Impacto del estado de los canales de comunicación en el componente de información y comunicación interna de la UGEL 02 Rimac 2018

Texto completo

(1)FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES Carrera de Administración. IMPACTO DEL ESTADO DE LOS CANALES DE COMUNICACIÓN EN EL COMPONENTE DE INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN INTERNA DE LA UGEL 02 – RIMAC - 2018. Tesis para optar el Título Profesional de Licenciado en Administración. ELMER ALEXANDER LINARES MEJIA. Asesor: Dante Raúl Torres Martínez Lima - Perú 2018.

(2) Introducción.................................................................................................................................... 6 Capítulo 1 ........................................................................................................................................ 7 1.1.. Problema de investigación .............................................................................. 7. 1.1.1.. Planteamiento del problema............................................................................... 7. 1.1.3. Justificación de la investigación. ......................................................................... 8 1.2.. Marco referencial .............................................................................................10. 1.2.1.. Antecedentes ........................................................................................................ 10. 1.2.2.. Marco teórico........................................................................................................ 14. 1.3.. Objetivos e hipótesis .......................................................................................28. 1.3.1. Objetivos .................................................................................................................... 28 1.3.2.. Hipótesis ................................................................................................................ 29. Capítulo 2 ...................................................................................................................................... 30 2.1. Método .................................................................................................................30 2.1.1. Tipo de investigación ...................................................................................................... 30 2.1.2. Diseño de investigación. ........................................................................................ 30 2.1.3. Variables. .................................................................................................................... 30 2.2. Muestra ........................................................................................................................... 32 2.3. Instrumentos de investigación ................................................................................ 33 2.4. Procedimientos de recolección de datos.............................................................. 33 2.5. Plan de análisis ................................................................................................................. 34. 2.5.1 Validación cualitativa del Instrumento.............................................................34 2.5.2 Tratamiento de los datos de la encuesta .........................................................34 2.5.3 Validación cuantitativa del Instrumento ..........................................................34 Capítulo 3 ...................................................................................................................................... 36 3.1 Presentación de Resultados................................................................................36 3.2. Discusión ............................................................................................................53 3.3. Conclusiones ......................................................................................................54 3.4. Recomendaciones ...............................................................................................55 Referencias bibliográficas .........................................................................................58 Anexos ........................................................................................................................62.

(3) Anexo 1 Encuesta Anexo 2: Matriz de Consistencia Anexo 3: Validación cuantitativa del Instrumento Anexo 4: Validación cualitativa del Instrumento Anexo 5: Cartas de presentación a UGEL 02.

(4) Introducción La calidad de la comunicación e información juega un papel de suma importancia tanto en los procesos de control organizacional como en la gestión en general. Para garantizar una comunicación interna adecuada se puede hacer uso de numerosas técnicas y herramientas. Dentro de las herramientas usadas se encuentran diferentes canales de comunicación como: escritos, orales y tecnológicos. Los gerentes deben procurar usar aquellas que mejor se adapten a las necesidades de las organizaciones y además de que estos sigan ciertos parámetros establecidos por las leyes internas o externas y que, dependiendo del canal en cuestión, sean actualizados cuando la situación lo demande. El presente trabajo se encarga de explorar el impacto positivo y negativo que estos canales pueden tener en la comunicación e información dentro de una organización. Esta dimensión está representada por el componente de Comunicación e Información Interna. Si los canales de comunicación no son administrados apropiadamente pueden surgir problemas relacionados a la comunicación interna y al flujo de información que pueden dañar a una institución severamente. Por ejemplo: los canales escritos deben de seguir ciertas normativas impuestas por la ley y encontrarse debidamente organizados, de lo contrario los procesos de la institución corren el riesgo de retrasarse. Si por medio de los canales de comunicación orales, como las reuniones departamentales, no se obtiene información oportuna entonces podría ser que el flujo de comunicación no sea el adecuado. Los canales tecnológicos tales como el correo electrónico o el intranet, deben de actualizarse constantemente debido a que el mal funcionamiento de estos afecta la comunicación interdepartamental. De ocurrir lo contrario y contar con canales de comunicación en regla y actualizados estos apoyaran el buen desarrollo de la comunicación interna, los flujos de información y el clima organizacional. La investigación se realizó mediante la recopilación de información a través de una encuesta que evaluó la percepción de los trabajadores de la UGEL 02 con respecto a los distintos canales de comunicación y al componente de Información y Comunicación Interna. Posteriormente, la encuesta fue validada por métodos estadísticos y mediante la validación de expertos. Una vez obtenidos los resultados se procedió a formular conclusiones y recomendaciones utilizando las teorías de comunicación interna con el fin de que la institución se desenvuelva con mayor eficiencia.. 6.

(5) Capítulo 1 1.1. Problema de investigación 1.1.1. Planteamiento del problema En los últimos años se viene reforzando los estándares del sistema de control interno (SCI) para entidades del Estado. Siendo la última actualización en el 2017 por medio de la Resolución de Contraloría No. 004-2017. Este proceso involucra a las instituciones educativas. La UGEL 02 tiene dentro de sus objetivos la mejora de sus componentes del SCI. Según los informes de Diagnóstico de la Situación Actual del Sistema de Control Interno entre el 2013 y el presente existe un malestar permanente con respecto al componente de Información y Comunicación Interna. Específicamente en lo concerniente a la calidad de la información que se obtiene a partir de las reuniones entre trabajadores de distintos niveles y por la deficiente organización de sus documentos. Es decir, existe una preocupación constante con respecto al estado de sus herramientas o canales de comunicación.. Según el punto de vista de la teoría administrativa, la comunicación es uno de los pilares para el buen funcionamiento de toda organización, debido a que involucra a los trabajadores, su activo más importante. La UGEL 02 al no prestar la debida atención a este malestar, corre el riesgo de enfrentar en el largo plazo problemas tales como una débil imagen institucional, un pésimo clima laboral, o tener información deficiente y de mala calidad.. Este componente se divide en comunicación interna, la calidad del flujo de información interno, y como la organización responde a terceros. Si bien el componente considera la comunicación externa, y se hace mención de este en la parte teórica, solo es una mención en general debido a que el trabajo se centra exclusivamente en la comunicación interna. Además puede afirmarse que existe información insuficiente en lo concerniente al impacto de los canales de comunicación en la comunicación interna. Se encontraron tesis y artículos similares orientados a analizar la función de la comunicación interna en las empresas y su influencia en otras variables como el clima organizacional. Sobre los canales de comunicación, las investigaciones se centraban en su mejora continua para una mayor productividad pero enfocada a los clientes de una empresa. 7.

(6) 1.1.2. Formulación del problema. a) Problema General. ¿Cómo los canales de comunicación impactan en el desarrollo del componente de Información y Comunicación Interna de la UGEL 02? b) Problemas específicos. a). ¿Cómo los canales de comunicación orales impactan en el desarrollo del componente de Información y Comunicación Interna de la UGEL 02?. b). ¿Cómo los canales de comunicación escritos impacta en el desarrollo del componente de Información y Comunicación Interna de la UGEL 02?. c). ¿Cómo los canales de comunicación tecnológicos impacta en el desarrollo del componente de Información y Comunicación Interna de la UGEL 02?. 1.1.3. Justificación de la investigación. Beneficios prácticos: Las instituciones del aparato gubernamental poseen sistemas de control deficientes. El Ministerio de Educación no es ajeno a esta problemática debido a que en los últimos años viene impulsando reformas para las UGEL, entre las cuales se encuentra el reforzamiento de los componentes de sus Sistemas de Control Interno. Motivo por el cual la UGEL 02 tiene entre sus objetivos estratégicos la mejora de estos componentes Mediante la revisión de los informes de Diagnóstico de la Situación Actual del Sistema de Control Interno, elaborados por la UGEL 02, se encontró que la administración interna de los canales de comunicación no permite que la información fluya de manera clara, ordenada y oportuna, y además que no existen políticas estandarizadas para la comunicación interna. Por lo tanto al realizar una investigación sobre el impacto de los canales de comunicación en el componente de Información y Comunicación Interna habrá beneficios prácticos para la organización tales como una retroalimentación adecuada producto del mejoramiento de sus canales orales, o un mejor ordenamiento debido a una gestión documental estandarizada. Todo ello servirá para implementar un plan de mejora en la UGEL 02 y apoyar al fortalecimiento de su SCI. 8.

