CÁTEDRA DE ADMINISTRACIÓN GENERAL
UNIDAD 4
ESTRATEGIA Y TOMA DE DECISIONES
PROFESOR
ING. JOSÉ A. VENTURA
ESTRATEGIA Y TOMA DE DECISIONES
Estrategia. Escuelas de la estrategia.
Análisis FODA. Matriz FODA.
Proceso de planeamiento estratégico.
Cinco fuerzas de Michael Porter.
Competitividad.
Niveles estratégicos.
El Proceso de Dirección Estratégica
La estrategia de una empresa consiste en los movimientos y enfoques que diseña la gerencia para conseguir que la empresa tenga excelentes resultados. En efectos, la estrategia es un plan de actuación para el negocio. Es decir es una guía para saber: como dirige la empresa su negocio y como lograr los objetivos que persigue.
La formulación y la implementación de una estrategia para el agronegocio constituyen las funciones directivas fundamentales.
Una buena estrategia y su adecuada implantación son las señales más confiables de una buena dirección. Para que se considere que una organización está excelentemente dirigida, ésta debe mostrar una ejecución excelente de una estrategia excelente.
La excelente formulación e implantación de la estrategia no garantizan un resultado superior o permanente de la empresa.
Pueden fracasar durante períodos cortos debido a condiciones adversas que rebasan la capacidad de predicción o reacción de la dirección.
LAS CINCOS TAREAS DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
La función de los directivos de formular e implementar estrategias consta de cinco componentes relacionados entre si.
1. Desarrollo de una visión y una misión
2. Fijación de objetivos
3. Formulación de una estrategia
4. Implantación y ejecución de la estrategia
1. Desarrollo de una visión y una misión
Desarrollar un concepto del negocio y formar una visión de hacia donde se necesita dirigir a la empresa. Sentido de finalidad, proporcionando una dirección a largo plazo y estableciendo una misión.
Misión de la empresa: que negocio y quiénes van ser nuestros clientes, necesidades de los clientes a satisfacer. Con qué productos o tecnologías vamos a satisfacer esas
necesidades.
La visión que tiene la dirección en cuanto a qué es lo que trata de hacer y en qué se quiere convertir la empresa se conoce como visión.
La declaración de misión determina la evolución y los perfiles futuros de la empresa a cerca de “quienes somos, que hacemos y hacia dónde nos dirigimos”.
Conocer el sitio adonde se va allana considerablemente el camino, y desde este punto de vista, el concepto de misión es más usual y suele ser definido como el modo en que los empresarios, líderes y ejecutivos deciden hacer realidad suvisión [3].
Sin embargo, cabe señalar que existen otros puntos de vista acerca de las diferencias entre la misión y visión, y que se pueden resumir en los siguientes conceptos:
Lo que es ahora el negocio (o el motivo, propósito, fin o razón de ser de la existencia de una empresa u organización en la actualidad), es la misión.
Lo que será el negocio más adelante (o el hacia dónde se dirige la empresa a largo plazo y en qué se deberá convertir), es la visión.
En otras palabras, la misión pone énfasis en la "actualidad" del negocio, en cambio la
2. Fijación de objetivos
Transformar la misión en objetivos de resultados. Es fijar los objetivos que queremos lograr.
Deben ser cuantificables y acotarse en el tiempo (dimensión: corto, mediano y largo plazo) y deben referirse a ciertos patrones.
Los objetivos sirven como patrones para seguir la trayectoria del rendimiento y el avance de una empresa. Establecer objetivos implica reto, esfuerzo mayor y
disciplinado. Deben ser desafiantes pero factibles de lograr y es necesario que todos los directivos establezcan objetivos por sus áreas y que indiquen cuales son la
contribución a los objetivos generales de la empresa.
Los objetivos financieros son necesarios para conservar la vitalidad y el bienestar de la empresa (resultados financieros aceptables). Los objetivos estratégicos se requieren para proporcionar una dirección consistente que fortalezca la posición empresarial general de la empresa.
2.
Fijación de objetivos
Los objetivos estratégicos se relacionan con la situación competitiva general de la empresa e incluyen patrones de resultado, como crecer con mas rapidez que el
promedio del sector en que está (ej. sector alimentos) y aumentar la participación en el mercado, vencer a los competidores claves del mercado por medio de la calidad en los productos o servicios al cliente, lograr costos menores que los rivales, aumentar la valoración de la empresa entre los clientes, obtener una posición más sólida en los mercados, ejercer el liderazgo tecnológico y desarrollar oportunidades atractivas de crecimiento.
3. Formulación de una estrategia.
Lograr una estrategia que logre el resultado planeado. Es el cómo vamos a lograrlo. Son los caminos a tomar o el “medio” para alcanzar los fines (objetivos). Es una herramienta para lograr los objetivos estratégicos.
La estrategia de una empresa para lograr sus objetivos de rendimiento, consiste en acciones y enfoques ya existentes y programados para que continúen, completados con nuevas acciones y trazos de movimientos futuros adicionales.
La creación de una estrategia es un ejercicio de carácter emprendedor. La
formulación de una estrategia es fundamentalmente una actividad empresarial que incluye la aceptación de riesgos, la aventura, la creatividad y una buena visión para detectar nuevas oportunidades en el mercado y así crear un plan de acción
estratégico.
El plan de acción estratégico de una empresa es dinámico y continuamente sufren revisiones, refinamiento y mejoras.
“Los cómo” de la estrategia evolucionan en forma constante, en respuesta a un retorno externo siempre cambiante, por crear nuevas oportunidades y de las ideas para que la estrategia funcione mejor.
