Emprendimiento social en Digital Networks Ltda

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(1)E m prendi m i ento Soci al en D i gi tal N etw orks L tda. Tesis de grado ____________________________________________________________________. _________________________ Jenny Angélica Díaz Huérfano UNIVERS IDAD DE LOS ANDES Facultad de Administración. Emprendimientos sociales.. Bogotá, Colombia, Julio 21 de 2005. 0.

(2) A G R A D EC I M I EN T O S. Agradecimiento muy especial a mí Asesor de Tesis Roberto Gutiérrez, por su apoyo y colaboración en el desarrollo de este proyecto de grado, que me permite culminar con éxito mi carrera como Administradora de Empresas.. Al profesor Clemente Forero por su guía en la etapa preliminar de estructuración de esta tesis y a los demás profesores que me formaron a lo largo de la carrera permitiendo que alcanzara el nivel de conocimientos con los que cuento hoy en día, para emprender de manera responsable el análisis y evaluación de un proyecto como este.. A mi nana que hasta el día de hoy me ha brindado su compañía, amor, apoyo y comprensión, cuidando de mí cada día como si fuera su verdadera hija, alentándome en los momentos de cansancio y compartiendo conmigo los momentos de triunfo.. A mi madre que a pesar de no vivir conmigo es quien me trajo a este mundo y gracias a sus cuidados durante los primeros años soy hoy la persona que aspira a este grado de administradora de empresas.. 1.

(3) TABLA DE CONTENIDO INTRODUCCIÓN...............................................................................................................3 1. PRINCIPIOS CORPORATIVOS Y DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO......................9 1.1 MISIÓN ......................................................................................................................9 1.2 VISIÓN.......................................................................................................................9 1.3 DIGITAL NETWORKS Y SU E NTORNO............................................................................. 10 2. DIAGNÓSTICO DE LA CAPACIDAD OPERATIVA ....................................................... 15 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5. CAPACIDAD DIRECTIVA.............................................................................................. 16 CAPACIDAD COMPETITIVA ......................................................................................... 16 CAPACIDAD FINANCIERA............................................................................................ 17 CAPACIDAD T ECNOLÓGICA......................................................................................... 18 CAPACIDAD DE TALENTO HUMANO.............................................................................. 19. 3. VALORACIÓN ESTRATÉGICA EXTERNA.................................................................. 22 3.1 3.2 3.4 3.5. FACTORES E CONÓMICOS............................................................................................ 22 FACTORES POLÍTICOS Y JURÍDICOS .............................................................................. 24 FACTORES TECNOLÓGICOS DEL ENTORNO ..................................................................... 27 FACTORES COMPETITIVOS DEL ENTORNO ...................................................................... 29. 4. PLAN INTEGRAL ESTRATEGICO ............................................................................... 38 4.1 PLAN S OCIAL............................................................................................................ 38 4.2 PLAN COMERCIAL..................................................................................................... 41 4.3 PLAN OPERATIVO ...................................................................................................... 47 4.3.1 Programas......................................................................................................... 48 a) Programa social ................................................................................................. 48 b) Programa técnico............................................................................................... 49 c) Programa académico .......................................................................................... 49 d) Programa Administrativo................................................................................... 49 4.3.2 Proyectos .......................................................................................................... 51 5. PLAN FINANCIERO ................................................................................................... 54 5.1 5.2. INVERSIÓN INICIAL ............................................................................................. 54 GASTOS E INGRESOS DEL EMPRENDIMIENTO ........................................................... 54. 6. EVALUACIÓN FINANCIERA Y SOCIAL....................................................................... 57 6.1 E VALUACIÓN FINANCIERA ................................................................................... 57 6.2 E VALUACIÓN SOCIAL .......................................................................................... 59 a) Indicadores sociales de Educación............................................................................. 72 b) Indicadores económicos financieros .......................................................................... 72 7. LIMITACIONES DEL ESTUDIO................................................................................... 74 8. RESUMEN Y CONCLUSIONES.................................................................................... 76 ANEXO 1A....................................................................................................................... 83 ANEXO 1B…………………………………………………………...…………………………………98 ANEXO 2………………………………………………………………………………………………112. 2.

(4) INTRODUCCIÓN. El tema de lo social reviste gran importancia en nuestros días, debido al impacto que los distintos programas e iniciativas en el área brindan a la sociedad, sin embargo no es un tema nuevo en las últimas décadas, pues en Colombia se ha venido tratando de desde los años sesenta, y fue en aquella época cuando se crearon las primeras fundaciones en el país, tales como Codesarrollo en M edellín en el año 1960, La Fundación Carvajal en Cali dos años más tarde, La Fundación Corona en el año sesenta y tres en M edellín, y por último la Fundación Fes en Cali en el año sesenta y cuatro. La década de los setenta también representó una época de grandes aportes en el tema de la Responsabilidad S ocial Corporativa (RS C), pues por primera vez en Colombia, algunas empresas conscientes de su labor social tomaron la iniciativa de 1 medir su gestión social a través de un primer Balance Social , entre ellas se destacan. Fabricato y Enka, dos reconocidas empresas antioqueñas de la época. Sin embargo es en la década de los ochentas cuando el tema es abordado de manera formal, a partir de ésta década asociaciones como la ANDI llaman la atención sobre la necesidad de Incorporar el concepto de RSC en las empresas con miras de alinear los objetivos financieros con los compromisos éticos y sociales, de ésta manera la ANDI elabora un primer modelo de Balance social que se basó en el modelo Francés. Otro hecho destacado es el programa de proclamación de la empresa con mejor proyección social emprendido en 1986 por la Cámara Júnior.. 1. Ver ANDI “ LX Asamblea general ordinaria de afiliados” Intervención de Roberto Gutierrez “ Logros y desafíos de la responsabilidad social del empresariado colombiano” Medellín, agosto 12 de 2004.. 3.

(5) En los años noventas, la normativa legislativa que acompañó el proceso de desarrollo social fue marcada por la introducción del principio de función social de la propiedad privada. En ésta misma década, La ANDI define ésta función social de la propiedad privada así: “Es el compromiso que tiene la empresa de contribuir con el desarrollo, el bienestar y el mejoramiento de la calidad de vida de los empleados, sus familias y la comunidad en general”, y es así como hoy en día muchas empresas hacen honor a este compromiso ya sea implementando sus propios proyectos sociales, a través de donaciones directas en dinero, especie, a través de ONG, cofinanciando proyectos, a través de prestamos o a través del canje publicitario. En Colombia no existe la costumbre de evaluar los proyectos sociales de manera integral, es decir en su aspecto financiero, económico y social, hecho que obedece básicamente a una falta de herramientas por parte de los analistas quienes usualmente se limitan a llevar a cabo una evaluación numérica de los proyectos que determine la viabilidad en términos del aporte adicional neto financiero que dicho proyecto pueda agregar a la empresa. La evaluación económica y social por su parte pretende determinar la contribución que un proyecto hace al bienestar de una colectividad, y como tal se enfrenta al problema de la utilización de recursos de manera eficiente y equitativa. De manera específica la evaluación económica examina el aporte al bienestar de la colectividad teniendo presente el objetivo de eficiencia, mientras que la evaluación social valora los impactos según el nivel socio-económico de los afectados y por consiguiente determina los beneficios y los costos respectivos para dichos grupos beneficiados o afectados a causa de la implementación del proyecto teniendo en cuenta de esta manera los objetivos de equidad del mismo. Es así como este proyecto de grado se propone entonces analizar un emprendimiento social en Digital Networks Ltda., empresa colombiana con sede en Bogotá que ofrece productos informáticos y presta servicios de Ingeniería de sistemas entre los que se destacan; consultoría en sistemas, instalación y soporte de software, ensamble de computadores, mantenimiento preventivo y correctivo de PC, suministro de software y 4.

