Percepción de la gestión de proyectos dentro de la empresa Redes y Montajes Hidráulicos S A S

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(1)PERCEPCIÓN DE LA GESTIÓN DE PROYECTOS DENTRO DE LA EMPRESA REDES Y MONTAJES HIDRÁULICOS S.A.S.. HERNÁN DARÍO RINCÓN RUBIANO JOSÉ MANUEL NOVA SANDOVAL. UNIVERSIDAD CATÓLICA DE COLOMBIA FACULTAD DE INGENIERÍAS PROGRAMA DE CIVIL ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE OBRAS BOGOTÁ D.C. 2013.

(2) PERCEPCIÓN DE LA GESTIÓN DE PROYECTOS DENTRO DE LA EMPRESA REDES Y MONTAJES HIDRÁULICOS S.A.S.. HERNÁN DARÍO RINCÓN RUBIANO JOSÉ MANUEL NOVA SANDOVAL. Trabajo de grado para optar al título de Especialista en Gerencia de Obras. Director de Proyecto SIGIFREDO ARCE LABRADA Ingeniero Industrial. UNIVERSIDAD CATÓLICA DE COLOMBIA FACULTAD DE INGENIERÍAS PROGRAMA DE CIVIL ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE OBRAS BOGOTÁ D.C. 2013.

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(4) Nota de aceptación. ______________________________________. ______________________________________. ______________________________________. ______________________________________ Presidente del Jurado. ______________________________________ Jurado. ______________________________________ Jurado. Bogotá D.C., marzo de 2014.

(5) CONTENIDO pág. INTRODUCCIÓN. 11. 1. 1.1 1.1.1 1.1.1.1 1.1.1.2 1.1.2. 12 12 12 14 15. 1.1.2.1 1.1.2.2 1.1.2.3 1.1.2.4 1.1.2.5 1.1.3 1.1.4 1.1.4.1 1.1.4.2 1.1.4.3 1.1.4.4 1.1.4.5 1.1.4.6. MARCO TEÓRICO MODELO DE MADURACIÓN PARA LA GESTIÓN Organizacional de proyectos OPM3 Elementos básicos Pasos para el uso del OPM3 Modelo de madurez Project Management Maturity Model (PMMM) de Harold Kerzner Lenguaje común Procesos comunes Metodología común Benchmarking Mejoramiento continuo P3M3® Colombian Project Management Maturity Model (CP3M©) Caracterización de la organización Caracterización de los proyectos El componente institucional de la organización Componente administración del ciclo de vida de los proyectos Componente de estandarización en CP3M© Componente estratégico. 2. 2.1 2.1.1 2.1.2 2.1.3 2.1.4 2.1.5 2.1.6 2.1.7 2.1.8. MARCO REFERENCIAL INFORMACIÓN GENERAL EMPRESA Descripción de la empresa Misión Visión Certificaciones ISO Organigrama Clientes Datos generales del personal entrevistado Datos generales organización. 34 34 34 35 35 35 36 36 37 39. 3. 3.1 3.2 3.3 3.4. MARCO METODOLÓGICO TIPO DE INVESTIGACIÓN POBLACIÓN Y MUESTRA RECOLECCIÓN Y PROCESAMIENTO DE DATOS ANÁLISIS DE RESULTADOS ESPERADOS VERIFICABLES. 40 40 40 41 44. 4.. SITUACIÓN ACTUAL. 45. 17 19 20 21 23 24 24 29 31 31 31 31 31.

(6) pág. 4.1. 4.1.1 4.1.2 4.1.3 4.1.4 4.2 4.2.1 4.2.2 4.2.3 4.2.4 4.2.5 4.2.6 4.2.7 4.2.8 4.2.9 4.2.10 4.3. 4.3.1 4.3.2 4.3.3 4.3.4 4.3.5 4.3.6 4.3.7 4.3.8 4.4. 4.4.1 4.4.1.1 4.4.2 4.4.2.1 4.4.3 4.4.3.1 4.4.4. IDENTIFICACIÓN DE DEBILIDADES EN CUANTO A HABILITADORES ORGANIZACIONALES EN REDES Y MONTAJES HIDRÁULICOS S.A.S Categoría cultura Categoría estructura Categoría recurso humano Categoría tecnológico IDENTIFICACIÓN DE DEBILIDADES EN CUANTO A GRUPOS DE MATERIAS EN REDES Y MONTAJES HIDRÁULICOS S.A.S. Procesos que componen el área de integración Procesos que componen el área de partes interesadas Procesos que componen el área de alcance Procesos que componen el área de recurso Procesos que componen el área de tiempo Procesos que componen el área de costo Procesos que componen el área de riesgo Procesos que componen el área de calidad Procesos que componen el área de adquisiciones Procesos que componen el área de comunicación IDENTIFICACIÓN DE DEBILIDADES EN CUANTO A GRUPOS DE PROCESOS EN REDES Y MONTAJES HIDRÁULICOS S.A.S. Área de integración Área partes interesadas Área alcance Área recurso Área tiempo Área riesgo Área calidad Área comunicación SITUACIÓN ACTUAL Y FACTORES ANÁLISIS HABILITADORES ORGANIZACIONALES, GRUPOS DE MATERIA Y GRUPOS DE PROCESOS Ausencia de una política y misión en gestión de proyectos Factores de ausencia Ausencia del acta de constitución para cada proyecto Factores de ausencia Desconocimiento y ausencia de EDT (estructuras de descomposición del trabajo) Factores de ausencia Desconocimiento de los planes del proyecto y gestión de las partes interesadas. 45 46 46 47 48 48 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59. 59 61 62 62 62 62 62 63 63. 64 64 65 65 65 65 65 66.

(7) pág. 4.4.4.1 4.4.5. Factores de ausencia Ausencia de métricas y benchmarking para la gestión de proyectos Factores de ausencia Falta de desarrollo y control de los cronogramas Factores de ausencia Ausencia de evaluación y tratamiento de los riesgos Factores de ausencia Ausencia de la planificación y seguimiento de la calidad Factores de ausencia Falta de planeación de las comunicaciones Factores de ausencia PRONÓSTICO DE SEGUIR PRESENTÁNDOSE LA SITUACIÓN ACTUAL EN REDES Y MONTAJES HIDRÁULICOS S.A.S.. 67 67 67 68 68 68 68 68 68 69. 5. 5.1 5.1.1 5.1.2 5.1.2.1 5.1.3 5.2 5.2.1 5.2.2 5.2.3 5.2.4 5.2.5 5.2.6 5.2.6.1 5.3 5.3.1 5.3.2. PROPUESTA DE MEJORA SECCIÓN TÉCNICA Necesidad del cliente Soluciones propuestas Descripción de tareas Beneficios SECCIÓN ADMINISTRATIVA Presentación ante el cliente Descripción de tareas Organización Tecnológico Personas Programación o cronograma Hitos representativos durante la ejecución SECCIÓN DE COSTOS Honorarios Materiales y equipo. 72 73 73 73 73 75 77 77 78 78 79 80 81 81 82 82 83. 6.. CONCLUSIONES. 85. 4.4.5.1 4.4.6 4.4.6.1 4.4.7 4.4.7.1 4.4.8 4.4.8.1 4.4.9 4.4.9.1 4.5. BIBLIOGRAFÍA. 67. 69. 87.

(8) LISTA DE TABLAS pág. Tabla 1. Tabla 2. Tabla 3. Tabla 4. Tabla 5. Tabla 6. Tabla 7. Tabla 8. Tabla 9. Tabla 10. Tabla 11. Tabla 12. Tabla 13. Tabla 14. Tabla 15. Tabla 16. Tabla 17. Tabla 18. Tabla 19. Tabla 20.. Categorías de los habilitadores organizacionales Clasificación de los habilitadores Grado de madurez organizacional en gestión de proyectos Resultados clasificación de los habilitadores Procesos gestión de proyectos según estándar ISO 21500 Resultados procesos que componen el área de integración Resultados procesos que componen el área de partes interesadas Resultados procesos que componen el área de alcance Resultados procesos que componen el área de recursos Resultados procesos que componen el área de tiempo Resultados procesos que componen el área de costos Resultados procesos que componen el área de riesgo Resultados procesos que componen el área de calidad Resultados procesos que componen el área de calidad Resultados procesos que componen el área de comunicación Resultado por grupo de procesos Hitos representativos Consultoría a Redes y Montajes Hidráulicos S.A.S. Presupuesto honorarios consultoría Presupuesto materiales y equipos para consultoría Presupuesto total consultoría. 42 43 44 45 48 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 63 81 82 83 84.