4 Implantación y ejecución de la estrategia
Implantar y poner en práctica la estrategia seleccionada de manera eficiente y eficaz. La función de implantar la estrategia consiste en ver qué hace falta para que ésta funciones y alcance el resultado previsto en el programa, la habilidad reside en saber cómo lograr los resultados.
Específicamente es la asignación de los recursos, las políticas – tácticas empresariales deseadas conforme se identifican los cambios y las acciones necesarias, la dirección debe supervisar todos los detalles de implementación y los ajustes necesarios para transformar los objetivos en resultados reales.
La meta de la dirección reside en crear “ajustes” entre la forma en que se hacen las cosas y lo que se necesita para llevar a cabo una ejecución eficaz de la estrategia. Fundamentalmente la implementación de la estrategia es una actividad directiva, la organización, el presupuesto, la motivación, el desarrollo de la cultura, la supervisión y el liderazgo forman parte del “hacer que las cosas sucedan” y lograr los resultados financieros y estratégicos esperados.
5. Evaluación del resultado, revisión de la situación e inicio de ajustes
correctivos.
Ninguna de las tareas anteriores queda exenta de: evaluar el resultado, revisar la situación e iniciar ajustes correctivos. Es adecuar la misión, los objetivos, la estrategia o la implantación en relación con la experiencia real, a las condiciones cambiantes, a las ideas y a las nuevas oportunidades.
Siempre surgen nuevas circunstancias que requieren ajustes correctivos, puede ser necesario alterar la dirección a largo plazo, redefinir el negocio y estrechar o ampliar la visión de la dirección en cuanto al curso futuro de la empresa.
La evaluación del resultado, la revisión de los cambios en el entorno exterior y la realización de ajustes son componentes normales y necesarios del proceso de la dirección estratégica.
ESTRATEGIAS Y PLANEAMIENTO
ESTRATEGICO
El planeamiento estratégico analiza la situación actual y la que se
espera para el futuro, determina la dirección de la empresa y
desarrolla medios para lograr la misión.
Este proceso es muy complejo ya que requiere de un enfoque
sistemático para identificar y analizar los factores externos a la
empresa y confrontarlos con las capacidades internas de la misma.
El planeamiento se realiza en un ambiente de incertidumbre
NATURALEZA Y PROPÓSITO DE LAS
ESTRATÉGIAS Y POLÍTICAS
ESTRATEGIA
LA DETERMINACIÓN DEL PROPÓSITO (o misión) Y LOS OBJETIVOS A
LARGO PLAZO DE UNA EMPRESA Y LA ADOPCIÓN DE CURSOS DE
ACCIÓN, ASÍ COMO A LA ASIGNACIÓN DE LOS RECURSOS
ESTRATEGIAS
DEFINIR EN QUÉ NEGOCIO SE QUIERE ESTAR:
Quiero ser un productor triguero??
Quiero ser un productor agropecuario??
Quiero ser un empresario del sector agroalimentario??
EL PROPÓSITO DE LAS ESTRATEGIAS ES DETERMINAR Y TRANSMITIR, MEDIANTE UN SISTEMA DE OBJETIVOS Y POLÍTICAS BÁSICOS UNA IMAGEN DE LA CLASE DE
POLÍTICAS
LAS POLÍTICAS
SON IDEAS GENERALES QUE GUÍAN EL
PENSAMIENTO DE LOS GERENTES EN LA TOMA DE
DECISIONES.
POR LO GENERAL NO REQUIEREN DE ACCIÓN, SINO QUE SU
INTECIÓN ES GUIAR A LOS GERENTES EN SU COMPROMISO
CON LAS DECISIONES QUE TOMEN EN DEFINITIVA.
Dado que LAS POLÍTICAS son guías para la toma de decisiones,
necesitan cierta FLEXIBILIDAD. De lo contrario serían reglas que
dejan poca iniciativa a los individuos
POLÍTICAS
ESTRATÉGIAS Y POLÍTICAS
EL PRINCIPIO DE LA ESTRUCTURA DE ESTRATEGIA Y POLÍTICA ES
QUE MIENTRAS MÁS CLARAMENTE SE COMPRENDAN E
IMPLEMENTEN EN LA PRÁCTICA LAS ESTRATEGIAS Y LAS POLÍTICAS,
MÁS CONSISTENTE Y EFICAZ SERÁ LA ESTRUCTURA PARA LOS
PLANES DE LAS EMPRESAS
PARA QUE SEAN EFICACES, LAS ESTRATEGIAS Y LAS POLÍTICAS
DEBEN PONERSE EN PRÁCTICA MEDIANTE PLANES, AUMENTANDO
LOS DETALLES HASTA QUE ABARQUEN TODOS LOS ASPECTOS
BÁSICOS DE LAS OPERACIONES. ESTOS PLANES DE ACCIÓN SON
LAS
TÁCTICAS.
LAS ESTRATEGIAS DEBEN SER RESPALDADAS POR
OBJETIVOS
Los objetivos son los fines más importantes hacia los que se dirigen
las empresas y los individuos. Deben ser claros y verificables
(medibles) ya que eso facilitará el control de cumplimiento.
Los objetivos forman una jerarquía que va desde el objetivo global
de la empresa hasta los objetivos individuales especificados.
El pico de la jerarquía es el propósito socioeconómico. En 2do. lugar
está la misión de la empresa.
