Caso práctico
Coca-Cola: Crisis en Bélgica
“Durante los últimos días hemos permitido que nos sucedieran dos fallos en Bélgica que nos hacen incumplir la promesa de Coca-Cola.
Hemos trabajado contrarreloj para identificar el origen de estos fallos, solucionarlos y asegurar rotundamente que todos nuestros productos cumplen con los altos niveles de calidad que ustedes se merecen y que siempre han esperado de nosotros. Quisiera confesarles que estoy personalmente muy dolido por todos los problemas e inconvenientes que les podamos haber ocasionado.”
(Douglas Ivester, en una carta personal dirigida a los consumidores belgas, fechada el 22 de junio de 1999)
Douglas Ivester, Presidente y Director General de Coca-Cola, se enfrentaba de esta manera a una de las peores crisis que el mundialmente conocido productor de refrescos de Atlanta había sufrido desde su fundación 113 años atrás. Y todo había empezado tan solo dos semanas antes, cuando un grupo de escolares de Bornem, localidad situada al norte de Bélgica, tuvo que ser atendido de urgencias, con síntomas de dolores de cabeza y náuseas tras haber consumido productos de Coca- Cola, síntomas que incluso hicieron necesaria la hospitalización de algunos de los afectados.
Coca-Cola: una marca con más de un siglo de éxitos
En 1886, el farmacéutico John Stith Pemberton de Atlanta (Georgia) inventó un jarabe de color de caramelo que contenía algo de cocaína. Pemberton registró en su libro de experimentos que el 8 de mayo de ese año mezcló agua, azúcar, extracto de nuez de cola, hojas de coca y otras hierbas, con el fin de producir un tónico para combatir los “dolores de cabeza, afecciones nerviosas, neuralgia, histeria y
Copyright © 2000 ESADE. Barcelona. Revisado en 2010.
Caso realizado para el Departamento de Dirección de Marketing de ESADE por Josep Franch, profesor titular, y Carlota Torrens Csonka, profesora ayudante. Los autores quieren agradecer a Steve Leroy, Director de Comunicaciones de Coca-Cola Bélgica-Luxemburgo, su ayuda en la elaboración del presente caso.
Este caso ha sido preparado para servir como base de discusión y no como ilustración de la gestión, adecuada o no, de una situación determinada.
Ninguna parte de esta publicación puede ser reproducida sin la autorización de ESADE.
melancolía”. El resultado fue, pues, una “medicina” con probados efectos estimulantes y revitalizantes que se vendía en un carrito por las calles de alrededor de su farmacia (ver imágenes de aquella época en el Anexo 1). El precio de un vaso era de cinco centavos y Pemberton empezó vendiendo un promedio de nueve vasos al día. Frank M. Robinson, contable y socio de Pemberton, fue quien sugirió el nombre a partir de dos de los ingredientes –hoja de coca y nuez de cola– y porque pensó que las dos “C” quedarían bien en los anuncios de publicidad. A Robinson también se le atribuye la tipografía, hecha de su propio puño y letra, y que constituye el logotipo que se permaneció inalterable durante más de un siglo.
En 1891, cinco años más tarde, el empresario de Atlanta Asa G. Candler compró a Pemberton su pequeño negocio por 2.300 dólares y en 1893 registró la marca Coca- Cola en la oficina de patentes de Estados Unidos. La gente empezó a llamar a la bebida de forma abreviada “Coke”, aunque la publicidad seguía manteniendo su nombre original. Candler insistía en este punto especialmente porque creía que las abreviaturas alentarían y facilitarían la imitación: “los consumidores han de pedir Coca-Cola con su nombre completo”, solía decir Candler. No sería hasta 1945 que se registraría la marca Coke, que se impuso ante la demanda popular.
En los primeros años, Candler supervisaba personalmente la mezcla del jarabe. La fórmula secreta, denominada “7X”, era conocida sólo por sus socios de más confianza. En 1894, y gracias a una creativa campaña de publicidad en vallas apoyada con material para el punto de venta como calendarios y abanicos, que constituyó toda una revolución en el marketing de aquella época, Candler había conseguido distribuir Coca-Cola en la gran mayoría de establecimientos de Estados Unidos que servían bebidas al público directamente desde un sifón, a excepción de los estados de Alaska y Hawai, que aún eran independientes.
