Diseño de un modelo de talento humano basado en gestión competencias caso: “Tecpeservices S A "

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(1)ESCUELA POLITÉCNICA NACIONAL. FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS. DISEÑO DE UN MODELO DE TALENTO HUMANO BASADO EN GESTIÓN POR COMPETENCIAS CASO: “TECPESERVICES S.A.”. PROYECTO PREVIO A LA OBTENCION DEL TÍTULO DE INGENIERO EMPRESARIAL. VALLEJO TORRES OSCAR DE JESÚS [email protected]. Director: Ing. Alvarado Ramírez Karla, M.A. [email protected]. 2015.

(2) ii. DECLARACIÓN Yo, Vallejo Torres Oscar de Jesús, declaro bajo juramento que el trabajo aquí descrito es de mi autoría; que no ha sido previamente presentado para ningún grado o calificación profesional; y, que he consultado las referencias que se incluyen en este documento. La Escuela Politécnica Nacional puede hacer uso de los derechos correspondientes a este trabajo, según lo establecido por la Ley de Propiedad Intelectual, por su Reglamento y por la normativa institucional vigente.. ---------------------------------------------------Vallejo Torres Oscar de Jesús.

(3) iii. CERTIFICACIÓN Certifico que el presente trabajo fue desarrollado por Vallejo Torres Oscar de Jesús, bajo mi supervisión.. ---------------------------------------------------Ing. Alvarado Ramírez Karla M.A. DIRECTOR.

(4) iv. AGRADECIMIENTO Expreso mi gratitud a Ing. Karla Alvarado Ramírez M.A. por ser pilar fundamental en el desarrollo del presente proyecto; quiero resaltar la paciencia, tiempo y dedicación que me ha brindado. Además agradezco a mis profesores por haber compartido los conocimientos y experiencias necesarias para forjar mi perfil profesional. Agradezco a Tecpeservices S.A. por brindarme toda la información necesaria para desarrollar el proyecto. Un especial agradecimiento a mis padres, abuelos y hermanos quienes han hecho de mí una persona honesta, responsable y perseverante en mis objetivos. A Dios por darme la oportunidad de cada día ser mejor persona y mejor profesional.. Oscar Vallejo.

(5) v. DEDICATORIA Dedico este proyecto a mis padres y hermanos quienes me han brindado su apoyo incondicional en la culminación de mi carrera especialmente a Nora Vallejo ya que fue un ejemplo de perseverancia, responsabilidad y de vida, me dedicó muchos años de cuidados, paciencia y enseñanzas; haciendo de mí una persona de bien.. Oscar Vallejo.

(6) vi. ÍNDICE DE CONTENIDO LISTA DE FIGURAS…....……………..……………….…..…...……………………………i LISTA DE TABLAS.…….………...…..………………...……………..…...………………..ii LISTA DE ANEXOS ………………………………...…………….…..…...………………..iii RESUMEN……………………………………...………………..……..…...……………….iv ABSTRACT………………………………………………………….…..…...……………….v. 1.. INTRODUCCIÓN ..........................................................................................................................1. 1.1. ANTECEDENTES ......................................................................................................................1. 1.2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ....................................................................................1. 1.3. FORMULACIÓN DE PROBLEMA ...........................................................................................2. 1.3.1. FORMULACIÓN ....................................................................................................................2. 1.3.2. SISTEMATIZACIÓN .............................................................................................................2 OBJETIVOS ...............................................................................................................................2. 1.4 1.4.1. OBJETIVO GENERAL ..........................................................................................................2. 1.4.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS ..................................................................................................3 JUSTIFICACIÓN ........................................................................................................................3. 1.5 2. MARCO TEÓRICO ........................................................................................................................4. 2.1. LAS COMPETENCIAS ..............................................................................................................4. 2.1.1. INTRODUCCIÓN A LAS COMPETENCIAS .......................................................................4. 2.1.2. CONCEPTOS DE COMPETENCIAS ....................................................................................5. 2.1.3. COMPONENTES DE LAS COMPETENCIAS ......................................................................6. 2.1.3.1. Saber Hacer .............................................................................................................................6. 2.1.3.2. Querer Actuar ..........................................................................................................................6. 2.1.3.3. Poder Actuar ............................................................................................................................6. 2.1.4. CLASIFICACIÓN DE LAS COMPETENCIAS .....................................................................6. 2.1.4.1. Competencias Cardinales o Genéricas .....................................................................................6.

(7) vii 2.1.4.2. Competencias Específicas de un puesto ..................................................................................7. 2.1.4.3. Competencias Conductuales .................................................................................................... 7 GESTIÓN DE TALENTO HUMANO ........................................................................................7. 2.2 2.2.1. ¿QUÉ ES LA GESTIÓN DE TALENTO HUMANO? ...........................................................7 GESTIÓN DE TALENTO HUMANO POR COMPETENCIAS ..............................................10. 2.3 2.3.1. ANALISIS DE LA CAPACIDAD DE LA ORGANIZACIÓN Y DE SUS RECURSOS .....10. 2.3.2. DISEÑO DE UN MODELO DE COMPETENCIAS ............................................................11. 2.3.2.1. Modelos de Gestión por Competencias en diferentes sectores industriales .........................182. 2.3.2.2. Pasos para el Diseño de Competencias ..................................................................................18 RESULTADOS DEL MARCO TEÓRICO ..............................................................................27. 2.4 3.. METODOLOGÍA .........................................................................................................................36. 3.1. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA .........................................................................................36. 3.1.1. RESEÑA HISTÓRICA .........................................................................................................37. 3.1.1.1. Campo Shushufindi ...............................................................................................................39. 3.1.1.2. Campo Liberador...................................................................................................................39. 3.1.2. PRODUCTOS .......................................................................................................................40. 3.1.3. CLIENTES ............................................................................................................................40. 3.1.4. PARTES RELACIONADAS. ...............................................................................................40. 3.1.5. CONTRATISTAS DIRECTOS .............................................................................................41. 3.1.6. FACTORES REGULATORIOS ...........................................................................................42. 3.1.7. AMBIENTE REGULATORIO .............................................................................................42. 3.1.7.1 Ley de Régimen Tributario Interno; Reglamento a la Aplicación de la L.R.T.I.; Reglamento de Facturación. ......................................................................................................................................42 3.1.7.2. Ley de Compañías .................................................................................................................43. 3.1.7.3. Código de Trabajo .................................................................................................................43. 3.1.7.4. Ley del Seguro Social Ecuatoriano y su reglamento ..............................................................43. 3.1.8. GOBIERNO CORPORATIVO .............................................................................................43. 3.1.9. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ................................................................................44. 3.1.9.1. Organigrama ..........................................................................................................................45. 3.2 3.2.1. SITUACIÓN ACTUAL DEL TALENTO HUMANO EN TECPESERVICES S.A. ................47 RECLUTAMIENTO .............................................................................................................47.