Luego vienen los objetivos más específicos en áreas claves de
OBJETIVOS
Objetivos indiv
Objetivos socioeconómico
Misión
Objetivos de largo plazo. Estrategias
Objetivos grales. de + largo plazo
Objetivos de División
Objetivos de departamento y de unidad
Objetivos indiv.: desempeño y desarrollo personal
Consejo Administración Gerentes alto nivel
Gerentes nivel medio
Gerentes nivel inf. Enfoque descendente
OBJETIVOS
ENFOQUE DESCENDENTE DE PLANTEO DE OBJETIVOS:
Los gerentes de niveles superiores determinan objetivos para sus
subordinados. Se basan en objetivos corporativos preparados por el
director general
ENFOQUE ASCENDENTE DE PLANTEO DE OBJETIVOS:
PROCESO DE PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
INSUMOS PERSONAS CAPITAL HABILIDADES ADMINISTRA TIVAS HABILIDADES TÉCNICAS METAS DE DEMANDA PERFIL DE LA EMPRESA EVALUACIÓN Y SELECCIÓN DE ESTRATEGIAS DESARROLLO ESTRATEGIAS ALTEERNATIV AS PRONÓSTICO DEL AMBIENTE FUTURO ORIENTACIÓNPROCESO DE PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
PERFIL DE LA EMPRESA: es el punto de partida para determinar dónde se encuentra la empresa y hacia dónde debe ir. En este punto la alta dirección determina el propósito básico y evalúa la situación competitiva de la empresa.
ORIENTACIÓN DE LA ALTA DIRECCIÓN: la orientación de la alta gerencia es
importante para la formulación de la estrategia. Establecen el clima organizacional y determinan la dirección de la empresa. Por lo tanto, sus valores, preferencias y actitudes hacia los riesgos deben evaluarse con cuidado porque incidirán sobre la estrategia
PROCESO DE PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
AMBIENTE EXTERNO: es necesario evaluar el ambiente externo actual y futuro en términos de oportunidades y amenazas. Esta evaluación contemplará factores económicos, sociales, políticos, legales, demográficos, geográficos, etc.. También incidirán en la evaluación factores de avances tecnológicos, productos y servicio en el mercado y todos aquellos factores necesarios para evaluar la situación
competitiva de la empresa
AMBIENTE INTERNO: se deben examinar y evaluar el ambiente interno en
términos de fortalezas y debilidades respecto de los recursos propios. Son factores de importancia en este análisis, la investigación y desarrollo, producción,
PROCESO DE PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
DESARROLLO DE ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS: surgen como consecuencia del análisis de los ambientes externos e internos con sus respectivos enfoques. (OPORTUNIDADES Y AMENAZAS; FORTALEZAS Y DEBILIDADES). A partir de este análisis y determinando la situación de competitividad de la empresa surgirá la estrategia más adecuada para esa empresa y en esa situación. Algunas estrategias a considerar:
Especialización o concentración Diversificación
Internacionalizarse (operaciones internacionales)
Coinversionarse: fusionarse financieramente para nuevos productos Contracción
Liquidación
PROCESO DE PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
EVALUACIÓN Y SELECCIÓN DE ESTRATEGIAS: las selecciones estratégicas se deben considerar de acuerdo con los riesgos existentes en una decisión en particular. A veces no se pueden aprovechar algunas oportunidades rentables, debido a que implican una operación riesgosa que en caso de fracaso podría provocar la quiebra de la empresa. Otro aspecto a considerar es el momento u oportunidad de una estrategia. La mejor estrategia para el mejor producto pueden fracasar si llevan a cabo en el momento inoportuno.
PLANEAMIENTO A MEDIANO Y CORTO PLAZO, IMPLANTACIÓN Y CONTROL: son etapas que no pertenecen específicamente al proceso de planeamiento a largo plazo, pero tienen una importancia fundamental en el proceso del mismo.
Tienen importancia durante todas las fases del proceso y se deben aplicar
PROCESO DE PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
MATRÍZ F.O.D.A.
La matriz F.O.D.A. es una estructura conceptual para un
análisis sistemático que facilita la adecuación de las
amenazas y oportunidades externas con las fortalezas y
debilidades internas de una organización
Siempre deberemos concentrarnos en
potenciar
El término FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras
Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (en inglés SWOT: Strenghts,
Weaknesses, Oportunities, Threats).
De entre estas cuatro variables, tanto fortalezas como debilidades son internas
de la organización, por lo que es posible actuar directamente sobre ellas.
En cambio las oportunidades y las amenazas son externas, por lo que en general
resulta muy difícil poder modificarlas.
Fortalezas
: son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y por
los que cuenta con una posición privilegiada frente a la competencia. Recursos
que se controlan, capacidades y habilidades que se poseen, actividades que se
desarrollan positivamente, etc.
Oportunidades
: son aquellos factores que resultan positivos,
favorables, explotables, que se deben descubrir en el entorno en el que
actúa la empresa, y que permiten obtener ventajas competitivas.
Amenazas
: son aquellas situaciones que provienen del entorno y que
pueden llegar a atentar incluso contra la permanencia de la
organización.
Fortalezas Debilidades
Análisis Interno
Capacidades distintas Ventajas naturales Recursos superiores
Recursos y capacidades escasas Resistencia al cambio
Problemas de motivación del personal
Oportunidades Amenazas
Análisis Externos Nuevas tecnologías Debilitamiento de competidores Posicionamiento estratégico
Casi cualquier persona puede hacer un análisis FODA. Es casi porque esa
persona tiene que tener la capacidad de distinguir en un sistema:
1. Lo relevante de lo irrelevante
2. Lo externo de lo interno
3. Lo bueno de lo malo
El FODA va a ayudar a analizar nuestra empresa siempre y cuando podemos
responder tres preguntas: Lo que estoy analizando, ¿es relevante? ¿Está fuera
o dentro de la empresa? ¿Es bueno o malo para mi empresa?
La relevancia es el primer proceso y funciona como filtro: no todo merece ser
elevado a componente del análisis estratégico. Es sentido común ya que en
todos los órdenes de la vida es fundamental distinguir lo relevante de lo
irrelevante.