Al mismo tiempo, un comerciante de golosinas de Mississippi, Joseph A.
Biedenharn, empezó a embotellar la bebida para que sus clientes se la pudieran llevar de pic-nic. Este comerciante inspiró a Candler, quien tuvo una visión magnífica: embotellar la bebida de forma masiva. De este modo, una vez tenía asegurada la distribución en todos los bares y cafeterías de la época, en 1899 inauguró una embotelladora a gran escala. A partir de este momento, sus consumidores podían llevarse su bebida favorita adonde quiera que fuesen. Otra revolución.
En 1898 se había empezado la expansión internacional de la empresa en Canadá y México. Dos años más tarde, se inauguraron las primeras plantas embotelladoras fuera de los Estados Unidos, concretamente en Cuba y Panamá. En 1915, el éxito de la empresa era una realidad, lo que se confirmaba por el gran número de imitadores que aparecían. En ese momento, Coca-Cola buscó un sistema para diferenciarse de la competencia: un envase único, ya que en aquella época todas las botellas de refrescos eran iguales, solo se diferenciaban por la etiqueta. Alexander Samuelson, empleado de la Root Glass Company de Terre Haute (Indiana), desarrolló la botella de formas sinuosas que se convertiría en un icono de la marca,
reemplazando la botella estándar que se utilizaba hasta el momento (ver, en el Anexo 2, algunos de los primeros envases de Coca-Cola). La leyenda asegura que se inspiró en una ilustración de una haba de cacao de la Enciclopedia Británica, aunque a sus conciudadanos la silueta de la botella les recordaba las faldas que usaban las mujeres en aquella época y que se habían hecho populares por los dibujos del ilustrador norteamericano Charles Dana Gibson. La botella de Coca-Cola era tan singular, que la oficina de patentes norteamericana incluso consideró marca registrada a la forma de la botella en 1977.
En 1919, la compañía fue adquirida por un banquero de Atlanta, Ernest Woodruff.
Por primera vez, la empresa cotizaba en bolsa. Cuatro años más tarde, Robert W.
Woodruff –hijo de Ernest Woodruff– llegó a la presidencia de la compañía, que dirigiría durante casi seis décadas. Su obsesión por la calidad y su capacidad de liderazgo convertirían a Coca-Cola en el producto más consumido en el mundo.
Woodruff no sería sucedido en la presidencia de la empresa hasta 1983 por Roberto Goizueta, quien lideró la compañía durante quince años. Ya en 1921, Coca-Cola disponía de mil plantas embotelladoras. En 1928, las ventas de Coca-Cola embotellada superaron por primera vez a las ventas del refresco en sifón. En ese mismo año, Coca-Cola fue el sponsor del equipo norteamericano en los Juegos Olímpicos de Amsterdam. Al año siguiente, Coca-Cola ya se vendía en veintiocho países. Al iniciarse la Segunda Guerra Mundial, Robert W. Woodruff se marcó como meta que todos los militares pudieran consumir Coca-Cola sin importar el lugar del mundo en el que se encontrasen. En 1943, el general Dwight Eisenhower pidió a la empresa el envío de tres millones de botellas y del equipo necesario para instalar diez plantas embotelladoras para los combatientes. Al acabar la contienda, Coca- Cola se convirtió en un símbolo de paz y unidad en todo el mundo, vendiéndose más de cincuenta millones de botellas al día.
El segundo buque insignia de la compañía, Fanta, se lanzó al mercado en 1955 en Italia. Paralelamente se empezaron a comercializar las bebidas en lata metálica: de nuevo otra guerra, la de Corea, hizo que la empresa tuviera que introducir desarrollos en sus productos para hacerlos llegar a los soldados norteamericanos en el frente. Esta innovación fue adoptada de inmediato en diferentes mercados. Al exitoso lanzamiento de Fanta le seguirían en los años siguientes varios productos:
Sprite (1961), Tab (1963), Diet Coke (1982), Cherry Coke y New Coke (ambos en 1985). Este último refresco pretendía sustituir la antigua fórmula por un nuevo sabor, en vísperas del centenario de la marca. Pero esta propuesta de Coca-Cola fue rechazada abiertamente por los consumidores y Coca-Cola se vio obligada a rectificar volviendo a relanzar la fórmula secreta original: la Classic Coke1.