(6) hardware, instalación de redes de área local y extensa, capacitación empresarial en recursos informáticos de uso común, desarrollo de software, diseño e implementación de Web Sites.. En este proyecto se determinará la viabilidad de un emprendimiento social nuevo que busca en primera instancia brindar herramientas cognitivas laborales básicas, a personas desempleadas a la vez que sirven a la empresa, a través del programa oficial “Jóvenes en acción”. Dicha viabilidad se determinará entonces a través de su valoración en términos de rentabilidad económica, social y corporativa, así como de los beneficios implícitos y explícitos, que derivan de la aplicación y desarrollo del proyecto social planteado por la empresa para su aplicación en Bogotá. El proyecto social de la empresa está hoy en la etapa de pre-factibilidad. La decisión de la empresa de hacer algo en capacitación, obedece a que es una forma de brindar apoyo social capacitando a la población de estratos uno y dos para el trabajo. Como dice el adagio “Es bueno dar un pez, pero es mejor enseñar a pescar”. Y ese es el propósito, que los jóvenes aprendan a valerse por sus propios medios y a aportar algo a la sociedad a través de diversos programas. El proyecto no ha iniciado aún, porque está en la etapa de estudio de su viabilidad. Para tal efecto es necesario establecer la viabilidad dentro del marco legal colombiano con la cual contaría el proyecto, estimar los fondos requeridos para que el proyecto pueda ser llevado a cabo en un horizonte de tiempo dado, para entonces llevar a cabo la respectiva evaluación socio-económica y finalmente poder contrastar la relación beneficio/costo social y financiera que plantea la inversión. De esta manera, se presentan los indicadores financieros y proyecciones del nuevo proyecto, de manera que a la luz de los conceptos básicos de finanzas se logre determinar la viabilidad del mismo.. 5.

(7) La pregunta central es ¿Cuál es la rentabilidad empresarial y social que el nuevo proyecto de Digital Networks logra en Bogotá, producto de las políticas y prácticas de responsabilidad social corporativa? Y los objetivos específicos: Establecer la viabilidad dentro del direccionamiento estratégico de la empresa y determinar las capacidades internas de la empresa para la realización del proyecto y los fondos requeridos para que pueda ser llevado a cabo en un horizonte de tiempo dado. Valorar los riesgos y oportunidades del entorno socioeconómico y el marco legal colombiano. Valorar, en el plan estratégico, los beneficios sociales del proyecto, los beneficios corporativos y contrastar la relación beneficio/costo social y financiera que plantea la inversión. Para efecto de presentación, se ha estructurado la presente tesis así: En el capítulo primero se plantea el direccionamiento estratégico actual de la empresa, para ver si encaja adecuadamente con el emprendimiento social que se plantea, de igual forma se analizan los indicadores financieros más importantes como son su liquidez, rentabilidad y endeudamiento de los últimos dos años, así como el comportamiento de los activos, pasivos y rubros más destacados del PyG. En el capítulo segundo se realiza el diagnóstico de la capacidad operativa, para ver de acuerdo a esta, las posibilidades de ejecutar el emprendimiento, para ello se estudian la capacidad directiva, competitiva, financiera, tecnológica y de talento humano de la empresa encontrando sus mayores fortalezas se encuentran en la capacidad directiva, gerencial y de talento humano de la empresa. Las oportunidades más claras de incursión en esta nueva línea de negocios están relacionadas con la posibilidad de capturar un nuevo mercado comercial y social, que actualmente se encuentra demandando los servicios de capacitación que planea ofrecer Digital. Las debilidades más relevantes son la falta de experiencia en este campo y la carencia de capital humano entrenado en el mismo, y finalmente las amenazas se centran en la 6.

(8) competencia, su infraestructura y trayectoria en curvas de enseñanza y aprendizaje en materia de capacitaciones. En el capítulo tercero se realiza la valoración estratégica externa, en donde se analizan los riesgos y oportunidades para adelantar el emprendimiento social, para tal efecto se estudian los factores económicos, políticos, jurídicos, sociales y tecnológicos del entorno encontrando que dichos factores son favorables para el emprendimiento social que se busca llevar a cabo pues existe una gran demanda por parte de los jóvenes de estratos 1 y 2 que no poseen recursos y existe la voluntad del estado por facilitar la capacitación de dichos jóvenes a través de programas como el de Jóvenes en Acción, y los convenios empresariales a través del mismo. Luego, en el capítulo cuarto se analiza el Plan integral estratégico del emprendimiento como tal, para ello se plantean un plan comercial, un plan social y un plan financiero. En el plan social se determina el contrato que se llevará a cabo entre el estado y la empresa para capacitar a jóvenes de estratos 1 y 2 con Sisben que formen parte del programa “Jóvenes en Acción” y determina que cursos se dictarán a través de la nueva línea de capacitaciones, el plan comercial por su parte analiza cualitativa y cuantitativamente la demanda y formas de pago de los cursos a dictar. Por su parte el plan operativo plantea tres escenarios uno optimista con una ocupación del 75% de la capacidad instalada, uno intermedio con el 63.89% de dicha capacidad y por último un escenario pesimista con el 52.78% de la capacidad instalada. En el capítulo 5 se presenta el plan financiero, estableciendo que la inversión requerida para el nuevo emprendimiento de acuerdo a cada escenario, oscila alrededor de los 500 millones de pesos. En el escenario pesimista, con una utilización de la capacidad instalada del 52.78%, la inversión inicial del plan asciende a $445.649.286 millones, y el valor presente de los ingresos en un horizonte de cinco años es de $319.004.373 millones.. 7.

(9) En el escenario intermedio, con una utilización del 63.89% de la capacidad instalada, el monto de la inversión inicial es de $486.235.000 millones, y el valor presente de los ingresos a lo largo de los cinco años de aplicación del proyecto es de $624.130.610 millones. De otro lado en el escenario optimista, el monto de la inversión inicial es de $526.820.714 millones y el valor presente de los ingresos asciende a $929.256.848 millones. Por último, en el capítulo 6 se presentan algunas conclusiones importantes concernientes a los resultados obtenidos a través de la evaluación social y financiera, entre los cuales se destaca que el valor presente neto de los tres escenarios es positivo, situación similar que ocurre con las Tasas Internas de Retorno y los indicadores sociales que también señalan que el proyecto es viable bajo los tres escenarios.. 8.

(10) 1. PRINCIPIOS CORPORATIVOS Y DIRECCIONAMIENTO ES TRATÉGICO A partir de una prueba piloto realizada el mes de noviembre de 2003 a cinco empresas 2 que laboran en la capital del país , fue posible establecer que Digital Networks Ltda.. se encontraba interesada en el tema de la Responsabilidad Social Corporativa y que además deseaba conocer más acerca de la misma, ello permitió posteriormente planear el presente proyecto que buscará determinar la viabilidad económica y social del plan que la empresa plantea. Digital Networks Ltda. es una empresa que ofrece productos informáticos y presta servicios de Ingeniería de sistemas entre los que se destacan; consultoría en sistemas, instalación y soporte de software, ensamble de computadores, mantenimiento preventivo y correctivo de PC´s, suministro de software y hardware, instalación de redes de área local y extensa, capacitación empresarial en recursos informáticos de uso común, desarrollo de software, diseño e implementación de Web Sites. La empresa se encuentra ubicada en la calle 85 con cra 15. 1.1 Misión La misión de Digital Networks Ltda. es “Administrar, eficaz y eficientemente los recursos de información de nuestros clientes, manteniéndolos siempre disponibles y orientados a facilitar el aumento de la productividad y la rentabilidad de cada uno de ellos, convirtiéndonos así en aliados estratégicos”. 1.2 Visión La visión de Digital Networks Ltda. Es “Consolidarnos, a mediados del año 2008, como una de las primeras empresas en prestación de servicios de outsourcing en sistemas, a nivel nacional, para iniciar nuestra expansión internacional”.. 2. Ver cuestionario y encuestas en el Anexo No 1A, al final.. 9.

(11) 1.3 Digital Networks y su Entorno Digital Networks, es una empresa joven y de tamaño pequeño, lo que le permite adaptarse fácilmente a su entorno y mercado objetivo que son las Pymes de diversas industrias, todas aquellas que de algún modo basan su operación o funcionamiento en sistemas de información. computarizados que requieren de algún tipo de. mantenimiento, actualización o sustitución. Con relación a su estructura financiera la compañía presenta un buen índice de líquidez ya que en el año 2003 por cada peso de pasivos corrientes, contaba con $ 1.26 de activos corrientes. A ctiv o corriente Pasiv o corriente. 93.503.203 --------------91.239.453. 1,26. En el 2004 esta relación mejoró de manera que por cada peso de pasivo corriente, contaba con $ 1.66 para atender sus obligaciones de corto plazo. A ctiv o corriente Pasiv o corriente. 74.451.076 --------------54.916.855. 1,66. En cuanto al endeudamiento en el año 2003 Digital Networks presentó una situación aceptable por cuanto que por cada 0.58 centavos adeudados tenia $ 1 peso para respaldar la deuda. Endeudamiento. Pasiv o ----------------Total activ o. 74.451.076 127.629.816. 0,58. En el año 2004, la situación mejoró a un rango más aceptable, dado que por cada 48 centavos adeudados la empresa tenia en su haber un peso para respaldar la deuda.. Endeudamiento. Pasiv o --------------Total activ o. 54.916.855 ---------------114.336.381. 0,48. 10.