(9) LISTA DE CUADROS pág. Cuadro 1. Cuadro 2. Cuadro 3. Cuadro 4. Cuadro 5. Cuadro 6.. Niveles de madurez P3M3 Características de los niveles de madurez del modelo CP3M© Datos generales de la empresa Datos generales entrevistados Datos organizacionales Redes y Montajes Hidráulicos S.A.S. Procesos de gestión de proyectos: referencias cruzadas entre grupos de procesos y grupos temáticos, ISO 21500. 26 29 34 38 39 31.

(10) LISTA DE FIGURAS pág. Figura 1. Figura 2. Figura 3. Figura 4. Figura 5. Figura 6. Figura 7. Figura 8. Figura 9. Figura 10. Figura 11. Figura 12. Figura 13. Figura 14. Figura 15. Figura 16. Figura 17. Figura 18. Figura 19. Figura 20. Figura 21. Figura 22. Figura 23. Figura 24.. Modelo básico OPM3 Funcionamiento del OPM3 Características principales del PMMM El hexágono de la excelencia Niveles P3M3 Arquitectura modelo de madurez CP3M Organigrama Redes y Montajes Hidráulicos S.A.S. Diagrama de red habilitadores Diagrama de red clasificación de habilitadores Resultados proceso de integración Resultados proceso de partes interesadas Resultados proceso de alcance Resultados proceso de partes interesadas Resultados proceso de tiempo Resultados proceso de costos Resultados proceso de riesgos Resultados proceso de calidad Resultados proceso de adquisiciones Resultados proceso de comunicación Representación de grupos de procesos en PMBOK® 1996 y 2000 Gráfica resultado por procesos Organigrama Obras Redes y Montajes Hidráulicos S.A.S. Deficiente y eficiente gestión de proyectos Programación de tareas para consultoría a Redes y Montajes Hidráulicos S.A.S.. 14 17 18 23 28 33 36 43 45 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 64 66 76 81.

(11) INTRODUCCIÓN La empresa Redes y Montajes Hidráulicos SAS enfoca la gestión de sus proyectos a prácticas que obedecen a las experiencias que han tenido de proyectos anteriores y al conocimiento de los directores o jefes de proyectos que trabajan en la empresa, la alta gerencia de la empresa accedió a la realización de una investigación de la cultura organizacional de la gestión de sus proyectos, para poder identificar esta cultura organizacional haremos uso de una entrevista estructurada dirigida a los involucrados de primer nivel en la gestión de proyectos, con base en esta entrevista se realizara un análisis que permitirá conocer cómo se encuentra la empresa con relación al estándar internacional ISO 21500 y así mismo poder establecer un plan de mejora para que la empresa tenga un grado de madurez más alto en su gestión de proyectos. El objetivo general del trabajo de grado es conocer la percepción de la cultura organizacional en la gestión de proyectos de la empresa Redes y Montajes Hidráulicos SAS haciendo uso del estándar internacional ISO 21500 y proponer las mejores necesarias. Los objetivos específicos del trabajo serán conocer los facilitadores, capacidades o Habilitadores Organizacionales que apoyan la gestión de proyectos en Redes y Montajes Hidráulicos SAS, determinando el grado de cumplimiento de las buenas prácticas con los criterios (Inexistente, se ejecuta, repetible, definido, administrado, optimizado) conociendo el grado de madurez por grupos de procesos y grupos de materias de la gestión de proyectos según ISO 21500, para poder presentar líneas de acción para el mejoramiento de la madurez en la gestión de proyectos. Este trabajo de grado comienza con un marco teórico donde se explicaran cuatro modelos de madurez, con sus respectivos niveles y un resumen donde explicaremos la estructura de cada uno de ellos. Seguidamente tenemos el marco referencial donde se conocerá a Redes y Montajes Hidráulicos SAS, su misión, visión, estructura organizacional y clientes. En el marco metodológico explicaremos qué tipo de investigación estamos realizando con su respectiva población, muestra, recolección de datos y análisis esperados. Con la realización y análisis de la entrevista podremos identificar las debilidades que posee la empresa en cuanto a sus habilitadores organizacionales, grupos de materias y grupos de procesos, identificadas estas debilidades realizaremos una propuesta de mejora con base en el capítulo 3 del libro Administración Éxitos de Proyectos de Gido y Clements, para poder no solo establecer las fallas en gestión de proyectos que posee la empresa, sino también poder sugerir en este plan de mejora como Redes y Montajes Hidráulicos SAS puede hacer una mejora continua en sus procesos y un eficiente uso de las buenas prácticas en la gestión de sus proyectos para aumentar su nivel de madurez.. 11.

(12) 1. MARCO TEÓRICO 1.1 MODELO DE MADURACIÓN PARA LA GESTIÓN A partir de las necesidad de las empresas de tener un desarrollo continuo, optimización de sus recursos, unificación de sus procesos y en términos generales un desarrollo permanente enfocado en el cumplimiento de metas, se creó el concepto del modelo de madurez, el cual permite a las empresas que realizan planeación, identificar las mejores prácticas y miden el grado de efectividad con que se administra y alinean los procesos continuos con la estrategia general de la organización en búsqueda de la excelencia. El primer modelo de madurez fue desarrollado por el instituto de ingeniería de software, con el patrocinio del departamento de defensa de los estados unidos y liderados por Watts Humphrey; este fue el CMM (Capability Maturity Model), el cual tiene como meta el describir los elementos principales para llegar a cabo los procesos de software de una forma efectivos. A continuación se presenta un análisis de cuatro de los modelos de madurez para proyectos, que han sido desarrollados a partir del concepto de Humphrey, y de los cuales se seleccionara uno que será parámetro para determinar el nivel de madurez de Redes y Montajes Hidráulicos S.A.S. y los lineamientos que le permitan mejorar su nivel en pro de la excelencia de la misma. 1.1.1 Organizacional de proyectos OPM3. Este modelo de madurez creado en mayo de 1998 por los miembros del Project Management Institute (PMI), proporciona un estándar que pudiera convertirse en un medio para que las organizaciones entiendan la gestión organizacional de proyectos y puedan medir su madurez contra un conjunto amplio de buenas prácticas. La gestión organizacional de proyectos es la gestión sistemática de proyectos, programas y portafolios alineados con el logro de los objetivos estratégicos de la organización. Teniendo en cuenta que este estándar se convierte en una herramienta estratégica, el OPM3 puede ayudar a ejecutar proyectos correctos, en la forma correcta, en una economía dinámica y global, este modelo se puede aplicar a diversas organizaciones de diferentes tamaños y en cualquier ubicación geográfica. Los miembros del PMI buscaban con el OPM3 lograr un estándar global para la gestión de proyectos organizacionales, teniendo en cuenta que para lograr su óptimo desarrollo se debe generar un compromiso para asegurar que el producto final considerara los requerimientos o expectativas de los usuarios finales y a su vez satisfacer completamente al cliente. 12.

(13) Para el desarrollo del OPM3 el equipo del PMI se orientó con el proceso conocido como quality function deployment (qfd), al usar este modelo de madurez podemos encontrar los siguientes beneficios: Ofrece respuestas a preguntas importantes relacionadas a la actual maduración de las organizaciones. Mide la maduración de los diferentes departamentos de la organización. Identifica las áreas específicas que necesitan mejoras Da una concientización a los gerentes acerca de la maduración organizacional de la compañía. Hace una asociación acerca del logro de la estrategia organizacional a un término consiente, predecible y exitoso de los proyectos. El modelo básico del OPM3 presenta los siguientes componentes: Las mejores prácticas (best practices) en la gestión de proyectos. Las capacidades (capabities) necesarias para que se logren o existan las mejores prácticas. Resultados observables (outcomes) que señalen la existencia de cada relevante capacidad. Indicadores de ejecución claves (key performance indicators kpi) mediante los cuales se miden cada resultado. Un modelo contextual que incluye el proceso de gestión de proyectos y las etapas del proceso de mejoramiento. Las rutas que identifican la agregación de capacidades en las mejores prácticas incluyendo las intra-relacionales o dependencias entre las capacidades en una buena práctica y las relaciones con capacidades de otras buenas prácticas.. 13.