(7) Beneficios sociales: Otro motivo por el cual la UGEL 02 fue seleccionada es por ser una de las entidades de su tipo con mayor número de instituciones educativas bajo su cargo. Según Estadística de la Calidad Educativa (ESCALE) hasta el 2017 la UGEL contaba con alrededor de 2800 colegios. En su jurisdicción se encontraban tanto instituciones educativas públicas como privadas. El número de colegios solo era superado por la UGEL 01 con alrededor de 3100 instituciones. Debe señalarse además que actualmente la UGEL 01 cuenta con un mayor número de distritos en su jurisdicción. Mientras que la jurisdicción de la UGEL 02 abarca los distritos de Independencia, San Martin de Porres, Los Olivos, y el Rímac, siendo estos tres últimos unos de los distritos más poblados de Lima Metropolitana. Al tener estructuras internas similares los resultados de esta investigación aplicados a la UGEL 02 pueden trasladarse a otras Unidades de Gestión Educativa. El disponer de organizaciones educativas con una gestión adecuada, eficaz, eficiente, transparente y que respeten las normas legales, es uno de los pilares para asegurar la mejora de las instituciones públicas. Por lo que puede afirmarse que la investigación tiene un impacto social. Beneficios teóricos: Finalmente, con respecto al tema central de este trabajo se ha encontrado escasa información, lo cual hace propicio el aporte de la investigación realizada. De esta manera, se llena un vacío en teórico sobre la influencia de los canales de comunicación en la comunicación interna en una institución pública del Perú.. 9.

(8) 1.2. Marco referencial 1.2.1. Antecedentes Antecedentes Internacionales Tesis: “Comunicación Interna y Clima laboral” Autor: José Gabriel Armas Sandoval Año: 2014. Objetivo: Determinar la manera en que la comunicación interna favorece al clima laboral en el Call Center de la ciudad de Quetzaltenango. Para ello se usaron instrumentos para medir la percepción de los trabajadores como un cuestionario y boletas. Resultados: Entre sus conclusiones más resaltantes se destacan: La comunicación interna favorece al clima organizacional debido a que impacta en la identidad organizacional de los trabajadores. Los trabajadores proyectan la identidad que han desarrollado con la organización al momento de cumplir con sus objetivos. Los factores que determinan el impacto en la comunicación interna son: objetividad del mensaje, los medios o canales con los que se comunica en los procesos organizacionales, y la forma en la que los jefes se comunican con sus trabajadores. Una comunicación interna positiva se da tanto de manera ascendente como descendente y siempre cordialmente. Este ambiente favorece a que se dé una mejor retroalimentación. Tesis: “Implementación de un Sistema de Gestión Documental en la Universidad Central “Marta Abreu” de la Villas, Cuba” Autor: Odalys Front Aranda (Universidad de Granada) Año: 2013 Objetivo: La tesis buscaba implementar un sistema de gestión documental en la facultad de ciencias de la Universidad basado en bases teóricas y contrastándolas con la situación actual de la gestión documental para así idear un plan de mejora. Resultados: La gestión documental comprende la gestión de archivos de oficina, y administrativos a través de diferentes herramientas como el cuadro de clasificación, tabla de conservación, manuales de normas, y demás estrategias y metodologías. Comprende el ciclo de vida de los documentos desde su creación hasta su depuración o archivamiento.. 10.

(9) Una buena gestión documental con la partición del archivero desde la creación de los documentos permite establecer un protocolo para el manejo de documentos que involucre a directivos y usuarios internos. Por medio de encuestas y entrevistas se vio conveniente la implementación de la metodología DIRKS (Designing and Implementing Recordkeeping Systems) un sistema de 8 pasos enfocado en mejorar el archivamiento de una organización. Tesis: “La transformación de los canales de comunicación: Las necesidades de los clientes y la adopción e innovación de tecnologías por parte de la empresa”. Autor: Marta Rey Babarro, (Universidad de Madrid) Año: 2011 Objetivo: La tesis estuvo enfocada en la comunicación externa, en este caso la comunicación con los clientes. Tenía como objetivo el encontrar las razones por la cuales las organizaciones adoptan nuevas tecnologías para poner a disposición de su cartera de clientes, y hondar en el proceso de creación de estos canales. Resultados: La muestra fueron 534 clientes de la empresa ChannelBank, tomando como criterio su nivel de actividad con la empresa. El instrumento empleado fue la encuesta telefónica con preguntas relacionadas a la preferencia de estos clientes por las tecnologías que les proporciona la empresa. Entre las conclusiones más relevante se encuentran: las relaciones entre las empresas y clientes han evolucionado enormemente debido a las innovaciones en la última década en lo que respecta los canales de comunicación. Entre ellas destacan internet, el teléfono, y los teléfonos móviles. Las empresas perciben a los canales de comunicación e información como medios para sus productos, poniendo a un lado el aspecto comunicativo con sus clientes. Para un mejor uso de sus canales de comunicación las empresas pueden crear un departamento enfocado en manejar las relaciones con sus usuarios externos y darles mejor seguimiento.. 11.

(10) Antecedentes Nacionales Tesis: “Gestión comunicativa interna y el clima organizacional” Autor: Héctor Omar Charry Cóndor (Universidad Nacional Mayor de San Marcos) Año: 2017 Objetivo: Establecer una relación entre la gestión comunicativa interna y el clima organizacional de la UGEL 03 de Lima Metropolitana. Para medir las variables se emplearon cuestionarios de percepción, de gestión de la comunicación interno y focus groups a una muestra de 200 trabajadores. Resultados: Existe una correlación significativa entre la gestión de la comunicación interna y el clima organizacional de r=09,59. El nivel de percepción de la variable del clima organizacional por parte de los trabajadores es bajo, un clima organizacional negativo afecta la productividad de manera significativa. A pesar de sus deficiencias como el bajo nivel de las relaciones humanas, déficit de tecnologías y procedimientos, bajo nivel de comunicación corporativa, etc , la UGEL 03 es una institución dispuesta al cambio. Se sugieren políticas de incentivos a largo plazo. Tesis: “Control Interno como herramienta para una gestión pública eficiente y prevención de irregularidades” Autor: Daniel Leyva y Hugo Soto Año: 2015 Objetivo: Proponer estrategias para que las entidades implementen mecanismos de control interno con la finalidad de promover la eficiencia y eficacia en el manejo de recursos y operaciones. Resultados: La investigación propone la implementación del control interno en los procesos y operaciones como un factor determinante para la resolución de los aspectos críticos de la organización y gestión. Por otro lado, una serie de estrategias y mecanismos que los gobiernos regionales deben aplicar e implementar para mejorar la gestión interna y eficiente de los bienes, recursos y procesos operacionales. Para lograr el objetivo, se propone implementar puntos de control crítico en los sistemas administrativos como el gasto y presupuesto público, tesorería,. 12.

(11) abastecimiento e inversión pública. Como resultado final de tal decisión se obtendrá un resguardo eficiente de los recursos y el cumplimiento de la normativa. Tesis: “El Control Interno: Herramienta indispensable para el fortalecimiento de las capacidades de la gerencia publica de hoy” Autor: Lesly Salazar Catalán (la Pontificia Universidad Católica del Perú) Año: 2014 Objetivo: Explicar los beneficios del control interno para la gerencia pública. Resultados: Desde el año 2006 la administración pública a través del estado hizo intensiva la promoción de la implementación de un Sistema de Control Interno, cuya finalidad fue garantizar una seguridad razonable en las actividades y procesos internos para cumplir con los objetivos institucionales. La Contraloría General de la República, emitió normas y guías para implementar el Sistema de Control Interno de las instituciones como son los ministerios. En dichas normas se precisan tiempos y plazos para su puesta en marcha. A través de las diferentes investigaciones y tesis revisadas, nacionales e internacionales, sobre el tema de los canales de comunicación; se observa que están orientadas en procurar demostrar los beneficios de su buen uso, igualmente de estar enfocadas en solo un tipo de comunicación interna o externa. Sin embargo concuerdan que su buen uso tiene un impacto positivo ya sea en los mismos miembros de la organización como en usuarios externos. Las herramientas que han usado han sido en su mayoría encuestas. Las tesis que tratan sobre el Sistema de Control Interno son de carácter descriptivo, y buscan proporcionar un panorama de la situación del SCI en la entidad investigada, mas no abarcan un principio o subcomponente en especial.. 13.

