CASO PRÁCTICO
Distribuidora de Alimentos, S.A.
La empresa Distribuidora de Alimentos, S.A., se dedica a la producción y venta de sopas, pastas, galletas y aceites; se fundo en 1960 con un capital inicial de 30 mil pesos y en la actualidad tiene un capital de 30 millones de pesos y ventas anuales por cinco millones de pesos. Cuando la empresa inicio sus actividades contaba con oficinas y una planta en el Estado de México (fig. 1).
Figura 1. Organigrama de Distribuidora de Alimentos, S.A. (1960)
La producción de esta fábrica se vendía básicamente en el Distrito Federal y en el estado de México. Debido a sus bajos costos, sus productos tuvieron una buena penetración en el mercado de la capital y del interior, por lo que fabrica creció hasta superar su capacidad instalada. En 1970 los accionistas decidieron instalar una planta en Monterrey, con oficinas de venta en el mismo lugar, y establecer oficinas corporativas en la capital, aparte de la planta del estado de México. En 1980 empezó la operación de las sucursales de ventas en la zona centro y sureste. Todas las decisiones se tomaron en las oficinas corporativas. La contabilidad se efectúa en oficinas centrales, aunque las sucursales y las plantas elaboraron su facturación y contabilidad, por lo que al final de cada mes los gerentes de sucursales y planta acuden al D.F., en donde trabajaban una semana a fin de conciliar contabilidades. Esto origina que no exista oportunidad de proporcionar información, que se generen conflictos entre las sucursales y la matriz, y que el control interno sea deficiente. Además, las sucursales se quejan de que no se les surte el producto a tiempo, lo que ocasiona pérdidas de clientes y de dinero.
Direccion
Gerencia de
contabilidad
Gerencia de
planta
Gerencia de
personal
Gerencia de
ventas
Gerente
General
Gerencia
personal
Gerencia de
finanzas
Gerencia de
compras
Gerencia de
operacion
Gerencia de
mercados
Los auditores detectaron un desfalco por doble facturación en la zona sureste. Las ventas han descendido notablemente debido a que, según el gerente de ventas de las oficinas centrales, los vendedores no informan a los gerentes de sucursales y hacen “lo que quieren”.
Por su parte, los gerentes de sucursales argumentan baja calidad en el de oportunidad en las entregas por parte de las plantas (no existen inventarios en las sucursales). Los gerentes de planta se quejan de que existe mucho trabajo en inventarios sobresaturados de ciertos productos, debido a que los presupuestos de ventas nunca se cumplen. La gerencia de ventas corporativas dice que las sucursales le proporcionan información incorrecta y por eso los presupuestos no se cumplen.
Figura 2. Organigrama de las oficinas centrales de Distribuidoras de Alimentos, S.A. (1982).
Plantas: Norte Zona metropolitana Monterrey D.F.
Figura 3. Organigrama de plantas de Distribuidora de Alimentos, S.A. (2008).
Gerente de
Planta
Jefe de
contabilidad
Jefe de
personal
Jefe de
produccion
Jefe de
almacenes
Sucursales: Norte Centro Sureste Monterrey Guadalajara Mérida
Figura 3. Organigrama de sucursales de Distribuidora de Alimentos, S.A. (2008).
El director de la empresa, preocupado por las bajas utilidades, por el retraso en el sistema de información, ya que no se ha podido implantar los sistemas computarizados debido a los atrasos en las conciliaciones contables, y por los conflictos interdepartamentales en las oficinas centrales, las plantas y las sucursales, ha decidido contratarlo a usted para que le sugiera algunas opciones de solución.
1. Con base a lo anterior conteste lo siguiente:
a) ¿Qué principios de control no se observan?
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Gerente
administrativo
Jefe de
contabilidad
Jefe de
ventas
b) ¿Qué etapas del proceso de control están mal aplicadas y por qué?
Etapa Falla Causa
c) De acuerdo con la problemática planteada, ¿qué técnicas de control recomienda?
Área Técnica
2. Aplique el modelo de excelencia empresarial grid para evaluar la efectividad de la administración ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________
3. Analice las áreas funcionales y enumere las fallas en cuanto a control y proponga alternativas de solución
4. Aplique el método de análisis factorial para evaluar la administración.
5. Aplique el método de excelencia empresarial grid para evaluar la empresa.
6. Con base en la metodología utilizada en los puntos anteriores, elabore una propuesta para mejorar el control
Área Diagnóstico Propuesta
8. ¿Qué características debe reunir el sistema de control que usted propone?
Área Sistema Características
DESARROLLO DE EMPRENDEDORES
¡Bien! Ya que se iniciaron las operaciones ahora será necesario evaluar el cumplimiento de objetivos, comparar lo planeado con los resultados obtenidos, detectar desviaciones y efectuar las correcciones correspondientes, para mejorar continuamente la empresa y el producto.