(14) Figura 1. Modelo básico OPM3.. Fuente: TEDESCO, Marcelo. OPM3®: ¿qué le depara el futuro? [En línea]. Disponible en Internet: <URL: http://www.liderdeproyecto.com/articulos/opm3.html>. [Citado: 13, febrero, 2014]. Hay tres elementos básicos para la aplicación del OPM3 en una organización: 1.1.1.1 Elementos básicos. Conocimiento. El OPM3 es la primera interacción de un cuerpo de conocimientos sobre el tema de la organización de la gestión de proyectos y un subconjunto del PMBOK®, esto hace que la familiaridad que existe entre el PMBOK® y el OPM3 se convierta en esencial. Evaluación. En este punto la organización utiliza una herramienta de evaluación para determinar fortalezas y debilidades relacionándolas con las mejores prácticas. este proceso ayuda a identificar las mejores prácticas o que grupos de mejores prácticas se deben investigar más a fondo, todo esto se logra mediante el uso de los tres directorios. al realizar esta evaluación la organización puede continuar con la investigación más a fondo, proceder a implementar las mejoras o definitivamente desistir de la investigación. Si se llegara a salir del proceso la organización siempre debe considerar volver a retomar la investigación en algún momento futuro.. 14.

(15) Mejora. Al obtener los resultados de la evaluación estos nos darán una lista de capacidades aun no plenamente desarrolladas en la organización, el modelo OPM3 proporciona un orden de esta lista de capacidades para determinar su importancia y a su vez determinar con este orden los planes de mejora. Cuando se realizan estas mejoras la organización puede optar por determinar el efecto de estas mejoras y enfocarse en otras áreas de la organización para hacer otras evaluaciones. El modelo OPM3 consta como anteriormente se mencionó de tres directorios utilizados en la etapa de evaluación, estos directorios son: Directorio de mejores prácticas: incluye una lista de cerca de 600 mejores prácticas, estas forman el núcleo del modelo OPM3 y a su vez la organización puede usar este directorio siguiendo la primera fase del paso de medición o valoración, esto con el fin de identificar las mejores prácticas y cualquier mejora potencial, en este directorio también hay una explicación de cada mejor practica y las localiza en el dominio del proyectos, programas y/o portafolios y se deben realizar todas o algunas de las etapas de estandarización, valoración, control y mejora para que la organización enfoque sus esfuerzos en ciertas áreas. Directorio de capacidades: este directorio da el nombre y descripción de cada capacidad, a su vez da la indicación de cómo cada capacidad es clasificada en dominios, procesos de mejora y grupos de procesos según el PMBOK®, cada capacidad tiene una lista de salidas con su respectivo indicador clave, este directorio está en el apéndice g de la guía OPM3. Directorio de plan de mejora: nos muestra las interdependencias que existen entre las capacidades, las cuales están en los estados de medición o valoración y mejora, en este punto cuando la organización considera que una práctica requiere de una medición más a fondo, este directorio indica las capacidades que conducen a cada una de esas. mejores prácticas, este directorio está en el apéndice h de la guía OPM3. 1.1.1.2 Pasos para el uso del OPM3. Dentro de los pasos para utilizar el OPM3 se tiene en cuenta que hay cinco pasos que se encuentran involucrados en los tres elementos básicos del OPM3, estos pasos son: Conocimiento. Paso 1. Prepararse para la evaluación: la organización como tal debe prepararse para el proceso de evaluación de la gestión de proyectos que se realiza respecto al modelo de madurez, esto implica una familiarización de la. 15.

(16) organización con el modelo OPM3 usando el texto narrativo del modelo, así como el contenido de los directorios. Evaluación. Paso 2. realizar la evaluación: en este paso se realiza la evaluación de la organización, para esto se hace una comparación de su grado de madurez presente respecto al modelo de madurez, según el modelo OPM3 esta medición se divide en dos fases, la primer fase consisten en identificar cuáles de las mejores prácticas que tiene la organización se encuentran en el modelo y en la segunda fase se realiza una evaluación exhaustiva para determinar las capacidades que no existen en la organización, para esto se usa el directorio de planificación de mejora. Mejora. Paso 3. Plan de mejoras: los resultados del anterior paso nos llevan a determinar el plan de mejoras, la documentación de capacidades que la organización tiene y no posee, da las pautas del camino a tomar para desarrollar un plan específico para alcanzar los resultados necesarios con las capacidades de las mejores prácticas Paso 4. Implementar las mejoras: en este paso el cambio se da ya que una vez se establece el plan de mejoras esto lleva a que la organización efectué ese plan contra el tiempo, los cambios y/o mejoras como tal conllevan a la organización a que efectué proyectos, en ese orden de ideas lo más recomendable es usar los procesos descritos por el PMI en el PMBOK®, esto con el fin de garantizar la ejecución exitosa de los proyectos. Paso 5. repetir el proceso: cuando se completan todos los pasos para obtener la mejora, la organización puede decidir como tal hacer una reevaluación mediante una nueva valoración o medición o sencillamente trabajar en otra área aplicando los anteriores pasos. al hacer la reevaluación podemos verificar los efectos del plan de mejora efectuado y su eficacia.. 16.

(17) Figura 2. Funcionamiento del OPM3.. PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE USA. Organizational Project Maturity Model (OPM3). Newton Square (Pensylvania): Knowledge Foundation, 2003. p. 49. 1.1.2 Modelo de madurez Project Management Maturity Model (PMMM) de Harold Kerzner. El doctor Harold Kerzner ingeniero americano nacido en 1939, es ampliamente considerado como una de las autoridades más reconocidas del mundo en metodologías y estrategias de gerencias de proyectos. En el año 2001 publicó una adaptación de modelo de madurez, el Project Management Maturity Model (PMMM) modelo de madurez enfocado dentro de la filosofía del International Institute For Learning (IIL), para que las organizaciones tuvieran una guía general para poder llevar la planeación estratégica a través del manejo de proyectos. El modelo de madurez de gestión de proyectos (PMMM) se refiere a los pasos básicos que una organización debe tomar para lograr la excelencia en la gestión de proyectos, a su vez “permite ubicar fortalezas, debilidades y capacidades para que los proyectos de la organización sean más exitosos identificando los resultados esperados”.1. 1. KERZNER, Harold. Strategic Planning for Project Management using a Project Management Maturity Model. New York, USA: Jhon Wiley & Sons, 2001. p. 48.. 17.

(18) Cuando se obtiene la mejora de la madurez del proyecto de gestión en una organización, se incrementa la eficiencia, los beneficios de rendimiento y la satisfacción del cliente, “las organizaciones deben encontrar la forma de aprender las mejores prácticas y a su vez compararse con otras organizaciones para saber qué diferencias tienen con respecto a estas organizaciones para ser más competitivos, a través de un mejoramiento continuo usando medidas de control y progreso”.2 El mayor beneficio de este modelo de madurez es que cada instrumento de evaluación para cada nivel se puede desarrollar o personalizar para cada organización. El Project Management Maturity Model (PMMM) es el resultado en cientos de organizaciones que manejan proyectos, identificando las fases universales que cada organización lleva a través de la maduración y evolución de la gerencia de un proyecto; permitiendo la identificación de que pasos se deben tomar, que hechos deben alcanzarse, que acciones y la secuencia a realizar para obtener resultados significativos y medibles.3 Algunas de las características principales de este modelo de madurez son: Está basado en los modelos de madurez y en la guía PMBOK®. Tiene 183 preguntas repartidas divididas en cada nivel de madurez. Figura 3. Características principales del PMMM.. Fuente: MOLINARI VILLEGAS, Enzo. Evaluación de madurez en administración de proyectos en SYSDE según el modelo PMMM de Kerzner. [En línea]. Disponible en Internet: <URL: http://www.uci.ac.cr/Biblioteca/Tesis/PFGMAP569.pdf>. [Citado: 13, febrero, 2014].. 2 3. Ibíd., p. 50. Ibíd., p. 51.. 18.

(19) Nivel 1: 80 preguntas Nivel 2: 20 preguntas Nivel 3: 42 preguntas Nivel 4: 25 preguntas Nivel 5: 16 preguntas Proporciona detalles en los cinco niveles desarrollados para alcanzar la madurez. Examina los principios de planificación estratégica y como estos se desarrollan con la administración de proyectos. Para desarrollar los cuestionarios se deben iniciar por el primer nivel, hasta cumplir con los objetivos propuestos en este nivel, si los objetivos se de este nivel se cumplen se debe hacer un balance, para encontrar y solucionar las falencias y así pasar al otro nivel; para poder medir el progreso de un proyecto bajo la curva de madurez debemos identificar los cinco niveles que nos dan el alcance de grado de madurez en los proyectos y que se muestran en un cuadro que nos da información desde el inicio (conocimiento básico), procesos de definición, procesos de control hasta el final procesos de mejoramiento o perfeccionamiento. A continuación presentaremos los niveles de madurez: 1.1.2.1 Lenguaje común. El primer nivel para alcanzar la excelencia en la gestión de proyectos es el lenguaje común, la organización como tal deberá reconocer la importancia de la gestión de proyectos y promover la puesta en común de los conceptos básicos de gestión de proyectos y la terminología asociada. Dentro de las características comunes de las organizaciones en este nivel podemos encontrar: El uso irregular de la gestión de proyectos, donde pueden haber pocas personas interesadas en la gestión de proyectos. Soporte bajo de la gerencia media y un uso esporádico de la gerencia de proyectos. El soporte de la alta gerencia no existe. No existe una intención en reconocer los beneficios de la gerencia de proyectos 19.

