfacción; por el contrario, la insatisfacción es originada por las políticas precarias que origina el gerente, las formas de supervisión rutinarias, las relaciones verticales del directivo con el docente, entre otras formas aversivas.
En cuanto a las definiciones conceptuales de la GTH se tiene como autores base: al de Sakaja et al. (2015) refirió que la GTH es una metodología de acelerado desarrollo que se pone en funcionamiento prácticamente en todas las instituciones de todo el mundo; también, es un elemento primordial de las tácticas corporativas, tienen como finalidad perfeccionar la técnica de reclutamiento, selección y evaluación del desempeño y desarrollo de los empleados para concretar los retos modernos que desafía la institución e incrementar el desempeño institucional al complacer las necesidades de la institución. Siendo así, dicha estrategia del talento humano ayuda a seleccionar a la inteligencia humana para dinamizar las labores en la institución, y mejorar la pericia de los que laboran. En tanto, Chiavenato (2009), la definió como un tipo de gestión que permite observar a los empleados como sujetos con capacidades, es decir con competencias de saberes y aptitudes, donde las instituciones escolares
requieren con la finalidad de lograr sus propósitos.
Respecto a la categoría talento humano, Chiavenato (2009) precisó aquellos aspectos como porción de las peculiaridades de la GTH, tales como: 1. La selección del trabajador, a manera de un tamiz de talentos a fin de incorporarse a la institución por medio de sus cualidades; procedimiento para optar por el mejor; se intenta agregar talentos según las exigencias de la demanda; 2. La capacitación o formación, de modo que se promueva el rendimiento, como procedimiento de planificación para la ejecución de los oficios con superioridad, recurso en dirección del crecimiento y mayor beneficio, creativo e innovador, asimismo como un proceso de mejoramiento del bien mental; 3.La evaluación de desempeño, como un juicio organizado de la forma como un individuo cumple en un puesto, esta evaluación es diferenciada entre las personas, dependiendo de diversos factores que condicionan, siendo la recompensa un aspecto que influye en el esfuerzo, dependiendo también de las habilidades y capacidades de la persona.
Respecto de las subcategorías se tuvo mayor entendimiento con los conceptos vertidos por Chiavenato (2009): Selección de Personas, consiste en la elección de los empleados, se realiza a manera de filtro, ingresando algunos que cuentan con las características deseadas. El transcurso de elección implica escoger de diversos candidatos a los idóneos que posean las competencias o características definidas que se solicitan; de esa manera se trata de conservar y perfeccionar la actividad y la función; de no haber un filtro, se generaría discrepancias lo que conllevaría a la superficialidad en la selección de personas idóneas para el puesto. Las diferencias entre las personas, con actitudes y posturas diferentes, generan que las competencias sean heterogéneas, beneficiando a la organización en cuanto a rendimiento por parte de los trabajadores. Los individuos son divergentes en su proceder, en sus habilidades para cultivarse y en su manera de ejecutarlo, así como en su entendimiento, en la interacción con sus semejantes y más aún en la ayuda o contribución a la organización.
La otra subcategoría: capacitación de personas, es también un aspecto esencial
en la gestión del talento humano. Chiavenato (2009) refirió que a través de la capacitación aumenta la pericia de los trabajadores para ser más provechoso, ser más inventivo y progresista con el objetivo de coadyuvar a obtener el propósito de la institución, siendo la capacitación un medio para ser competente y básico para incrementar el valor de los trabajadores, hacia la organización y hacia los usuarios;
incrementando el acervo del personal en las organizaciones, incidiendo en la parte intelectual, resultando ser una transformación permanente. La subcategoría:
evaluación del desempeño, según Cancinos (2015) es un concepto emprendedor y consiste en la fase de evaluar a los trabajadores con el propósito de identificar fortalezas y debilidades a fin de efectuar la toma de decisiones para seguir los procesos de mejora de los recursos y de la organización.