(12) En cuanto al indicador de rentabilidad, de los años 2003 y 2004 tenemos que la UTILIDAD en el 2004 fue de $19.049.086,53 frente a $8.628.097,08 el año 2003, lo cual representó un aumento en términos absolutos de $ 10.420.989,45. La rentabilidad en el año 2003, medida como la razón entre la utilidad y el capital social fue del 14.52% .. UTILIDA D(PERDIDA) ----------------CA PITA L SOCIA L. Rentabilidad =. $ 8.628.097 ----------------$ 59.419.526. 14,52%. En el año 2004 el comportamiento real de Digital mejoró sustancialmente y su rentabilidad duplicó la del año anterior llegando al 35.82 %. Rentabilidad =. UTILIDA D(PERDIDA) ----------------CA PITA L SOCIA L. $ 19.049.087 ----------------$ 53.178.740. Digital Networks. Balance. 140. 35,82%. Activo. Millones. 120 100 80. Pasivo. 60. Capital 40 20 0. 2001. 2002. 2003. 2004. Gráfica No 1.1: Balance General Digital Networks Ltda.. 11.

(13) Como se podrá apreciar en la gráfica 1.1, la empresa presenta una estructura financiera favorable, al pasar sus activos de $ 60 millones en el 2001, a 130 millones en el año 2004. Debe anotarse también que este valor de los activos, está muy por encima del valor de los pasivos, lo cual indica que la empresa mantiene una estructura favorable. El número de clientes corporativos atendidos en promedio por año es de 36 y el número de clientes naturales atendidos en promedio por año es de 100.. Digital Networks 300 Ventas. Millones. 250 200 150. Cos to ventas. 100 50. Gastos operación. 0 2001. 2002. 2003. 2004. Dinámica financiera Gráfica 1.2: Dinámica Financiera Digital Networks Ltda. La empresa, presenta una dinámica favorable al pasar sus ventas de $112 millones en 2001 a $240 millones en 2004. El costo de las ventas y los gastos de operación se han mantenido por debajo de los ingresos en el periodo analizado, lo cual le ha permitido generar utilidades a la empresa. Estos resultados se han obtenido con una nómina de 10 empleados de planta y dos en la modalidad de outsourcing. Estos resultados han sido posibles por el valor agregado que le genera la compañía a sus clientes, con la oportunidad de mantener al día sus equipos, sistemas y redes de computo, esto gracias a que Digital posee relaciones comerciales con proveedores de 12.

(14) bajos costos que le permiten acceso a componentes de software y hardware a la medida de las necesidades de sus clientes, de manera que la empresa ha logrado adaptarse al entorno y ampliar el alcance de las actividades de la compañía lo cual se ve reflejado en un mayor valor de las ventas. Con estas características, se propone iniciar el emprendimiento, consistente en la apertura de una nueva línea de actividad de capacitación y actualización en informática, que cumpla con el objetivo de Responsabilidad Social Empresarial. Para establecer si es viable la actividad propuesta, se analizarán con más detalle en los dos capítulos siguientes, los aspectos internos de la empresa, al igual que el entorno en el cual se desenvuelve. Al incursionar en la línea de capacitaciones, la empresa cuenta con la oportunidad de aprovechar sus habilidades gerenciales y de relación con el entorno para crear ventajas competitivas en esta nueva área, de manera que logre capturar una adecuada proporción del mercado en capacitaciones, para generar así rendimientos sostenidos a través de esta nueva unidad funcional. Uno de los puntos a favor de Digital Networks es que cuenta con una estructura financiera sólida lo que indica que puede abordar un proyecto social, partiendo de la experiencia acumulada en los últimos años. Lo anterior ha sido posible también gracias a un buen manejo operativo de la compañía y a la adecuada inserción en el mercado, que garantiza un respaldo en conocimientos al nuevo proyecto que pretende abordar la empresa. Dichos componentes diferencian a Digital Networks en la medida en que al éxito económico se puede agregar el servicio y el éxito social.. 13.

(15) CAPÍTULO 2. 14.

(16) 2. DIAGNÓS TICO DE LA CAPACIDAD OPERATIVA Para formular el diagnóstico operativo se visitaron en tres oportunidades las instalaciones de la empresa. En la primera oportunidad para establecer mediante un formulario de once preguntas, las empresas que estaban interesadas en adelantar proyectos de responsabilidad social. Para el efecto se entrevistaron representantes de varias empresas y se les formularon 3 las siguientes preguntas :. 1. Tiene la empresa una política explicita de ayuda a la comunidad? 2. Empresas que no tienen una política Explicita: Si no hay una política explícita, hay alguna práctica? 3. Si no hay ninguna práctica, cuáles son las razones? 4. Empresas que tienen una política o una práctica. ¿Quiénes toman la decisión del ejercicio de la RSC? 5. A través de cuál forma la manifiestan? 6. Que motivó a la empresa a la práctica de dicha Responsabilidad Social? 7. Cuál es el mecanismo a través del cual se entera de las necesidades sociales ? 8. ¿Qué espera la empresa a cambio del ejercicio de la RSC? 9. ¿Cuál es el presupuesto destinado para cada uno de los proyectos de Responsabilidad Social Corporativa que se adelantan en la actualidad? 10. Se encuentra satisfecho con la gestión social de su empresa en la actualidad? 11. ¿Qué planes de expansión o nuevas propuestas propondría para mejorar la gestión social de su empresa?. A partir de esta encuesta se seleccionó la empresa Digital Networks por ser la que más se ajustaba al perfil del proyecto que se pretende adelantar. 3. Ver Anexo 1A al final del documento. 15.

(17) La segunda visita para realizar una entrevista al Gerente, Subgerente y contadora de la 4 empresa de Digital Networks en los aspectos relacionados con su capacidad operativa. en el direccionamiento, competitividad, financiación, tecnología y talento humano Y la tercer visita para profundizar en los anteriores aspectos y establecer la valoración estratégica externa en los factores económicos, políticos, jurídicos, sociales, tecnológicos y competitivos. A partir del anterior trabajo se establecieron las siguientes características:. 2.1 Capacidad Directiva Las mayores fortalezas de la capacidad directiva de la empresa son la experiencia administrativa en el área de la informática y la capacidad de lideraz go. Con estas fortalezas se piensa planear y aplicar de mejor manera la delegación de funciones y realizar benchmarketing con la nueva línea de negocios. Las debilidades de la capacidad directiva de la empresa, son el paternalismo o consideración de las situaciones personales de los empleados, porque pueden hacer que la productividad disminuya. En el comienzo del nuevo plan existe una debilidad, dado que la gerencia tendrá no solo la responsabilidad de la línea de servicios profesionales en sistemas, sino también tendrá que orientar el componente de capacitación. Esto se puede reflejar también en una saturación de trabajo inicial para la capacidad planeada e instalada de la nueva unidad funcional de negocios.. 2.2 Capacidad Competitiva La capacidad competitiva de la empresa cuenta con valor agregado en cada servicio ofrecido por la compañía, al ir mas allá de la simple capacitación, superando a la 4. Díaz Daniel, Gerente de Digital Networks, Olga Consuelo Castro Murcia Subgerente y Sandra Cortés contadora. Duración Entrevistas: media hora cada una, en octubre de 2004 y febrero de 2005. Ver Anexo 2.. 16.

(18) competencia. En esto existe un claro conocimiento de las debilidades en el servicio al cliente que prestan los competidores. Lo anterior es coadyuvado por la relativa abundancia de talento humano en Bogotá, en comparación con otras zonas geográficas del país, a lo cual se suma el actual proceso de reevaluación que favorece las importaciones de nuevos equipos y por ende la renovación tecnológica. En la capacidad competitiva de la empresa, no se tiene un “Good Will” que respalde a la compañía en el mercado de la capacitación, hay que crearlo y esto se logra con el tiempo. En este aspecto lo que diferenciará a Digital Networks de la competencia, será la prestación de un servicio de capacitación bien estructurado con las últimas tecnologías de informática y a partir de las necesidades detectadas en los clientes visitados y con los que se tienen contactos reales y potenciales. Es decir que Digital deberá prestar sus servicios con índices óptimos de calidad, pues también existe una posible competencia desleal mediante el dumping de otras compañías.. 2.3 Capacidad Financiera En el aspecto financiero Digital Networks contaba a diciembre del 2004, con un capital social de $ 53.178.740, mientras que los activos sumaban $ 127.629.816.. El pasivo. corriente sumó $93.503.203. Las razones financieras presentadas en el capítulo 1 certifican el buen comportamiento y situación financiera de la empresa. La inversión inicial en la nueva línea de negocios puede adecuarse a la capacidad de inversión de la empresa, debido a la posibilidad de alquilar los equipos de computo, que serían la herramienta de trabajo, y ese alquiler se pagaría con el recaudo por los pagos anticipados por los estudiantes.. 17.