(20) Las decisiones están basadas más en el interés del evaluador que en el interés de la empresa. No se hacen inversiones en entrenamientos y educación en gerencia de proyectos por temor al cambio que puede generar este conocimiento. Las organizaciones deben seguir los siguientes pasos para pasar a un nivel más alto de madurez de gestión de proyectos: Proporcionar capacitación en gestión administradores de proyectos certificados.. de. proyectos. y. contratar. a. Apoyar el uso de la terminología de la gestión de proyectos. Fomentar el uso de diversas. herramientas de gestión de proyectos, plantillas, listas de control y formularios. Generalmente en este nivel hay mucha resistencia al cambio y algunas organizaciones no salen del mismo, esta resistencia se da debido a la creencia que la gerencia de proyectos puede generar un revuelo cultural y el gerente normal se resiste a la autoridad del gerente de proyectos. 1.1.2.2 Procesos comunes. En este nivel la organización debe hacer un esfuerzo sincero para utilizar la metodología de gestión de proyectos y así establecer cuáles son los procesos comunes estándar que deben ser definidos y desarrollados y que se deben repetir en proyectos futuros para garantizar la repetición del éxito. Dentro de las características comunes de las organizaciones en este nivel podemos encontrar: La comprensión de los beneficios de la gestión de proyectos. El apoyo a la gestión de proyectos a través de los distintos niveles y de un proceso y una metodología definida para la gestión de proyectos. Se reconocen los beneficios de la gestión de proyectos, como son costos bajos, planificaciones más cortas, poco sacrificio de la calidad y del alcance y un alto grado de satisfacción del cliente. Soporte organizacional en todos los niveles ejecutivos. Reconocer la necesidad de procesos, metodologías y control de costos.. 20.

(21) Desarrollo de la gerencia de proyectos, como una carrera y no como un simple curso. Dentro de este nivel los esfuerzos requeridos caen dentro de las cinco fases del ciclo de vida que se manejan para superar el mismo, estas fases son: Fase embrionaria o de inicio: se caracteriza por el reconocimiento de los beneficios de la aplicación de gestión de proyectos. en este punto la alta gerencia debe entender que la gestión del proyecto afectara el funcionamiento general de la empresa y de las demás líneas de la empresa. Fase aceptación de la gerencia ejecutiva: aquí los ejecutivos identifican visiblemente su apoyo a la gestión de proyectos, la mejor manera de mostrar su apoyo son los ejecutivos que actúan como patrocinadores del proyecto. Fase aceptación de la gerencia funcional / operativa: el personal operativo debe tener una comprensión de los principios de gestión de proyectos, una vez que la dirección ejecutiva apoya la gestión del proyecto, esto se convierte en un procedimiento simple para los gerentes funcionales para que actúen en consecuencia. Fase de crecimiento: los sistemas de gestión de proyectos son desarrollados y refinados para el control y la normalización, esto requiere una comprensión y un compromiso con la gestión de proyectos. Fase de madurez inicial: en esta fase la organización integra la gestión de tiempo y de costos, a su vez la empresa debe identificar un programa educativo a largo plazo para sus empleados con el fin de adquirir un nivel de madurez de su organización. Las organizaciones deben seguir los siguientes pasos para pasar a un nivel más alto de madurez de gestión de proyectos: Desarrollar un apoyo a la gestión de proyectos en toda la organización. Reconocer los beneficios a largo plazo de la gestión de proyectos. Elegir una de las metodologías de gestión de proyectos y asegurar el proceso definido hace que esto se replique en todos los proyectos. 1.1.2.3 Metodología común. En este nivel la organización comprende el valor de la combinación de metodologías corporativas en una metodología única para la gestión de proyectos.. 21.

(22) Dentro de las características comunes de las organizaciones en este nivel podemos encontrar: Procesos integrados en donde la empresa reconoce que estos procesos deben ser integrados en uno. Apoyo cultural por parte de la organización a la metodología singular de gestión proyectos. Apoyo gerencial / ejecutivo ya que la gerencia de proyectos a mermado en todos los niveles, esto hace que el soporte sea visible y a su vez cada miembro de cada nivel gerencial entiende su rol dentro de la gerencia de proyectos. Gerencia de proyectos informal, que se apoya con procedimientos y listas de chequeos de la metodología dentro de la cultura corporativa de la organización. Adiestramiento y educación. Excelencia conductual, en esta excelencia la compañía reconoce la diferencia conductual entre la gerencia de proyectos y la gerencia funcional a su vez se realizan programas de entrenamiento de comportamiento organizacional para desarrollar las capacidades requeridas. Estos seis anteriores puntos se conocen como “el hexágono de la excelencia” la aplicación de este hexágono diferencia a las compañías excelentes en gerencias de proyectos de las demás compañías.. 22.

(23) Figura 4. El hexágono de la excelencia.. Fuente: Autores. Las organizaciones deben seguir los siguientes pasos para pasar a un nivel más alto de madurez de gestión de proyectos: Hacer una integración de todos los procesos en una metodología universalmente aceptada en la gestión de proyectos. Se debe desarrollar un sentido de responsabilidad compartida por los principios de gestión de proyectos. 1.1.2.4 Benchmarking. Este es el cuarto nivel del modelo de madurez de gestión de proyectos, en este nivel las organizaciones entienden la esencia de la mejora continua del proceso para mantener la competitividad en el mercado, en estas organizaciones es común la comparación de gestión de proyectos con otras empresas que son líderes en el mercado para establecer puntos de referencia. Dentro de las características comunes de las organizaciones en este nivel podemos encontrar: La existencia de una oficina de gestión de proyectos (pmo) dedicada a la mejora de los procesos y resultados de evaluación comparativa tanto cuantitativa. 23.

(24) orientada a analizar procesos y metodologías como cualitativa orientado a la cultura. El “benchmarking” debe hacerse contra organizaciones similares y no similares. Las organizaciones deben seguir los siguientes pasos para pasar a un nivel más alto de madurez de gestión de proyectos: Se debe crear una cultura de evaluación dentro de la organización Establecer un proceso de evaluación comparativa de la gestión de proyectos y entender los beneficios de la evaluación comparativa. 1.1.2.5 Mejoramiento continuo. En este nivel las organizaciones analizan continuamente la información obtenida de la evaluación comparativa y la ponen en práctica para mejorar sus procesos de gestión de proyectos, estas organizaciones se esfuerzan constantemente por la excelencia en la gestión de proyectos. Dentro de las características comunes en las organizaciones en este nivel podemos encontrar: Creación de lecciones aprendidas después de cada proyecto y la aplicación de estas lecciones que se tuvieron en proyectos anteriores y que servirán para los posteriores. Discutir los errores para evitar que sean repetidos. Los conocimientos aprendidos en cada proyecto deben aplicarse en otros proyectos a través de foros de lecciones aprendidas o seminarios. La organización debe reconocer programas de líderes y deben ser desarrollados por los gerentes de proyectos. Toda la organización reconoce que la planificación estratégica para gerencia de proyectos es un continuo proceso de mejoramiento. Toda organización debe aplicar estos cinco niveles de madurez, no necesariamente en forma secuencial ya que estos niveles se superponen y esta superposición se rige por la tolerancia al riesgo de cada compañía. 1.1.3 P3M3®. The Portfolio, Programme and Project Management Maturity Model (P3M3®). Los modelos de madurez se han convertido en una herramienta esencial para evaluar las capacidades actuales de las organizaciones, y les ayuda a aplicar de forma estructurada los cambios y mejoras. 24.