En FODA este filtro reduce nuestro universo de análisis disminuyendo nuestra
necesidad de procesamiento (que no es poca cosa).
Quien haya inventado el Análisis FODA eligió para cada intersección una
palabra: así la intersección de "bueno" y "exterior" es una oportunidad,
mientras que las cuestiones "positivas“ del "interior" de nuestra empresa
son una fortaleza, y así sucesivamente.
Distinguir entre el adentro y el afuera de la empresa a veces no es tan fácil
como parece. La clave está en adoptar una visión de sistemas y saber
distinguir los límites del mismo. Para esto hay que tener en cuenta, no la
disposición física de los factores, sino el control que yo tenga sobre ellos.
Recordando una vieja definición de límite: lo que me afecta y controlo, es
interno al sistema. Lo que me afecta pero está fuera de mi control, es
ambiente (externo).
Las circunstancias pueden cambiar de un día para el otro también en el
interior de la empresa: la Fortaleza de tener a ese joven y sagaz empleado
puede convertirse en grave Debilidad si se marcha (y peor si se va con la
competencia). Y la Debilidad de tener a un empleado próximo a jubilarse y
a quien le cuesta adaptarse a las nuevas tecnologías puede revelarse como
Fortaleza demasiado tarde... cuando se retira y nos damos cuenta de que
dependíamos de él porque era el único que sabía "dónde estaba todo" y
"cómo se hacen las cosas".
La sagacidad del empresario debe convertir las Amenazas en
Oportunidades y las Debilidades en Fortalezas.
Ejemplos: Asociarnos con nuestra competencia de toda la vida para
enfrentar a un
MATRÍZ F.O.D.A.
OPORTUNIDADES AMENAZAS
FORTALEZAS
ESTRATEGIA MAXI-MAXI Probablemente la
estrategia más exitosa que utiliza los puntos fuertes de la empresa para
aprovechar las
oportunidades externas
ESTRATEGIA MINI-MAXI Estrategias de desarrollo para superar debilidades propias con el fin de aprovechar las
oportunidades externas
ESTRATEGIA MINI-MINI Estrategias de
atrincheramiento,
conversión o liquidación ESTRATEGIA MAXI-MINI Estrategias de hacer uso de las fortalezas internas para contrarrestar las amenazas del medio externo.
DEBILIDADES
FACTORES EXTERNOS
FACTORES
CUATRO ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS
:1. MAXI-MAXI: la situación más deseable es aquella en la que la empresa puede usar sus fortalezas para aprovechar las oportunidades del medio externo.
2. MINI-MAXI: intenta minimizar los puntos débiles y maximizar las
oportunidades. Una empresa con ciertas debilidades en algunas áreas puede desarrollar esas áreas dentro de la empresa o buscar soluciones afuera (compra de tecnología o contratación de personal) para
aprovechar las oportunidades.
3. MAXI-MINI: maximizar las fortalezas y minimizar las amenazas. Haciendo uso de las fortalezas que tiene la empresa, minimiza los efectos de las amenazas externas.
4. MINI-MINI: intenta disminuir al mínimo tanto las debilidades como las amenazas. Puede ser necesario realizar una coinversión, contraerse e incluso liquidar.
¿Qué oportunidades y/o amenazas nos ofrece el mercado y nuestro entorno?
• ¿Las previsiones son de crecimiento económico (oportunidad) o por el contrario, nuestro sector se encuentra en recesión (amenaza)?
• Las normativas actuales apoyan nuestro negocio, o sabemos que pueden salir leyes que generarán costos y trastornos para nuestro sector?
• Las tendencias del mercado evolucionan favorablemente para nuestro negocio (oportunidad) lo cual provocará el ingreso de nuevos jugadores al negocio
aumentando la oferta y la competencia (amenaza)
¿Qué fortalezas y debilidades posee nuestra empresa?
Este análisis permitirá determinar que estamos haciendo bien para potenciarlo y qué estamos haciendo mal para corregirlo.
Algunos aspectos que representan fortalezas: fidelidad de clientes, productos rentables e innovadores, costos competitivos, buena distribución, etc.
Algunos aspectos que representan debilidades: falta de recursos financieros,
personal poco calificado y comprometido con la empresa, inexperiencia comercial, costos altos, etc.
F O D A
Muy buena calidad de suelo
Experiencia en cultivos de gruesa
Desconocimiento de manejo de hacienda
Personal poco motivado
Accesos muy difíciles
Cercanía de puertos
Retenciones
Prohibición de exportaciones
Créditos a largo plazo
Poca maquinaria
Mucha maquinaria disponible en zona
Mercados ágiles y permanentes
Mercados de futuros con poco movimiento
LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS DE MICHAEL PORTER
Michael Porter, profesor de Harvard, sugiere que la elaboración de estrategias requiere el análisis del sector general en el que se desempeña nuestra empresa y de la posición de la empresa dentro del sector. Este análisis dará lugar a las
estrategias genéricas que se desarrollaran más adelante
Al hacer el análisis del sector de la empresa y de la posición de la empresa dentro del sector determina que hay 5 fuerzas competitivas:
LA COMPETENCIA ENTRE EMPRESAS
LA AMENAZA DE ENTRADA DE NUEVOS JUGADORES AL SECTOR
LA POSIBILIDAD DE USAR PRODUCTOS SUSTITUTOS AL NUESTRO
EL PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES
LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS DE MICHAEL PORTER
COMPETIDORES DENTRO DEL
SECTOR
Rivalidad entre los
competidores existentes COMPETIDORES
POTENCIALES
COMPRADORES PROVEEDORES
SUSTITUTOS Poder negociador de los
proveedores
Poder negociador de los compradores
Amenaza de productos sustitutos
LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS DE MICHAEL PORTER
Las cinco fuerzas competitivas, reflejan el hecho de que la competencia en un sector va más allá de los simples competidores pares.