(8) viii 3.2.2. SELECCIÓN .........................................................................................................................48. 3.2.3. INCORPORACIÓN ..............................................................................................................50. 3.2.4. DESCRIPCIÓN, ANÁLISIS Y VALORACIÓN DE CARGOS ...........................................51. 3.2.5. EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO ......................................................................................52. 3.2.6. REMUNERACIÓN Y BENEFICIOS SOCIALES................................................................53. 3.2.7. DESARROLLO Y PLANES DE SUCESIÓN ......................................................................55. 3.2.8. CAPACITACIÓN Y ENTRENAMIENTO ...........................................................................56. 3.2.9. CONCLUSIONES DEL ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL..................................56. 3.3 PROPUESTA DE UN MODELO DE TALENTO HUMANO BASADO EN COMPETENCIAS ................................................................................................................................59 3.3.1. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO TECPESERVICES S.A. ....................................64. 3.3.1.1. Misión ...................................................................................................................................64. 3.3.1.2. Visión ....................................................................................................................................65. 3.3.1.3. Estrategias Corporativas ........................................................................................................65. 3.3.2. DICCIONARIO DE COMPETENCIAS ...............................................................................66. 3.3.2.1. Competencias Genéricas........................................................................................................66. 3.3.2.2. Competencias Específicas para Tecpeservices S.A. ..............................................................67. 3.3.3. PERFILES DE CARGOS...................................................................................................... 71. 3.3.4. PROCESOS DE TALENTO HUMANO POR COMPETENCIAS .......................................72. 3.3.4.1. Reclutamiento, selección e incorporación. ............................................................................74. 3.3.4.2. Capacitación y entrenamiento. .............................................................................................83. 3.3.4.3. Desarrollo y planes de sucesión. ...........................................................................................89. 3.3.4.4. Evaluación de desempeño. .................................................................................................... 92. 3.3.4.5. Análisis, descripción y valoración de cargos. .........................................................................97. 3.3.4.6. Remuneraciones y beneficios sociales.................................................................................100. 4. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ..............................................................................106 4.1.. CONCLUSIONES ...................................................................................................................106. 4.2. RECOMENDACIONES ..........................................................................................................107. REFERENCIAS ..................................................................................................................................109 ANEXOS ............................................................................................................................................112 ANEXO A- Estrategias de Reclutamiento...........................................................................................112.

(9) ix ANEXO B- Anuncio Interno de Posición Vacante ..............................................................................113 ANEXO C- Requerimiento de la Posición ..........................................................................................114 ANEXO D- Formato de Descripción y Análisis de Cargos .................................................................116 ANEXO E - Autorización para Verificación de Datos ........................................................................119 ANEXO F- Políticas para la obtención de Referencias Laborales .......................................................120 ANEXO G - Formato de Referencias Laborales .................................................................................121 ANEXO H - Guía de Entrevista por Competencias de Talento Humano ............................................124 ANEXO I - Guía de Entrevista por Línea de Supervisión ...................................................................129 ANEXO J - Informe Médico ...............................................................................................................131 ANEXO K - Formato de Propuesta Económica ..................................................................................132 ANEXO L - Agradecimiento a Candidatos no Seleccionados .............................................................134 ANEXO M - Anuncio de Nuevos Ingresos .........................................................................................135 ANEXO N - Evaluación De Capacitación ...........................................................................................136 ANEXO O - Informe de Capacitación.................................................................................................137 ANEXO P - Cursos de Inducción Básicos ..........................................................................................139 ANEXO Q – Diccionario de Competencias ........................................................................................140 ANEXO R - Perfiles de Cargos ...........................................................................................................199 ANEXO S- Modelo de Entrevistas para Definir Competencias ..........................................................272 ANEXO T- Formato de Plan de Carrera .............................................................................................276 ANEXO U - Matriz de Evaluación de Desempeño .............................................................................277 ANEXO V - Rangos/Niveles de Evaluación de Desempeño ...............................................................278 ANEXO W – Ajuste Cargo Competencias ........................................................................................2789 ANEXO X – Subsistemas de Talento Humano por Competencias ......................................................278 ANEXO Y – Modelo de entrevista para definir la situación actual de talento humano .......................301.

(10) x. LISTA DE FIGURAS. Figura 1: Gestión de Talento Humano..........................................................................9 Figura 2: Enfoque Basado en la teoría de los recursos y la capacidad para el Análisis Estratégico………………………………………………………………………………......10 Figura 3: Tecnología para introducir la gestión por competencias……………….......12 Figura 4: Finalidades de la Gestión por Competencias…………...……………….......13 Figura 5: Procedimiento general propuesto para el desarrollo e implementación de un Modelo de Gestión por Competencias para Departamentos de Fabricación de Azúcar…………………………………………………….. …………...……………….......14 Figura 6: Interacciones en el proceso de Gestión de Talento Humano por Competencias …………...………………......................................................................15 Figura 7: Dimensiones del Modelo de talento Humano por Competencias................16 Figura 8: Modelo de Talento Humano por competencias Grupo ARCOR…...............17 Figura 9: Ajuste persona vs puesto en evaluación de desempeño…………………..29 Figura 10: Familia Profesional……………………………………………………………30 Figura 11 - Organigrama Personal Administrativo……………………………………...45 Figura 12 - Organigrama Operaciones…………………………………………………..46 Figura 13 - Diseño de un Modelo Basado en Competencias caso Tecpeservices S.A……………………………………………………………………………………………60.

(11) xi. LISTA DE TABLAS Tabla 1: Subsistemas de la Administración de Talento Humano………………………8 Tabla 2 - Modelos de Talento Humano.......................................................................11 Tabla 3: Fuentes de información para realizar el análisis de puestos………………..20 Tabla 4: Competencias Genéricas Tecpeservices S.A………………………………...67 Tabla 5: Niveles de Competencias…………………………………………………….…68.

(12) xii. LISTA DE ANEXOS ANEXO A- Estrategias de Reclutamiento...........................................................................................112 ANEXO B- Anuncio Interno de Posición Vacante ..............................................................................113 ANEXO C- Requerimiento de la Posición ..........................................................................................114 ANEXO D- Formato de Descripción y Análisis de Cargos .................................................................116 ANEXO E - Autorización para Verificación de Datos ........................................................................119 ANEXO F- Políticas para la obtención de Referencias Laborales .......................................................120 ANEXO G - Formato de Referencias Laborales .................................................................................121 ANEXO H - Guía de Entrevista por Competencias de Talento Humano ............................................124 ANEXO I - Guía de Entrevista por Línea de Supervisión ...................................................................129 ANEXO J - Informe Médico ...............................................................................................................131 ANEXO K - Formato de Propuesta Económica ..................................................................................132 ANEXO L - Agradecimiento a Candidatos no Seleccionados .............................................................134 ANEXO M - Anuncio de Nuevos Ingresos .........................................................................................135 ANEXO N - Evaluación De Capacitación ...........................................................................................136 ANEXO O - Informe de Capacitación.................................................................................................137 ANEXO P - Cursos de Inducción Básicos ..........................................................................................139 ANEXO Q – Diccionario de Competencias ........................................................................................140 ANEXO R - Perfiles de Cargos ...........................................................................................................199 ANEXO S- Modelo de Entrevistas para Definir Competencias ..........................................................272 ANEXO T- Formato de Plan de Carrera .............................................................................................276 ANEXO U - Matriz de Evaluación de Desempeño .............................................................................277 ANEXO V - Rangos/Niveles de Evaluación de Desempeño ...............................................................278 ANEXO W – Ajuste Cargo Competencias ........................................................................................2789 ANEXO X – Subsistemas de Talento Humano por Competencias ......................................................278 ANEXO Y – Modelo de entrevista para definir la situación actual del talento humano ......................301.