Con respecto a las definiciones conceptuales de la segunda categoría:
desempeño docente se toma de Castro et al. (2020) para quienes el desempeño de un empleado estuvo simbolizado por diferentes cualidades que dispone, entre ellas las aptitudes, práctica, talento, actitudes, capacidades (eficiencia y eficacia) y validez personal que ayudan a conseguir los objetivos deseados en concordancia a los requerimientos de la institución. En la investigación se hace referencia a diferentes aspectos como: la preparación del docente para que sus estudiantes logren el aprendizaje; la enseñanza que genera para promover el aprendizaje; las maneras de intervención en la gestión de la organización y cómo debe desarrollar su profesionalidad. Román y Murillo (2008) como se citó en Cabero et al. (2018), resaltaron las competencias primordiales respecto a lo que se debe evaluar al docente:
temáticas de su área, factores materiales empleados, cualidades de los estudiantes a quienes enseñará, conocimiento del procedimiento de la lección y fundamentos sociales de la educación; estas competencias manifestadas se complementan con la labor docente. Por su parte Zúñiga y Jopia (2007) como se citó en Cabero et al. (2018) plantearon que en una investigación donde interrogan a los gerentes educativos sobre los factores a evaluar, ubican las siguientes conjunciones: el dominio de la materia, conocimientos generales en docencia, acatamiento de objetivos, procedimientos empleados, atributos de la enseñanza y la generación de clima adecuadas para el
aprendizaje, los cuales son importantes cuando se tienen en cuenta el desempeño de los docentes.
En tanto Lucio (2006) como se citó en Medina y Rigo (2020), aseveró que es en el modelo del enfoque reflexivo respecto a su labor donde se trata de darse cuenta y descifrar los diversos problemas a que se enfrenta el docente; también tiene en cuenta que este paradigma nace como una respuesta a la lógica técnica del currículum y a la concepción positivista sobre la ciencia. De ahí que muchas investigaciones se han basado en conocer cómo se interpreta las opiniones del docente, cómo se concibe la enseñanza, las conjeturas tácitas y los conceptos personales que tienen en su labor dentro del aula; y a su vez, determinar cómo repercuten sus vivencias, acciones y experiencias didácticas, sobre la manera de entender la docencia. Por su parte, Martínez et al. (2016), hicieron mención que al revisar los datos sobre los aspectos que constituyen una institución de categoría, se consideran cuatro aspectos: 1.
Colegio, donde los maestros refieren la necesidad de tener un líder como el director, quien debe tener una conexión fluida con los maestros y la comunidad educativa;
asimismo se debe elaborar un plan de mejora orientado al logro de metas y objetivos.
2. Docentes, elemento importante para la obtención de una educación integral. 3.
Padres de familia, con diálogos permanentes para un óptimo trabajo colaborativo en beneficio de los estudiantes. 4. Gerentes de los entes superiores, unidos al trabajo participativo de las organizaciones educativas, gestionando en beneficio de las escuelas y estudiantes dejando de lado el papel de supervisor. Importante direccionar el talento humano para mejorar los logros de aprendizaje y consecuentemente tener una escuela de calidad.
Muchos países han fomentado juicios para la buena enseñanza y buen desempeño del docente, lo que hace que el docente movilice acciones diversas orientados al logro de aprendizajes del estudiante. Así, el marco del buen desempeño del docente orienta hacia las políticas de formación, evaluación y desarrollo docente, siendo necesario modificar la práctica pedagógica orientada hacia una nueva docencia reflexiva y transformadora. Según el Ministerio de Educación (MINEDU, 2012), hubo
ocho aprendizajes fundamentales, lo que ocasionó un giro de una enseñanza tradicional hacia una de generación de conocimientos, logrando así una escuela con responsabilidad social en donde se fomenta el pensamiento crítico y que involucra a padres y otros actores educativos. El MBDD está estructurado en un orden de jerarquía expresado en tres clases y que abarca cuatro dominios, con nueve competencias y 40 desempeños. Al respecto, Ampuero (2011) refiere que se establece una correspondencia directa entre cultura valorativa de una institución y la respectiva práctica docente. Las instituciones educativas que evalúan a sus docentes muestran mejores desempeños y mejores aprendizajes en los estudiantes.