Los clientes, los proveedores, los productos sustitutos y los potenciales
competidores, son todos competidores, y conforman lo que podría llamarse RIVALIDAD AMPLIFICADA
Las cinco fuerzas competitivas conjuntamente determinan la intensidad
competitiva así como la rentabilidad del sector, y la fuerza o fuerzas más poderosas son las que gobiernan y resultan fundamentales desde el punto de vista de la
formulación de la estrategia.
La competencia de un sector opera en forma continua para hacer bajar la tasa de rentabilidad sobre la inversión del capital hacia la tasa competitiva de rendimiento mínimo. Este rendimiento mínimo, se aproxima al rendimiento de tasas
LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS DE MICHAEL PORTER
COMPETIDORES POTENCIALES
Amenaza de nuevos ingresos
Hay distintas maneras de constituirse en un nuevo competidor dentro de un sector. Una forma es arrancar de 0 con una nueva empresa. Otra es cuando se ingresa en un sector comprando una empresa ya existente.
En la primera opción se genera un aumento de jugadores dentro del sector. En el segundo caso la cantidad de jugadores no varía. En ambos casos, los competidores ingresantes vienen con capacidades adicionales, el deseo de apoderarse de una porción de mercado y recursos importantes.
El grado de amenaza de ingreso en un sector depende de dos factores fundamentales: EXISTENCIA DE BARRERAS DE ENTRADA
LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS DE MICHAEL PORTER
BARRERAS DE INGRESO
Se definen 7 (siete) factores principales como barreras de ingreso:
ECONOMÍA DE ESCALA
DIFERENCIACIÓN DEL PRODUCTO
REQUISITOS DE CAPITAL
COSTOS CAMBIANTES
ACCESO A LOS CANALES DE DISTRIBUCIÓN
DESVENTAJAS EN COSTOS. Independientes de economía de escala
BARRERAS DE INGRESO
ECONOMÍAS DE ESCALA
Las economías de escala impactan fundamentalmente en la estructura de costos, haciéndolos disminuir. El nuevo participante se verá obligado a producir en escala, con la consiguiente amenaza de represalias por parte de las empresas existentes, o deberá entrar con una escala chica, con desventajas en costos.
Es importante conocer la estructura de costos del negocio, para, al menos, tener economía de escala en los factores que más impactan en esos costos y así poder ingresar al nuevo negocio.
BARRERAS DE INGRESO
ECONOMÍAS DE ESCALA
Los beneficios de compartir son muy importantes cuando hay costos conjuntos. Se denominan costos conjuntos a aquel total de costos que debo tener para producir un bien (o servicio) y al hacerlo obtengo un subproducto o servicio que me genera un ingreso adicional. (Alquiler de campo con soja de 2da.)
Hay costos conjuntos, por ejemplo en el usufructo de una marca: “cualquier producto alimenticio que venda Molinos Río, gozará de un beneficio por el prestigio de la marca
Un tipo de barrera de entrada por economía de escala se da cuando hay
BARRERAS DE INGRESO
DIVERSIFICACIÓN DEL PRODUCTO
Se da cuando las empresas establecidas tienen identificación de marca y lealtad entre los clientes. Esto se origina en la publicidad del pasado, servicio al cliente, diferencias del producto o por ser el primero en el sector
Publicidad del pasado: coca cola Ser el primero: Koynor
La diferenciación implica mucho tiempo e inversión en publicidad y difusión
BARRERAS DE INGRESO
REQUISITOS DE CAPITAL
Representa una barrera de ingreso, principalmente si es para publicidad riesgosa o agresiva, I y D, crédito al cliente o pérdidas al inicio.
No siempre se dispone del capital necesario para romper estas barreras, pero aun teniéndolos disponibles, este caapital exigirá que la rentabilidad cubra la prima de riesgo que implica el ingreso a un negocio. Esto representa una desventaja frente a empresas establecidas.
BARRERAS DE INGRESO
COSTOS CAMBIANTES
BARRERAS DE INGRESO
ACCESO A CANALES DE DISTRIBUCIÓN
Los canales de distribución de un producto pueden representar una barrera de ingreso fundamental. Si esos canales están suficientemente abastecidos por las empresas establecidas, tenemos que convencer a los distribuidores de que
acepten nuestro producto. Esto se logrará con reducción de precios, asignaciones para publicidad compartida, etc. Esto genera menores utilidades. Cuanto más
BARRERAS DE INGRESO
DESVENTAJAS EN COSTOS
TECNOLOGÍAS DE PRODUCTO PATENTADO: se mantiene la propiedad de los
conocimientos del producto o de sus características de diseño o secreto. Monsanto con Round Up; Coca Cola.
ACCESO FAVORABLE A MATERIAS PRIMAS: las empresas establecidas pueden haber contratado las fuentes más favorables y/o haber pactado pronto sus
necesidades previsibles a precios más baratos por ser previos a mayor demanda. Cargill con polleros
UBICACIONES FAVORABLES: empresas establecidas pueden haber conseguido predios ideales que abaraten costos de obtención de materias primas o de
distribución. Aceiteras en Rosario: tienen las dos ventajas
SUBSIDIOS GUBERNAMENTALES: si se han obtenido subsidios preferenciales se tienen ventajas duraderas.
BARRERAS DE INGRESO
POLÍTICA GUBERNAMENTAL
REACCIÓN ESPERADA
Si las expectativas de nuevas empresas respecto de represión por parte de las empresas establecidas es alta y de respuestas agresivas, las nuevas empresas pueden ser disuadidas de ingresar en el negocio.