(12) 1.2.2. Marco teórico.. 1.2.2.1 UGEL 02 La UGEL 02 es una institución enfocada en promover el desarrollo educativo de sus estudiantes. Busca fortalecer la gestión pedagógica junto a sus directivos, docentes y administrativos acompañando la implementación de las políticas nacionales de educación y coordinando la articulación con el Ministerio de Educación, entidades pertinentes del Estado, y de corresponder a la Dirección Regional de Educación respectiva, con la finalidad de propiciar la formación, protección y mejora continua del sistema educativo. a) Jurisdicción: Bajo su jurisdicción están instituciones públicas y privadas de los distritos de San Martin de Porres, Los Olivos, Rímac e Independencia. Según el portal web de la UGEL su Visión y Misión son las siguientes: b) Visión: “Los peruanos acceden a una educación que les permite desarrollar su potencial desde la primera infancia y convertirse en ciudadanos que valoran su cultura, conocen sus derechos y responsabilidades, desarrollan sus talentos y participan de manera innovadora, competitiva y comprometida en las dinámicas sociales, contribuyendo al desarrollo de sus comunidades y del País en su conjunto”. c) Misión: “Desarrolla una política educativa local basada en una gestión estratégica por procesos y. resultados; ejerce funciones en un. buen. clima. laboral; fortalece y desarrolla. capacidades al personal directivo, docente, auxiliar y administrativo educativo humanista. en. alianza. para un. servicio. con instituciones públicas y privadas; monitorea,. supervisa, acompaña pedagógicamente y proporciona medios, recursos pertinentes y oportunos para lograr aprendizajes de calidad en todos los estudiantes; asegura atención. eficaz, ética, integral,. procedimientos. administrativos. transparente dándole. valor. de. los. procesos. público; fomenta la. pedagógicos y participación,. concertación y vigilancia a la gestión educativa de los actores educativos involucrados”.. 14.

(13) d) Organigrama Figura 1: Organigrama UGEL 02 al 2018. Fuente: UGEL 02. 1.2.2.2 Componente de Comunicación e Información del SCI:. El Resumen Ejecutivo COSO define la importancia de la información como: La información es necesaria para que la entidad pueda llevar a cabo sus responsabilidades de control interno y soportar el logro de sus objetivos. La dirección necesita información relevante y de calidad tanto de fuentes internas como externa, para apoyar el funcionamiento de los otros componentes del control interno. La comunicación es el proceso continuo e interactivo de proporcionar, compartir y obtener la información necesaria. (COSO, 2013, p.5) A su vez también destaca la importancia de la comunicación interna: La comunicación es el medio por el cual la información se difunde a través de toda la organización que fluye en sentido ascendente, descendente, y a todos los niveles de la entidad. Esto hace posible que el personal pueda recibir de la alta dirección un mensaje claro de que las responsabilidades de control deban ser tomadas seriamente. (COSO, 2013, p.5). 15.

(14) La definición del COSO indica las dimensiones del componente, la calidad de la información y su relevancia y la comunicación interna, además de mostrar su vínculo. Esta relación coincide con la encontrada en la teoría administrativa. Sin embargo para tener una mejor apreciación del componente se deberá de indagar en la perspectiva del control interno:. a) Control Interno: Según el Comitee of Sponsoring Organizations of Treadway Comission (COSO): “El Control interno es un proceso llevado a cabo por el consejo de administración , la dirección, y el resto de personal de una entidad diseñado con el objetivo de proporcionar un grado de seguridad razonable en cuanto al alcance de objetivos relacionados con las operaciones, la información y el cumplimiento.” (2013, p.3) Según la INTOSAI1, el control interno puede definirse como: Proceso integral efectuado por la gerencia y el personal, diseñado para enfrentar los riesgos y dar una seguridad razonable a la consecución de la misión de la entidad, para alcanzar los objetivos gerenciales como: la ejecución ordenada, ética, económica y efectiva de las actividades y operaciones; dando cumplimiento a las leyes y regulaciones aplicables, salvaguardando los recursos para evitar pérdidas, mal uso y daño (2016, p. 6) En lo que respecta a la teoría administrativa del control, el control es uno de los cuatro pasos fundamentales en el proceso de administración estratégica. A lo largo del tiempo ha sido objeto de numerosas definiciones, entre las cuales destacan la de Frederick Winslow Taylor, el padre de la administración científica, y la de Jules Henri Fayol, cuya obra fue una de las fuentes principales para el enfoque clásico de la administración.. Chiavenato menciona el Principio de Control de Taylor como uno de los principios de la administración científica: “Controlar el trabajo para cerciorarse de que está ejecutándose de acuerdo con las normas establecidas y según el plan previsto. La gerencia debe cooperar con los empleados para que la ejecución sea la mejor posible” (2007, p.56).. 1. Organización Internacional de las Entidades Fiscalizadoras Superiores (INTOSAI), mencionada en la Guía para las Normas de Control Interno para el sector público.. 16.

(15) Mientras que Aliaga mencionó la definición de Jules Henri Fayol: El control consiste en verificar si todo ocurre conforme al programa adoptado, a las órdenes dadas y a los principios admitidos. Tiene por objeto señalar las faltas y los errores a fin de que se pueda reparar y evitar su repetición. Se aplica a todo, a las cosas, a las personas, a los actos. Desde el punto de vista administrativo, hay que asegurarse de que el programa existe, de que se aplica y se mantiene al día, de que el organismo social esté completo, de que los cuadros sinópticos de personal se emplean, de que la dirección se ejerce de acuerdo con los principios, de que las conferencias de coordinación se celebran, etc. (2015, p.147) En ambas definiciones se enfatizaba el aspecto del control como una acción que se lleva a cabo durante las labores. Definiciones más recientes como la de Stephen Robbins hacen mención de un proceso de retroalimentación. Sostiene: El control es el proceso mediante el cual se supervisa, compara y corrige el desempeño laboral. La importancia de implementar un control efectivo recae en que de ser implementado de manera adecuada garantiza el cumplimento de los objetivos organizacionales Que tan eficaz sean los controles está relacionado con su nivel de aporte a las metas de la organización por parte de la gerencia y los empleados (2014, p. 266). Tanto las definiciones de los organismos de control interno como en el de las teorías administrativas se hace énfasis en como el control debe de estar apoyado por normas y procesos pre-establecidos, que tienen como objetivo el reducir los riesgos laborales y que estos procesos deban de supervisarse de manera continua para ofrecer retroalimentación en el largo plazo. Los elementos preventivos y de autocorrección también se aprecian en la tipología en la Ley del Orgánica del Sistema Nacional de Control. Puede concluirse que los organismos de control se basan en la teoría administrativa para establecer sus normas. b) Tipos de Control Interno según el tiempo de su aplicación: En la Ley N°27785, Ley Orgánica del Sistema Nacional de Control y de la Contraloría General de la República existen tres tipos de controles principales Preventivo: Antes de la realización de una actividad. Dan la oportunidad de prevenir los problemas antes de enfrentar sus consecuencias. Requieren información oportuna y precisa.. 17.