(19) La empresa puede aprovechar oportunidades financieras mediante el esquema de venta prepago sobre los cursos, teniendo en cuenta que los cursos tienen una duración de tres meses, lo cual hace que haya rendimientos financieros, posibilidad de uso de recursos propios en crecimiento e inversiones y baja a cero el riesgo del capital de trabajo. Los riesgos de la capacidad financiera de la empresa están asociados con el capital de la inversión inicial, pues esta elevaría la necesidad de apalancamiento de la empresa. También la necesidad de mantener actualizados a los ingenieros que tendrían a cargo la capacitación puede ser una inversión riesgosa si el volumen de ventas es bajo durante los primeros meses. 2.4 Capacidad Tecnológica En la capacidad tecnológica, la empresa cuenta con equipos propios, pero también hay la opción de los equipos rentados, lo que garantiza una constante actualización tecnológica sin tener que hacer inversión permanente.. La compañía cuenta con. técnicos propios, experimentados, que pueden mantener la plataforma tecnológica operativa sin recurrir a terceros. La empresa puede aprovechar su talento humano en el incremento de la capacidad tecnológica para el plan social educativo, disminuyendo costos de instalación, puesta en marcha y operación de la plataforma tecnológica tanto física (hardware) como lógica (software). También la plataforma de capacitación, se convierte en un showroom de los servicios de implantación de redes, tanto en el ámbito físico, como en el ámbito lógico. Deben superarse las debilidades de la capacidad tecnológica de la empresa ya que no posee ningún salón propio. También debe atender en el futuro el flujo permanente de personas que puede deteriorar los equipos y prevenir contingencias como robo, desastre natural, que serían manejadas a través de seguros.. 18.

(20) 2.5 Capacidad de Talento Humano. GERENTE Daniel L.. Diaz. ABOGADO Jesús Huérfano. SUBGERENTE Olga Consuelo Castro Murcia. DEPARTAMENTO COMERCIAL Olga Consuelo Castro. CONTABILIDAD. Sandra Cortés. ASESORA COMERCIAL Tania Fajardo. DEPARTAMEN TO TECNICO Luis Edo Castro. AUXILIAR CONTABLE Sandra Villabong. DEPTO DE INGENIEROS Laura Dominguez. DEPTO OUTSOURCING. SERVICIOS GENERALES. Marina Dominguez. REDES Helver Romero. UNIX Carlos Baquero. SOFTWARE Luis Eduardo Castro. DESARROLLO DE SOFWARE Felipe Martínez. Nueva unidad de negocio Departam ento de conoc im iento Direc tor Emprendedor Clientes com erciales Coordinador. Clientes soc iales Coordinador. Gráfica 2.1: Estructura Organizacional Digital Networks Ltda.. El color azul indica la estructura existente y el color verde la nueva unidad social de negocios.. Las fortalezas en recursos humanos, se identifican en que la empresa cuenta con gente joven, de empuje y bien preparada. Además están bien incentivados para hacer su trabajo con dedicación y responsabilidad.. Al personal se le inculca el crecimiento individual en cumplimiento de metas que requieren esfuerzo personal. Con el nuevo proyecto, también se le brindaría a los empleados la posibilidad de crecer con la organización, a medida que se expanden las ventas, así, los directivos tienen la oportunidad de ascender dentro de ella. 19.

(21) Como se puede inferir en el organigrama, la nueva unidad de negocios es el Departamento de Conocimiento que aún no ha sido creado y frente a la pregunta de si vale la pena crearlo, la respuesta es que es una iniciativa social que le traerá beneficios a la empresa y no la distrae de su negocio central, que son los servicios relacionados con el software y el hardware, sino que la complementa con la capacitación y refuerza su núcleo de competencias. Por su parte M icrosoft complementa la venta de software, con la estrategia de certificación de cursos. Otra alternativa sería crear una nueva empresa, pero sería más complicado en un principio, dado que por la falta de trayectoria no tendría mayores opciones en el mercado.. En cambio, los contratos que logre la nueva unidad de negocios. con. programas oficiales pueden ser la plataforma inicial para los programas sociales, así cesen en el futuro las ayudas oficiales. Habría que superar debilidades de la capacidad de talento humano, por falta de experiencia en la nueva línea de negocios. Habría también que prevenir un ries go y es la contratación de personal de Digital Networks por parte de otras empresas con personal calificado costoso en el entorno. La síntesis del diagnóstico de la capacidad operativa de Digital Networks revela que la empresa cuenta con potencialidades para adelantar el emprendimiento, social tales como su capacidad administrativa y la experiencia en informática. Sin embargo, debe superar sus debilidades, especialmente relacionadas con los procesos de capacitación, para lo cual la forma de hacerlo sería contratando personal docente idóneo para el nuevo plan.. 20.


(23) 3. VALORACIÓN ES TRATÉGICA EXTERNA 3.1 Factores Económicos En la actualidad los clientes atendidos por Digital Networks, son organizaciones corporativas, cuyas sedes principales se encuentran ubicadas en la capital del país. Algunas de estas entidades, son extranjeras y otras no necesariamente tienen ánimo de lucro. Los principales clientes con que cuenta Digital Networks pertenecen a diversos sectores económicos de la agricultura, la industria y los servicios, con lo cual se evidencia que la demanda es amplia y la empresa ha procurado atenderla en varios frentes.. Cuadro 3.1: Clientes de Digital Networks. • • • • • • •. EMPRES AS NACIONALES LOCALES Acerías de los Andes Ltda. • Inversiones Ascofi Ltda BodyTech Ltda. Asytempo S.A • Inversiones Charlotte M eiers Ltda Hercoplast Ltda. Propilco S.A. • Abogados Godoy Cromafoto Ltda Ltda. Fundación Creaciones • Tornillos y Partes M iquelina Ltda. Aventis Paster S.A. • Religiosas adoratrices Norco S.A. Inbernal S.A. • Imporugo Fedepapa S.A. • Colegio la Ladrillera Helios S.A. Enseñanza Auto Stock Ltda.. • Cardenal Luque. EXTRANJERAS • Jerry´s Limo (USA) • Imagen Visión E.u. • • • • • • Fuente: Digital Networks, Departamento Comercial.. El público objetivo se presenta a continuación, detallando los dos nuevos segmentos del mercado señalados con negrita: 22.

(24) Cuadro 3.2: Público Objetivo del Plan. Producto. S egmento. Consultoría. Empresas grandes. 71. Software. Empresas M edianas. 51. Ensamble. Empresas pequeñas M antenimiento Consumidores Redes estructuradas. Empresas grandes. Actualización Empresas medianas Consumidores Capacitación. Entidades oficiales. Tamaño Tomador de segmento decisión. Factor clave en la decisión Subgerente Calidad Administrativo Certificación Plazo entrega Gerente Calidad Plazo entrega. 120. Gerente. Precio. Bogotá: 728.800. Usuario. Precio. Subgerente administrativo Gerente. Calidad Plazo entrega Calidad. Usuarios. Precio. 98 País: 4671 Bogotá 3689 Bogotá 42 entid. Nación: 15 M inis. Jefe Calidad Administrativo Plazo entrega Precio. Características del proceso de decisión Las empresas identificadas solicitan portafolio Se identifican necesidades y se presenta cotización Se envía cotización Se publicita y se suministra información Las empresas solicitan propuesta Las empresas con presupues to envían empleados Convocatorias públicas. Cálculos: De la autora con base en un recuento de empresas en las páginas amarillas: Paginas 306, 315, 323, 324 y 326.. Estos sectores son las empresas privadas medianas y las entidades oficiales. Entre los factores económicos del entorno, se ha detectado que las compañías que requieren profesionales capacitados en manejo y administración de software M icrosoft, son compañías grandes que tienen en sus presupuestos rubros de capacitación o facilidades de financiación a sus empleados. Los profesionales certificados en los cursos dictados son muy bien pagos y tienen gran demanda en el mercado laboral.. 23.