Hay algunos factores típicos que alientan las posibilidades de represalias para el ingreso de nuevos competidores:
Históricamente así ha sucedido
Empresas establecidas con importantes recursos para defenderse: efectivo, capacidad de endeudamiento, capacidad productiva, ventajas en canales de distribución
Empresas establecidas con gran compromiso en el sector industrial y activos de poca liquidez inmovilizado en ella.
Crecimiento lento del sector, lo que limita la habilidad de absorber nuevos ingresantes sin deprimir las ventas y los resultados financieros de las ya
establecidas
COMPETIDORES DENTRO DEL SECTOR
Rivalidad entre los competidores existentes
LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS DE MICHAEL PORTER
En la mayor parte de los sectores industriales, los movimientos competitivos de una empresa tienen efectos observables sobre sus competidores y asi se pueden inicar las represalias o los esfuerzos para contrarrestar el movimiento: LAS
EMPRESAS SON MUTUAMENTE DEPENDIENTES
Si las jugadas y conrajugadas tienen una escalada de virulencia, todas las empresas pueden sufrir y terminar en peores condiciones que antes.
La peor forma de competir es la competencia en precios, ya que son competencias muy inestables y muy propensas a empeorar las condiciones de todo el sector. Las ventajas obtenidas por una disminución de precios son rápida y fácilmente
igualadas por los rivales y solo genran disminución de ingresos para todos
GRAN NUMERO DE COMPETIDORES O IGULAMENTE EQUILIBRADOS:
RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES
Cuando hay muchos competidores o los que están tienen fuerzas parejas, se crean inestabilidades debido a que están propensas a pelear con recíproca
correspondencia, y muchas veces lo hacen en forma coordinada para defender el equilibrio. Cuando hay mucha concentración o dominio por parte de una o muy pocas empresas el líder o líderes pueden imponer disciplina, por ej. En precios En el caso de competidores externos, deben considerarse igual que a los
competidores nacionales para el análisis estructural del sector.
CRECIMIENTO LENTO EN EL SECTOR
RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES
COTOS FIJOS ELEVADOS
RIVALIDAD ENTE COMPETIDORES
Con costos fijos elevados, hay mayor presión para producir al máximo de la
capacidad de la empresa. Esto lleva, en ocasiones, a que esa oferta lleve los precios hacia abajo. En estos casos, la relación importante es la que existe entre COSTOS FIJOS/VALOR AGRAGADO, y no la proporción de costos fijos en relación a los costos totales. Otra situación de costos complicada es cuando los costos de
almacenamiento son elevados. Al producir mucho volumen, se ven obligados a vender a bajos precios para evitar costos de almacenamiento durante mucho tiempo
FALTA DE DIFERENCIACIÓN
RIVALIDAD ENTE COMPETIDORES
INCREMENTOS IMPORTANTES EN LA CPACIDAD
RIVALIDAD ENTE COMPETIDORES
Cuando las economías de escala dictan que las capacidades de producción deben ser aumentadas en forma importante, si esto se lleva a cabo en varias empresas al mismo tiempo es posible que se sature el mercado por sobreoferta. Se pueden enfrentar períodos recurrentes de exceso de producción y la consecuente caída de precios
COMPETIDORES DIVERSOS
RIVALIDAD ENTE COMPETIDORES
Dado que las empresas tienen distintas personalidades, objetivos, orígenes,
INTERESES ESTRATÉGICOS ELEVADOS
RIVALIDAD ENTE COMPETIDORES
Una empresa diversificada puede dar gran importancia a tener éxito en
determinado sector industrial para consolidar su estrategia corporativa general de marca en determinado rubro. Así buscará expandirse en varios lugares, aun a costa de sacrificar utilidades en mercados más chicos para líderes en un gran mercado.
FUERTES BARRERAS DE SALIDA
RIVALIDAD ENTE COMPETIDORES
Son factores que impiden la salida de una empresa de un determinado sector: • Activos especializados con poco valor de liquidez o altos costos de transferencia • Costos fijos de salida: costos laborales, mantenimiento de repuestos, etc.
• Interrelaciones estratégicas: imagen, estrategia de mk., acceso a mercados • Barreras emocionales: identificación con el sector, lealtad con empleados • Restricciones sociales o gubernamentales: por pérdida de fuentes de empleo, efectos económicos regionales
PRODUCTOS SUSTITUTOS Amenaza de productos sustitutos
LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS DE MICHAEL PORTER
Cuanto más atractivo es el desempeño de precios alternativos ofrecidos por los sustitutos, más firme será la represión de las utilidades en el sector.
Los sustitutos no solo limitan las utilidades en tiempos normales, sino que también reducen la bonanza que un sector puede tener en tiempos de auge. (Aceites:
girasol – palma. Forrajes: pellets soja – maíz)
SON SUSTITUTOS AQUELLOS PRODUCTOS QUE PUEDEN CUMPLIR LA MISMA FUNCIÓN QUE NUESTRO PRODUCTO
La posición frente a los productos sustitutos puede ser cosa de acciones colectivas. Si el combate de una sola empresa no basta para defender el sector, la acción
LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS DE MICHAEL PORTER
PODER NEGOCIADOR DE LOS COMPRADORES
Los compradores compiten en el sector forzando los precios hacia la baja, negociando por calidad superior de productos o servicios y haciendo que las empresas compitan entre sí.
El poder de cada comprador depende de dos factores ppales.:
Características de su situación de mercado
Importancia relativa de sus compras en relación al volumen de ventas
Un comprador será importante si:
Esta concentrado o compra grandes volúmenes en relación a las ventas del
vendedor. Sobre todo si el vendedor tiene altos costos fijos (China – Argentina con soja)
Un comprador será importante si:
Los productos que compran son standard o no diferenciados. Esto permite buscar proveedores alternativos
Si el cambio de proveedor representa costos bajos
Si el sector tiene bajas utilidades: las utilidades deberán mejorar a partir de bajar costos.