¿Y cuál era esa famosa fórmula secreta? A la gente le encantaba especular sobre los ingredientes secretos de Coca-Cola; algunos creían que la fórmula podía ser fácilmente desvelada con análisis químicos, pero lo cierto es que la fórmula auténtica se guardaba a buen recaudo en una caja fuerte, y pocas personas tenían acceso a ella. Las embotelladoras obtenían la genuina bebida añadiendo agua, azúcar y
1 Para más detalles, véase el caso práctico “New Coke”.
dióxido de carbono puro al jarabe producido secretamente a base de concentrados.
El dióxido de carbono proporcionaba la “chispa” del refresco. El resultado final era “la bebida más refrescante que se conoce”, según la empresa.
A pesar del incidente de la New Coke, la presidencia de Roberto Goizueta aportó un crecimiento espectacular a la compañía: las ventas se triplicaron, los beneficios aumentaron en un 700% y el valor de la empresa pasó de cuatro billones a ciento cincuenta billones de dólares. Al fallecer en 1997, Goizueta sería sucedido por su lugarteniente, Douglas Ivester.
Coca-Cola en 1999
La misión de Coca-Cola (ver Anexo 3) se definía como la de crear valor para sus stakeholders2, que permitiera a la empresa alcanzar el liderazgo mundial del mercado de refrescos.
La empresa creció tan vertiginosamente gracias en parte a su sistema de distribución y al embotellado de la bebida. Era una máxima en la compañía “to conduct business on a global scale while maintaining a multilocal approach”3. Esto se traducía en la política que la empresa tenía respecto a sus embotelladores, que tenían como misión embotellar la bebida y distribuirla en sus respectivos países, de acuerdo con unos estándares de calidad aprobados por la empresa matriz. Los embotelladores eran vistos por Coca-Cola como aliados estratégicos.
Coca-Cola tenía tres tipos distintos de embotelladores: embotelladores independientes, en los que la empresa no tenía ningún tipo de participación y que representaban en 1999 un 27% de las ventas; embotelladores en los que la empresa poseía una representación minoritaria, que generaban en dicho año un 58% de las ventas; y embotelladores en los que Coca-Cola poseía una participación mayoritaria, que en el año 1999 representaban el restante 15% de las ventas. Coca-Cola obtenía el 70% de su facturación y un 80% de sus beneficios fuera de los Estados Unidos.
Europa representaba un 21% de la cifra de ventas, Latinoamérica un 25%, Oriente Medio y Asia un 19% y África un 5%. Dentro de Europa, Francia y Bélgica representaban conjuntamente un 10% de la facturación. Coca-Cola estaba presente en 200 países –más países de los oficialmente reconocidos por las Naciones Unidas, según un portavoz de la empresa– empleando 30.000 trabajadores.
La empresa alcanzó en 1998 una facturación de 18.813 millones de dólares y unos beneficios de 3.533 millones de dólares, tras haber vendido 16.000 millones de cajas en todo el mundo, lo que equivalía a 64 consumiciones al año por cada habitante del planeta. No obstante, había que matizar que en este mercado se establecían diferencias significativas entre países. Así, por ejemplo, en los Estados Unidos la
2 Consumidores, distribuidores, empresas embotelladoras, accionistas y la sociedad en general.
3 “Gestionar el negocio a escala global, manteniendo un enfoque multi-local”.
media de anual de consumiciones estaba en 376 de refrescos por habitante al año, mientras que en China esta media era de tan solo 6 refrescos al año.