(25) Pueden presentarse oportunidades para conseguir contratos por volumen, con compañías nacionales o extranjeras muy sólidas y una proyección internacional con las mismas compañías con sede en Colombia. Un aspecto a tener en cuenta es que en los clientes corporativos, algunas compañías hacen pagos a treinta o sesenta días y en los clientes individuales, algunos cursos se constituyen en un bien de lujo que no es asequible para algunas porciones de la población., especialmente de estratos 1 y 2.. 3.2 Factores políticos y jurídicos La política de seguridad social del gobierno de Álvaro Uribe Vélez favorece este proyecto, al facilitar el acceso a programas de capacitación laboral como lo es el programa de “Jóvenes en acción”.. 5. Este programa se ejecuta a través de contratos que. se firman entre el Estado y la entidad capacitadora. La perspectiva de que un tercero pague en el futuro por la capacitación de jóvenes es viable mientras se mantenga la política del actual Gobierno. La idea es canalizar jóvenes que inicialmente entran subsidiados, pero que en la medida en que consigan trabajo puede constituirse en un mercado potencial autónomo.. Esta política se complementa con el marco de la educación no formal, jurídicamente muy cómoda de tramitar. Sin embargo, no debe desconocerse que todavía existen algunos cuellos de botella en aspectos relacionados con Licencias, cursos y acreditaciones. Una amenaza latente que se percibe en el entorno es la inseguridad del país que en un momento de agudización puede retirar a las multinacionales y a la inversión extranjera.. 3.3 Factores sociales del entorno 5. Fuente: www.plancolombia.gov.co/programas/jovenes. 24.

(26) El análisis social del entorno tiene que ver principalmente con las familias y sus integrantes especialmente la juventud. Con el plan, se busca acceder a dos nuevos segmentos como son el sector público que tiene programas de capacitación para jóvenes y a los usuarios directamente.. Sin. embargo se encuentra una dificultad y es el bajo nivel de manejo conceptual de los educandos y los bajos ingresos de la población, por lo que se incursionará en los programas de subsidio a la demanda de las entidades oficiales. 6 De acuerdo con la última encuesta de calidad de vida realizada por el DANE, de las. personas que toman cursos de actualización, el 70.4% lo hacen de manera subsidiada, el 23.4% lo pagan directamente y el 6.3% pagan lo hacen mediante una modalidad. TOTAL. No pagó el curso. 14,9. CABECERA. Pagó todo el curso. 8,3. 76,8 6,0. 6,3. 23,4. 24,4. 69,6. 70,4. mixta.. RURAL. Pagó parte del curso. Gráfica 3.1: Modalidad de pago de cursos de actualización. Lo anterior indica que el programa de responsabilidad social en materia educativa, viene a ser un buen complemento que ayudaría a las personas que no tienen ingresos para acceder a un curso.. 6. Fuente: http://www.dane.gov.co/inf_est/calidadvida.htm. 25.

(27) En cuanto a las edades de las personas que requieren apoyo educativo para consecución de empleo, según la estructura de la oferta laboral, se tiene que el segmento de 20 a 24 años es el predominante, especialmente en el año 2004.. OFER TA P OR GR U POS D E ED AD EN ER O- M AR ZO 2003-2004. 17 068 - 4 0 y M as. 5 66 9. 101 00 - 35 - 39. 2 00 3. 20 04. 4 429. 11 812 - 30 - 34. 60 41. 179 73 - 25 - 29. 4. 1 007 6. 3 125 7 - 20 - 24. 1 93 39. 22 97 9 - < 19. 15 654. 0. 5 000. 1 000 0. 15 000. 20 00 0. 250 00. 30 000. 3 500 0. Gráfica 3.2: Oferta de trabajo por Grupos de edad. Luego le siguen en su orden, los jóvenes de menos de 19 años y la población de 25 a 29 años. Debe anotarse que es importante la educación, por cuanto la mayoría de las empresas solicitan personal calificado, técnicos y. tecnólogos que manejen. adecuadamente las herramientas de informática.. V ACANTE S POR NIV EL DE CUALIFICACIÓN E NERO- MARZ O 2003 -2004. 2004. 21 29. Sin C lasificar. 2003. 3991 Ee l mentales. 2248 22830. C alific ados. 17362 8215. Tecnic os y tecnologos. 6094 3923. P rofesionales. 1524 139 127. D ri eccion. 0. 5000. 10000. 15000. 20000. 25000. Gráfica 3.3: Vacantes por nivel de educación. 26.

(28) 3.4 Factores tecnológicos del entorno Según los estimativos de M icrosoft de Colombia, el número de computadores en Colombia en el 2002 era de 1.822.000, esto significa que hay un promedio de 44 computadores por cada 1000 habitantes.. 7. Con relación a otras tecnologías, se establece que por cada 1000 habitantes hay 161 líneas telefónicas fijas, 109 televisores y 46 aparatos celulares. De acuerdo con el tipo de entidades, la cobertura de los computadores es de un 100% en universidades, 93.4% en entidades públicas y 76% en la industria. En cuanto a los hogares, solo el 18% tiene computadores en las 13 principales ciudades del país. El software nacional se distribuye el 54% para el sector público y el 41% para el sector privado. Lo anterior indica que el mercado del hardware y software tiene un gran campo de acción en Colombia, si se tiene presente la baja cobertura de computadores especialmente en los hogares. El servicio de outsourcing en mantenimiento de equipos tiene las siguientes coberturas. 57.9% en el sector público, 42% en el sector comercio y el 58% en el sector industrial. Las tecnologías de la información y la comunicación presentan una gran dinámica. Según estadísticas de la Cámara Colombiana de Informática y telecomunicaciones, mientras en el año 2000 el número de clientes en Colombia vía MODEM era de 385.121, en el 2002 llegaban a 865.367 y se estima que en el año 2004 sobrepasen el millón de usuarios. De estos totales, el 84% corresponde a Bogotá. Con relación a los clientes de servicios, 859 solicitaron diseño de Web Sites, 4.299 inscribieron alojamiento en servidores locales, 2.805 tienen Web Sites alojados en sus servidores y 14 cuentan con servicios de home banking, para un total de 7.977.. 7. Según National Master en el año 2000 habían 1.500.000 36 por cada 1000 habitantes, ocupando Colombia el puesto 34 en el mundo. Fuente: http://www.nationmaster.com/graph-T/med_per_com. 27.

(29) Según la información suministrada por la Cámara Colombiana de Informática y telecomunicaciones para el año 2002, el total de cuentas de correo electrónico activas era de 504.105, de los cuales 355.037 correspondían a Bogotá.. 8. La empresa Digital Networks, cuenta con una ventaja y es su ubicación física cerca de proveedores mayoristas en Unilago lo cual le permite ahorrar costos de almacenamiento y bodegaje, con libre acceso a tecnologías de información y la telecomunicación TIC. Sin embargo se debe tener presente que en el entorno hay una rápida obsolescencia tecnológica, provocada por el rápido ingreso de nuevos equipos. Las mayores necesidades de capacitación en el manejo de Internet, se localizan en el sector comercial, que es donde más dominios hay en Colombia.. En el cuadro. siguiente, se observa un total de 6.422 dominios, le siguen en su orden los dominios de las organizaciones no gubernamentales 540, las instituciones educativas 530 y las entidades oficiales 485. Cuadro 3.3: Número de dominios .COM.CO. Nombres de dominio según tipo. Total. .com.co. 6.422. .org.co. 540. .edu.co. 530. .gov.co. 485. .net.co. 239. .mil.co. 41. .nom.co. 10. TOTAL. 8.275. Fuente: Universidad de los Andes, http://www.uniandes.edu.co/.. 8. Fuente: http://www.ccit.org.co/pages/html/investigaciones/investigaciones_encu.asp. 28.