(25) El portafolio, la gestión de programas y proyectos del modelo de madurez (P3M3®), fue creado por la oficina de comercio gubernamental de reino unido, y se ha convertido en un estándar clave entre los modelos de madurez, el cual proporciona un marco para que las organizaciones evalúen su desempeño actual, y según los resultados realizar planes de mejora que garanticen eficiencia y éxito de los procesos. La nueva versión del P3M3®, se caracteriza por ser fácil de leer y entender, además porque sus niveles de madurez pueden medirse por separado o en conjunto, y por último la madurez del portafolio, la gestión de programas y la gestión de proyectos se puede medir de forma interdependiente. El P3M3® tiene cinco niveles de madurez, los cuales son: Nivel 1 - conciencia de procesos; nivel 2 - proceso repetibles; nivel 3 – procesos completamente definidos; nivel 4 - gerencia de procesos; nivel 5 – optimización de procesos. Se dice que los niveles 1, 2 y parte del 3 están enfocados al proceso de estandarización de los procesos, y el 3 al 5 de optimización de los mismos. El nivel 1 – conciencia de procesos, se caracteriza por que los procesos no están comúnmente documentados o existe poca divulgación de los mismos y no se utiliza terminología estándar, los procesos están poco desarrollados pero existe el compromiso de desarrollarlos a futuro, además la práctica de gerencia está determinada por preferencias individuales y altamente subjetiva, los éxitos que se obtienen se basan en habilidades personales, y normalmente la práctica se abandona durante las crisis y no es posible repetir los éxitos obtenidos. Nivel 2 - proceso repetibles, se caracteriza porque la organización es capaz de demostrar el establecimiento de una práctica para la gerencia de proyectos, aunque ésta no sea rigurosa se evidencian iniciativas de que se cumplen los planes propuestos. la alta gerencia en algunas ocasiones asume un rol de liderazgo pero con inconsistencia en los niveles de compromiso y desempeño, gestiona cursos para las personas clave y se evidencia capacidad de repetir éxitos alcanzados por otro lado, aún persiste un alto riesgo de exceder el tiempo y costo planificado debido a manejos inadecuado de elementos del proyecto. Nivel 3 – procesos completamente definidos, éste nivel se caracteriza por que los procesos necesarios para la gerencia de proyectos están claramente documentados, estandarizados e integrados con otros procesos de la organización, así como también están claramente definidos los lineamientos generales y posibles de desviaciones. la alta gerencia se muestra comprometida y provee soportes documentados, y establece programas de capacitación para desarrollar destrezas en los diferentes roles que vive la organización. 25.

(26) Nivel 4 - gerencia de procesos, éste nivel se caracteriza porque los procesos son evaluados mediante técnicas cuantitativas, posibilitando un control efectivo de los procesos, y la identificación de formas para ajustarlos a iniciativas particulares sin perder la calidad. asimismo, la alta gerencia se muestra comprometida en la búsqueda de nuevas formas para obtener los resultados esperados. Nivel 5 – optimización de procesos, en éste nivel la organización se centra en la optimización de la gerencia de los procesos, los cuales son evaluados mediante criterios cuantitativos que buscan la mejora continua la alta gerencia está enfocada en el mejoramiento del rendimiento y gestiona el desarrollo de esquemas efectivos para aprovechar las lecciones aprendidas como un mecanismo de optimización. Cuadro 1. Niveles de madurez P3M3. Niveles de Administración de las madurez acciones del portafolio ¿La organización reconoce los programas y proyectos, y mantiene una lista informal de sus inversiones en programas y proyectos? (es posible que no Nivel 1 - el haya seguimiento formal y nivel de procesos de documentación.) conciencia de proceso. Nivel 2 proceso repetible. Nivel 3 proceso. Gestión del programa. Gestión de proyectos. ¿La organización reconoce los programas y ejecuta de manera diferente los proyectos? (los programas se pueden ejecutar informalmente con ningún proceso estándar o sistema de seguimiento.). ¿La organización reconoce los proyectos y ejecuta de forma diferente su negocio actual? (los proyectos pueden ejecutarse informalmente con ningún estándar de proceso o sistema de seguimiento.) ¿La organización asegura que cada proyecto se ejecuta con sus propios procesos y procedimientos para un mínimo estándar? (puede haber limitado coherencia y coordinación entre proyectos.). ¿La organización vela por que cada uno de los programas se ejecuten con sus propios procesos y procedimientos, a un determinado nivel mínimo? (puede haber limitado coherencia y coordinación entre programas.) - ¿La organización tiene su ¿La organización ¿La organización propio programa y controla de tiene su propio tiene su propio ¿La organización vela por que cada programa y/ o proyecto en su portafolio se ejecute con sus propios procesos y procedimientos para un mínimo estándar? (puede haber limitado coherencia o coordinación.). 26.

(27) Niveles de madurez definido. Administración de las acciones del portafolio. Gestión del programa. Gestión de proyectos. forma centralizada los procesos de los proyectos y programas y proyectos individuales dentro de estos procesos flexibles que se adapten a determinados programas y/o proyectos?. control de forma centralizada en los procesos del programa y tiene programas flexibles dentro de estos procesos de acuerdo a las exigencias del programa? ¿La organización obtiene y retiene las medidas específicas de gestión de los programas de ejecución y gestión de la calidad de la organización, para mejorar el rendimiento futuro? ¿La organización emprende procesos de mejora continua y proactiva sobre los problemas de gestión de la tecnología de los programas con el fin de mejorar su capacidad y optimizar los procesos?. control de forma centralizada en los procesos de los proyectos individuales y proyectos flexibles en estos procesos de acuerdo a las exigencias del proyecto? ¿La organización obtiene y retiene las medidas específicas sobre su rendimiento de la gestión de los proyectos y ejecuta la gestión de la calidad para predecir mejor el rendimiento futuro?. ¿La empresa tiene su propio proceso de gestión del portafolio?. Nivel 4 gerencia procesos. ¿La organización obtiene y conserva determinados parámetros de gestión de todo su portafolio de programas y – proyectos como un medio para de predecir resultados futuros? ¿La organización evalúa su capacidad para administrar los programas y proyectos y prioridades en consecuencia?. ¿La organización emprende procesos de mejora continua y proactiva sobre los problemas de gestión, de la tecnología Nivel 5 – para el portafolio, con el fin de mejorar su capacidad y optimización optimizar los procesos? de procesos. Fuente: Autores.. 27. ¿La organización emprende procesos de mejora continua y proactiva sobre los problemas de gestión de la tecnología de los programas con el fin de mejorar su capacidad y optimizar los procesos?.

(28) Figura 5. Niveles P3M3.. Fuente: P3M3® MODEL. [En línea]. Disponible en Internet: <URL: http://www.p3m3-officialsite.com/P3M3Model/Model_mhtry.aspx>. [Citado: 21, febrero, 2014]. Por otro lado, el P3M3 se centra en siete perspectivas del proceso que pueden ser evaluadas durante los cinco niveles de madurez: Control de gestión: se caracteriza por una clara evidencia de liderazgo y dirección de las iniciativas. no habrá puntos regulares y se definen claramente los procesos de toma de decisiones evaluando el impacto que tienen sobre la organización. Gestión de beneficios: es el proceso que asegura que el negocio tenga unos resultados claramente definidos y que sean medibles por las diferentes áreas de la organización. Administración financiera: las finanzas es un recurso esencial para controlar las iniciativas de la organización, a través de éste se establecen los costos de las iniciativas y se incluyen en el ciclo de vida de las inversiones. Participación de los actores: el compromiso de los actores es fundamental para el éxito de cualquier iniciativa. es necesario planificar las comunicaciones, identificar canales de comunicación efectivos, y establecer técnicas para alcanzar los objetivos. Gestión de riesgos: a través de éste, la organización identifica las amenazas y las oportunidades de cada una de las iniciativas, procurando reducir el impacto de. 28.