Coca-Cola era el líder mundial de refrescos, y sus cuotas de mercado en los diferentes países también eran bastante elevadas. En la tabla siguiente, se muestra una comparación de la participación de mercado en 1998 de Coca-Cola y Pepsi, su eterno rival en el sector de los refrescos, en una selección de países:
Coca-Cola Pepsi
USA 43,9% 30,9%
México 67,0% 20,0%
Australia 62,8% 14,0%
Gran Bretaña 33,7% 12,5%
Bélgica 56,0% 3,0%
España 56,0% 22,0%
Con unos gastos anuales en marketing de más de 1.000 millones de dólares, Coca- Cola no solo era la marca más conocida del mundo, sino que también era la segunda palabra más conocida en el planeta después de “OK”. Ello se había conseguido gracias a sus estrategias de marketing y a sus campañas de publicidad (ver, en los Anexos 4 y 5, los eslóganes y las imágenes de algunas de las campañas de publicidad de Coca-Cola).
El escándalo del “chickengate” en Bélgica
El problema de Coca-Cola en Bélgica fue precedido por otro escándalo alimentario, que fue denominado el “chikengate” por los medios de comunicación belgas y que tuvo proporciones mayúsculas. A finales de mayo de 1999, la opinión pública se enteró que en Bélgica estaban siendo retirados para su incineración pollos y huevos, debido a que se había producido una contaminación de dioxina en el pienso avícola utilizado para alimentar a pollos y gallinas.
La dioxina era un producto químico altamente tóxico, derivado del fenol, que podría incluso resultar cancerígeno. Según la OMS4, se encontraron niveles muy altos de dioxina –de hasta 700 veces por encima del nivel tolerado en Bélgica– en pollos, gallinas y huevos, causados por grasas animales contaminadas empleadas en la elaboración de pienso avícola.
Al parecer, un fabricante de Flanders –localidad próxima a Gante– almacenó grasa animal en un tanque que previamente había sido utilizado como contenedor de aceite industrial utilizado o cloro. La grasa animal contaminada fue enviada durante la segunda quincena de enero a catorce empresas productoras de pienso, que a su
4 Organización Mundial de la Salud.
vez suministraron pienso avícola a 416 granjas belgas –aproximadamente una quinta parte de las existentes en el país– e incluso exportaron algunas partidas a Francia y Holanda. Diferentes medios de comunicación informarían en los días siguientes que dos directivos de Verkest, una empresa productora de pienso situada en Deinze –noroeste de Bélgica–, fueron arrestados y acusados de fraude y falsificación de documentos.
El 2 de junio, la Unión Europea ordenó la retirada de la venta y la destrucción de todos los pollos, gallinas, huevos y derivados cuyo contenido de huevo excediera del dos por ciento –lo cual incluía a mayonesas (7%), pasta (18%) y cremas utilizadas como relleno de chocolates y bombones (20%)–. Según Franz Fischler, Comisario Europeo de Agricultura, esta orden afectaba a todos los productos belgas con fechas de elaboración comprendidas entre el 15 de enero y el 1 de junio, que incluyeran productos procedentes de las granjas que habían utilizado piensos contaminados por la dioxina. Como consecuencia de este escándalo, el ministro de agricultura belga, Karel Pinxten, y su homónimo de sanidad, Marcel Colla, se vieron obligados a presentar su dimisión. Según se supo posteriormente, los granjeros belgas empezaron a observar animales enfermos ya en el mes de enero, pero la contaminación no fue confirmada oficialmente hasta mayo, a pesar de que se tuvieron pruebas claras de ello a mediados de abril. Las pruebas científicas habían detectado altos niveles de toxicidad, pero se tardó cinco semanas en advertir a la opinión pública.
Cientos de granjas porcinas en Francia, Bélgica y Holanda también tuvieron que ser cerradas. Tan sólo en Bélgica esta medida afectó a quinientas granjas. El
“chickengate” constituyó el peor escándalo alimentario en Europa desde la crisis de las “vacas locas” que se había producido tres años antes en Inglaterra. Centenares de granjeros se estaban enfrentando a un problema que les podía muy probablemente llevar a la bancarrota.
Las cadenas de distribución Tesco, Sainsbury y Asda Group comunicaron la inmediata retirada de varios productos de origen belga con ingredientes de pollo o huevo ante el temor de una posible contaminación de dioxina: patés, carnes envasadas, chocolates, croissants y mayonesas, entre otros.