(16) Concurrente: Control que entra en acción mientras se lleva a cabo una actividad laboral. Una de las formas más comunes de control concurrente es el de la supervisión directa. Es también conocida como administración por contacto directo. De retroalimentación: Se lleva cabo después de una actividad. Estos controles ofrecen dos ventajas. Primero, ofrecen información significativa sobre la eficacia del proceso de planificación. Por ejemplo, si la brecha entre el desempeño actual y el deseado es muy grande entonces la planificación ha sido ineficiente. Y segundo, la retroalimentación puede motivar al personal, pues estos siempre desean conocer su desempeño.. c). Control interno en el sector público. El Control Interno de la función pública posee unas características específicas que difiere de las entidades privadas. En el sector público se contempla el cumplimiento de unos objetivos políticos y sociales haciendo uso de un fondo público. Por ello, la importancia de planificar el ciclo presupuestario y su uso. Más aun, cumplir normativas legales de manera eficiente, garantizando integridad y transparencia por tratarse de un asunto y bien común públicos. Según el Marco Conceptual de Control Interno los objetivos y fundamentos en el sector público son: Gestión Pública: El control interno busca la promoción de la efectividad, eficiencia y economía de las operaciones y calidad en los servicios. Este objetivo se relaciona con el cumplimiento de metas programadas, al mejor uso de los recursos de la entidad para la producción de bienes y servicios y a la adquisición de recursos a costos adecuados. El control interno en el sector público debe permitir promover mejoras en las actividades que desarrollan las entidades públicas y proporcionar mayor satisfacción en el público, menos defectos y desperdicios, mayor productividad y menores costos en los servicios. Lucha Anticorrupción: El control interno protege y conserva los recursos contra cualquier pérdida, uso indebido, acto irregular o ilegal. La entidad deberá adoptar medidas preventivas y detectar transacciones no autorizadas, uso ilegal de recursos, gastos excesivos, acceso no autorizado a recursos y bienes que resulten dar lugar a pérdidas significativas del estado y la zona de impacto. Legalidad: Cumplir con las normas, leyes y reglamentos gubernamentales por medio de la aplicación de procedimientos y políticas objetivas y concretas. Una institución que garantice. 18.

(17) el uso de bienes y recursos públicos de manera consistente aplicando las leyes y reglamentos es fuente de garantía en el cumplimiento de sus funciones per se. Rendición de cuentas y Acceso a la Información: Buscar elaborar información válida y confiable, presentada oportunamente. Las políticas, métodos y procedimientos dispuestos por la entidad deberán de asegurar que la información elaborada sea válida, confiable y revelada a sus empleados razonablemente en los informes (2014, p.20-21).. d) Marco normativo. En el país con el fin de fortalecer los controles administrativos y funcionales de entidades estatales los Sistemas de Control Interno cuentan con el siguiente marco normativo: a) Resolución de Contraloría N° 320-2006-CG “Normas de control Interno” b) Ley N° 28716 “Ley de Control Interno de las Entidades del Estado” c) Resolución de Contraloría General N° 149-2016-CG que aprueba la Directiva 0132016-CG/GPROUD Implementación del Sistema de Control Interno en las Entidades del Estado” d) Resolución de Contraloría General N° 004-2017-CG que aprueba la “Guía para la implementación y fortalecimiento del Sistema de Control Interno en la Entidades del Estado”. e) Guía para la Implementación de Control Interno en las Entidades del Estado La Guía tiene como objetivo brindar los lineamientos, herramientas y métodos a las entidades del Estado para la implementación de los componentes que conforman el Sistema de Control Interno. Otros objetivos según la misma guía son: a) Servir de referencia para la implementación o adecuación del Sistema de Control Interno (SCI) en el marco de las Normas de Control Interno NCI (2017, p.2) b) Promover la aplicación de una estructura de control interno uniforme que se adapte a cada entidad (2017, p.2) c) Exponer con mayor amplitud los conceptos utilizados en las Normas de Control Interno (NCI). Ámbitos de aplicación de la Guía para la Implementación del SCI (2017, p.2). 19.

(18) La guía puede ser usada tanto por los funcionarios y servidores públicos dentro del ámbito de competencia del Sistema de Control Interno. Todo ello, se llevará a cabo de un grupo de profesionales que cumplen el rol de directivos, jefes, supervisores responsables de llevar a cabo la implementación y supervisión. En este contexto, la metodología y estructura marco de referencia para que las entidades implementen sus Sistemas de Control Interno de manera adecuada y conforme a la particular naturaleza y complejidad operativa de su organización. Con este fin, se empezará con una sensibilización al personal de la entidad en cuestión sobre el tema de control interno, posteriormente, se procederá con el diagnóstico de acuerdo a la metodología expuesta en la Guía. Es recomendable que para la implementación de un Sistema de Control Interno eficaz este sea evaluado continuamente. f) Componentes del Sistema de Control Interno. Según la Guía para la Implementación de Control Interno en las Entidades del Estado para el diagnóstico del SCI se hace uso de la lista de verificación, que es el instrumento mediante el cual se evalúa a una entidad mediante sus 5 componentes y 17 subcomponentes o principios. A su vez, estos principios cuentan con una lista de evidencias para verificar su cumplimiento. Se especifican en la guía: Ambiente de Control: La evaluación de este componente busca el establecimiento de buenas prácticas, valores, conductas, y reglas apropiadas para sensibilizar a los miembros de la entidad y crear conciencia sobre las normas de control interno. Evaluación de Riesgos: Toda entidad debe de hacer frente a riesgos tanto de origen interno como externo. Este componente busca identificar, analizar y administrar los factores o eventos que puedan afectar adversamente el cumplimiento de los objetivos y tarea de las organizaciones, y a su vez el elaborar una respuesta apropiada ante ellos. Actividades de Control Gerencial: Políticas y procedimientos que aseguran el que se lleve a cabo las instrucciones de la gerencia, además de asegurar de que se tomen las medidas necesarias para controlar los riesgos ligados al logro de los objetivos organizacionales. Las actividades de control se implementan a todos los niveles de la organización. Pueden dividirse en tres categorías: operacionales, la confiabilidad de la información financiera y el cumplimiento de la legislación aplicable. 20.

(19) Información y comunicación: Es de vital importancia para una organización el recopilar información relevante, legible y oportuna, y además de comunicarla de manera adecuada a sus miembros. Los sistemas de información en la administración proveen datos financieros, operacionales y relacionados a los miembros de la organización con el fin de posibilitar el proceso de control y la dirección. Así mismo se debe de contar con un adecuado tipo de comunicación que fluya a través de todas las áreas. Supervisión: El sistema de control interno debe de ser objeto de supervisión o seguimiento constante para garantizar su calidad y retroalimentación. Dichas actividades comprenden las actividades de prevención y monitoreo, el seguimiento de resultados y el compromiso de mejoramiento. (2017, p.30-34). g) Principios del Componente de Información y Comunicación La Lista de verificación de componentes (Ver Anexo 1) y subcomponentes de la Guía de SCI 2017 lista 4 componentes principales, en lo concerniente al componente de Información y Comunicación se mencionan los siguientes subcomponentes o principios: Principio 13: Información de calidad para el Control Interno. La entidad que cumpla con este principio generará y hará uso de una información no sólo veraz sino relevante y de calidad para dar soporte para el correcto funcionamiento del Control Interno. Indicadores de que el principio se está cumpliendo adecuadamente: a) La entidad posee un proceso definido para dar soporte al funcionamiento de los distintos componentes del sistema de control interno y el cumplimiento de los resultados y objetivos organizacionales. b) La información se obtiene, se procesa y reporta para apoyar el control interno. c) La información manejada es oportuna, actualizada, precisa, completa, accesible y verificable.. 21.