III. METODOLOGÍA
3.1 Tipo y diseño de investigación
La investigación fue orientada con el paradigma Interpretativo en razón que obtiene datos directa y activamente en interacción con el fenómeno social. Asume el enfoque cualitativo debido a que interpreta cualitativamente el fenómeno a investigar.
Al respecto, Hernández et al. (2018) consideraron que los rasgos básicos de las investigaciones cualitativas se sintetizan en que son indagaciones básicas centradas en los individuos respecto a sus perspectivas; el desarrollo de averiguación es lógico es decir inductivo y el investigador se comunica con los integrantes y la información;
indaga respuestas a preguntas centradas en la experiencia social.
La investigación fue de tipo básico debido a que va a generar conocimiento científico teórico que va a enriquecer la ciencia en el campo de la gestión pública y gobernabilidad, al respecto Baena (2014), refiere que la finalidad de la investigación básica es la adquisición de conocimientos mediante un análisis de una situación problemática para generar nuevas teorías o conocimientos respecto a un hecho. La investigación asumió el diseño Hermenéutico. Quintana y Hermida (2019) refieren que los métodos hermenéuticos son aquellos utilizados responsablemente por el indagador teniendo en cuenta que el pensamiento del hombre es por índole comprensiva, explicativa, es decir, interpretativa: averigua examinar algo y buscarle sentido; lo que posibilitó efectuar interpretaciones a las respuestas de los participantes.
3.2. Categorías, Subcategorías y matriz de categorización Tabla 1
Matriz de categorización apriorística
Categorías Sub categorías
Gestión del talento humano Selección de personal Capacitación de personal
Evaluación del ejercicio laboral
Desempeño docente Preparación para el aprendizaje de los estudiantes
Enseñanza para el aprendizaje de los estudiantes
Participación en la gestión de la escuela articulada a la comunidad
Desarrollo de la profesionalidad y la identidad docente
Categoría 1: gestión del talento humano
Existen diferencias en la definición del término de gestión del talento, en cuanto a su significado y alcance (es decir, alta dirección, empleados de alto potencial, todos los empleados). No existe una definición universal; hay diferentes perspectivas de la gestión del talento (Tansley, 2011). Se trata de gestionar el talento humano, considerados como trabajadores con talento que pueden inspirar a otros para alcanzar logros superiores y encarnar las competencias básicas y los valores de su organización (Berger y Berger, 2011).
Subcategoría 1: selección del personal
Constituye la fase de elegir a individuos para la organización y son quienes se convierten en potenciales recursos, lo que implica que las organizaciones necesitan atraer a personas con talento, capaces de proporcionar contactos con sus redes sociales (Sparrow, 2019). De hecho, seleccionar no es una tarea fácil pero sí importante. El concepto de selección del talento ha ido ganando la atención y el interés de los profesionales e investigadores desde la invención de la frase "la guerra por el talento", introducido por McKinsey (Lynton y Beechler, 2012; Kaliannan y Narh Adjovu, 2015). En esa línea Galazzi (2019) refiere que actualmente las políticas educativas respecto a la profesionalización se ordenan a la selección del personal docente.
Subcategoría 2: capacitación de personal
sta subcategoría hace mención a que los recursos humanos en una organización deben ser formados constantemente y, en ese caso, les va a permitir el desarrollo personal y organizacional a la vez que aportan enormes beneficios a las organizaciones porque crean una imagen positiva en cada proceso organizativo (Fajčikova et al., 2016).
Subcategoría 3: evaluación del ejercicio laboral
Está referida a la evaluación constante que la organización deba realizar a sus recursos humanos no como condiciones punitivas sino para la toma de decisiones de mejora continua. Una organización debe poseer la capacidad de reconocer los talentos, que son apropiados para sus necesidades (Kaewsaeng-on, 2016). El criterio de talento debe estar completamente claro, antes de iniciar la fase de contratación (Collings y Mellahi, 2009).