El 3 de junio el departamento norteamericano de agricultura tomó medidas para bloquear todas las importaciones de pollo y cerdos procedentes de la Unión Europea. Empezaban a surgir voces que apuntaban a que quizás se habían exagerado los miedos, ya que de los 210 componentes que pueden definirse como dioxinas, tan sólo 17 de ellos eran realmente tóxicos. John Emsley, químico y científico de la Universidad de Cambridge, declaraba en esos días lo siguiente:
“A pesar de que a uno nunca querría añadir deliberadamente dioxina a su comida, es importante hacer ver que ningún ser humano ha fallecido jamás debido a la ingestión directa de dioxina. El único síntoma probado hasta el momento es un tipo de acné, que desaparece con el tiempo.
Ningún estudio ha demostrado hasta el momento relación alguna con el
cáncer o nacimientos con malformaciones… Si se dan cuenta de que la comida está contaminada, tírenla a la basura. Pero si han comido chocolate belga en los últimos meses, yo en su lugar no me preocuparía.”
(The Independent, 4 de Junio de 1999)
La Comisión Europea informó que ordenaría la localización y destrucción en la Unión Europea de todo el ganado o cerdos que hubieran podido ser alimentados con pienso contaminado, así como todos los productos derivados de esos animales.
Incluso llegó a declarar que no se excluía la posibilidad de que la leche y los derivados lácteos tuvieran que ser también retirados del mercado.
El problema adquiría cada vez mayores dimensiones, afectando en Bélgica a 150 ganaderos, 400 granjas avícolas y 500 granjas de porcino, todas ellas sospechosas de haber utilizado piensos intoxicados. El gobierno belga prohibió el 3 de junio la matanza de ganado, aves y cerdos.
Al día siguiente, el 4 de junio, diferentes países europeos como Holanda, Italia, Austria, España, Francia o Suiza, prohibían dentro de sus fronteras la venta de determinados productos de alimentación de origen belga, ante el temor de una posible intoxicación. La prohibición de venta de productos belgas se extendería a otros muchos países en todo el mundo a lo largo de los días siguientes. Incluso en algunos países la prohibición afectó no sólo a los productos belgas, sino a los productos de origen europeo.
Un total de 1.459 granjas belgas tuvieron que ser cerradas temporalmente, en una crisis que se estimó que tuvo un coste global de 500 millones de dólares. A modo de anécdota, cabe destacar que las ventas de conejo y cordero se duplicaron en Bélgica. Pero lo que resultó innegable era que tras el “chikengate” los consumidores europeos estaban muy alarmados respecto a los problemas de contaminación alimentaria: el caldo de cultivo para la crisis de Coca-Cola estaba servido.
Un nuevo escándalo alimentario en Bélgica
La crisis de Coca-Cola en Bélgica empezaría unos pocos días más tarde, el 8 de junio de 1999. Veintiséis niños en la localidad de Bornem tuvieron que ser atendidos de urgencias con síntomas de dolores de cabeza y estómago, náuseas, vómitos, diarreas, mareos, hiperventilación y taquicardias, tras haber consumido productos de Coca-Cola. En las siguientes 48 horas, otros niños de la misma escuela presentaban idénticos síntomas.
El 14 de junio, el ministro de sanidad belga, Luc Van den Bossche, informó a la opinión pública que el número de afectados superaba ya el centenar, de los que ocho tuvieron que ser hospitalizados. Van den Bossche prohibió la venta en Bélgica de los productos de la empresa Coca-Cola, lo que incluía a sus marcas Coca-Cola,
Coca-Cola Light, Fanta, Sprite, Sprite Light, Minute Maid, Nestea Splash, Nestea, Aquarius, Bon Aqua, Kinley Tonic y Lift. Esta medida afectaba a 30 millones de botellas y latas en todo el país.
Varios días antes, el 11 de junio, Coca-Cola ya había retirado del mercado de forma preventiva algunas partidas de botellas y latas de Coca-Cola, Coca-Cola Light, Fanta y Sprite, que se habían embotellado en dos fábricas belgas y una francesa. De hecho, la empresa ya llevaba retirando producto del mercado por iniciativa propia desde el 9 de junio, cuando se tomó la decisión de retirar de la venta dos millones y medio de botellas de 20 cl. del mismo lote de fabricación que las que fueron consumidas por los escolares de Bornem. La primera partida retirada del mercado afectó a botellas de 20 cl. con fechas de caducidad comprendidas entre el 2 y el 4 de diciembre de 2000. Coca-Cola Bélgica declaró que el consumo no entrañaba riesgo alguno para la salud, si bien podía producir eventualmente trastornos estomacales y dolores de cabeza.