(20) Principio 14. Comunicación de la información para apoyar al Control Interno: Por una comunicación interna eficiente se entiende una organización que comunica a sus miembros los objetivos y responsabilidades del Control Interno necesarios para apoyar su funcionamiento. Algunos elementos que indican que el principio se está cumpliendo: a) La entidad establece un proceso para comunicar a todos sus miembros acerca de sus responsabilidades y roles en el mejoramiento del Control Interno. b) La entidad cuenta con distintos canales de comunicación que facilitan la comunicación y detección de fallas del Control Interno que obstruyen el cumplimiento adecuado de sus objetivos. Estos canales aseguran confidencialidad y confiabilidad de la información. Principio 15. Comunicación a terceros sobre asuntos que afecten el Control Interno Una entidad deberá comunicar a las partes externas en lo referido a los asuntos que afecten el funcionamiento de su Control Interno. Algunos elementos de que el principio se está cumpliendo. a) La entidad extiende canales de comunicación con otras entidades del Estado, ciudadanos, proveedores, auditores externos, reguladores y otros para mejorar el Control Interno y comunicar sus resultados. b) Las formas de comunicación de la institución tienen presente no solo a los actores y agentes interesados sino también vela por los estándares legales y regulatorios. El concepto de las organizaciones de Control Interno, suele ser similar a la teoría administrativa, subdividen a la comunicación en interna y externa, además de hacer hincapié en la relevancia y calidad de la información. La documentación en la lista de verificación son canales de comunicación escritos y tecnológicos, sin embargo no hay mención de los canales orales como puede ser una reunión de los departamentos, más aún todos estos son medios formales de comunicación. Al hondar en la teoría administrativa o de comunicación organizacional si pueden llegar a reconocerse estos canales de comunicación. OCI: Según el portal web de la Contraloría: “El Órgano de Control Institucional (OCI) es el encargado de realizar los servicios de control simultáneo y posterior; así como los servicios relacionados, conforme al Plan Anual de 22.

(21) Control y a las disposiciones aprobadas por la Contraloría General de la República (CGR). Se ubica en el mayor nivel jerárquico de la estructura orgánica. Depende funcionalmente de la CGR, ejerce sus funciones con sujeción a la normativa y a las disposiciones que emita la CGR en materia de control gubernamental. Depende administrativamente del Ministerio de Economía y Finanzas.” 1.2.2.3. Canales de Comunicación. Se define como canal o instrumento de comunicación al soporte y la estructura física del mensaje que se desea transmitir al receptor. Estos canales de comunicación pueden dividirse en tres clases: orales, escritos o tecnológicos, los que a su vez pueden dividirse en formales e informales:. Canales formales: Según Robbins “La comunicación formal es aquella que se lleva a cabo de acuerdo a los esquemas laborales prescritos por la organización. Por ejemplo: cuando un jefe le pide a un empleado que realice su labor” (2014, p. 488). Tomando en consideración la definición de Robbins los canales de comunicación formales son aquellos que son definidos por los altos mandos de una organización. Por ejemplo: las normas y documentos a considerar para un determinado procedimiento.. Comunicación Informal: Robbins añade sobre la comunicación informal: “No está definida por la jerarquía estructural de la organización” (2014, p. 488)”. Es decir, según Robbins los canales de comunicación informales pueden ser reuniones entre los empleados de una organización fuera del centro de trabajo, o por medio del uso de tecnologías. Los canales de comunicación tanto formales como informales se dividen usualmente en orales, escritos y tecnológicos:. Orales: Entre los canales de carácter de oral se encuentran: reuniones, trabajo en equipo, conversaciones dentro y fuera del centro de labor, focus group, etc. Las reuniones de jefes con empleados son de suma importancia debido a que aportan a que los grupos dentro de la organización no se aíslen. Por lo tanto una organización debe de procurar mantener un clima laboral estable, y una cadena de mando donde no existe el abuso de autoridad. 23.

(22) La ventaja de esta clase de canales es obtener información de primera mano y una retroalimentación instantánea.. Escritos: Entre los canales escritos se encuentran: documentos internos, textos de normativas, revistas, boletines, cartas, etc. Las ventajas de estos instrumentos son su fiabilidad debido a que aporta la constancia de la comunicación por escrito, y además, facilita llevar un control posterior y permite la asignación de responsabilidades. Según Arcángel Eduardo Sánchez: Una organización que no aplique la gestión documental presenta las siguientes características: Problemas en la localización de sus documentos, dificultad de búsqueda, recuperación lenta, debilidades y retraso en la toma de decisiones, sobresaturación de equipos producto del número de copias innecesarias de los documentos, pérdida de documentos valiosos, procesos no levantados, simplificados y documentados, baja productividad, eliminación documental incumpliendo parámetros legales , conservación de todos los documentos ,acumulación de grandes masas documentales. (2014, p. 30). Tecnológicos: Según la revista electrónica Conexión Esan (2015): “Aunque fusiona elementos de los medios anteriores, se ha convertido en un componente muy importante dentro de la comunicación interna de las empresas. Dentro de él se encuentran los correos electrónicos, newsletters, el chat, las redes sociales, servicios de video llamadas, los blogs, etc. “. La mayoría de textos administrativos mencionan estos tres componentes con ejemplos similares como son las normas internas, la intranet o el correo electrónico. La prioridad para las empresa es mantenerlos actualizados y que sean de uso relativamente simple para sus miembros. Junto a los otros canales pueden llegar a agilizar distintos procesos.. Gracias al rápido avance de las tecnologías de la información como la web 2.0, una organización pude tener servicios de chats o video llamadas internas, o emplear las redes sociales con el fin de mejorar las relaciones con su público objetivo. 24.

(23) a) El Proceso de Comunicación: Respecto al proceso de comunicación Robbins afirmó: Los elementos esenciales para que exista la comunicación son un emisor, un receptor y el mensaje. En el proceso se identifican más elementos como la codificación, los canales, el ruido, la decodificación y la retroalimentación. Los canales o medios por donde se comunica el mensaje, pueden ser formales, establecidos por la organización, o informales, que surgen a partir de decisiones individuales en la interacción. La decodificación del mensaje es el proceso mediante el cual el receptor da sentido a los símbolos enviados por el emisor. El ruido representa las barreras de comunicación que pueden distorsionar o perjudicar la comprensión del mensaje. Por ejemplo, las diferencias culturales, la sobrecarga de información, las dificultades semánticas, o los problemas de percepción. Por último, se encuentra la retroalimentación, que es la comprensión de que el mensaje se ha trasmitido de manera adecuada el mensaje. (2013, p.338). b) Tipos de Comunicación Asimismo, Robbins clasificó los tipos y flujos de comunicación: Comunicación Interna: Es la comunicación entre los miembros de la misma organización. Esta incluye todos los niveles jerárquicos. Una óptima comunicación interna da como resultado que los mensajes dentro de la organización fluyan de manera eficiente. Es decir que fluyan con rapidez, con la mínima distorsión y que sean entendidos por todos los miembros de la organización. Lo que a su vez garantiza un clima laboral agradable. Comunicación Externa: Esta se da entre la organización y sus grupos de interés como otras empresas, su mercado objetivo, accionistas, etc. Se tiene como objetivo mantener relaciones estables con estos siempre teniendo en cuenta sus intereses y la imagen que la empresa desee proyectar. Redes de comunicación: Las redes en grandes organizaciones pueden incluir cientos de individuos. Sin embargo, suelen clasificarse de 3 maneras: Primero, la Cadena. Esta red sigue firmemente la sucesión de mando formal. Suele encontrarse en organizaciones donde el flujo de información es descendente. Segundo, el Timón. Esta depende de una figura central que actúe como el eje de todas las comunicaciones. Puede ser la figura de un líder fuerte. 25.