Categoría 2: desempeño docente
Subcategoría 1: preparación para el aprendizaje de los estudiantes
Los docentes tienen como misión principal prepararse para lograr el aprendizaje de sus estudiantes, dotándoles el conocimiento, la sabiduría y la creatividad, contribuyen de esta forma al desarrollo de las personas en cuanto a su formación, a lo que se suma la ciencia, la cultura y la salud para el bienestar de toda la sociedad (Zamoner et al., 2021; Šipošová, 2021).
Subcategoría 2: enseñanza para el aprendizaje de los estudiantes
En el contexto educativo, se entiende el desempeño docente como la capacidad de adaptarse a un entorno de trabajo dinámico, cumpliendo sus principales funciones que les son asignados y enseñar a los estudiantes las materias a su cargo (Yusoff et al., 2013; Hroncová, 1999).
Subcategoría 3: participación en la gestión de la escuela articulada a la comunidad aprendizaje.
Los docentes no solamente participan al interior de la organización educativa, sino que su labor traspasa los límites de la institución al participar con la comunidad, lo que se traduce en oportunidades para la planificación y toma de decisiones conjuntas con la comunidad, con el apoyo y supervisión del equipo directivo en la escuela (Pancheva y Antov, 2017; Vnouckova et al., 2016).
Subcategoría 4: desarrollo de la profesionalidad y la identidad docente
Según Stieben et al. (2021), el desarrollo continuo de los docentes puede ser diverso, incluyendo el desarrollo de la profesionalidad y la participación en la toma de decisiones. Los docentes que aplican los resultados de su desarrollo profesional y su identidad como tal, están dispuestos a aplicar métodos de enseñanza y aprendizaje recién adquiridos que aquellos que no han recibido formación (Palermo y Thomson, 2019).
3.3. Escenario de estudio
El estudio se llevó a cabo en organizaciones escolares públicas del Distrito de Puente Piedra en Lima Metropolitana de la jurisdicción UGEL 04, se trata de instituciones educativas públicas, del nivel secundaria, localizados en el sector urbano del distrito de Puente Piedra, el ambiente social es un tanto peligroso precisamente por ser un distrito emergente, en el ámbito, así mismo cabe resaltar que hay más cantidad de colegios particulares a comparación de las instituciones educativas públicas. En aquellas instituciones los directivos y docentes interactúan con estudiantes del VI y VII ciclo, los padres de familia de estos colegios públicos generalmente se dedican a actividades informales, son personas migrantes del interior del país.
3.4 Participantes Tabla 2
Participantes de la investigación Cantidad Participantes
Dos Directores designados de instituciones educativas Dos Padres de familia
Dos Docentes
Un Especialista de la UGEL 04 Dos Estudiantes
3.5 Técnicas e instrumentos de recolección de datos
Para el recojo de la información se aplicó la técnica de la entrevista. Los instrumentos fueron las guías de entrevista en profundidad-entrevistas semiestructuradas, aplicados a los participantes (directivos, docentes, padres de familia, especialista y estudiantes), Según Gómez (2012) como se citó en Alan y Cortez (2018), en la observación, se requiere una participación directa del observador en el contexto, de manera participativa, en donde se realiza la indagación con el fin de reflexionar sobre cada suceso y comportamiento. Respecto a las entrevistas semiestructuradas, Hernández et al. (2018) refieren que estas se fundamentan en una guía de interrogantes o preguntas, donde el entrevistador tiene la autonomía de incorporar interrogantes complementarias para detallar ideas y lograr mayor indagación. Al respecto las interrogantes planteadas fueron diferenciadas en función al tipo de participante.
3.6 Procedimiento
. Se tuvo contacto con los participantes. quienes accedieron a participar en la investigación, firmaron el consentimiento informado; los estudiantes tuvieron la autorización de sus padres, luego se establecieron reuniones con los participantes de manera presencial (algunos) y virtual, a quienes se les explicó los pormenores de la
indagación.
El trabajo de campo comprendió la aplicación de instrumentos de recolecta de datos a los nueve participantes que conforman un grupo heterogéneo, a quienes se les aplicó las entrevistas en profundidad mediante un formulario de Google, cuyos datos (respuestas textuales) se organizaron, luego se categorizó y codificó utilizando el software Atlas Ti, posteriormente se analizó y se hizo la interpretación y discusión (triangulación) con las teorías de aproximación y con los estudios previos, y finalmente se elaboró las conclusiones y recomendaciones.