Tras la prohibición de venta en Bélgica de sus productos, Coca-Cola declaró que dos problemas aislados habían afectado a dos fábricas distintas del embotellador Coca- Cola Enterprises, en el que Coca-Cola poseía una participación de un 40%. Según publicó la prensa, una fábrica en Wilrijk, localidad próxima a Amberes, se había utilizado dióxido de carbono que contenía sulfuro de hidrógeno en la producción de una pequeña partida de productos. Este gas carbónico fue suministrado por la empresa sueca Aga Gas, que rápidamente puso en duda esta versión, asegurando que todos sus suministros de gas se habían efectuado en perfecto estado. Al mismo tiempo, un fungicida a base de fenol, empleado para eliminar unos hongos de unos pallets, había contaminado la superficie exterior de algunas latas en la fábrica de Dunkerque, aunque sin haber afectado a los contenidos. Este fungicida, cuyo uso no estaba autorizado, habría impregnado las bases de las latas y las botellas a través de la almohadilla que las aísla de la madera. Si bien el producto tóxico no afectó al contenido de los envases, las latas desprendían mal olor y el fungicida podía ser inhalado por los consumidores si bebían directamente de las latas.
Según fuentes de la empresa, la contaminación sólo afectó a productos destinados al mercado belga. Philippe Lenfant, Director General de Coca-Cola Enterprises Bélgica, declaró en una caótica rueda de prensa que la concentración de contaminantes era demasiado pequeña como para entrañar un grave riesgo para la salud, aunque no pudo ofrecer razón alguna del porqué ambos incidentes se habían producido. Pero las explicaciones de Coca-Cola no resultaron del todo convincentes.
El 15 de junio, siguiendo el ejemplo de la prohibición belga del día anterior, Luxemburgo, mercado abastecido por Coca-Cola Enterprises Bélgica, también prohibió la venta de todos los productos de la empresa Coca-Cola. Francia prohibió a su vez algunas partidas producidas en la planta embotelladora de Dunkerque. Por su parte, la propia empresa Coca-Cola retiró del mercado holandés todos los productos que habían sido embotellados en la fábrica de Amberes. Unas
precauciones parecidas se tomaron en los territorios franceses y alemanes limítrofes con Bélgica. Las acciones de Coca-Cola cotizadas en Wall Street empezaron a caer.
El 16 de Junio el gobierno francés informaba de que ya eran noventa las personas intoxicadas por beber Coca-Cola en mal estado y ordenaba retirar del mercado cincuenta millones de latas. Maylise Lebranchu, Secretaria de Estado de Consumo, justificó la medida porque: “Coca-Cola es incapaz de informar claramente para que sea posible seguir sus productos desde la fábrica a la distribución”5. Prueba de ello fue que unos días más tarde aparecerían partidas de Coca-Cola belga contaminada en Suiza y en España. Y también prueba de ello fue que en los días siguientes aparecieron rumores finalmente desmentidos de que la contaminación se había debido al empleo de raticidas.
La producción en las fábricas de Dunkerque y Amberes se pudo finalmente restablecer el 23 de junio. El gobierno belga no autorizaría la comercialización de Coca-Cola hasta el 25 de junio –excepto los productos comercializados en las 23.938 máquinas de vending distribuidas por toda Bélgica, que no restablecerían sus ventas hasta el 8 de julio– y bajo las siguientes condiciones:
Utilización de nuevas materias primas.
Limpieza a fondo de las instalaciones afectadas por la intoxicación.
Refuerzo del control sanitario en las plantas embotelladoras.
Puesta a punto de un control y seguimiento más estricto de la fabricación y comercialización.
Destrucción de todos los productos que habían retirados del mercado y cuya comercialización estaba del todo prohibida.