(24) Tercero, la red de todos los canales. Esta permite que todos los miembros de la red estén en constante comunicación. En la práctica toma la figura de equipos auto-dirigidos, donde todos contribuyen, dan su opinión, y ninguno toma la función del líder. (2013, p.339-349) c) La comunicación en la organización El enfoque en la comunicación determina como fluye la información en una organización. Según Newstron, aproximadamente la mitad de las comunicaciones en una organización se da entre los administradores y los subordinados. Se usa para dar instrucciones sobre el trabajo, explicar políticas, procedimientos y funciones, comunicar sobre los problemas en la empresa, y brindar retroalimentación. El éxito de una comunicación descendente exitosa recae primeramente en la actitud del administrador. Este debe de reconocer que es parte importante de sus obligaciones. Segundo, un administrador debe de procurar siempre mantenerse informado, es decir, buscar información pertinente y de interés para sus subordinados, y compartirla. Tercero, necesita plantear conscientemente la comunicación, y por último, debe de desarrollar confianza con sus subordinados. Existen barreras y complicaciones que pueden desarrollarse entre un administrador y sus empleados que se deberán de tomar en cuenta. Por ejemplo: Sobrecarga en la comunicación: Este error se comete debido a que los administradores piensan que a mayor información se obtendrá mejores resultados. Como resultado los empleados reciben más información de la que pueden procesar y más de la necesaria. Por esto los administradores deberán de procurar elegir información relevante y de calidad. Un administrador también deberá de considerar las necesidades de comunicación. Una necesidad frecuente de los empleados es el que se le imparta instrucciones de trabajo adecuadas en términos de los objetivos de sus puestos, además de conocer sus oportunidades y posibles problemas.. Esta necesidad se satisface mediante la. retroalimentación del desempeño. Métodos contemporáneos para informar a los empleados incluyen el correo electrónico y los sitios web propios de la organización. Comunicación descendente: Dentro de una organización la comunicación descendente se define como el flujo de información que va desde un nivel alto hasta uno más bajo. En este tipo de organizaciones se le da bastante importancia al orden jerárquico. Comunicación ascendente: La comunicación ascendente fluye desde un nivel inferior a uno superior. Sirve para brindarles retroalimentación a los jefes.. 26.

(25) Con el objetivo de informarles sobre el progreso de las metas y comunicarles sobre problemas actuales. Este tipo de comunicación hace posible que los jefes conozcan la opinión de sus empleados sobre su posición en la empresa. Una mala comunicación ascendente lleva a que se pierda el contacto entre los administradores y sus subordinados. Como resultado se perderá la conexión con sus necesidades lo que terminará por afectar la toma de decisiones. Por ende no podrá proveerse a los empleados de los apoyos laborales y sociales necesarios. La comunicación ascendente es afectada por diversos factores: Retraso o el movimiento lento de información dirigido a niveles superiores. La Filtración ocurre cuando un empleado no comunica todo el mensaje a sus superiores tan solo lo que este cree que desean escuchar, unos ejemplos extremos de filtración es el silencio organizacional. Por último se encuentra la Distorsión, esta consiste en cambiar el significado del mensaje para propósitos personales. Entre las posibles soluciones a estas dificultades se encuentran el establecimiento de políticas que expresen que clase de mensajes ascendentes se desean. Además de implementar prácticas que mejoren la comunicación ascendente por ejemplo: consejería, sistema de quejas, escucha activa, encuestas de satisfacción, etc. Comunicación horizontal o lateral: Es la comunicación que traspasa las barreras lineales jerárquicas con el fin de coordinar trabajos con otros departamentos. Suele ser predominante debido a su carácter informal. A estas redes informales que intercambian información de manera constante se les conoce como redes de trabajo. (2011, p. 59-70) Los tipos de comunicación ya sean ascendente, descendente u horizontal influyen en la efectividad de los canales de comunicación y a donde estos se encuentran direccionados. Por ejemplo: Una comunicación deplorable entre los empleados y su jefe resultará en un canal de comunicación débil y mal utilizado por la mala relación entre estos.. d) Teorías administrativas de la comunicación Según Carlos Francisco Schreiner Rivera entre las teorías que mayor relación tienen con la comunicación organizacional se encuentran la teoría humanista, la teoría clásica, y la teoría de contingencia: Teoría clásica: La teoría clásica se desarrolló entre los años 1900 y 1930. Pone a la organización por encima de sus miembros.. Evalúa al individuo como un todo cuya. motivación está basada en el premio y castigo, además de tener a la remuneración económica como incentivo principal. 27.

(26) Teoría Humanista: La teoría humanista tiene como foco las necesidades más íntimas de los trabajadores. Como por ejemplo el reconocimiento, un flujo de comunicación abierta, o un trato más personalizado. La teoría humanista propone que la información fluya a través de varios canales. Esto conlleva a que los trabajadores de niveles bajos tengan voz en la toma de decisiones, lo que creará un ambiente de mayor confianza en la organización. Teoría de Sistemas: La teoría de Sistemas propone que todas las partes de la organización, conocidas como sub-sistemas, estén interrelacionados. Por lo tanto, un problema en un departamento terminará por expandirse a toda la organización. La relación de esta teoría con la comunicación organizacional se encuentra en la cultura de la organización debido a que las normas, valores y costumbres formales e informales se extienden a través de los departamentos y miembros de la organización. Por lo que la comunicación seria el elemento integrador entre los subsistemas. Teoría Contingente: La teoría contingente propone que la organización debe de adaptarse a sus entornos internos y externos para ser exitosa. Sus necesidades y tareas deben de responder a su funcionamiento interno, y además debe de ser flexible a los cambios externos. (2004, p. 20-30) Las teorías respecto a la comunicación organizacional han variado a través del tiempo, desde un enfoque que daba importancia únicamente a la productividad, hacia enfoques más humanos y que consideran la interdependencia de las áreas de una organización. Sin embargo, aún existen administradores que ponen a la organización por encima de los empleados. Este enfoque puede entorpecer el flujo de información y por lo tanto el estado de los canales de comunicación puede evidenciar la forma de pensar de un administrador.. 1.3. Objetivos e hipótesis. 1.3.1. Objetivos. 1.3.1.1.. Objetivo General: Determinar el impacto de los canales de comunicación en el desarrollo del Componente de Información y Comunicación Interna de la UGEL 02.. 28.

(27) 1.3.1.2. Objetivos específicos: a) Determinar el impacto de los canales de comunicación oral en el desarrollo del componente de Información y Comunicación Interna de la UGEL 02. b) Determinar el impacto de los canales de comunicación escrita en el desarrollo del componente de Información y Comunicación Interna de la UGEL 02. c) Determinar el impacto de los canales de comunicación tecnológicos en el desarrollo del componente de Información y. Comunicación. Interna de la UGEL 02.. 1.3.2. Hipótesis. 1.3.2.1.. Hipótesis General. Los canales de comunicación impactan significativamente en el desarrollo del componente de Información y Comunicación Interna de la UGEL 02. 1.3.2.2.. Hipótesis Específicas. a) Los canales de comunicación oral impactan significativamente en el desarrollo del componente de Información y Comunicación Interna de la UGEL 02. b) Los canales de comunicación escritos impactan significativamente en el desarrollo del componente de Información y Comunicación Interna de la UGEL 02. c) Los. canales. de. comunicación. tecnológicos. impactan. significativamente en el desarrollo del componente de Información y Comunicación Interna de la UGEL 02.. 29.

(28) Capítulo 2 2.1. Método 2.1.1. Tipo de investigación La presente investigación es de tipo explicativo. Según Hernandez, Fernandez y Batista “Los estudios explicativos buscan comprender el porqué de un fenómeno estableciendo relaciones de causa-efecto” (2014, p. 96). 2.1.2. Diseño de investigación. El trabajo de investigación usa un diseño transaccional correlacional-causal, Según Hernandez, Fernandez y Batista: “Estos diseños describen relaciones entre dos o más variables, conceptos o categorías, en un momento determinado, A veces únicamente en términos correlacionales, otras en función en la relación causa-efecto (causales)” (2014, p. 157) Proceso para validar la hipótesis: a) Encuesta de Percepción sobre los Canales de comunicación y el Componente de Información y Comunicación b) Validación del instrumento de manera cualitativa y cuantitativa c) Conclusiones y Recomendaciones. 2.1.3. Variables. Variable Independiente: Los canales de comunicación: Los canales de comunicación en una institución pueden ser escritos, orales y tecnológicos, así como utilizados tanto para comunicar a los miembros de la organización de distintos niveles, como para terceros. Variable dependiente: Componente de Información y Comunicación Interna del Sistema de Control Interno. El cual evalúa la comunicación y el flujo de información oral y escrita interna.. 30.