(13) xiii. RESUMEN Tecpeservices S.A. es una empresa dedicada a brindar servicios de taladro de perforación. y. reacondicionamiento. de. pozos,. así. como. asesoría. técnica. especializada en la rama de petróleo. El corporativo de la empresa ha determinado la necesidad de incorporar un modelo de talento humano por competencias por lo cual la finalidad del presente proyecto de titulación es brindar a la empresa un modelo que sirva como base para el desarrollo e implementación de dicha gestión. Esta investigación tiene como objetivo Diseñar un Modelo de Talento Humano basado en competencias caso Tecpeservices S.A. con la finalidad de identificar los perfiles de cargos e integrar las distintas funciones del modelo. Es así que como punto de partida se realiza un análisis de la situación actual de la gestión de talento humano. Para determinar las competencias más adecuadas para el personal se desarrollaron perfiles para cada puesto trabajo, así como un diccionario de competencias adaptado al corporativo de la empresa con sus diferentes niveles. Además el diseño del presente modelo considera los pasos para el desarrollo de competencias así como la interacción con los diferentes procesos de talento humano: reclutamiento, selección, inducción, análisis, descripción y valoración de cargos, compensaciones y beneficios sociales, capacitación, evaluación de desempeño, y planes de carrera y sucesión..

(14) xiv. ABSTRACT Tecpeservices S.A. is a company dedicated to provide drilling & workover services, and technical assistance in oil field. The Corporate Company has determined the need to incorporate a model of human talent competences so the purpose of this project is to provide for the company a model that becomes a basis for the development and implementation of the management. This project proposes are to design a model of human talent based on competences case Tecpeservices S.A. to identify job profiles and integrate the various functions of the model. There for as a starting point an analysis of the current situation of human talent management is performed. To determine the most appropriate competences for personal, job profiles and a dictionary of competences are adapted to the corporate enterprise with its different levels. In addition the design of this model considers the steps for the development of competences and interactions with the different processes of human talent: recruitment, selection, induction, analysis and job descriptions, compensation and benefits, training, performance evaluation, and career and succession plans..

(15) 1. 1.. INTRODUCCIÓN. 1.1. ANTECEDENTES. TECPESERVICES S.A. es una empresa nueva con un poco más de un año en el mercado, que conjuntamente con Tecpecuador S.A., Pardaliservices S.A. forman el grupo Tecpetrol S.A. que se dedica a la exploración y producción de petróleo y gas. Tecpetrol S.A. a su vez es parte de un grupo de 6 compañías (Tenaris, Ternium, Techint Ingeniería y Construcción, Humanitas, Tenova y Tecpetrol) que pertenecen a TECHINT. TECPESERVICES S.A. fue constituida en febrero del 2012 en Ecuador como parte del grupo Tecpetrol, que a su vez forma parte del grupo Techint S.A; la empresa presta Servicios Petroleros (Taladros de Perforación, Workover, Pulling; transporte de cargas líquidas y sólidas, alquiler de herramientas, entre otros) y Servicios Técnicos Especializados (Personal). Para prestar dichos servicios cuenta con personal propio y subcontrata recursos locales (equipos, maquinaria y personal) más el aporte de profesionales y técnicos extranjeros de distintas especialidades de Tecpetrol (gerentes, jefes y supervisores de producción, facilidades, ingeniería, perforación, Seguridad Ocupacional, etc.) que pueden ser solicitados a cualquiera de las operaciones petroleras de Tecpetrol en América del Sur o Norte y puestos a disposición en el medio local a fin de agregar valor a las operaciones en Ecuador (Shushufindi, Libertador, Bermejo, Otro).. 1.2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA. Actualmente los recursos humanos son un factor clave para el logro de los objetivos estratégicos de cualquier organización, un personal motivado capaz de desarrollar sus destrezas, actitudes y conocimientos llevará a la empresa a ser competitiva y por ende al éxito. De acuerdo a la entrevista previa realizada al Gerente General al no contar con un modelo de competencias no se identifica las ventajas que genera la.

(16) 2. gestión de talento humano, además de que es más difícil organizar el trabajo, los procesos y procedimientos relacionados. Con estas referencias y conscientes de la ayuda que un modelo de competencias ha brindado a otras organizaciones, Tecpeservices S.A. ve la necesidad de desarrollar por primera vez un modelo de talento humano basado en competencias con la finalidad de mejorar los subprocesos que componen toda la Gestión.. 1.3. FORMULACIÓN DE PROBLEMA. 1.3.1 FORMULACIÓN ¿De qué manera se puede identificar las ventajas del talento humano de la organización? ¿Cómo se puede organizar el trabajo, los procesos y procedimientos relacionados con los subsistemas de talento humano? 1.3.2 SISTEMATIZACIÓN ¿Cómo identificar la forma en qué Tecpeservices lleva los subsistemas de talento humano? ¿Cómo organizar al personal de Tecpeservices? ¿Cómo relacionar los objetivos empresariales, los procesos de la organización y el talento humano?. 1.4. OBJETIVOS. 1.4.1 OBJETIVO GENERAL Diseñar un modelo de Talento Humano basado en Gestión por Competencias para la empresa Tecpeservices S.A., con la finalidad de identificar los perfiles de competencias e integrar las distintas funciones dentro del modelo..

(17) 3. 1.4.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS. ·. Analizar la situación actual de Tecpeservices S.A., como punto de referencia para el diseño del modelo. ·. Identificar. las. competencias. más. adecuadas. para. el. personal. de. Tecpeservices S.A ·. 1.5. Diseñar el modelo de talento humano por competencias. JUSTIFICACIÓN. Actualmente se reconoce que una buena Gestión de Talento Humano mejora la productividad y competitividad de una empresa ya que maneja las actitudes de las personas y el desempeño que tienen en su puesto de trabajo; por lo tanto al trabajar por medio de las personas se alcanzan los objetivos empresariales. TECPESERVICES S.A. reconoce que el personal es la imagen de la organización y es consciente que por medio del mismo cumple con los objetivos de una manera más competitiva; además al ser una empresa del grupo Techint debe cumplir con algunos lineamientos, dentro de estos se encuentra el diseño de un modelo de talento humano por competencias específico para la empresa siendo el presente proyecto una contribución de gran importancia para el cumplimiento de los objetivos y lineamientos empresariales. Por otro lado el modelo pretende determinar las competencias tanto en la parte administrativa como en la parte operativa, tomando en cuenta que el mismo puede servir como lineamiento base para la realización de planes de capacitación, entrenamiento, entre otros; así como un modelo para la realización de otros planes favorables dentro de la gestión de talento humano en las empresas del grupo TECPETROL..