Los compradores plantean una amenaza real de integración hacia atrás: esto es contrarrestado por los vendedores con una amenaza inversa: integrarse hacia el sector industrial.
La calidad del producto final no es afectada por el producto a comprar.
El comprador tiene información total: si el comprador tiene información completa sobre la demanda, precios de mercado, costos del proveedor,
LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS DE MICHAEL PORTER
PODER NEGOCIADOR DE LOS PROVEEDORES
Los proveedores pueden ejercer su poder de negociación aumentando precios o disminuyendo calidad y así apoderarse de los beneficios del sector que no pueda trasladar esos mayores costos a sus precios de venta.
Las características de un proveedor poderoso son el espejo de las características de un comprador poderoso:
Que esté dominado por pocas empresas o más concentrado que el sector comprador
Que no estén obligados a competir con otros productos sustitutos
Que el comprador no represente volumen de importancia para el proveedor
Que el producto que venden sea un insumo de importancia para los compradores
LAS ESTRATEGIAS COMPETITIVAS DE MICHAEL PORTER
LA ESTRATEGIA COMPETITIVA SE DESCRIBE
COMO EL EMPRENDER ACCIONES
OFENSIVAS O DEFENSIVAS PARA CREAR
UNA POSICIÓN DEFENDIBLE EN UN SECTOR
PARA ENFRENTARSE A LAS CINCO FUERZAS
COMPETITIVAS Y OBTENER ASÍ UN
LAS ESTRATEGIAS COMPETITIVAS DE MICHAEL PORTER
En un nivel amplio, podemos identificar tres estrategias genéricas, internamente consistentes (que pueden ser usadas una a una o en combinación) para crear esa posición defendible a largo plazo y sobresalir por encima de los competidores en el sector.
1. LIDERAZGO GENERAL EN COSTOS
2. DIFERENCIACIÓN
LAS ESTRATEGIAS COMPETITIVAS DE MICHAEL PORTER
LIDERAZGO GENERAL EN COSTOS
El liderazgo en costos requiere de la construcción agresiva de instalaciones capaces de producir grandes volúmenes en forma eficiente, de vigoroso empeño en la
reducción de costos basados en la experiencia, rígidos controles de costo y de los gastos indirectos, minimizar costos en áreas como I y D, servicio, fuerzas de venta, etc.
Esta posición da a la empresa una defensa contra la rivalidad entre competidores, ya que por sus costos más bajos, aun percibe utilidades cuando el precio de los competidores ha bajado al mínimo y han perdido las utilidades
Defiende a la empresa contra los compradores poderosos. Estos solo podrán presionar por bajar precios hasta el nivel que el competidor que le sigue en
LAS ESTRATEGIAS COMPETITIVAS DE MICHAEL PORTER
LIDERAZGO GENERAL EN COSTOS
Los líderes en costos, ponen barreras a la incorporación de nuevos competidores por economías de escala.
También protege a la empresa de la competencia ante productos sustitutos.
Esta estrategia puede requerir la inversión fuerte de capital inicial en
equipamiento de primera categoría, precios agresivos y pérdidas operativas iniciales para lograr una alta participación del mercado.
LAS ESTRATEGIAS COMPETITIVAS DE MICHAEL PORTER
LIDERAZGO GENERAL EN COSTOS
RIESGOS DE ESTA ESTRATEGIA:
Cambio tecnológico que haga nula las experiencias o el aprendizaje pasado
El aprendizaje relativamente fácil y rápido de los que quieren incorporarse al sector o de otros competidores con capacidad de inversión en tecnología para tener instalaciones adecuadas
Incapacidad para ver los cambios en preferencias de consumidores o
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DIFERENCIACIÓN
Consiste en la creación de un producto que sea percibido como único.
Esta diferenciación, puede darse en todos los aspectos de la empresa: producto, diseño, empaque, distribución, servicio al cliente
Es importante entender que esta estrategia, no permite que la empresa ignore los costos, sino que estos no son el objetivo primordial de la empresa.
Crea una posición defendible para enfrentar las cinco fuerzas competitivas pero de manera distinta. Lo que hace es aislar la empresa contra la rivalidad
competitiva por la lealtad de los clientes hacia la marca y la menor sensibilidad al precios.
Produce más utilidades, lo que evita la preocupación por bajos costos, dándole mayor margen de negociación con proveedores agresivos.
LAS ESTRATEGIAS COMPETITIVAS DE MICHAEL PORTER
DIFERENCIACIÓN
Impide a veces obtener gran participación de mercado. Si bien todos los clientes reconocen la superioridad de la empresa, no todos están dispuestos a pagar los precios necesariamente más elevados
RIESGOS DE ESTA ESTRATEGIA:
Una empresa puede lograr diferenciación, pero ésta sólo soportará hasta cierto límite un diferencial de precio. El diferencial de precio resultante entre esta estrategia y la de liderazgo en costos es tan grande como para retener la fidelidad del cliente, quienes en algunos casos buscarán mejores precios para generarse ahorros importantes.
Cuando los compradores se vuelven sofisticados, decae la necesidad por el factor diferenciador
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ENFOQUE O ALTA SEGMENTACIÓN
La estrategia se basa la premisa de que la empresa puede así servir a su estrecho objetivo estratégico con más efectividad ue los competidores que compiten en forma más general.