(29) las amenazas y maximizar las oportunidades. las respuestas al riesgo deben ser innovadoras y dinámicas. Gestión organizacional: en éste proceso se evalúa como las iniciativas tienen correlación con la estrategia organizacional, y se realiza un análisis sobre la participación de los actores y la forma en que sus necesidades se evidencian en el diseño y entrega de los productos o resultados. Gestión de los recursos: es el proceso en donde se identifican todos los recursos necesarios para la entrega de la iniciativa, dentro de estos están los recursos humanos, infraestructura, máquinas y equipos, métodos, herramientas, presupuesto. es necesario que se maximice eficazmente el uso de los recursos, que exista una planificación del uso y rendimiento del mismo. 1.1.4 Colombian Project Management Maturity Model (CP3M©). El CP3M© es un modelo de madurez basado en otros modelos a los que hubiere lugar en el momento de su concepción, este fue formulado por el grupo de investigación en gestión y evaluación de programas y proyectos de la universidad del valle. De él se destaca el reconocimiento de los estándares internacionales en gerencia de proyectos, la inclusión de elementos básicos de gestión de conocimiento, su sencillez y facilidad de aplicación. El CP3M© mide la madurez de la administración o gerencia de los proyectos en una organización, categorizándola basado en procesos cualitativos y cuantitativos, los cuales ubican la empresa dentro de un rango que va desde cero hasta cinco, entendiendo el primero como el más bajo y el ultimo como el más alto. Cada nivel se entiende como un grado de madurez y/o desarrollo que ha alcanzado la empresa, a su vez generando ámbitos de calidad y mejoramiento de las condiciones, ver tabla 2. Cuadro 2. Características de los niveles de madurez del modelo CP3M©. Nivel Descripción Características Nivel 0. Nivel 1. Nivel 2. Sin procesos • no hay procesos estándares establecidos definidos • no hay metodología formalizada. • no se realizan, ni se usan procesos básicos de gerencia de proyectos. Herramientas • los procesos fundamentales están enunciados. mínimas • los procesos se ejecutan y se usan a criterio de cada funcionario o en ocasiones ni siquiera se producen y usan. • informalidad en las acciones y decisiones. Procesos • los procesos fundamentales definidos e informados. esenciales • procesos implantados parcialmente. • roles definidos, objetivos escritos y conocidos,. 29.

(30) Nivel. Descripción. Nivel 3. Procesos operativos. Nivel 4. Procesos completo. Nivel 5. Mejora continua. Características evaluación de desempeño, planeación de las acciones. • la producción y uso de los procesos es más fuerte. • procesos estándares establecidos. • procesos utilizados por la mayoría de las personas. • procesos fundamentales definidos y establecidos. • utilización de listas de chequeo, validación de las acciones y compromisos, comunicación estándar y fluida. • utilización de modelos, metodología integral y única establecida. • revisiones permanentes, administración de riesgos en proyectos. • gestión particular para las acciones correctivas • procesos estabilizados y adoptados por todos. • información histórica estructurada con acceso por toda la organización. • base de datos de estimaciones, métricas y lecciones aprendidas. • evaluación de los procesos y medición de la satisfacción. • utilización de herramientas específicas de gerencia de proyectos. • los factores críticos de éxito están definidos, escritos y conocidos por todos, formalidad y rigurosidad en las acciones. • trabajo en equipo y plan de reconocimiento y recompensas. • tablero de control de la organización establecido y utilizado. • departamento de proyectos en funcionamiento. • realización permanente de evaluaciones y mejoras, benchmarking. • planes de desarrollo del personal formales. • evaluación y aplicación de mejores prácticas. • desarrollo de la disciplina de administración de proyectos con respeto al estado del arte.. UNIVERSIDAD DEL VALLE. Project Management Maturity Model (Cp3m©). [En línea]. Disponible en Internet: <http://gyepro.univalle.edu.co/documentos/ponencias/ponencia_espana_10_congr eso_internde_ing_de_proy_malaga_e.pdf>. [Citado: 13, febrero, 2014]. Una vez determinado el nivel de madurez de la empresa se puede identificar sus debilidades fortalezas, así como las áreas y los procesos específicos sobre los cuales se deberá enfocar a fin de lograr la implementación de buenas y mejores prácticas de gerencia de proyectos.. 30.

(31) De otra parte, es importante destacar las orientaciones que existen dentro del modelo de madurez CP3M©, este se orienta por un lado a la comprensión de la empresa tomando como herramientas las características de la organización y las características de los proyectos. 1.1.4.1 Caracterización de la organización. Tiene como objetivo la obtención de información concerniente a la empresa en aspectos económicos, administrativos, organizacionales, financieros e institucionales, entre otros, para esto se basa en 38 variables que componen una serie de preguntas en un orden específico que permitirá un mejor conocimiento de la empresa. 1.1.4.2 Caracterización de los proyectos. A partir de una muestra específica de distintos proyectos permite evaluar y analizar datos como los tipos de proyectos, presupuestos asignados, tipos de recursos, entre otros, esto considerando 40 variables. Por otro lado la valoración de la empresa se basa en cuatro grandes niveles, el componente institucional, el componente administración de ciclo de vida de los proyectos, componente estandarización y adicionalmente dentro del diseño concebido, el modelo propone el componente estratégico. 1.1.4.3 El componente institucional de la organización. Cuenta con 32 variables, distinguiendo tres subniveles: el apoyo, la capacidad y el aprendizaje institucional. el primero pretende evaluar el apoyo con el que cuentan los proyectos para su desarrollo, el segundo pretende evaluar las aptitudes conocimientos y prácticas de la dirección general, por último el aprendizaje institucional evalúa la forma como la organización aplica los conocimientos relacionados con la gerencia de proyectos a partir de nuevos conocimientos o la mejora de existentes, este aprendizaje proporciona la capacidad de mejorar permanentemente. 1.1.4.4 Componente administración del ciclo de vida de los proyectos. Abarca 36 variables que evalúan los procesos a seguir a fin de lograr un objetivo planteado, para esta evaluación se tendrá en cuenta el ciclo de vida del proyecto basándose en la fecha de inicio, finalización y las fases del mimo: iniciación, planificación, ejecución, control y cierre. Aquí se pretende evaluar la consistencia de los procesos administrativos dentro del ciclo de vida del proyecto como parte de sus actividades de gerencia. 1.1.4.5 Componente de estandarización en CP3M©. Consta de 82 variables y evalúa el nivel de estandarización de los procesos fundamentales de la gerencia de proyectos en la organización, este análisis se basa metodológicamente en el PMI y en su PMBOK®. Las áreas de gerencia de proyectos que se analizan son: 31.

(32) Dirección del alcance del proyecto. Dirección de tiempo y plazos del proyecto Dirección de costos del proyecto Dirección de calidad del proyecto. Dirección de comunicaciones del proyecto. Dirección de recursos humanos del proyecto. Dirección de riesgos del proyecto. Dirección de aprovisionamiento (compras y contrataciones) del proyecto. Este modelo pretende determinar la interrelación existente entre los distintos procesos de estas áreas dentro del ciclo de vida del proyecto. Las 82 variables se agrupan según el área y la fase del ciclo de vida del proyecto. Adicionalmente se observan las variables desde el punto de vista de: datos o entradas, salidas y herramientas o la combinación de estas. 1.1.4.6 Componente estratégico. Este modelo evalúa tres niveles de concordancia de los proyectos, concordancia con la misión, con los objetivos del plan estratégico y con el crecimiento institucional. Por demás este componente presenta una característica conceptual y metodológica compleja, dado que separa la ejecución de los proyectos, dentro de una rígida planeación estratégica; este componente exige la presencia de niveles de evaluación estratégica dentro de la organización, ya que los proyectos con más impacto dentro de la organización son los que surgen a partir de dinámicas propias.. 32.

(33) Figura 6. Arquitectura modelo de madurez CP3M©.. Fuente: UNIVERSIDAD DEL VALLE. Project Management Maturity Model (Cp3m©). [En línea]. Disponible en Internet: <http://gyepro.univalle.edu.co/documentos/ponencias/ponencia_espana_10_congr eso_internde_ing_de_proy_malaga_e.pdf>. [Citado: 13, febrero, 2014].. 33.

(34) 2. MARCO REFERENCIAL 2.1 INFORMACIÓN GENERAL EMPRESA Dentro de la información general de la empresa Redes y Montajes Hidráulicos S.A.S., tenemos: Cuadro 3. Datos generales de la empresa. Razón social Redes y Montajes Hidráulicos S.A.S. NIT 900.377.176-0 Dirección carrera 28 b no. 70 - 52 Teléfonos 2310810 - 2252631 Celular 317 6403149 E-mail [email protected] Empleados 24 personas Represéntate legal Paola Andrea Arias Fuente: Empresa Redes y Montajes Hidráulicos S.A.S. 2.1.1 Descripción de la empresa. Redes y Montajes Hidráulicos S.A.S., es una empresa que ocupa un lugar destacado dentro del mercado, en la construcción y diseño de sistemas hidrosanitarios, de gas y redes contra incendio, ha logrado este objetivo en un corto plazo gracias a la calidad total que ofrece por encima de cualquier otra consideración. El servicio de la empresa esta inicialmente centrado en la construcción, instalación y puesta en marcha de todos los sistemas y equipos hidráulicos, sanitarios, contra incendio y gas de una construcción arquitectónica, institucional o civil. Cuenta con la experiencia necesaria para asumir cualquier tipo de edificación o construcción, en los diferentes sistemas constructivos como estructura metálica, estructura convencional o sistemas industrializados. Redes y Montajes Hidráulicos S.A.S., cuenta con un equipo de profesionales, que planean, ejecutan, controlan y supervisan las diferentes actividades que comprenden cada uno de los campos de acción como son: Instalaciones hidráulicas. Instalaciones sanitarias. Instalaciones a gas. Sistemas contra incendio.. 34.