(29) Tabla 1. Definición Conceptual de las Variables Canales de Comunicación Componente de Información y Comunicación Interna Según Arroyo (2012, P.407) "Un canal de comunicación Según el COSO (2013, p. 6): “La información es necesaria para es el medio por el que viajan señales del emisor al que la entidad pueda llevar a cabo sus responsabilidades de receptor. Pueden ser orales, escritas o tecnológicas" control interno y soportar el logro de sus objetivos. La dirección necesita información relevante y de calidad tanto de fuentes internas como externa, para apoyar el funcionamiento de los otros componentes del control interno. La comunicación es el proceso continuo e iterativo de proporcionar, compartir y obtener la información necesaria. La comunicación es el medio por el cual la información se difunde a través de toda la organización que fluye en sentido ascenderte, descendente, y a todos los niveles de la entidad. Esto hace posible que el personal pueda recibir de la alta dirección un mensaje claro de que las responsabilidades de control deban de ser tomadas seriamente.. Fuente: Elaboración propia. Tabla 2 Dimensiones Reuniones o Juntas formales. Definición Operacional Percepción de la relevancia y utilidad de la información obtenida. Reuniones informales. Frecuencia de las reuniones informales. Canales Orales. Percepción del cumplimiento de las normas legales. Canales Escritos. Percepción de la gestión documental. Canales Tecnológicos. Software : correo, intranet. Percepción de la facilidad de uso y mejora de los canales. Fuente: Elaboración Propia. Tabla 3. Operacionalización de la variable Componente de Información y Comunicación Comunicación. Comunicación interna. Percepción de la comunicación entre departamentos Percepción de la comunicación entre la institución y terceros. Información. Información. Percepción de la información producida. Fuente: Elaboración propia. 31.

(30) 2.2. Muestra La UGEL 02 del Rímac es una de las 7 Unidades de Gestión Educativa Locales en Lima Metropolitana. En esta unidad se encontraban laborando un total de 360 trabajadores al momento de la encuesta. Se requería conocer la percepción de los trabajadores, tanto varones y mujeres de la institución, en cuanto a la situación actual de los canales de comunicación y del Componente de Información y Comunicación Interna. El muestreo fue por conveniencia debido a la accesibilidad brindada por la UGEL 02, hasta llegar a la cuota obtenida por la ecuación de muestra finita: Para obtener la muestra se usó la fórmula para poblaciones finitas. Según Pita-Fernandez (2010) en el artículo Determinación del Tamaño muestral: “Si la población es finita, es decir conocemos el total de la población y deseásemos saber cuántos del total tendremos que estudiar la respuesta seria:”. N* Za2 p* q n= d2 *(N-1) + Z2 a *p *q. Pita-Fernandez (2010) añade además que para la formula puede asumirse un 95% de seguridad y una proporción esperada cercana al 5%, para las investigaciones recomienda un 5% de precisión. Entonces la formula seria la siguiente:. . N = Total de la población (360). . Za= 1.96 al cuadrado (si la seguridad es del 95 %). . p = 0.05. . q = 1-p (en este caso 1-0.05)=0.95. . d = precisión ( 5 %).. 𝟑𝟔𝟎𝒙 𝟏.𝟗𝟔𝟐 𝒙𝟎.𝟎𝟓𝒙𝟎.𝟗𝟓 =61 𝟎.𝟎𝟓𝟐 𝒙(𝟑𝟔𝟎−𝟏)+𝟏.𝟗𝟔𝟐 𝒙𝟎.𝟎𝟓𝒙𝟎.𝟗𝟓. 32.

(31) Se obtuvo como muestra 61 trabajadores, con una confiablidad del 95 % y un margen de error de 5 %. 2.3. Instrumentos de investigación La investigación hará uso de un cuestionario como instrumento de recolección de información: el cuestionario consta de 11 preguntas con el propósito de profundizar la información recogida. Cada una de la preguntas están relacionadas con los canales de comunicación del componente de Información y Comunicación.. 2.4. Procedimientos de recolección de datos La recopilación de información se inició con comprender como está organizada y viene funcionando la entidad, cuáles son sus lineamientos, políticas y controles necesarios para la implementación y fortalecimiento del SCI. Se implementaron las encuestas a la muestra de estudio, integrado por los trabajadores de la UGEL 02 elegidos por conveniencia, a fin de identificar la situación del estado de los canales de comunicación y del componente de Información y Comunicación Interna. Se usó el muestreo por conveniencia debido a las limitaciones impuestas por la institución y a la facilidad de acceso a los trabajadores presentes en ese momento: La UGEL 02 solo brindó acceso a determinados departamentos: Dirección, Administración, Recursos Humanos y Oficina de control interno. Se encuestó hasta llegar a la cuota obtenida por la fórmula de poblaciones finitas. La población de la UGEL 02 es de alta movilidad en determinados momentos del año. En el instante de la investigación una parte considerable de trabajadores había asistido a una capacitación en el Ministerio de Educación. Para elaborar la encuesta se vio oportuno el uso de la escala de Likert debido a que esta permite evaluar el criterio subjetivo de la muestra, en este caso la percepción de los trabajadores. Según Carrasco: La escala Likert es una estructura que presenta un conjunto de ítems en forma de proposiciones positivas (favorables), sobre hechos y fenómenos sociales o naturales de la realidad, comportamientos individuales. y. colectivos de personas o instituciones, respecto de los cuales se pide que las personas sometidas a la observación expresen su opinión o actitud. Para 33.

(32) ello es necesario que cada ítem contenga una graduación escalonada de respuestas que vayan de lo más favorable a lo menos favorable, de tal manera que permitan a las personas observadas, expresar su opinión y parecer de manera objetiva y precisa. (2007, p. 296) Previamente a la encuesta, se llevó a cabo una validación por expertos. La encuesta se llevó a cabo los días Miércoles 9 y Jueves 10 de Mayo del 2018; el cuestionario está adjuntado en la sección de Anexos como Anexo 1.. 2.5. Plan de análisis. El método para reunir los datos fue presencial. Se coordinó una visita a la UGEL 02 mediante una solicitud (Anexo 5) para ingresar a la institución y levantar la documentación. Se dio seguimiento al documento y se visitó el local en repetidas ocasiones hasta que se aprobó una visita para recoger información. Posteriormente, se envió otra con el fin de poner en práctica la encuesta en coordinación con la Sra. Ana Efio, Asesora del Área de Dirección de la UGEL 02. 2.5.1 Validación cualitativa del Instrumento Con el fin de cerciorarse que las preguntas de la encuesta sean las apropiadas se procedió a la validación por expertos (Ver anexo 3). Donde se sometió el instrumento a juicio de tres profesionales en Ciencias Administrativas y Gestión Pública, y con experiencia metodológica. Teniendo el instrumento una calificación de “Aprobado” por encontrarse en un rango entre “Muy bien” y “Excelente”.. 2.5.2 Tratamiento de los datos de la encuesta La encuesta se aplicó a una muestra de 61 trabajadores, entre mujeres y varones. Los datos se cuantificaron y ordenaron mediante el uso del programa Microsoft Excel. Una vez obtenidos los porcentajes de cada pregunta, se usó el programa SPSS para conocer la relación entre las dos variables.. 2.5.3 Validación cuantitativa del Instrumento Los datos recogidos por el instrumento de investigación han sido tabulados por medio del programa Microsoft Excel y expresados mediante gráficos para poder leerlos con mayor 34.

(33) facilidad. Para la prueba de hipótesis general y específica se usó el programa IBM SPSS. Con el fin de darle mayor confianza al instrumento se procedió a su validación de forma cuantitativa por medio del programa SPP (Anexo 3). George y Mallery (2003, p. 231) califican al Alfa de Cronbach de la siguiente manera: Alfa >0.9=Excelente; Alfa >0.8= Bueno Alfa >0.7 =Aceptable Alfa >0.6 =Cuestionable Alfa >0.5= Pobre Alfa< 0.5= Inaceptable.. Al ser el Alfa de Cronbach promedio mayor a 0.8 se califica al instrumento como “Bueno”.. 35.