Un artículo publicado a principios de julio en la prestigiosa revista The Lancet, escrito por el profesor de medicina Benoit Nemery y varios de sus colegas de la Universidad de Lovaina, sugirió que el problema de Coca-Cola en Bélgica se había debido a un problema de histeria masiva6, provocado tras la crisis de los pollos belgas y desencadenado por la excesiva reacción de las autoridades belgas y de la propia empresa Coca-Cola. En este sentido, un estudio del gobierno belga detectaría unas semanas más tarde que el 47% de los niños belgas intoxicados no habían consumido productos de Coca-Cola. Sin embargo, un informe de la Comisión Europea diría que las explicaciones de Coca-Cola no habían sido del todo satisfactorias, que las verdaderas causas de la contaminación seguían sin conocerse y que esta no podía atribuirse únicamente a la histeria colectiva.
5 De hecho, la propia legislación de la Unión Europea permitía que cualquier intermediario de un país miembro reexportara productos a otro país miembro.
6 Mass Sociogenic Illness (MSI).
Recuperar la confianza del consumidor tras un mal año
Para algunos, el problema de Coca-Cola era parecido al que había sufrido Perrier, el fabricante francés de agua mineral, que fue obligado en 1990 a retirar de la venta en todo el mundo sus botellas, después de que se hubieran encontrado restos de benceno en el agua7. Se estima que el coste de esta medida fue de 200 millones de dólares, pero a la empresa le costó varios años el recuperarse, siendo finalmente adquirida por la compañía suiza Nestlé.
El año 1998 ya no había sido un buen año para Coca-Cola. A la muerte de su carismático presidente, Roberto Goizueta, en octubre de 1997 se añadió una caída de las ventas en diferentes países, provocada por diversos factores, entre ellos la crisis asiática, el colapso del rublo ruso, la crisis en Latinoamérica –y especialmente en Brasil–, denuncias por discriminación de trabajadores de color en la sede central en Atlanta, la coyuntura económica de Alemania –con una cifra de desempleo elevada–. Todo ello se tradujo en una caída de las ventas de un uno por ciento y un recorte en los beneficios de un catorce por ciento.
Cuando Douglas Ivester vio acabar el año 1998, probablemente pensaría que las cosas no podían hacer otra cosa que mejorar. Pero Bélgica, un pequeño país de diez millones de habitantes en el norte de Europa, iba a ser el foco donde estallaría un escándalo que alertaría a la población mundial. Y precisamente en Bélgica, uno de los países con mayor consumo de Coca-Cola por persona (52 litros anuales) y donde la empresa tenía una posición competitiva sólida, con una cuota del mercado de refrescos del 56%, frente a un modesto 3% en manos de su eterno contrincante, Pepsi-Cola.
Otro aspecto que no se podía obviar, eran los conflictos que Coca-Cola había tenido en Europa con las autoridades comunitarias. En septiembre de 1998, Coca-Cola había intentado comprar Orangina, segunda marca en el mercado francés de refrescos, distribuidora de Pepsi-Cola y perteneciente a Pernod Ricard, en una operación de más de 750 millones de dólares, que no fue finalmente autorizada por el gobierno de aquel país, al considerar que Coca-Cola se hubiera hecho con una posición excesivamente dominante en su mercado. En abril, Coca-Cola intentó comprar a Cadbury Schweppes, el tercer fabricante mundial de refrescos, en una operación de 1.850 millones de dólares. Karl Van Miert, Comisario Europeo para la Competencia, amenazó a la empresa de Atlanta con fuertes sanciones por no haber informado a Bruselas de sus intenciones, a pesar de que Coca-Cola informaba a las autoridades de cada uno de los países miembros de la Unión Europea de forma habitual. Se estaba creando la percepción en las autoridades europeas de que Coca-Cola se estaba volviendo demasiado poderosa y que podía acabar creando un monopolio en el sector de las bebidas refrescantes. “La Comisión está muy enojada con el estilo de Coca-Cola”, declaraba un analista político en Bruselas.
7 Véase el caso “Perrier (B): La crisis del benceno”
Este era el contexto en el que Ivester debía tomar una decisión y diseñar un plan de comunicación para recuperar la confianza del consumidor. La reputación de Coca- Cola, una de las marcas más valoradas en todo el mundo (ver, en el Anexo 6, el valor de las principales marcas mundiales) estaba seriamente amenazada por este escándalo. La imagen de la empresa era criticada incluso por responsables gubernamentales:
“Resulta un tanto preocupante el que una gran empresa de fama mundial no tomase medidas de mayor alcance de una manera más espontánea e inmediata.”