(18) 4. 2 MARCO TEÓRICO 2.1. LAS COMPETENCIAS. 2.1.1 INTRODUCCIÓN A LAS COMPETENCIAS En búsqueda de agregar valor a su desempeño, las empresas se han dedicado a generar utilidad, lo cual ha llevado a que en su administración integren un manejo óptimo del recurso humano. Según Hooghiemstra (2004) si se utiliza a las personas como elementos para crear las organizaciones, éstas personas se forman entorno a lo que aportan, en otras palabras sus competencias. En la actualidad, las empresas que sobreviven a un mundo globalizado son aquellas que han podido adaptarse en una forma rápida al cambio, y que a su vez según Canales (2008) “han comprendido que el capital humano es un factor que necesariamente debe ser moldeado de forma permanente; esto quiere decir, adaptando a la medida exacta de la necesidad que debemos como organización reconocer y atender” (p. 72). De esta manera Alles (2005) refiere que la gestión por competencias alinea a las personas que integran la empresa, sea estos directivos y demás niveles organizacionales para cumplir los objetivos y trabajar en la visión organizacional; es así que las competencias permiten desarrollar a los empleados con la finalidad que por medio de ellas se alcance la estrategia organizacional. Es en este sentido, según Alles (2005) aparece el modelo de competencias como una nueva forma de gestión, cuyo objetivo es colocar las personas más idóneas para la función de trabajo. A su vez, integra el concepto de competencias a todos los subsistemas de la Gestión de Talento Humano (Subsistema de aplicación, subsistema de desarrollo, Subsistema de Control, Subsistema de Mantenimiento y Subsistema de alimentación)..

(19) 5. 2.1.2 CONCEPTOS DE COMPETENCIAS Las competencias tienen muchas definiciones, a continuación se muestran algunas de ellas con sus respectivos autores: Spencer & Spencer (1993) menciona que “Competencia es una característica subyacente de un individuo que está causalmente relacionada con un estándar de efectividad y/o con un desempeño superior en un trabajo o situación” (p.17). Según Boyatzis (1982) “Competencias son características fundamentales en una persona, que están casualmente relacionadas con una actuación exitosa en el puesto de trabajo” (p. 30). Rothwell & William (2004) refieren que “Una competencia laboral es la capacidad de un empleado, de cumplir (o exceder) los requerimientos de un puesto y producir resultados en un nivel de calidad esperado dentro de las limitaciones del ambiente interno y externo de la organización” (p. 3). Gallart & Jacinto (1995) dicen que las competencias son un conjunto de saberes puestos en juego por los trabajadores para resolver situaciones concretas de trabajo configurando una disociación entre competencias y acción, con una exigencia de determinado conocimiento que orienta a dicha acción. De Ansorena Cao (1996) afirma que una competencia es “una habilidad o atributo personal de la conducta de un sujeto, que puede definirse como característica de su comportamiento, bajo la cual, el comportamiento orientado a la tarea puede clasificarse de forma lógica y fiable” (p. 25). Martínez & Martínez (2009) consideran que las competencias comprenden los aspectos intelectuales innatos y adquiridos como conocimientos, capacidades, experiencia y madurez. La competencia puede ser analizada bajo las premisas de competencias técnicas y de competencias interpersonales..

(20) 6. 2.1.3 COMPONENTES DE LAS COMPETENCIAS Según Saracho (2005) existen tres componentes básicos de las competencias: 2.1.3.1 Saber Hacer Palomo (2008) asegura que saber hacer es “poseer los conocimientos de hechos y procedimientos de carácter teórico-práctico relacionados con la actividad profesional” (p. 145). 2.1.3.2 Querer Actuar Palomo (2008) dice que querer actuar es el “componente motivacional que impulsa a las personas a metas o recompensas que son valiosas para ella y para la organización” (p. 146). 2.1.3.3 Poder Actuar Palomo (2008) indica que poder actuar es “disponer de los recursos tangibles e intangibles relacionados con tecnología, procesos, estructuras y personas necesarios para el éxito en el desempeño” (p. 146). 2.1.4 CLASIFICACIÓN DE LAS COMPETENCIAS Generalmente los estudios organizacionales se orientan alrededor de tres tipos de competencias las cuales deben usarse de acuerdo a los objetivos empresariales, a continuación se muestran las competencias a utilizarse en el presente proyecto: 2.1.4.1 Competencias Cardinales o Genéricas Alles (2005) afirma que las competencias cardinales son aquellas que todos los integrantes de la organización deberían tener ya que permiten a la organización llevar procesos claves, diferenciándola de otras y llevándola al éxito..

(21) 7. 2.1.4.2 Competencias Específicas de un puesto Alles (2005) manifiesta que las competencias específicas se relacionan directamente con un puesto o familias de puestos permitiendo determinar cuáles deberían ser los atributos técnicos que una persona debe tener para ocupar el puesto de trabajo. 2.1.4.3 Competencias Conductuales Son medidores de conducta que identifican la presencia y desarrollo del comportamiento en mayor o menor grado (Alfredo Paredes & Asociados Cía. Ltda., 2008).. 2.2. GESTIÓN DE TALENTO HUMANO. 2.2.1 ¿QUÉ ES LA GESTIÓN DE TALENTO HUMANO? Fernández (2001) manifiesta que es la forma como la organización libera, utiliza, desarrolla, motiva e implica todas las capacidades y el potencial de su personal con miras de mejoras sistemática y permanente. Chiavenato (2000) dice que la Gestión de Talento Humano se relaciona con las funciones de la administración que son: Planear, Organizar, Dirigir y Controlar ya que de esa manera se debe administrar el trabajo de la personas. Además manifiesta que si se mira a la Gestión de Talento Humano como un proceso se pueden identificar 5 subsistemas, tal como lo muestra la Tabla #1..

(22) 8 Subsistema de Descripción Talento Humano. Alimentación. Temas abarcados. Procesos utilizados para incluir Planificación de recursos humanos nuevas personas en la empresa. Reclutamiento de personal Selección de personal Proceso. Aplicación. para. actividades. que. orientación. de. diseñar los. las Integración. empleados. Descripción, análisis y valoración de realizaran en una empresa. Incluye cargos diseño organizacional y de cargos, Evaluación de desempeño humano análisis y descripción de cargos, las. personas. y. evaluación del desempeño. Proceso. que. sirve. para Compensación. crear condiciones ambientales y Mantenimiento. Beneficios Sociales. psicológicas satisfactorias para el empleado.. Higiene y Seguridad Relaciones Laborales. Desarrollo. Control. Es el proceso que sirve para Capacitación y desarrollo de personal capacitar y desarrollar al profesional. Incluye entrenamiento y desarrollo de las personas, programas de cambio y desarrollo de las carreras y programas de Desarrollo organizacional y Plan comunicación e integración. carreras. de. Proceso que sirve para controlar, Base de datos y sistemas de información acompañar y verificar las actividades. Auditoría de recursos humanos. Tabla 1 - Subsistemas de la Administración de Talento Humano (Chiavenato, 2000).

(23) 9. Alles (2005) muestra un modelo similar de la gestión de talento humano ya que utiliza un enfoque sistémico, como lo indica la figura 1. Análisis, Descripción y Valoración de puestos. Atracción, Selección e incorporación. Desarrollo y Planes de sucesión Remuneración y Beneficios. Dirección Estratégica de Talento Humano. Capacitación y Entrenamiento. Evaluación de desempeño. Figura 1 - Gestión de Talento Humano (Alles, 2005) Fuente: Diseño propio.