(30) 3.5 Factores competitivos del entorno Bogotá se esta constituyendo en una plataforma de informática con profesionales de un nivel superior al promedio del país e incluso de la Comunidad Andina. Sin embargo la empresa se mueve en un mercado que está en una etapa de inicio o de crecimiento, con lo cual las oportunidades de ganar o perder se dan en cualquier momento. En materia de capacitación Digital Networks cuenta con una ventaja competitiva dado que es de las pocas empresas de base informática que proyecta el servicio educativo en un conglomerado que se caracteriza hasta el momento por el poco número de empresas como se puede deducir del cuadro 3.4.. Cuadro 3.4: Colombia, resumen de las principales v ariables de informática y activ idades conexas*,según escala de personal Cifras de avance 2002 - Millones de pesos a precios corrientes Escala. de Número. de Personal. Sueldos. y Producción. Consumo. Valor. Inversión. personal. empresas. ocupado. salarios. bruta. intermedio. agregado. neta. Total. 117. 8.356. 110.771. 480.216. 169.802. 310.414. -6.238. Menos de 13 24. 152. 1.720. 13.314. 7.086. 6.228. -1.195. De 13 a 19 De 20 a 49. 13 42. 207 1.280. 2.882 20.290. 13.326 81.013. 4.065 29.607. 9.261 51.407. -797 121. De 50 a 99 16 De 100 a 199 13. 1.096 1.821. 23.176 26.527. 101.662 105.918. 41.623 34.101. 60.040 71.816. -689 1.032. De 200 a 349 4 De 350 y más5. 953 2.847. 11.836 24.340. 69.663 95.320. 18.940 34.381. 50.723 60.939. -169 -4.541. FUENTE: DANE. Encuesta Anual de Servicios * Consultoría y desarrollo de software 1. Corresponde a las empresas con 20 o más personas ocupadas o ingresos superiores a $750 millones.. 2. Corresponde a las empresas con 20 o más personas ocupadas o ingresos superiores a $810 millones.. 3. Corresponde a las empresas con 20 o más personas ocupadas o ingresos superiores a $861 millones.. Según la encuesta anual de servicios del DANE, en Colombia hay 117 empresas dedicadas a la informática y las actividades conexas. De este total, 24 poseen menos. 29.

(31) de 13 trabajadores, que es donde se ubica Digital Networks, 84 empresas tienen entre 13 y 199 trabajadores y 9 contratan más de 200 trabajadores.. 9. El empleo total generado en el sector es de 8.356 personas y los sueldos y salarios ascienden a $ 110.771 millones. El valor de la producción bruta del sector informático es de $ 480.216 millones, de los cuales $169.802 millones corresponden a consumo intermedio de materias primas y $310.414 millones es el aporte de valor agregado. Algunas empresas de la competencia están especializadas en un solo producto o servicio y otras combinan dos o más productos y servicios. El mercado es una mezcla en donde se compite ampliamente para mejorar las ventas, crear conciencia de la necesidad de nuevos productos y servicios, ganar penetración con promociones y preservar los clientes. Actualmente son varias las empresas que compiten con Digital en el mercado de software y hardware, así como en el de redes informáticas. Entre sus principales competidores en el ámbito local se destacan:. 9. DANE, Encuesta Anual de Servicios, Bogotá, Mayo de 2003. http://www.dane.gov.co/inf_est/eas.htm. 30.

(32) Cuadro 3.5: Empresas de la Competencia. EMPRESA. REDECOMPUTO. WILKINSON PC. SERTICOL. FEF COMPUTER. ALLIX. COMPRANDO DIRECTO. EMPRESAS DE LA COMPETENCIA AREA DE COMPETENCIA CON UBICACIÓN DIGITAL http://www.redecomputo.com Teléfono Capacitaciones 249 38 80 Carrera 15A No 75 – 55 Ventas de computadores, partes, http://www.wilkinsonpc.com.co redes, software y 7195095 servicios de soporte y mantenimiento de equipos de cómputo, Diseño páginas Web Distribución de sistemas http://www.serticol.com.co/ de cableado estructurado Carrera 15 No. 95-51 Of. 201 y networking, enlaces de PBX: +571 635 0582 / 83 / 85 / ultima milla, redes 86 inalámbricas y equipos Fax: +571 635 0590 de captura de datos. e-mail: [email protected] Ventas y mantenimiento de de computadores, impresoras y periféricos, http://www.fefcomputer.com/ así como asesoría Cra 15 # 80-25 técnica en adquisición de 5301738 equipos. 5301736 Proveedor de recursos y soluciones de tecnología de información, No son dados a conocer al hardware, software, público equipamiento para redes, repuestos y periféricos. Pedidos en línea para empresas de http://www.comprandodirecto.c computadores, om/ impresoras y periféricos, Carrera 18 # 79-60 Bogotá, comunicaciones, Colombia PBX:6105188 materiales para redes, tintas e insumos y software. 31.

(33) SERVICIOS CORPORATIVOS SIGLO XXI SOLTSER. PC MICROS. VISION SOFTWARE. SKINA. PLINTEC. DELTA ASESORES. COMPUCENTRO. Sistematización e interconexión. Ensamble, configuración de equipos y redes de cableado estructurado. Servicios de reparación, mantenimiento preventivo, predictivo, crecimiento de la capacidad de cómputo de equipos, soporte en software. Soporte en mantenimiento de computadores y redes de área local (LAN) y área extensa (WAN) a nivel corporativo. Consultores en informática y desarrollo de soluciones tecnológicas Servicios de instalación y mantenimiento de intranets o redes internas Diseño, desarrollo, comercialización y soporte de soluciones integrales en electrónica e informática Soluciones informáticas para el comercio electrónico e integración de Internet en las empresas. Portafolio de servicios, noticias y artículos. Ingenieros en soluciones de tecnología informática para empresas Diseño de sitios web e imagen corporativa. ASTROLABIO. http://pwp.etb.net.co/ http://www.soltser.com.co/ Cra 62 No 82-45 Oficina 408 Tel 6305317 / 2404000. http://www.pcmicros.com.co Calle 41 # 25 - 26 Teléfonos: 3690480 - 3690481 - 2698731. http://www.visionsoftware.com. co/ 3170049 http://www.skina.com.co/ http://www.plintec.com.co/ Email: [email protected] Tels:3804660 - 3340915 fax.:2869591 http://www.deltaasesores.com. http://www.compucentro.com.c o/ Calle 98 No. 22-64 Of. 610 PBX: (571) 6350700 - Fax: (571) 6115173 http://www.astrolabio.us Carrera 3 Nº 9-63 oficina 201 Teléfono (57 1) 341 8883 32.

(34) REDSIS. NASCO. HONGUS. ZORZONE.NET. PROCALCULO. ASESORAMOS. CIBERCOMPONENTES. SYRPACK. EXPERTA. Celular (315) 410 9020 [email protected] Integradores de recursos http://www.redsis.com y soluciones a Transv. 19 No. 122-20 necesidades específicas Oficina 501 PBX (571) 619 0460 FAX (571) 214 0124 Ofrece soluciones de http://www.nascocorp.com/inde cómputo, redes y x.htm servidores Carrera 15 # 72 - 73 Santa fe de Bogota, Colombia Teléfono: 571-345-5277 Fax: 571-212-1686 Diseño web, hosting, http://www.hongus.com/ dominios, computadores, redes, software y mantenimiento Servicios en redes, http://www.zorzone.net copias de seguridad, hosting y VPN. Empresa proveedora de 6387272 – 6215666 soluciones integrales en http://www.procalculoprosis.com automatización y [email protected] procesamiento de Fax: 6357260 - 6357190 información Instalación de redes http://www.asesoramos.com/ eléctricas, cableado Cra 18 No. 79-60 Bogotá, estructurado y Colombia automatización de Bogotá, Colombia (571) inmuebles 6105188 Servicios de http://www.cibercomponentes.c programacion y diseño om/ de sitios web y bases de [email protected] datos, análisis de om información, respaldo, almacenamiento y digitación de información. Servicios en redes de http://syrpac.tripod.com/ comunicación (Novell, UNIX, y Windows). Consultoría en sistemas http://www.experta.com.co/ de información y el Carrera 15 No.88-20 Of 501 desarrollo de software. Bogotá D.C Provee soluciones para (571) - 6181843 - Fax: (571) administración de Call 2362126 Center. 33.

(35) TANDSER. DB SYSTEM. NETVANCE. NEGOCIOS Y GESTION LTDA. EYTE. IS&S INFORMATICA LTDA. OKTON GROUP CONSULTORIA. BOIRES. Servicios de tecnología informática, infraestructuras de redes y telecomunicaciones, soluciones de negocios, seguridad informática y call centers. Consultoría, mantenimiento de aplicaciones, soporte técnico y soluciones en tecnología Oracle. Servicios y soluciones informáticas para empresas con énfasis en Internet, telecomunicaciones y publicidad digital. Proporciona herramientas administrativas incluyendo entre otros, consultoría, procedimientos, software y hardware. Proveedor de redes IP multi-servicio y redes físicas. Consultoria tecnologica desarrollo software, asesoria diseño imagen hosting web, soporte mantenimiento equipo computo electrico.. http://www.tandser.com/. http://www.db-system.com/. http://www.nvance.com/ [email protected]. http://www.negociosygestion.co m/ carrera 16A 80-06 oficina 501 Teléfono: +57 (1) 6368574 Fax: +57 (1) 6368917 http://www.elyteonline.com/ http://www.isysinformatica.com Av. el dorado No. 84 -A-55 Local A220A Teléfonos: 410 7296/ 7313, 310-8673045 e-mail: [email protected] http://www.okton.net/. Consultoria y desarrollo de páginas con metodología web, manejador de contenidos, intranet y extranet para empresas Implementación y http://www.boires.com/ mejoras de soluciones de tecnología de la información. E-Business, Internet, http://www.gpcolombia.netfirms 34.