(Luc Van den Bossche, ministro de sanidad belga)
Y es que la prensa ya empezaba a hablar de la crisis en Bélgica como del “Coca- cólico”
Anexo 1: Ilustraciones de los primeros años de Coca-Cola
La casa de Pemberton, primera sede social de Coca-Cola La Jacob’s Pharmacy
Anexo 2: Los primeros envases de Coca-Cola
Anexo 3: La misión de Coca-Cola
Our mission is to maximize share-owner value over time
In order to achieve this mission, we must create value for all the constituents we serve, including our consumers, our customers, our bottlers and our communities.
The Coca-Cola Company creates value by executing a comprehensive business strategy guided by six key beliefs:
1) Consumer demand drives everything.
2) Brand Coca-Cola is the core of our business.
3) We will serve consumers a broad selection of the nonalcoholic ready-to-drink beverages they want to drink throughout the day.
4) We will be the best marketers in the world.
5) We will think and act locally
6) We will lead as a model corporate citizen
The ultimate objectives of our business strategy are to increase volume, expand our share of worldwide nonalcoholic ready-to-drink beverage sales, maximize our long- term cash flows and create economic value added by improving economic profit.
The Coca-Cola system has more than 16 million customers around the world that sell or serve our products directly to consumers. We keenly focus on enhancing value for these customers and helping them grow their beverage businesses. We strive to understand each customer’s business and needs, whether that customer is a sophisticated retailer in a developed market or a kiosk owner in an emerging market.
There are nearly six billion people in the world who are potential consumers of our Company’s products. Ultimately, our success in achieving our mission depends on our ability to satisfy more of their beverage consumption demands and our ability to add value for our customers. We achieve this when we place the right products in the right markets at the right time.
Fuente: The Coca-Cola Company (http://www.thecoca-colacompany.com/tccc/mission.html)
Anexo 4: Slogans de las diferentes campañas de publicidad de Coca-Cola
Las campañas de publicidad de Coca-Cola han sido mundialmente conocidas. La empresa solía destinar el 25% de su cifra de ventas a publicidad y patrocinios.
Desde 1928 era sponsor los Juegos Olímpicos. En 1999 su marca también estaba presente en el Tour de France, el mundial del fútbol, la copa mundial de Rugby y la Copa América entre otros eventos deportivos.
Los esloganes de Coca-Cola han marcado la historia de la publicidad:
1929 "The Pause that Refreshes" y "It's the Real Thing"
1944 "Global High Sign"
1963 "Things Go Better with Coke"
1969 "It's the Real Thing" reaparece 1976 "Coke Adds Life"
1979 "Have a Coke and a Smile"
1982 "Coke is it!", más tarde reemplazada por:
"Can’t Beat the Feeling“ y “Can’t Beat the Real Thing"
1993 "Always Coca-Cola", vigente aún en 1999
Anexo 5: Imágenes de varias campañas de publicidad de Coca-Cola
1944 1939
1990 1979
Anexo 6: Valor de las principales marcas mundiales (en millones de dólares)
1) Coca-Cola 83.845
2) Microsoft 56.654
3) IBM 43.781
4) General Electric 33.502
5) Ford 33.197
6) Disney 32.275
7) Intel 30.021
8) McDonald’s 26.231
9) AT&T 24.181
10) Marlboro 21.048
11) Nokia 20.694
12) Mercedes 17.781
13) Nescafé 17.595
14) Hewlett-Packard 17.132
15) Gillette 15.894
16) Kodak 14.830
17) Ericsson 14.766
18) Sony 14.231
19) Amex 12.550
20) Toyota 12.310
21) Heinz 11.806
22) BMW 11.281
23) Xerox 11.225
24) Honda 11.101
25) Citibank 9.147
26) Dell 9.043
27) Budweiser 8.510
28) Nike 8.155
29) Gap 7.909
30) Kellogg’s 7.052
Fuente: Interbrand. Publicado en Financial Times, 22 Junio de 1999