(35) Montaje de equipos hidroneumáticos. Además cuenta con un selecto grupo de tecnólogos y técnicos que complementan el trabajo de los profesionales en la ejecución de obras. 2.1.2 Misión. Prestar el servicio de construcción de infraestructuras para el sector del agua, gas e incendio a nivel industrial, institucional y de vivienda, dentro de un marco de calidad acorde con los estándares normativos aplicables. Ser reconocidos como una empresa que atiende con calidad y eficiencia las necesidades de sus clientes. Satisfacer y superar ampliamente las expectativas de nuestros clientes con soluciones integrales de sistemas hidrosanitarios, de gas y sistemas contra incendio. Contribuir al desarrollo integral de la industria de la construcción en Colombia, a través de servicios eficientes, que promuevan una sana y ética competencia para el sector. Lograr las mejores condiciones económicas y de trabajo para la empresa y nuestros empleados. 2.1.3 Visión. Nuestra empresa se posicionará en el sector de la construcción como una empresa líder en la prestación del servicio de construcción de infraestructuras para el sector del agua, gas e incendio a nivel industrial, institucional y de vivienda, avanzando a la par con el desarrollo del país, satisfaciendo las necesidades de nuestros clientes, logrando para el año 2013 ofrecer nuestro servicio a nivel nacional. 2.1.4 Certificaciones ISO. Redes y Montajes Hidráulicos S.A.S. no cuenta con alguna certificación dentro de las normas ISO.. 35.

(36) 2.1.5 Organigrama. Figura 7. Organigrama Redes y Montajes Hidráulicos S.A.S.. Fuente: Empresa Redes y Montajes Hidráulicos S.A.S. 2.1.6 Clientes. Redes y Montajes Hidráulicos S.A.S., tiene dentro de más importantes clientes las siguientes constructoras: Constructora Triada S.A.S. Masernas Ltda. Soluciones inmobiliarias S.A. Obycon S.A. Construmax S.A. Coandes. 36.

(37) Amarilo Cms + GMP Constructora Bolívar Constructora Prodesa S.A. 2.1.7 Datos generales del personal entrevistado. La entrevista se realizó a los profesionales de la empresa Redes y Montajes Hidráulicos S.A.S, teniendo en cuenta que esta entrevista estructurada está enfocada a todas las personas involucradas en gestión de proyectos de la empresa. Los profesionales entrevistados en la empresa son los siguientes: Tayron Hernández Quimbayo Gerente general Administrador y constructor arquitectónico – Universidad Colegio Mayor de Cundinamarca Edgar Javier Rincón Pulgar Gerente Administrativo Especialista en Gerencia Integral de Obra – Escuela de Ingenieros Militares. Administrador y Constructor Arquitectónico – Universidad Colegio Mayor de Cundinamarca Carolina Medrano Lerma Profesional en la parte de diseño y construcción Administrador y constructor arquitectónico – Universidad Colegio Mayor de Cundinamarca Nader Alexander Ruiz Barreto Residente de obra Ingeniero civil – Universidad Distrital. Andrés Felipe Llanos Valencia 37.

(38) Residente de obra Ingeniero catastral y geodesia – Universidad Distrital Diana Carolina Boada Fonseca Profesional de costos, presupuestos y control Ingeniero catastral y geodesia – Universidad Distrital William Cesar Silva Díaz Profesional de compras y adquisiciones Administrador de obras civiles – Fundación Universitaria del Área Andina. Cuadro 4. Datos generales entrevistados. Entrevistado Tayron Hernández Quimbayo Edgar Rincón. Cargo. Gerente general. Javier Gerente administrativo. Carolina Medrano Lerma Nader Alexander Ruiz Andrés Felipe Llanos. Rol que desempeñ a. Profesional diseño Residente obra Residente obra Profesional Diana Carolina costos, Boada presupuestos control William Cesar Profesional Silva compras. Años de experiencia. Coordinador de De 5 a 10 años proyectos. Titulo o certificación en gestión de proyectos Ningún titulo. Especialista Director de Menos de 3 años gestión proyectos proyectos de Líder de De 5 a 10 años Ningún titulo proyectos de Líder de De 5 a 10 años Ningún titulo proyectos de Miembro del Menos de 3 años Ningún titulo equipo Miembro del De 3 a 5 años y equipo. Ningún titulo. Miembro del De 3 a 5 años equipo. Ningún titulo. Fuente: Empresa Redes y Montajes Hidráulicos S.A.S.. 38. en de.

(39) 2.1.8 Datos generales organización. Cuadro 5. Datos organizacionales Redes y Montajes Hidráulicos S.A.S. Clasificación organización por por volumen de facturación anual Entre 501 y menos Más de $2.500 millones de 5000 SMMLV. Clasificación de la Clasificación Tipo de organización por organización organización número de empleados activos totales S.A.S.. 51 a 200. Fuente: Empresa Redes y Montajes Hidráulicos S.A.S.. 39.

(40) 3. MARCO METODOLÓGICO Para la realización del marco metodológico tendremos en cuenta aspectos tales como, el tipo de investigación, técnicas y procedimientos que fueron utilizados para la identificación del grado de madurez en la gestión de proyectos en la empresa Redes y Montajes Hidráulicos S.A.S. 3.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN Esta investigación es desarrollada bajo la línea de investigación gestión integral y dinámica de las organizaciones empresariales del grupo de investigación Gestión Industrial Gegi, post grado de Gerencia de Obras de la Universidad Católica de Colombia. Esta investigación se realiza mediante trabajo documental y trabajo de campo este último se hará mediante el uso de una entrevista estructurada dirigida a los involucrados en la gestión de proyectos de la empresa Redes y Montajes Hidráulicos S.A.S., con el ánimo de interpretar su grado de madurez en la gestión de proyectos. Esta entrevista consta de las siguientes secciones, sección 1 datos generales del entrevistado 3 preguntas, sección 2 datos organizacionales de la empresa 4 preguntas, sección 3 normas iso 5 preguntas, sección 4 iso 21500 para la gerencia de proyectos 6 preguntas, sección 5 habilitadores o facilitadores organizacionales 22 preguntas y sección 6 procesos de gestión de proyectos 39 preguntas, este cuestionario se preparó sobre la base del OPM3® del PMI® y la ISO 21500. 3.2 POBLACIÓN Y MUESTRA La entrevista fue realizada en la empresa Redes y Montajes Hidráulicos S.A.S., empresa de diseño y construcción de redes hidrosanitarias, gas e incendio, esta empresa está ubicada en la ciudad de Bogotá D.C., la población seleccionada para la entrevista forma parte de varias áreas de la empresa y tiene que ver en los procesos de gestión de proyectos de la empresa, los entrevistados son las siguientes personas: Tayron Hernández Quimbayo Gerente general Administrador y constructor arquitectónico – Universidad Colegio Mayor de Cundinamarca Edgar Javier Rincón Pulgar Gerente Administrativo Especialista en Gerencia Integral de Obra – Escuela de Ingenieros Militares. 40.

(41) Administrador y Constructor Arquitectónico – Universidad Colegio Mayor de Cundinamarca Carolina Medrano Lerma Profesional en la parte de diseño y construcción Administrador y constructor arquitectónico – Universidad Colegio Mayor de Cundinamarca Nader Alexander Ruiz Barreto Residente de obra Ingeniero civil – Universidad Distrital. Andrés Felipe Llanos Valencia Residente de obra Ingeniero catastral y geodesia – Universidad Distrital Diana Carolina Boada Fonseca Profesional de costos, presupuestos y control Ingeniero catastral y geodesia – Universidad Distrital William Cesar Silva Díaz Profesional de compras y adquisiciones Administrador de obras civiles – Fundación Universitaria del Área Andina. 3.3 RECOLECCIÓN Y PROCESAMIENTO DE DATOS Una vez realizada la entrevista a cada una de estas personas se procesaran los datos mediante el uso de una tabla de tabulación en una hoja de excel que contiene las seis secciones con las 79 preguntas, los datos serán insertados mediante el uso de números del 0 al 8 respectivamente. Después de tener insertados los datos se hará un procesamiento de los datos por habilitadores organizacionales mediante la matriz 1:. 41.