(24) 10. 2.3. GESTIÓN DE TALENTO HUMANO POR COMPETENCIAS. 2.3.1 ANÁLISIS DE LA CAPACIDAD DE LA ORGANIZACIÓN Y DE SUS RECURSOS El siguiente cuadro resumen muestra los principales puntos a tomar en cuenta al momento de un análisis de la capacidad de la empresa, la forma en que desarrolla sus actividades, las estrategias que ocupan, sus recursos y su potencial de ventaja competitiva.. 4. Seleccionar las estrategias provechen mejor las capacidades de la empresa en la relación con sus oportunidades externas. 3. Evaluar el potencial de generación de renta de los recursos/capacidades en términos de su potencial para crear, mantener y desarrollar una ventaja competitiva 2. Identificar las capacidades de la empresa; ¿qué puede hacer la empresa? 1. Identificar los recursos de la empresa y localizar las fortalezas y debilidades relativas respecto a los competidores.. ESTRATEGIA. POTENCIAL PARA UNA VENTAJA COMPETITIVA SOSTENIBLE. CAPACIDADES. 5. Identificar las carencias de recursos que se necesitan cubrir. Invertir en reponer, aumentar y mejorar los recursos básicos de la empresa.. RECURSOS. Figura 2 - Enfoque Basado en la teoría de los recursos y la capacidad para el Análisis Estratégico. (Grant, 1991) Fuente: Diseño Propio.

(25) 11. 2.3.2 DISEÑO DE UN MODELO DE COMPETENCIAS Algunos autores como Alles (2005); Paredes & Asociados (2008); Hay Group (1998) muestran en sus páginas web los siguientes pasos a seguir para diseñar un modelo de competencias: Martha Alles Definir Visión.. Misión. Alfredo Paredes & Asociados y. Recolectar Información contexto estratégico organización.. sobre de. Hay Group el Considerar Objetivos la Estratégicos de la empresa.. Definición de Seleccionar las aplicaciones de Analizar la capacidad Competencias por Talento Humano que se desea llevar de la organización y de la alta dirección. a cabo. sus recursos. Prueba competencias un grupo ejecutivos.. de en Identificar de Departamentales.. Competencias Elaborar Modelo Competencias.. de. Aplicar perfiles de Validación de las Levantar perfiles de competencias de competencias en las diferentes etapas del competencias. los puestos de trabajo. Talento humano. Diseño de los Diseñar la aplicación de Talento procesos de Humano por competencias. Talento Humano. Tabla 2 - Modelos de Talento Humano Alles, (2005); Paredes & Asociados, (2008); Hay Group (1998) Fuente: Diseño propio.

(26) 12. 2.3.2.1. Modelos de Gestión por Competencias propuestos en diferentes sectores industriales. Una metodología para introducir competencias a las organizaciones es la que proponen Romero & Arrón (2008) publicando en el paper II Gestión de Recursos Humanos lo siguiente:. Figura 3 – Tecnología para introducir la gestión por competencias Romero & Arrón (2008). Según Romero & Arrón (2008) las competencias genéricas están relacionadas con la estrategia organizacional, las competencias específicas con el desempeño del trabajo y con los perfiles de cargos y las competencias de rol o de comportamiento ayudan al desempeño exitoso de algunos procesos..

(27) 13. Según Romero & Arrón (2008) la Gestión de Talento Humano contribuye al desarrollo de las competencias organizaciones y estas a su vez son los factores claves del éxito. Según Romero & Arrón (2008) la organización tiene tres niveles, el primero es el nivel “organización” el cual contiene a los otros dos niveles y está influenciado por el entorno como competidores, proveedores, clientes, accionistas, sociedad, gobierno y factores internos como sindicatos, clima y cultura organizacional; los autores indican que las competencias organizaciones dan la capacidad de distinguirse de otras organizaciones y son los factores de éxito. El segundo es un nivel de proceso donde intervienen las competencias de conducta para que se desempeñen con éxito y por último nos indican que tenemos el nivel puesto de trabajo donde influyen las competencias específicas en el cual la gestión de talento humano debe tener claramente definidos los perfiles de cargos y competencias. Según Macías (2009) en su paper publicado en la Universidad Central “Marta Abreu de las Villas” de un Procedimiento General Para el desarrollo e Implementación de Modelos de Gestión por Competencias para departamentos de Fabricación de Azúcar dice que una de las finalidades de la Gestión por competencias es el diseño de los sistemas integrados de talento humano los cuales tendrán los siguientes usos:. Figura 4 – Finalidades de la Gestión por Competencias Macías (2009).

(28) 14. Según Macías (2009) un procedimiento para la modelación de competencias en una empresa se compone de siete pasos, tal cual se muestra en la figura 5:. Figura 5 – Procedimiento general propuesto para el desarrollo e implementación de un Modelo de Gestión por Competencias para Departamentos de Fabricación de Azúcar. Macías (2009). De acuerdo a Macías (2009) la modelación por competencias es un proceso continuo que depende en lo fundamental de la variación de las estrategias de la empresa y.

(29) 15. del su relación con el sistema integrado de la gestión de talento humano, centrándose en la elevación del potencial de desarrollo y la productividad de las personas. Según Macías (2009) los factores que influyen en las competencias empresariales son los procesos, resultados, retroalimentación y condiciones. Según Alonso, Parra & Arronte (2010) para integrar un sistema de gestión de talento humano por competencias es necesario la concepción de subprocesos dentro del proceso de talento humano, entendiendo a este como el proceso de creación, modificación y extinción de las relaciones laborales, la gestión del cambio y la solución de conflictos, es así que propone la figura 6 que muestra las interacciones en el proceso de la gestión de talento humano:. Figura 6 – Interacciones en el proceso de Gestión de Talento Humano por Competencias Alonso, Parra & Arronte (2010). Según Alonso, Parra & Arronte (2010) el resultado de este proceso de interacciones es la validación de las competencias distintivas aplicables a los empleados, las.

(30) 16. competencias específicas para el cumplimiento y desarrollo de cada proceso de la empresa, así como otros roles fundamentales para extender gradualmente el sistema de talento humano. Según Alonso, Parra & Arronte (2010) de esta manera se garantiza la proyección estratégica de la empresa integrando todos los procesos con el talento humano. Según Alonso, Parra & Arronte (2010) las necesidades de la sociedad, de la entidad y de los empleados son satisfechas por medio de la relación de los procesos con las competencias conjuntamente con la ayuda del proceso de Gestión del Capital Humano (GCH) y sus clientes internos y externos. Según Parra (2009) en su paper acerca del modelo de desarrollo del potencial humano basado en competencias para el desarrollo de la actividad empresarial en la población vulnerable de Santiago de Cali, el desarrollo de las competencias es una de las estrategias en la gestión del potencial humano, por lo tanto es necesario identificar las competencias, perfiles de cargos y relacionarlos con la gestión empresarial, el clima laboral y social partiendo de los aglutinantes colectivos, los saberes populares y la cosmovisión propia de la población; generando así el aprendizaje continuo. En la Figura 7 se muestra las dimensiones del modelo de talento humano propuesto por el autor.. Figura 7 – Dimensiones del Modelo de talento Humano por Competencias Parra (2009). Según Parra (2009) los elementos a considerarse dentro de un modelo de talento humano por competencias son los procesos de talento humano, direccionamiento estratégico, las competencias, las influencias internas y externas del sector.