1. Con base en el plan y la grafica de Gantt correspondientes, ¿Cuáles son los resultado?
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2. ¿Qué porcentaje de ventas estimadas se logró
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3. En caso de no haber logrado las metas, ¿ cuales son las causas?
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4. Para subsanar las fallas se requiere:
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5. El punto de equilibrio de su empresa es:
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6. ¿Qué fallas hubo en cuanto a calidad de producto? ¿Y a las ventas?
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7. ¿Cómo se puede mejorar? Calidad de producto ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ Ventas ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________
8. Para implantar un sistema integral de control es necesario:
Área Técnica de control Sistemas
9. ¿Qué recomendaría para mejorar el proceso?
Área Recomendación
Ventas
Productos
Finanzas
AUTOEVALUACIÓN
a) Factores de control b) Técnicas de control c) Formas d) Características de control e) Etapas de controlf) Áreas de clave de resultados g) Principio de oportunidad h) Principio de excepción i) Concepto de control j) Control de mercadotecnia k) Control de compras l) Control de finanzas
m) Principios de los objetivos n) Control preliminar
o) Control concurrente p) Control posterior
( ) Evaluación de la ejecución de los planes para establecer las medidas correctivas necesarias
( ) El control solo en actividades excepcionales o representativas
( ) Establecimiento de estándares, medición, corrección y retroalimentación ( ) Evaluación de medios publicitarios
( ) Punto de pedido y reorden
( ) Estudios de métodos, investigación de operaciones
( ) Oportunidad, accesibilidad, naturaleza de la estructura, ubicación estratégica ( ) Calidad, tiempo y costo
2. contesta las siguientes preguntas:
a) ¿Por qué es importante en control?
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b) ¿Qué son las técnicas de control?
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c) ¿Como se relacionan los sistemas de información con el control?
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d) ¿Cómo influye en control en otras etapas del proceso administrativo? ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________
3. la empresa Galletera, S.A., quiere implantar un sistema de control. Su organigrama es el siguiente:
a)
b) A continuación se mencionan algunos de los mecanismos de control que se aplican en la Galletera, S.A. Expliquen porqué, son controles, qué controlan y qué factores abarcan.
Mecanismos Causa Qué controla Factor
Reloj checador Supervisión de productos incentivos Control de calidad Gerente Contraloría
Gerencia de ventas Gerencia de Recursos Humanos
Gerencia de contabilidad
Gerencia de planta
Ventas Mercadotecnia Sueldos y capacitación procesos Abastecimientos salarios
Estadísticas de ventas Estado de perdidas y ganancias Inventarios Equipos de seguridad Facturas Kárdex
c) Se ha pensado crear una gerencia de sistemas que maneje toda la información, ¿Qué informes solicitaría usted?
4. complete el siguiente cuadro sinóptico * Reporte Sistemas * * Auditorias *redes *modelos matemáticos * * * Técnicas de control Estudio de métodos * * Control interno * * Gráficos * *
5. en relación con el caso practico de Auto mantenimiento S.A., de la unidad 4, aplica la siguiente metodología:
a) Método de análisis factorial b) Excelencia empresarial grid
6. analice los siguientes estados financieros, utilizando el método de análisis factorial y el de excelencia grid.
Autopartes, S.A. de C.V.
Estado de resultados al 31 de diciembre de 2008
Ventas - Costos de ventas $ 270 000 216 000 Utilidad bruta - Gastos de operación 54 000 27 000 Utilidad de operación - Gastos financieros 27 000 360 Utilidad antes de impuestos
- Impuestos
26 640 7 992 Total pasivo y capital 18 649 Autopartes, S.A. de C.V.
Estado de resultados al 31 de diciembre de 2008 Activo
Circulante Caja
Cuentas por cobrar
$ 8 890 11 250 Inventarios Mat. Primas Prod. Procesado Prod. Terminado Otros activos $ 4 500 4 000 24 000 32 500 2 000 54 640 Prop. Planta y equipo
Costo de compras
Depr. Acumulada 120 000 35 000 85 000
Total activos
Pasivo y capital
Obligaciones generales Cuentas por pagar
Impuestos por pagar $ 3 000 7 992 11 000 Obligaciones con accionistas
Acciones comunes Utilidades retenidas Utilidad del ejercicio
80 000 29 992 18 648 Total pasivo y capital $ 139 640 Datos adicionales:
Números de trabajadores en planta: 400 trabajadores Total de horas hombre semanal: 4200 horas/hombres Observaciones, conclusiones y sugerencias
7. Resuelva el crucigrama correspondiente a la unidad 6, en la pág. 346. Al terminar vea la solución al final del libro.