(36) GLOBAL PRODUCTS Y Co LTDA. BINARIA LTDA.. SEAQ. hardware & Tecnología: diseño de páginas web, computadores, partes y suministros, asesorias y equipos para las telecomunicaciones. Servicios de implementación y aplicación de herramientas de última tecnología para las empresas. Diseño de páginas Web Redes de datos Capacitaciones Linux. .com/ Cll 144 No 40-45 4813907 3103014744 http://www.binaria.com.co/inde x/ [email protected] Cra 10 # 24 - 76 ofc 906 Telefax:(57-1)2821647 – A.A.: 7810 http://www.seaq.com.co/ 655 98 00 655 98 01 Carrera 16 No. 76 – 42 Oficina 507. Fuente: Digital Networks. Estudios internos subgerente Olga Consuelo Castro Murcia.. Dado que es un sector en expansión, el tamaño de las empresas aún es pequeño en su gran mayoría. Las barreras a la entrada, están constituidas básicamente por la carencia de capital de trabajo. Si se tiene éste se puede negociar favorablemente en un mercado en expansión. La compañía Digital Networks aprovechará el Programa gubernamental “Jóvenes en acción” y las convocatorias del Sena para contratar servicios de 10. empresas.. Para ello debe cumplir con los requerimientos exigidos por entidades. públicas para la contratación de los servicios de acuerdo a la ley 80 de 1993, la cual regula las relaciones entre el estado y las empresas particulares en lo relacionado con las condiciones para las convocatorias, las formas de contratación, el régimen de inhabilidades para contratar, los requisitos que se deben cumplir y los pasos a seguir en caso de incumplimiento de una de las partes.. La síntesis del diagnóstico estratégico externo, evidencia que el nuevo emprendimiento social goza en el entorno con varias ventajas a su favor como son la existencia de empresas grandes con ánimo de actualizar en informática sus recursos humanos, en la nueva era del conocimiento, para ganar ventaja competitiva. 10. SENA Programa jóvenes en acción un año de gracia 2004 Más información en: http://www.sena.edu.co/downloads/comunicaciones/Notisenamayo/programa%20jovenes.htm. 35.

(37) El emprendimiento, cuenta de igual forma, con un mercado social, como lo evidencia la encuesta a los hogares realizada por el DANE, en donde se confirma la necesidad de cursos cortos para los empleados vinculados a las empresas y para los jóvenes deseosos de una vinculación laboral. En el ámbito oficial se encuentra el “Programa Jóvenes en acción” mediante el cual Networks realizará su proyecto de servicio a jóvenes de bajos ingresos. De manera que las oportunidades son muy favorables para este emprendimiento social. La única amenaza sería la competencia desleal, pero en este campo social muy pocas empresas informáticas han incursionado.. 36.


(39) 4. PLAN INTEGRAL ES TRATEGICO En los diagnósticos estratégico interno y externo, vistos en los dos capítulos anteriores, se analizó la viabilidad del emprendimiento y se concluyó que hay más factores favorables que desfavorables para su ejecución. Para cumplir los objetivos de este emprendimiento social, se presentan a continuación el plan social, el plan comercial y el plan financiero. 4.1 Plan S ocial En el plan social se trabajará con el programa “Jóvenes en acción”, que tiene como finalidad mejorar las posibilidades de inserción laboral y social de los jóvenes desempleados de escasos recursos, a través de cursos de formación laboral en oficios semicalificados.. 11. Las Entidades Relacionadas al Programa son: •. El Fondo de Inversión para la Paz (DAPR-FIP).. •. El Departamento Nacional de Planeación (DNP).. •. El Servicio Nacional de Aprendizaje (SENA).. •. La Unidad Coordinadora Nacional de Jóvenes en Acción (UCN).. •. Las Unidades Coordinadoras Locales de Jóvenes en Acción (UCL).. •. Las Entidades Capacitadoras (ECAPS).. ECAPS Digital Networks desarrollará una vez determinada su viabilidad un nuevo proyecto como una de las Entidades Capacitadoras (ECAPS) que tendrán la oportunidad de proponer y desarrollar cursos de formación laboral para estos jóvenes. Las ECAPS 11. Ver Ley 789 de dici embre de 2002. “Por la cual se dictan norm as para apoyar el empleo y ampliar la protección social y se modifican algunos artículos del Código Sustantivo de Trabajo”.. 38.

(40) deben constituir alianzas estratégicas con las empresas para identificar práctica laboral y a partir de allí definir oficios de formación y contenidos curriculares. Las ECAPS se inscriben en el registro de entidades capacitadoras, participan en la convocatoria, elaboran sus propuestas, en el Programa se realiza la evaluación de las mismas y por último se concluye con el proceso de adjudicación y contratación, de acuerdo con los criterios técnicos y costos del mercado. Adicionalmente, las Entidades de Capacitación recibirán, por parte del programa, talleres de fortalecimiento. Cursos que se pueden ofertar Las Entidades Capacitadoras pueden ofertar cursos en las diferentes ciudades que cubre el programa de acuerdo con su disponibilidad, siempre y cuando cumplan con los requisitos exigidos. Digital Networks coordinará con Empresas legalmente constituidas, donde los jóvenes realizarán las prácticas laborales, financiadas por el programa mediante un apoyo económico y un seguro de accidente. El programa “Jóvenes en acción” se desarrollará en 7 ciudades del país con sus respectivas áreas metropolitanas: •. Antioquia: M edellín, Caldas, La Estrella, Sabaneta, Itagüi, Envigado, Bello, Girardota, Copacabana, Barbosa.. •. Cundinamarca: Bogotá, Soacha.. •. Valle del Cauca: Cali, Yumbo.. •. Atlántico: Barranquilla, Soledad, M alambo.. •. S antander: Bucaramanga, Florida Blanca, Girón, Piedecuesta.. •. Caldas: M anizales y Villa M aría.. •. Bolívar: Cartagena D.T.. Digital Networks participaría inicialmente en la capital del país y de acuerdo a la experiencia, se proyectaría a las otras seis ciudades de Colombia.. 39.

(41) Jóvenes beneficiarios El Programa “Jóvenes en acción” proyecta beneficiar directamente a 100.000 jóvenes entre 18 y 25 años, desempleados de los estratos 1 y 2 del SISBEN, durante cinco años. Los jóvenes interesados se inscriben en las oficinas que el programa designe para tal efecto. Después de que se inscriban, serán seleccionados por las entidades de capacitación según las necesidades detectadas y los requisitos ocupacionales de las empresas. Una vez seleccionados, los jóvenes recibirán una formación de tres meses, en una etapa denominada lectiva, en un oficio semicalificado. Los jóvenes recibirán del programa un apoyo de $5.000 diarios para refrigerio y transporte durante los seis meses de formación. Las mujeres que tengan hijos menores de 7 años recibirán un aporte de $7.000 diarios. Este apoyo se entregará en la medida en que el joven esté matriculado y asista al curso de formación. S ervicios sociales adicionales Una alternativa adicional que contempla Digital Networks es la de apoyar un o una estudiante universitario(a) de último año para que participe con un emprendimiento que apoye la nueva unidad de negocios a través del Fondo Emprender. El Gobierno nacional creó el Fon do Emprender, FE, como una cuenta adscrita al Servicio Nacional de Aprendizaje, SENA, el cual será administrado por esta entidad y cuyo objeto exclusivo será financiar iniciativas empresariales que provengan y sean desarrolladas. por. aprendices. o. asociaciones. entre. aprendices,. practicantes. universitarios o profesionales que su formación se esté desarrollando o se haya desarrollado en instituciones que para los efectos legales, sean reconocidas por el Estado de conformidad con las Leyes educativas No 30 de 1992 y No 115 de 1994 y. 40.