(34) Capítulo 3 A continuación se presentan los resultados de las encuestas a manera de gráficos y figuras para su mejor comprensión. 3.1 Presentación de Resultados Tabla 4 Pregunta 1: ¿Las reuniones entre departamentos proveen información útil y relevante? Frecuencia. %. Totalmente en desacuerdo. 30. 49%. En desacuerdo. 13. 21%. Ni acuerdo o desacuerdo. 4. 7%. De acuerdo. 6. 10%. Totalmente de acuerdo. 8. 13%. 61. 100%. Total. Fuente: Elaboración Propia. Figura 2: ¿Las reuniones entre departamentos proveen información útil y relevante?. 60% 50%. 49%. 40% 30% 21% 20% 7%. 10%. 10%. 13%. 0% Totalmente en desacuerdo. En desacuerdo. Ni acuerdo o desacuerdo. De acuerdo. Totalmente de acuerdo. Fuente: Elaboración Propia Según los encuestados el 49% está en total desacuerdo en que las reuniones formales entre departamentos proveen información relevante y útil para la institución. El 21% se encuentra en desacuerdo, el 7% ni acuerdo o desacuerdo, el 10% está de acuerdo y el 13% está totalmente de acuerdo. 36.

(35) Tabla 5 Pregunta 2: ¿Las reuniones entre trabajadores proveen información útil y relevante?Frecuencia. %. Totalmente en desacuerdo. 25. 41.0%. En desacuerdo. 13. 21.3%. Ni acuerdo o desacuerdo. 4. 6.6%. De acuerdo. 8. 13.1%. Totalmente de acuerdo. 11. 18.0%. Total. 61. 100%. Fuente: Elaboración Propia. Figura 3: ¿Las reuniones entre trabajadores proveen información útil y relevante? 45%. 41%. 40% 35% 30% 25%. 21.3% 18%. 20% 13.1%. 15% 10%. 6.6%. 5% 0%. Totalmente en desacuerdo. En desacuerdo. Ni acuerdo o desacuerdo. De acuerdo. Totalmente de acuerdo. Fuente: Elaboración Propia. Interpretación: Según los encuestados el 41% está en total desacuerdo con que Las reuniones entre trabajadores proveen información útil y relevante. El 21.3% se encuentra en desacuerdo, el 6.6% ni en acuerdo o desacuerdo, el 13.1% está de acuerdo y el 18% está totalmente de acuerdo.. 37.

(36) Tabla 6 Pregunta 3: ¿La entidad promueve eventos con los empleados fuera de ella? Frecuencia. %. Totalmente en desacuerdo. 30. 49.2%. En desacuerdo. 10. 16.4%. Ni acuerdo o desacuerdo. 3. 4.9%. De acuerdo. 8. 13.1%. Totalmente de acuerdo. 10. 16.4%. Total. 61. 100%. Fuente: Elaboración Propia. Figura 4: ¿La entidad promueve eventos con los empleados fuera de ella? 60% 50%. 49.2%. 40%. 30% 20%. 16.4%. 16.4% 13.1%. 10%. 4.9%. 0% Totalmente en desacuerdo. En desacuerdo. Ni acuerdo o desacuerdo. De acuerdo. Totalmente de acuerdo. Fuente: Elaboración Propia. Interpretación: Según los encuestados el 49.2% está en total desacuerdo con que la entidad promueve eventos con los empleados fuera de ella. El 16.4% se encuentra en desacuerdo, el 4.9% ni en acuerdo o desacuerdo, el 13.1% está de acuerdo y el 16.4% está totalmente de acuerdo.. 38.

(37) Tabla 7 Pregunta 4: ¿Los canales escritos siguen las normativas institucionales? Frecuencia Totalmente en desacuerdo. %. 26. 43%. En desacuerdo. 8. 13%. Ni acuerdo o desacuerdo. 5. 8%. De acuerdo. 6. 10%. Totalmente de acuerdo. 16. 26%. Total. 61. 100%. Fuente: Elaboración Propia. Figura 5 : ¿Los canales escritos siguen las normativas institucionales? 45%. 43%. 40% 35% 30%. 26%. 25% 20% 13%. 15%. 8%. 10%. 10%. 5% 0% Totalmente en desacuerdo. En desacuerdo. Ni acuerdo o desacuerdo. De acuerdo. Totalmente de acuerdo. Fuente: Elaboración Propia. Interpretación: Según los encuestados el 43% está en total desacuerdo con que los canales escritos siguen las normativas institucionales. El 13% se encuentra en desacuerdo, el 8%, ni en acuerdo o desacuerdo, el 10% está de acuerdo y el 26% está totalmente de acuerdo.. 39.

(38) Tabla 8 Pregunta 5: ¿Los canales escritos se encuentran debidamente organizados? Frecuencia. %. Totalmente en desacuerdo. 30. 49%. En desacuerdo. 10. 16%. Ni acuerdo o desacuerdo. 3. 5%. De acuerdo. 6. 10%. Totalmente de acuerdo. 12. 20%. Total. 61. 100%. Fuente: Elaboración Propia. Figura 6: ¿Los canales escritos se encuentran debidamente organizados? 60% 49%. 50% 40%. 30% 20%. 20%. 16% 10%. 10%. 5%. 0% Totalmente en desacuerdo. En desacuerdo. Ni acuerdo o desacuerdo. De acuerdo. Totalmente de acuerdo. Fuente: Elaboración Propia. Interpretación: Según los encuestados el 49% está en total desacuerdo con que los canales escritos se encuentran debidamente organizados. El 16% se encuentra en desacuerdo, el 5% ni en acuerdo o desacuerdo. El 10% está de acuerdo y el 20% está totalmente de acuerdo.. 40.

(39) Tabla 9 Pregunta 6: ¿El uso del correo institucional es constante y sin problemas? Pregunta 6: ¿El uso del correo institucional es constante y sin problemas? Frecuencia Totalmente en desacuerdo. %. 13. 21.3%. En desacuerdo. 7. 11.5%. Ni acuerdo o desacuerdo. 5. 8.2%. De acuerdo. 13. 21.3%. Totalmente de acuerdo. 23. 37.7%. Total. 61. 100%. Figura 7: ¿El uso del correo institucional es constante y sin problemas? 40%. 37.7%. 35% 30% 25%. 21.3%. 21.3%. 20% 15%. 11.5% 8.2%. 10% 5% 0% Totalmente en desacuerdo. En desacuerdo. Ni acuerdo o desacuerdo. De acuerdo. Totalmente de acuerdo. Fuente: Elaboración Propia. Interpretación: Según el 37.7% de encuestados está totalmente de acuerdo con que el uso del correo de la institución es de uso sencillo y no presenta problemas recurrentes. El 21.3%. está de acuerdo.. El 8.2% ni en acuerdo o desacuerdo. El 11.5% está en. desacuerdo, y el 21.3% está totalmente en desacuerdo.. 41.

(40) Tabla 10 Pregunta 7: ¿La intranet de la institución es de uso sencillo y no presenta problemas recurrentes? Frecuencia Totalmente en desacuerdo. %. 12. 19.67%. En desacuerdo. 4. 6.56%. Ni acuerdo o desacuerdo. 6. 9.84%. De acuerdo. 12. 19.67%. Totalmente de acuerdo. 27. 44.26%. Total. 61. 100%. Fuente: Elaboración Propia. Figura 8: ¿La intranet de la institución es de uso sencillo y no presenta problemas recurrentes? 45% 44.26. 40% 35% 30% 19.67%. 25% 20%. 19.67%. 15% 6.56%. 10%. 9.84%. 5% 0% Totalmente en desacuerdo. En desacuerdo. Ni acuerdo o desacuerdo. De acuerdo. Totalmente de acuerdo. Fuente: Elaboración Propia. Interpretación: Según el 44.26% de encuestados está totalmente de acuerdo con que la intranet de la institución es de uso sencillo y no presenta problemas recurrentes. El 19.67% está de acuerdo. El 9.84% ni en acuerdo o desacuerdo. El 6.56% está en desacuerdo, y el 19.67% está totalmente en desacuerdo.. 42.