(42) Tabla 1. Categorías de los habilitadores organizacionales. Matriz No.1 Categorías de los Habilitadores Organizacionales CATEGORÍAS. Cultura. DESCRIPCIÓN BP. BUENA PRÁCTICA. Política y visión gestión de proyecto. 7005,7015. Alineamiento estratégico. 7405. Patrocinio. 1450. Criterios de éxito 1540 Apoyo a comunidades para compartir 5240, 5390 mejores prácticas. Estructura. Recurso humano. Tecnológico. Estructura organizacional. 7045. Sistemas gestión de proyectos. 5320. Sistemas de información para la gestión proyectos y gestión de 7365 conocimiento Métricas para la gestión de proyectos. 7315. Referenciamiento. 2190. Gestión de competencias. 7105, 7185, 1400, 5620. Evaluación del desempeño individual 1530 Entretenimiento y capacitación en 5200 gestión de proyectos Asignación de recursos 5220 Metodología para la gestión de 5260 proyectos Prácticas para la gestión de proyectos 3550 Técnicas para la gestión de proyectos. 7305. Fuente: Autores. Se realiza una clasificación por categorías final y se graficaran las respuestas positivas mediante porcentajes en una gráfica de red.. 42.

(43) Tabla 2. Clasificación de los habilitadores. Clasificación de habilitadores BP_ID Cultura 1450, 1540, 5240, 5390, 7005, 7015, 7405 Estructura 2190, 5320, 7045, 7315, 7365 RRHH 1400, 1530, 5200, 5220, 5620, 7105, 7185 Tecnológico 3550, 5260, 7305 Fuente: Autores. Figura 8. Diagrama de red habilitadores.. Fuente: Autores. Se utilizan las matrices por buenas prácticas por procesos de la gerencia de proyectos (proceso de iniciación, planificación, ejecución, seguimiento, control y cierre) y la matriz de buenas prácticas por grupos de materias (integración parte interesada, alcance, recursos, tiempo, costos, riesgo, calidad, adquisiciones y comunicación). Se valoraran los resultados y se interpretaran con la siguiente tabla:. 43.

(44) Tabla 3. Grado de madurez organizacional en gestión de proyectos. Grado de madurez organizacional en gestión de Valor porcentual proyectos 0 - 17% Muy baja 18 - 33% Baja 34 - 50% Intermedia baja 51 - 66% Intermedia alta 67 - 83% Alta 84 - 100% Muy alta Fuente: Autores. Así mismo se realizaran graficas de red por grupos de materias y grupos de procesos respectivamente. 3.4 ANÁLISIS DE RESULTADOS ESPERADOS VERIFICABLES Se realizó un análisis de resultados por cada una de las buenas prácticas dentro de sus respectivas categorías y asimismo se sacaron conclusiones de cuáles son los indicadores más bajos que tiene la empresa dentro de sus habilitadores organizacionales, grupos de materias y grupos de procesos. De igual manera se presentó una propuesta de mejora teniendo en cuenta las debilidades que posee la empresa dentro de su eficiente gestión de proyectos.. 44.

(45) 4. SITUACIÓN ACTUAL 4.1 IDENTIFICACIÓN DE DEBILIDADES EN CUANTO A HABILITADORES ORGANIZACIONALES EN REDES Y MONTAJES HIDRÁULICOS S.A.S. Teniendo en cuenta que los habilitadores o facilitadores organizacionales son mejores prácticas que generan un medio ambiente propicio para que los procesos de gestión de proyectos se desarrollen y sean sostenibles en el interior de la organización, podemos identificar que entre la personas encuestadas de la empresa Redes y Montajes Hidráulicos S.A.S., hay unas buenas prácticas que no se están utilizando o que se desconocen y estas buenas prácticas se encuentran en las siguientes categorías: Tabla 4. Resultados clasificación de los habilitadores. Respuestas Posibles Respuestas Porcentaje Categoría negativas respuestas positivas positivas cultura. 33. 49. 16. 33%. estructura recurso humano. 20. 35. 15. 43%. 20. 49. 29. 59%. 7. 21. 14. 67%. tecnológico Fuente: Autores.. Figura 9. Diagrama de red clasificación de habilitadores.. Fuente: Autores. 45.

(46) Como ya se mencionó anteriormente se entrevistaron siete (7) personas de las diferentes áreas de Redes y Montajes Hidráulicos S.A.S., y las mejores prácticas que se desconocen o no utilizan son: 4.1.1 Categoría cultura. (7005) política y visión sobre gestión de proyectos: el 100% de los encuestados contestaron no conocer o saber si la organización posee una política o visión sobre gestión de proyectos. (7015) comunicación y concientización sobre la política y visión sobre gestión de proyectos: al no poseer o conocer si la organización tiene una política o visión sobre gestión de proyectos no se ha realizado una comunicación a todo el personal, este habilitador organizacional tuvo una respuesta negativa en el 100% de los encuestados. (7405) alineación de la política y visión sobre gestión de proyectos con la visión, metas y objetivos estratégicos de la empresa: el 100% de los encuestados respondió negativamente sobre esta mejor práctica. (5240) apoyo a las organizaciones de comunidades (grupos de gestión de proyectos): el 71% de los encuestados respondieron negativamente sobre esta mejor práctica. (1540) aplicación de criterios de éxito de proyecto en la evaluación de los esfuerzos sobre gestión de proyectos: el 43% de los encuestados respondieron negativamente sobre esta mejor práctica. Dentro de esta categoría que nos indica un 33% de respuestas afirmativas, podemos ver que Redes y Montajes Hidráulicos S.A.S., no se tiene una política y visión enfocada hacia la gestión de proyectos, la empresa posee una misión y visión empresarial en el momento de su creación, pero el concepto de la gestión de proyectos no es aplicado o simplemente se desconoce, dando como resultado el interés de los gerentes de áreas por conocer o aplicar las mejores prácticas en gestión de proyectos para poder obtener unos resultados más óptimos y deseables en sus proyectos. en redes y montajes hidráulicos el concepto de gestión de proyectos no se conoce en un 100% lo cual nos indica que la planeación, ejecución y control de proyectos se hace por la experiencia que tiene cada uno de los gerentes de las áreas de la compañía y por los resultados que han aprendido por su experiencia en el mercado. 4.1.2 Categoría estructura. (5320) sistemas de gestión para apoyo de la gestión de proyectos: el 71% de los encuestados respondieron negativamente sobre esta mejor práctica reforzando 46.

(47) el indicador de que en la empresa no hay un enfoque ideal sobre la gestión de proyectos. (7315) uso de métricas sobre gestión de proyectos: el 71% de los encuestados respondieron negativamente sobre esta mejor práctica, argumentando no conocer las métricas. (7365) uso de sistemas de información de gestión de proyectos (pmis) y gestión de conocimiento (km): el 100% de los encuestados respondieron negativamente a esta pregunta argumentando no conocer los sistemas de información de gestión de proyectos y gestión de conocimiento. (2190) uso de benchmarking para los esfuerzos en gestión de proyectos: el 43% de los encuestados respondieron negativamente sobre el referenciamiento que se tiene en los proyectos que posee la empresa. Dentro de la categoría de estructura tenemos un 43% de respuestas afirmativas, observando que no se conocen o usan sistemas de información de gestión de proyectos (pmis) y gestión de conocimiento (km), está mejor practica es la que nos dio un 100% de respuestas negativas por parte de los encuestados, seguidos por el uso de métricas y sistemas de gestión para el apoyo de gestión de proyectos, indicadores que nos muestran que dentro de la organización se usan otros métodos para el análisis y visión de los panoramas esperados o deseados dentro de los proyectos que se tienen en la empresa y a pesar de que esta empresa tiene proyectos de una complejidad muy alta dentro del ámbito de vivienda y construcciones de urbanismo, no se usan en un 100% referenciamientos con los proyectos que se han realizado con anterioridad, para poder reforzar las mejores prácticas para los proyectos que están en ejecución o que están prontos a realizarse. 4.1.3 Categoría recurso humano. (7105) organizaciones para el apoyo de la gestión de competencias para el entorno de la gestión de proyectos y el ciclo de vida de la gestión de proyectos: el 71% de los encuestados respondieron negativamente sobre esta mejor práctica, argumentando no conocer dicho apoyo por parte de la empresa. (7185) organizaciones para el apoyo de la gestión de competencias de habilidades sociales en el entorno de la gestión de proyectos: el 71% de los encuestados respondieron negativamente sobre esta mejor práctica, argumentando no conocer dicho apoyo por parte de la empresa. Dentro de la categoría de recurso humano tenemos un 59% de respuestas afirmativas, observando dentro de los encuestados que en Redes y Montajes Hidráulicos S.A.S., se tiene mucha confianza en el recurso humano que poseen y 47.