(42) demás que las complementen, modifiquen o adicionen. En el caso de las asociaciones estas tendrán que estar compuestas mayoritariamente por aprendices. 12 El Fondo Emprender se regirá por el Derecho privado, y su presupuesto estará conformado por el 80% de la monetización de la cuota de aprendizaje de que trata el artículo 34, así como por los aportes del presupuesto general de la nación, recursos financieros de organismos de cooperación nacional e internacional, recursos financieros. de. la. banca multilateral,. recursos. financieros. de. organismos. internacionales, recursos financieros de fondos de pensiones y cesantías y recursos de fondos de inversión públicos y privados.. 13. El papel que puede jugar el Fondo emprender en el proyecto, se relaciona con la posibilidad de apalancamiento del proyecto, mediante el apoyo a un(a) estudiante de ultimo semestre de Universidad que desee participar como socio(a). presentando un plan de negocios a dicho fondo. 4.2 Plan Comercial El mercado potencial del servicio, se caracteriza teniendo en cuenta la segmentación presentada en este documento. El principal factor diferenciador del producto lo constituye la calidad, gracias a la tradición de ser empresa de informática y a la productividad alcanzada hasta la fecha. El principal factor diferenciador del servicio, será en que se piensa en beneficiar socialmente poblaciones de bajo nivel de ingresos en estratos 1 y 2. Evaluación de las necesidades de los demandantes En esta evaluación, se presentan los beneficios a que accederán los aspirantes a cursos de capacitación, cuales son las modalidades de cursos preferidos y a qué entidades acuden los demandantes.. 12. Ver Decreto 934 de abril de 11 de 2003, “ Por el cual se reglamenta el funcionamiento del Fondo Emprender (FE)”.. 13. Acuerdo 0007 del 13 de julio de 2004, “ Por el cual se establece el reglamento interno del Fondo Emprender”.. 41.

(43) Para el efecto, se consultó la encuesta de calidad de vida del DANE, que es una de las más representativas del país por la cobertura y forma como se realiza el proceso de recolección de información.. 14. La población objetivo, tiene un tamaño de. 70.000 hogares, distribuidos en 219 unidades primarias de muestreo (básicamente municipios), y 3.500 segmentos, de 20 hogares en promedio con una composición urbano-rural similar a la de la Población Total.. Y el tamaño de la muestra está. constituida por 10.016 hogares, concentrados en 1.026 segmentos, y en 75 unidades primarias; con una distribución urbano-rural ligeramente diferente, 621 segmentos en cabeceras y 405 en resto. El menor tamaño en la zona rural está dado en función de la menor heterogeneidad de esta. Los resultados revelan que los principales beneficios que los usuarios desean obtener son principalmente, aplicar al trabajo los conocimientos obtenidos (55.7%), conseguir un empleo o promocionarse en el que tienen (12.4%) y. desempeñar mejor sus. funciones (8.9%).. Gráfica 4.1: Beneficio de los cursos. 55,7 5 6,6. TOTAL NAL.. 48,1. CABECERA. 2 ,1. Ningun o. 0,9 0,8. 7,9 2,0. 1,3. Me jorar en el manej o d e su p ropia empres a, finca o neg ocio. 1,9. 2,0. 2,0. Obtener un cer tificad o. 4,5. 3,7. 3,6. Me jorar los ingre sos. 5 ,8. 4,0 3,7 Otr o. 7,8. 4,9. 4,6. Crea r s u p ropia empr esa u obtener un cr édito p ara ella. 3,9. 5,5. 5 ,7. Capa cita rse para continua r e stu dios. 6,1. 8,9 9 ,3. D esempeñ ar mejor sus funcion es. 11,8. Conse guir un empleo o promocion arse en el que tenía. Aplicar en el trab ajo los co nocimientos a dquirid os. 12 ,4 12 ,4. RURAL. Fuente:DANE,Encuesta de calidad de vida 2003 Bogotá http://www.dane.gov.co/ inf_est/ calidadvida. htm. 14. Fuente: http://www.dane.gov.co/inf_est/calidadvida.htm. 42.

(44) Lo anterior indica que la población se prepara para desempeñar mejor sus competencias laborales y por ende los cursos deben combinar la teoría con las aplicaciones. Las modalidades a desarrollar serían las siguientes: Se prefieren principalmente cursos cortos de menos de 110 horas, ya que cerca del 50% de la población sigue esta modalidad. En segundo lugar, se encuentran los cursos de aprendizaje con el 29%, en tercer lugar los cursos para trabajadores calificados (12.1%) y en cuarto lugar los cursos de tecnólogos (8.7%).. TOTAL NAL.. 52,4 32,7 8,0. CABE CERA. 6,9. 13,4 8,8. 12,7. 8,7. 28 ,6. 29,1. 49,2. 49,6. Gráfica 4.2: Clases de cursos demandados. RURA L. Curso corto (menos de 110 horas). Curso de aprendizaje. Curso de técnico o tecnólogo. Curso de trabajador cali ficado. DANE Encuesta de calidad de vida 2003 Bogotá http://www.dane.gov.co/inf_est/calidadvida.htm. Dada la situación de la demanda, la mayor parte de los cursos no son pagados por los usuarios, sino por las empresas privadas y por las entidades públicas, razón por la cual se deben buscar contactos con quienes toman las decisiones en estas entidades. Las organizaciones en donde toman los cursos los educandos, son en primer lugar las empresas con el 25.8%., en segundo lugar las instituciones particulares con el 18.5% y en tercer lugar el SENA, con el 16.9%. Lo anterior indica que existe un segmento del 43.

(45) mercado social que se podría atender directamente con este plan de negocios, pues su cobertura llega a la quinta parte del mercado.. 15. Total. 27, 2. Rural. L A EMPRESA EN LA Q UE TRA BAJA. OTRA INSTITUC ION. SENA. O TRA BAJO. IN STITUCIO N PUB LICA DIFERENTED EL SENA. OTRA EMPRESA. OTRA IN STITUCIO N. PERSONA PA RTICULA R. UN IVERSIDAD. TECNIC A. 2,1. 1, 6. 2,1. 5,1 2,0. 4, 8. 7,2. 6,1. 5,9. 9,2. 8, 2. 8, 3. 8,9 5,9. 9,1. 7,8. 8,5. 19,3. 20,4. 16,9. 16, 5. 19, 9. 14, 4. 18, 5. Cabecera 18,3. 25, 8. Gráfica No 4.3 Entidades a las cuales acuden los demandantes. CAJA DE COM PENSAC ION FAM ILIAR. Valoración cuantitativa Se toma como base la modalidad de prestación de servicios de capacitación y/o actualización: Los usuarios podrán acceder de acuerdo a su condición directamente al servicio comercial y/o mediante el programa social “jóvenes en acción”. La meta que plantea el gobierno nacional es beneficiar a 100.000 jóvenes de los cuales se ubican en Bogotá cerca del 40%, equivalentes 40.000 estudiantes. El número total promedio de alumnos sociales al año que se beneficiarían con el nuevo proyecto de Digital Networks en el escenario intermedio será de 2875. De esta manera se estaría contribuyendo con el 7,18% de la meta social de cubrimiento planteada por el programa de “Jóvenes en acción”. 15. DANE Encuesta de calidad de vida 2003 Bogotá http://www.dane.gov.co/inf_est/calidadvida.htm. 44.

(46) Se iniciaría en una edificación de cinco salones de clases para prestar las dos modalidades educacionales. Se destinarían los salones para la prestación comercial directa del servicio de 7 AM a 9 AM y de 6 PM a 10 PM y para la modalidad social de jóvenes en acción de 9 AM a 6 PM . Con una utilización del 100% de la capacidad instalada, los servicios serían: A.. En la modalidad de servicio comercial directo las características son las. siguientes: Cuadro 4.1: Características del servicio comercial. Cursos a dictar. Básicos y avanzados de Word, Excel y Power Point. Corel Draw, Internet y font page, Programación.. Intensidad. Entre semana. 120 horas, durante 12 semanas o un trimestre. Sábados y domingos: 120 horas, en 12 semanas o un trimestre.. S alones a usar. 101, 102 y 103, 201 y 205 de 7 AM a 9AM y de 6 PM a 10 PM. Capacidad por salón. 10 alumnos, cada uno con un computador. Uso diario de salones. 14 horas. Número. de. grupos. por 4 grupos. salón en un trimestre: Número. de. grupos. por (4 grupos por 4 trimestres) = 16 grupos. salón en un año: Número de grupos en cinco (16 grupos por 5 salones) = 80 grupos salones durante un año: Capacidad instalada anual:. 800 alumnos del área comercial. 45.