3.7 Rigor científico
El estudio presentó criterios de cientificidad; estos criterios furon credibilidad, auditabilidad y transferibilidad.
Credibilidad, es la confianza que se logra tener en una investigación (competencia de los participantes para dar respuestas a las interrogantes por medio de un lenguaje acorde, expresando su postura y pensamiento); al respecto, Castillo y Vásquez (2003) como se citó en Salgado (2007), refieren que esto se obtiene cuando el que realiza la investigación obtiene por medio de las observaciones y diálogos prolongados con los participantes en la investigación, datos que genera descubrimientos que corresponden a los informantes acercándose respecto a cómo ellos razonan y palpan.
Auditabilidad, está referida a cuando otro investigador sigue la vía de las determinaciones utilizada por el pionero de la indagación y aborda a resultados parecidos o semejantes; al respecto Salgado (2007) considera que la auditabilidad son anotaciones de las maniobras, las determinaciones de procedimientos realizadas en el transcurso de la investigación y favorecen la opinión, así como la explicación minuciosa de los procedimientos llevados a cabo.
Transferibilidad, es cuando el resultado de la investigación puede ser llevado a
otras lugares o poblaciones; de acuerdo a Guba y Lincoln (1981) como se citó en Rada (2007), consideran que la ocasión de llevar los resultados a otro escenario se logra a través de una explicación minuciosa e interna del escenario en el que se efectúa el estudio o explicación respecto a los individuos que participan en el estudio, que va más allá de la exposición de las características.
3.8 Método de análisis de datos
La investigación consignó el análisis de los datos, cuyo proceso va desde la obtención de datos, la reducción, elaboración de la matriz de categorización, codificación y procesamiento con el software cualitativo Atlas Ti, luego se analizó, interpretó y discutió los resultados de las categorías y subcategorías (triangulación) para luego generar las conclusiones y recomendaciones.
3.9 Aspectos éticos
La ética investigativa se basó en aspectos como: el respeto a la propiedad intelectual, cooperación, como principio que motiva la investigación; buena fe, responsabilidad, el cual considera que lo expresado en las investigaciones es de exclusiva responsabilidad del que realiza la investigación.
En la indagación cualitativa se consideró el consentimiento informado por parte de los participantes a fin de que no se afecte a ninguno de ellos con los resultados del estudio. Otro aspecto ético que se tomó en cuenta es la confidencialidad de los datos, que consiste en la protección y cuidado en la identificación de los individuos que intervienen como informantes en el estudio. La reserva respecto al secreto en la identidad, así como a la intimidad de los que intervienen en el estudio, asimismo la autonomía.
IV. RESULTADOS Y DISCUSIÓN
Categoría 1: gestión del talento humano
Figura 2. Gestión del talento humano
De acuerdo a los resultados de la investigación, la gestión del talento humano en las instituciones educativas de Puente Piedra, departamento de Lima se realizó de manera deficiente. Si bien los docentes entrevistados consideraron que la gestión que realizan los directivos es adecuada, responde a las necesidades, se evidencia involucramiento en las actividades y reconocen el talento, sin embargo, los especialistas entrevistados consideraron que la gestión es superficial debido a la carga administrativa que les ocupa mucho tiempo y que no les permite realizar monitoreos y acompañamientos continuos y sostenidos a sus docentes. “Por la misma carga administrativa y documentaria ocupa su tiempo en mayor porcentaje y el poco tiempo que tienen no
les alcanza para que estén en aula con sus docentes como un aliado” (Especialista 1). El trabajo de los directivos se limita a la evaluación; en otros casos, pueden hacer muy poco con aquellos docentes que siguen trabajando de manera tradicional, no se actualizan y no saben diseñar una sesión o una experiencia de aprendizaje por competencias. De acuerdo a los estudiantes que evalúan a sus directivos, los resultados indican que hay deficiencia gestora; según ellos, hay reuniones en horarios de clases de manera constante por lo que se pierden clases valiosas: “En mi colegio no se guía adecuadamente a los profesores ya que varios llegan tarde a las aulas y no terminan de explicar bien los temas. Por estos motivos no estoy de acuerdo en cómo se ha ido dirigiendo mi colegio y creo que la manera de mejorar es teniendo una mejor coordinación y comunicación entre docentes y directivos”
(Estudiante 1). También, consideran que debe haber mejor comunicación y coordinación; solicitan regresar a la presencialidad, en razón que hay limitaciones y dificultades en la educación virtual: “En estos momentos creo que no hay otra manera por las restricciones, sólo la presencialidad podría manejar la gestión de los directivos” (Estudiante 2). Los padres de familia opinaron que falta mucho por mejorar y que debe haber más coordinaciones entre los directivos, docentes y la comunidad en general: “Falta mucha coordinación entre directivos” (padre de familia 1).