(31) 17. económico (empresarismo) los cuales se relacionan dinámicamente obteniendo un aprendizaje continuo permitiendo una evaluación y mejora. Con la finalidad de dar un enfoque objetivo a la presente investigación se buscaron modelos de talento humano por competencias en el sector Petrolero, pero lamentablemente las empresas relacionadas con ese sistema económico no han publicado información en revistas, papers, investigaciones o medios informáticos, es así que se procede a buscar información de otros sectores económicos. El Grupo Arcor empresas Argentinas de Alimentos publicó en su página Web su modelo de Gestión por competencias, el cual se muestra a continuación:. Figura 8– Modelo de Talento Humano por competencias Grupo ARCOR ARCOR (2013). Según Arcor, la gestión de Talento Humano está organizada en torno a un modelo de competencias, que determina todos los procesos que el área gestiona, con impacto en cada una de las personas que conforman el grupo..

(32) 18. Las competencias definen el CÓMO (cómo se debe trabajar, actuar y comportarse); mientras que los objetivos a cumplir por cada persona representan el QUÉ (qué se debe alcanzar y lograr) Algunos de los beneficios obtenidos según Arcor son:. ·. Establecer un estándar de desempeño compartido por todos los integrantes. de la Organización y clarificar las nuevas expectativas del negocio. ·. Promover la mejora del desempeño de todos los integrantes del Grupo. mediante la constante definición de un estándar más elevado. ·. Alinear prácticas de selección, evaluación de potencial, medición del. desempeño, programas de sucesión y planeamiento de recursos humanos en base a las competencias definidas como claves para la organización. El modelo que Arcor propone interrelacionar los subsistemas del talento humano en torno a competencias, los cuales están contenidos por el clima laboral, la cultura y comunicación y a su vez son parte de la misión, visión y estrategia empresarial, Arcor propone un modelo dinámico pues interactúa todo el proceso de talento humano y sus elementos para el cumplimiento de los objetivos empresariales.. 2.3.2.2. Pasos para el Diseño de Competencias. Según Alles (2005) indica los siguientes pasos para diseñar competencias: 1. Definición de la Visión y Misión Según Fred (2003) “la visión de la empresa debe responder a la pregunta ¿Qué queremos llegar a ser?” (P.56) Ya que una visión definida proporciona un fundamento para crear la declaración de la misión. Según Fred (2003) los elementos que compone la Visión de la empresa son los siguientes:.

(33) 19. ·. Tendencias: Evaluar la tendencia del sector donde se actúa.. ·. Negocio: Proyectar el negocio de la compañía a futuro.. ·. Ventaja Competitiva: Ventaja en que fundamentará sus acciones a futuro.. ·. Liderazgo: Liderazgo en algún sector.. Según López (2007) “La misión articula los principios directores de la organización. Constituye una expresión de la visión que condujo a la fundación de la organización, una declaración de los fines de la organización” (P.30). De acuerdo a López (2007) los elementos que debe contener la misión de la empresa son: ·. Imagen objetiva: Escenario deseable y congruente.. ·. Comunicación: Imagen que los clientes internos y externos transmitan.. ·. Imagen Corporativa: Ideas sobre la reputación de la empresa.. 2. Definición de competencias por la máxima dirección de la compañía. Saracho (2005) muestra diferentes métodos para identificar competencias por tipo o grupo así: a. Identificación y Construcción de Competencias Genéricas Análisis del puesto (Job analisys), es un registro de incidentes críticos donde se plantea al ocupante del puesto una pregunta muy estructurada, pidiendo al sujeto describir un incidente a detalle. Para la utilización del proceso de incidentes críticos se debe formular objetivos generales al momento de la identificación de competencias, los cuales serán facilitados a un grupo de expertos quienes refinaran y re-escribirán los incidentes con.

(34) 20. la finalidad de identificar las competencias, luego estas competencias se adaptarán a los cargos con la utilización de diccionarios, taxonomías o catálogos universales. b. Identificación. y. Construcción. de. Competencias. Específicas. y. Conductuales Según Saracho (2005) para asignar competencias a los cargos se utiliza la metodología de análisis de puestos (Job/rol analysis). Como primer punto se debe determinar los requisitos del puesto, para realizar el análisis se toma en cuenta dos tipos: conocimientos y comportamientos, asumiendo que la mayoría de los puestos requieren de algún nivel en cada una de las categorías. ·. Conocimientos: son los conocimientos específicos que requiere el cargo.. ·. Comportamientos: Son las garantías de que la persona pueda hacer el trabajo.. La información para realizar el análisis de puestos se obtiene de 3 fuentes: FUENTE. INFORMACIÓN. Supervisor. Actividades del puesto, comportamientos. Mandos Medios. Cambios previstos para el puesto. Gerentes y directivos Visión y Estrategia Tabla 3 - Fuentes de información para realizar el análisis de puestos (Saracho, 2005). Las tres fuentes son útiles para la elección de la mayoría de competencias específicas, pero su grado dependerá del uso que se dará a las competencias. Para recabar información necesaria para el análisis del cargo se realizan entrevistas, observaciones y cuestionarios (Saracho, 2005)..

(35) 21. 2.1 Definición de grados de competencias Alles (2005) establece cuatro grados “A” más alto y “D” más bajo. ·. A: Alto o desempeño superior; Anticiparse con visión a largo plazo.. ·. B: Bueno sobre el estándar; Anticiparse con visión a mediano plazo.. ·. C: Mínimo necesario; Toma de decisiones (anticiparse a situaciones).. ·. D: Insatisfactorio; Reacciona frente a oportunidades y problemas.. A medida que sube en la escala jerárquica las competencias pueden cambiar su peso específico para la posición (Alles, 2005). 2.2 Elaboración del Diccionario de Competencias Según Alles (2009) el Diccionario de Competencias es una referencia para asociar las competencias que una organización desea poseer. El Diccionario de Competencias contiene el significado de las competencias establecidas, es decir abarca las competencias genéricas, específicas y conductuales. Para la construcción de un diccionario de competencias Hay (1998) en su diccionario de 18 Competencias Genéricas utiliza el siguiente Formato: ·. Nombre de la competencia.. ·. Pregunta clave. ·. Descripción de la competencia. ·. Niveles o grados de la competencia.. Adicional a lo anterior Alles (2009) incorpora el código de la competencia..

(36) 22. 2.3 Diseño de perfiles de Cargos Según Saracho (2005) para asignar competencias a los cargos se utiliza la metodología de análisis de puestos (Job/rol analysis). Como primer punto Saracho (2005) dice que se debe recolectar toda la información referente a: ·. Actividades del puesto y competencias asociadas. ·. Estándares de performance. ·. Máquinas u otros elementos a utilizar. ·. Condiciones laborales. ·. Requerimientos de personal Posteriormente Saracho (2005) dice que se pasa a describir el cargo analizado así:. ·. Identificación del puesto. ·. Trabajo a desempeñar. ·. Condiciones físicas. ·. Habilidades requeridas. ·. Conocimientos requeridos. ·. Requisitos especiales. ·. Jefatura inmediata superior. Como segundo paso de debe desarrollar un Inventario de Recursos Humanos. Puchol (2007) cita los siguientes datos: ·. Identificación (nombre, lugar y fecha de nacimiento, sexo, domicilio y número de teléfono…). ·. Datos personales y familiares (estado civil, datos del conyugue, hijos, número, edades, estudios..