La empres que sigue esta estrategia está en condiciones de obtener
rendimientos superiores al promedio del sector. Su enfoque significa que, o bien, tiene una posición de costo bajo con su objetivo estratégico, o la alta diferenciación, o ambas.
Consiste en enfocarse sobre un grupo de compradores en particular, en un segmento de la línea del producto, o en un mercado geográfico.
Como resultado, la empresa logra la diferenciación por satisfacer mejor las necesidades de un objetivo en particular, o costos inferiores por servir al
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ENFOQUE O ALTA SEGMENTACIÓN
Implica ciertamente limitaciones en cuanto a la participación del mercado, generando un trueque entre lo rentable y el volumen de ventas.
El enfoque también proporciona defensas para cada una de las fuerza competitivas.
También puede seleccionar objetivos menos vulnerables a los posibles sustitutos o cuando los competidores son los más débiles
LAS ESTRATEGIAS COMPETITIVAS DE MICHAEL PORTER
RIESGOS DE ESTA ESTRATEGIA:
El deferencial de costo se amplía entre una estrategia (costos bajos) y la otra (enfoque), eliminando así las ventajas en costos de servir a un segmento
objetivo limitado o compensando la diferenciación a través de la concentración en un segmente
Volatilidad en los productos o servicios deseados entre el segmento objetivo estratégico.
Los competidores más hábiles encuentran submercados dentro del segmento objetivo estratégico y ponen fuera de foco a la empresa en cuestión
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POSICIONAMIENTO A LA MITAD
Una empresa posicionada a la mitad esta en una situación estratégica en extremo mala.
Tiene asegurados beneficios bajos, o bien pierde los clientes de gran volumen que exigen precios bajos o debe despedirse de sus utilidades para alejarse de la
competencia de bajo costo. Pero también pierde negocios de margen alto (la crema) ante las empresas que están enfocadas a objetivos de margen elevado o han logrado una diferenciación general.
La empresa posicionada a la mitad debe tomar una decisión drástica. En forma urgente debe adoptar una de las tres estrategias genéricas. El éxito en la ejecución de cada estrategia genérica implica diferentes recursos, fuerzas, estructuras
organizacionales y estilos administrativos.
POSICIONAMIENTO A LA MITAD
LAS ESTRATEGIAS COMPETITIVAS DE MICHAEL PORTER
Esa relación es propia de cada sector y cada negocio.
En algunos casos no hay lugar para estrategias de focalización o diferenciación (granos). Sólo es un juego de costos.
ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA
La estrategia competitiva implica posicionar a una empresa para maximizar el valor de las capacidades que la distinguen de sus competidores.
Para formular una estrategia competitiva es necesario realizar un análisis perceptivo y sofisticado del competidor y así poder contestar preguntas tales como:
¿Contra quién debemos pelear en el sector y con qué secuencia de movimientos?
¿Cuál es el signoficado del movimiento de ese competidor y qué tan seriamente debemos tomarlo?
¿Qué áreas debemos evitar debido a que la respuesta del competidor será emocional o desesperada?
Algunos errores en los que se caen habitualmente:
“Los competidores no pueden analizarse sistemáticamente”
ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA
OBJETIVOS FUTUROS: en todos los niveles de la dirección y en dimensiones múltiples
SUPUESTOS: sobre sí mismo y el sector en el que está
ESTRATEGIA ACTUAL: forma en que la empresa compite
actualmente
CAPACIDADES: puntos fuertes y débiles
PERFIL DE RESPUESTA DEL COMPETIDOR: ¿Está satisfecho con su posición actual?
¿Qué movimiento o cambios de estrategia hará el competidor?
¿Dónde es vulnerable el competidor?
¿Dónde provocará las represalias más efectivas y mayores del competidor?
Qué impulsa el competidor Qué está haciendo y qué puede
hacer
Es más habitual conocerlos, al menos
intuitivamente Se le presta menos
ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA
Existen cuatro componentes para el diagnóstico de nuestros
competidores:
OBJETIVOS FUTUROS
ESTRATEGIA ACTUAL
SUPUESTOS
ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA
OBJETIVOS FUTUROS
: permitirá realizar pronósticos respecto de si está conforme con los resultados financieros y, por lo tanto, qué tan probale es que cambie de estrategia y la energía con que reaccionará a eventos externos (ciclos comerciales o variaciones en el rumbo económico) o a los movimientos de otras empresas.No solo son importantes los objetivos financieros en un competidor. El pronóstico de objetivos futuros incluirá objetivos en términos de LIDERAZGO EN EL
MERCADO, POSICIÓN TECNOLÓGICA, DESEMPEÑO SOCIAL, ETC.
SUPUESTOS
: identificar cuales son los SUPUESTOS de los ue el competidor parte. Hay dos categorías de supuestos:a) Respecto de sí mismo: ¿cómo se ve a sí misma? Esto llevará a la forma en que la empresa se comporte y reaccione ante distintas situaciones. Ej.: si se
percibe como líder en costo, puede tratar de imponer una baja de precios, empezando ella misma por hacerlo
ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA
b) Respecto del sector en el que está y de la otras empresas en el sector: toda empresa opera sobre hipótesis respecto del sector y a sus competidores. Estas hipótesis pueden ser o no correctas.
Examinando los supuestos podeos encontrar que siempre hay puntos ciegos que pueden influir en la manera en que se percibe el entorno. Estos puntos ciegos son áreas en las que un competidor o no ve la importancia de los eventos, o los percibe en forma incorrecta o solo los percibe con mucha lentitud.
ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA
ESTRATEGIA ACTUAL
: establecer enunciados de la estrategia actual de cada uno de los competidores.Esto es de máxima utilidad a l igual que sus políticas clave de operación en cada una de sus áreas funcionales del negocio y la forma en que busca interrelacionar sus funciones.