Estos resultados fueron contrarios a lo hallado por Bendezú (2020) en el sentido que la gestión del talento humano se vincula altamente con el agrado ocupacional de los empleados en la organización educativa, resultando que a medida que se incrementa las acciones para optimizar la gerencia estratégica aumenta las capacidades en la gerencia del talento humano. Cuando se gestiona adecuadamente el talento humano en cuanto a la conducta organizacional, selección del personal, comunicación, capacitación y recompensa laboral, los empleados muestran niveles óptimos de satisfacción hacia su trabajo. En esa misma línea, Zelada (2018) encontró una correspondencia significativa entre la gerencia de recursos humanos y la condición de vida de los trabajadores, concluyendo que hay una adecuada selección, capacitación y recompensa, contribuye para mejorar la calidad de vida de los trabajadores. Se puede determinar que, la participación de los trabajadores orientados
a la visión institucional, tanto el trabajador como la organización en su conjunto, puedan crecer y proponer salidas con estrategias de mejora. Esto significó que, a diferencia de los resultados en las instituciones educativas de Puente Piedra, Lima, la gestión del talento de los trabajadores es imprescindible y, sobre todo, los integrantes de la organización reconocieron los esfuerzos que realizan los directivos. Lo hallado por Romero y Salcedo (2019) va en el mismo camino: se trata de fortalecer el proceso de gestión del talento humano a la luz de la consolidación de las competencias (toma de conciencia, conocimiento, compromiso, liderazgo, entre otros aspectos), que hacen falta para la buena gestión del talento humano y mayor compromiso; las estrategias propuestas para superar tales carencias o fallas se enfocaron en un plan de acción sobre cada uno de esos componentes.
Los resultados hallados en el sentido que la gestión del talento en las instituciones educativas que se vieron reflejados como poco óptimo en términos generales, no se condice con la perspectiva teórica de la Gestión del Talento Humano desarrollada por Chiavenato (2001) que considera la importancia de gestionar el talento en los miembros de una organización, entendida como una agrupación de prácticas y políticas primordiales determinadas por los directivos, para orientar y guiar los puestos en las gerencias ligados con el talento humano como: la selección de personal, preparación y valoración de la práctica laboral para lograr los propósitos institucionales. En esa línea, Rafael y Orbegoso (2019) plantea que el director es el individuo que planea, ordena, guía y monitorea la institución para alcanzar los objetivos planeados, resaltando que la meta es adquirir un bien social, superioridad y eminencia.
Además, considera que los desempeños son expresiones de comportamientos, habilidades, destrezas, intelecto y ejercicio de valores. Adicionalmente menciona que la administración educativa se dirige a guiar, orientar a las instituciones para optimizar los procesos pedagógicos, donde se utiliza variados recursos tanto humanos como tangibles, técnicos, entre otros, de forma apropiada y acertada. En esta línea, la teoría del Capital Intelectual (CI) explica que los recursos humanos de una organización son hiperbolizados desde la perspectiva económica y son considerados como un medio y no un fin en sí mismo (Vega De la Cruz et al., 2017; De Miguel-Guzmán, 2006). En esa