(37) 23. ·. Datos de Formación (estudios principales, otros estudios, conocimientos de idiomas…). ·. Datos económicos (Salario, gratificaciones, datos sobre propiedad de vivienda, hipotecas, deudas…). ·. Histórico profesional laboral (empresas en las que ha trabajado, puestos que ocupó, razones de salida, salarios que percibió; trayectoria dentro de la empresa). ·. Aficiones, gustos, actividades extra-laborales.. ·. Datos procedentes de la evaluación de desempeño, (actitud de trabajo, necesidades de formación, evolución profesional pasada, expectativas de desarrollo profesional, disponibilidad, puesto actual, salario actúa….) (p.53).. Alles (2005) dice que la descripción del perfil es la base más importante en el desarrollo del modelo por competencias, ya que desde ahí se parte para el ajuste cargo vs. Persona (Capacitación, remuneración, evaluación, selección). 3 Prueba de Competencias por un grupo de Ejecutivos Alles (2009) dice que las competencias se deben ir probando por grupos de empleados, por ejemplo en los siguientes tres grupos Jóvenes profesionales, Jefes de proyecto y Gerentes se prueban las competencias a sus diferentes niveles. 4 Validación de competencias Alles (2009) vincula a la validación de competencias con la aplicación y funcionamiento de las mismas según su perfil de cargos. 5 Diseño de los procesos de talento humano por competencias Alles (2009) vincula los subsistemas de talento humano y las competencias de la siguiente manera: ·. Atracción, Selección e incorporación.

(38) 24. ·. Entrenamiento y Capacitación. ·. Desarrollo y planes de sucesión. ·. Evaluación de Desempeño. ·. Análisis, descripción y valoración de cargos. ·. Remuneración y beneficios sociales. 5.1 Atracción, Selección e incorporación Según. Alles. (2009). para. seleccionar. por. competencias. primero. deberán. confeccionarse los perfiles y descriptivos de cargos por competencias. (P. 39). Los pasos que se deben seguir para realizar una búsqueda por competencias según Alles (2009) son: ·. Definir el perfil. ·. Identificar puntos clave. ·. Generar confianza en nuestro cliente interno. ·. Elegir canales de búsqueda. ·. Preselección de Currículum Vitae. ·. Lectura de Currículum Vitae. ·. Entrevistas por competencias. ·. Evaluaciones (Distintos tipos). ·. Armado de carpetas de finalistas. ·. Concertación de entrevistas con el cliente interno. ·. Seguimiento. a.1 Entrevistas por Competencias:. Según Alles (2003) la entrevista es uno de los factores que más influye al momento de tomar una decisión final. La clave es detectar a través de preguntas los.

(39) 25. comportamientos observables en el pasado en relación con la competencia que se desea evaluar (Alles, 2009). La preparación de la entrevista es indispensable para el desarrollo de la misma. Alles (2003) dice que es necesario: ·. Conocer los objetivos de la organización. ·. Revisar el perfil y Currículum Vitae. ·. Leer cualquier otra información cuando corresponda. ·. Preparar preguntas básicas. ·. Organizar el tiempo. ·. Preparar el medio ambiente.. Según Alles (2005) existen otros tipos de evaluación como: ·. Psicológica (individual y grupal). ·. De potencial (individual y grupal). ·. Técnicas. ·. De Idioma.. Se debe aplicar en cada caso las herramientas que permitan la mejor evaluación de los candidatos a incorporar. Alles (2005) indica que todos los candidatos a seleccionar deben responder a un perfil, éste es la base de todo nuestro trabajo de selección, es así que deben definirse todos los requisitos excluyentes y. no excluyentes del cargo. Las. características personales conforman los resultados superiores del puesto. Según Alles (2005) el éxito de la selección por competencias se da por una adecuada evaluación de competencias individuales..

(40) 26. a.2 El modelo de competencias para la posición Método para evaluar la brecha entre el perfil del cargo y las competencias demostradas por el candidato. Se analizan las competencias del puesto frente a las competencias de la persona, esto quiere decir si la persona se ajusta a las competencias que requiere el puesto. Para la incorporación del nuevo personal se debe realizar trámites de ingreso como exámenes médicos, ambientales, referencias judiciales y financieras. Según Alles (2005) para la inducción cada compañía puede tener su método diferente: ·. CD. ·. Carpeta. ·. Video. ·. Curso. ·. Todos los anteriores.. 5.2 Análisis, Descripción y Valoración de Cargos Alles (2005) indica que “Comprende una serie de procedimientos para reunir y analizar la información sobre sus contenidos, tareas a realizar, los requerimientos específicos, contexto en que las tareas son realizadas y acerca de qué tipo de personas deben contratarse para cada posición”. La metodología para el desarrollo se encuentra descrita en la parte de “perfiles de cargos”. 5.3 Evaluación de Desempeño El proceso de selección para Puchol (2007) es un pronóstico de la idoneidad de un candidato en el desempeño del cargo, también dice que con la evaluación de desempeño se comprueba si el pronóstico se cumplió. Además para detectar las necesidades de formación de los individuos, la evaluación de desempeño detecta los.

(41) 27. fallos de los empleados, que pueden darse por la carencia de formación en áreas específicas (Puchol, 2007). Las empresas utilizan la evaluación de desempeño por competencias con la finalidad de cumplir con sus objetivos, es así que Puchol (2007) dice que para realizar una buena administración del desempeño se deben seguir los siguientes pasos: ·. Identificar competencias requeridas para un desempeño superior en cada cargo. ·. Desarrollar un modelo mixto para evaluar el desempeño. ·. Entrenar a todos los funcionarios en el sistema de administración de desempeño. ·. Acordar entre el jefe y subordinado sobre los niveles de competencia. ·. Acuerdo entre los jefes y subordinados sobre los objetivos de desarrollo de competencias y los pasos para conseguirlas.. Chiavenato (2000) menciona que la evaluación de desempeño comprende tres pasos principales: ·. Definir el puesto. ·. Evaluar el Desempeño. ·. Ofrecer retroalimentación. Los parámetros de desempeño deben guardar relación estrecha con los resultados que se desean de cada puesto. No pueden fijarse arbitrariamente; por el contrario en forma directa del análisis de puestos (Chiavenato, 2007). La evaluación requiere de mediciones de desempeño, que son sistemas de calificación de cada labor, dicha medición se lleva a cabo midiendo y comparando los resultados individuales con los establecidos para la actividad (Bohlandes, 2003)..

(42) 28. c.1 Método de Evaluación de desempeño por competencias: El proceso debe partir de la definición clara y operativa de las variables que se van a evaluar; es decir, de la definición de las competencias y comportamientos relevantes exigidos en el puesto de trabajo, obtenidos a partir del análisis del mismo. Este aspecto asegurará, por un lado, que las variables que están siendo evaluadas estén directamente relacionadas con las exigencias y contenido del puesto y, por otro, facilitará el acuerdo entre evaluadores al tener un mismo marco de referencia y saber exactamente qué observar y calificar (Pereda & Berrocal, 2003) Se puede evaluar desde dos perspectivas, primero se evalúa las competencias que el individuo ya posee. La segunda evalúa las competencias que son necesarias para el buen desempeño de un puesto, y comprobar si el individuo las posee. En los métodos por competencias, lograr una cobertura de 360° es sin duda una meta valiosa, pero no se detiene ahí si se intenta lograr una cobertura de 720°, o sea, alcanzar a cubrir dos expresiones o vueltas del compás. La segunda vuelta se logra mediante un proceso intensivo de realimentación honesta y confiable, que permita al evaluado revisar todos los parámetros laborales que necesita mejorar (Chiavenato, 2007). Alles (2005) sugiere los siguientes niveles de rango de evaluación: Insatisfactorio. · ·. 0-3. Por debajo del promedio. ·. 4-5. Satisfactorio. ·. 6-7. Bueno. ·. 8-10. Excelente. ·. 10. Excepcional/promoción.

(43) 29. Ejemplo: NIVEL. PUESTO: COMPETENCIAS 1. PRODUCTIVIDAD. NIVELES. Usa en forma efectiva los recursos con los que cuenta. 1. Usa en forma efectiva el tiempo. 3. 2 3. 4. x. Cumple con su trabajo dentro del plazo establecido. x. NIVELES – RANGO 0a3. 4a5. 6a7. 8 a 10. 10. Total Puntaje Puntaje Máximo Obtenido Total 16/1.6. 8.00. 5. Figura 9 - Ajuste persona vs puesto en evaluación de desempeño (Alles, 2005; Chiavenato, 2007; Pereda & Barrocal, 2003) Fuente: Diseño Propio. La revisión de los resultados de la evaluación del desempeño debe hacerse dos veces al año, con el fin de permitir que el empleado tenga la oportunidad de corregir posibles desviaciones, y asegurarse de que al final no haya sorpresas para nadie (Snell, 2007)..

(44) 30. 5.4 Desarrollo y Planes de Sucesión Según Alles (2005) las principales funciones del área de Desarrollo son administrar descripciones de cargos, definir planes de carrera, mapas de puestos, coordinar las evaluaciones de desempeño, administrar los planes de sucesión y supervisar la capacitación y el entrenamiento del personal. Manejarse dentro de un modelo de competencias facilita el desarrollo del personal y la confección de los respectivos planes de sucesión, además por medio de la evaluación de desempeño de competencias es posible identificar al personal con alto potencial de desarrollo (Alles, 2005). Ejemplo:. Especialista Junior. Especialista. • Pensamiento Analítico • Seguridad. • Pensamiento Analítico • Seguridad. Especialista Senior • Persuación • Orientación a resultados. Figura 10 - Familia Profesional (Alles M, 2005) Fuente: Diseño Propio. Las competencias difieren según los diferentes puestos o familias de puestos de trabajo, la función del plan de carrera es identificar al personal con alto potencial de desarrollo, identificar los puestos individuales a corto o mediano plazo para planear las carreras de los empleados..

(45) 31. Según Alles (2005) los métodos de desarrollo dentro del trabajo son: ·. Coaching. ·. Rotación de cargos. ·. Asignación a comités. ·. Asistente de posiciones de dirección. ·. Paneles de gerentes en entrenamiento.. 5.5 Remuneraciones y Beneficios Sociales Según Alles (2005) la remuneración por competencias es aquella que se basa en las características individuales, habilidades o competencias por debajo o por encima de cada posición y que además la compensación se da en 5 pasos: ·. Análisis, descripción y valoración de cargos. ·. Evaluación de Cargos. ·. Clasificación de Cargos. ·. Valores y escalas salariales. ·. Rango para cada cargo.. Para valuar un puesto de trabajo existen varios métodos, uno de los más difundidos es el Sistema Hay que interviene en las políticas salariales, culturales y de remuneraciones a partir de determinadas variables. Mediante el Sistema Hay es posible saber cuánto vale cada posición y compararla con el mercado en general. Según Hay (1998) como primer paso la compañía debe comprometer al primer nivel de dirección de la empresa ya que el impacto de la aplicación de este método se da en toda la organización. En segundo lugar se debe determinar las responsabilidades y alcances de cada puesto de trabajo tomando en cuenta las competencias, los conocimientos, las habilidades y las destrezas requeridos para desempeñarlo. Por último los procesos en los que impacta y los resultados esperados..

(46) 32. Para especificar un puesto de trabajo es necesario identificarlo por ejemplo “Asistente Administrativo Financiero” y cuál es su lugar en el organigrama de la empresa, es decir qué dependencia descendente posee y a quién reporta, y por último, precisar el propósito que ocupa el puesto en la organización. A partir de esta descripción, se establecen bandas salariales que se rigen por una asignación de Puntos Hay, siendo posible establecer la valoración del puesto en cuestión. Para facilitar este proceso, la empresa debe proveerse de información general de mercado a partir de un relevamiento salarial ya que el mercado es un punto de referencia. Por otro lado según Alfredo Paredes & Asociados Cía. Ltda. (2008), la valoración de puestos es el proceso para examinar el grado de impacto y relevancia que tiene cada uno de los puestos en el logro de los objetivos de la empresa. Traduciendo a la valoración en una serie de asignaciones de "peso" a cada uno de los puestos. Una vez conocido el peso de cada uno de los puestos y el presupuesto salarial de Ia empresa, resulta práctico otorgar el. salario básico a cada uno de los puestos. analizados. “La valoración de puestos es una actividad que está inmersa en la llamada "administración salarial", de manera que la valoración de puestos por sí misma no es el único procedimiento para manejar remuneraciones y salarios o establecer una estructura salarial, sino que debe insertarse dentro de un marco general de políticas salariales que establezcan los criterios de gestión salarial en la organización” (Alfredo Paredes & Asociados Cía. Ltda., 2008). Según Alfredo Paredes & Asociados Cía. Ltda. (2008) un comité de valoración define unos factores o dimensiones para calificar la relevancia de un puesto para la organización. Cada factor recibe un peso en puntos que refleja la importancia que la organización asigna al factor. A continuación cada factor es descompuesto en una.

(47) 33. escala de grados donde cada grado detalla los diversos niveles o magnitudes que puede tener el factor general en un puesto determinado. Según Pareda (1999) existen varios tipos de progresiones para determinar los grados y valoración de cargos, entre ellos se encuentran la aritmética, geométrica, por cociente, de incremento constante y aleatorio. Si la intención es lograr una recta salarial donde el aumento del nivel salarial es proporcional al aumento de las valoraciones de los puestos, las progresiones aritméticas y por cociente son las más recomendables. Morales (2000) dice que generalmente se utilizan de 6 a 10 factores generales de valoración con 4 a 7 grados en cada factor. Las escalas globales de valoración suelen ser de 100, 500 y 1000 puntos dependiendo de las jerarquías y número de cargos de la organización. Es decir mientras más amplia la jerarquía de cargos, mayor debe ser la escala de valoración. Desde la perspectiva de la administración de Talento Humano por competencias, los cargos también pueden ser valorados en función del nivel o grado de desarrollo de las competencias requeridas. Después de todo, un cargo con altos niveles de responsabilidad, requiere así mismo altos niveles de desarrollo de competencias. Mientras más relevante el cargo para la organización, más críticas las competencias requeridas (Alfredo Paredes & Asociados Cía. Ltda., 2008). Según Alfredo Paredes & Asociados Cía. Ltda. (2008) los factores tradicionales examinan las dimensiones relativas al tipo de trabajo y el nivel de responsabilidad de los cargos. Los factores por competencias examinan los niveles de desarrollo requeridos por las competencias de cada puesto. 5.6 Capacitación y Entrenamiento Alles (2005) dice que capacitación es hacer que el perfil del empleado se adecue al perfil de conocimientos, habilidades y aptitudes requeridos para el puesto de trabajo.