ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
FINANZAS PRIVADAS II
FINANZAS PRIVADAS II
MÓDULO EN REVISIÓN MÓDULO EN REVISIÓNDIVISIÓN DE EDUCACIÓN ABIERTA Y A DISTANCIA
DIVISIÓN DE EDUCACIÓN ABIERTA Y A DISTANCIA
FIN
FINA
ANZAS PRIV
NZAS PRIVA
ADAS II
DAS II
LUCIMIO JIMÉNEZ PATERNINA
LUCIMIO JIMÉNEZ PATERNINA
CONTADOR
CONTADOR
PROGR
PROGRAMA A
AMA A DMINIS
DMINISTRACIÓN
TRACIÓN DE
DE EMPREAS
EMPREAS A
A DISTANCIA
DISTANCIA
SINCELEJO – SUCRE
SINCELEJO – SUCRE
2006
T
T
A
AB
BLLA
A DE CONTENIDO
DE CONTENIDO
Página Página 1.
1. La La Planeación Planeación y y PresupuestacPresupuestación ión Financiera Financiera 1313 1.1
1.1 Utilidad Utilidad del del presupuesto presupuesto 1414 1.2
1.2 Las Las ventajas ventajas de de los los presupuestos presupuestos 1414 1.3
1.3 Clases Clases de de presupuestos presupuestos 1515
1.4
1.4 Elaboración Elaboración del del presupuesto presupuesto 1616 1.5
1.5 Logros Logros del del proceso proceso de de planeación planeación financiera financiera 1717 1.6
1.6 Elementos Elementos básicos básicos de de la la política política de de planeación planeación financiera financiera 1818 1.7
1.7 Plan Plan financiero financiero 1919
1.8
1.8 Elementos Elementos comunes comunes a a la la planeación planeación financiera financiera 1919 1.9
1.9 Presupuestos Presupuestos a a elaborar elaborar en en un un sistema sistema presupuestario presupuestario 2323 1.9.1
1.9.1 Presupuesto Presupuesto de de ventas ventas 2323
1.9.2
1.9.2 Presupuesto Presupuesto de de producción producción 2424 1.9.2.1
1.9.2.1 Presupuesto Presupuesto de de unidades unidades a a producir producir 2525 1.9.2.2
1.9.2.2 Presupuesto Presupuesto de de costos costos de de producción producción 2626 1.9.3
1.9.3 Presupuesto Presupuesto de de gastos gastos de de operación operación 2929 1.9.4
1.9.4 Flujo Flujo de de efectivo efectivo 3131
1.9.5
1.9.5 Presupuesto Presupuesto de de inversiones inversiones o o presupuesto presupuesto de de capital capital 3535 1.9.6
1.9.6 Estados Estados financieros financieros proyectados proyectados 3838 1.10
1.10 IlustracIlustración ión práctica práctica de de la la planeación planeación financiera financiera y y proyecproyec ción
ción de de estados estados financieros financieros 4040 2.
2. ApalancamieApalancamiento nto Operativo Operativo y y Financiero Financiero 6464 2.1
2.1 Concepto Concepto general general de de apalancamiento apalancamiento 6464 2.2
2.2 ApalancamientApalancamiento o Operativo Operativo 6666 2.3
2.3 ApalancamientApalancamiento o Financiero Financiero 7575 2.4
2.4 ApalancamientApalancamiento o Total Total 8787
2.5
2.5 El El apalancamiento apalancamiento y y la la estructura estructura financiera financiera 9090 2.6
2.6 Punto Punto de de indiferencia indiferencia financiero financiero 9393 3.
3. Fuentes Fuentes de de financiaciófinanciación n y y costo costo de de capital capital 102102 3.1
3.1 Fuentes Fuentes de de financiaciófinanciación n 102102 3.1.1
3.1.1 Fuentes Fuentes internas internas de de financiación financiación 103103 3.1.2
3.1.2 Fuentes Fuentes externas externas de de financiación financiación 104104 3.2
3.2 Costo Costo de de capital capital 118118
3.2.1
3.2.1 Cálculo Cálculo del del costo costo de de capital capital 121121 3.2.2
3.2.2 Tasas Tasas de de interés interés implícitas implícitas en en el el balance balance general general 125125 3.2.3
3.2.3 Esencia Esencia de de los los negocios negocios 129129 3.2.4
empresa 129
3.2.5 Rentabilidad del patrimonio 132
3.2.6 Costo de capital efectivo después de impuestos 134
4. Valor económico agregado (EVA) 151
4.1 El modelo del EVA 153
4.2 Explicación del concepto 154
4.3 Factores que influyen en el valor de la empresa 156
4.4 Promotores de valor en la empresa 157
4.5 Factores para el cálculo del EVA y evaluación 167
4.6 Alternativas para el mejoramiento del EVA 172
INTRODUCCIÓN
La función financiera es uno de los procesos claves de la empresa moderna preocupada por la creación de valor para clientes y accionistas. En tal sentido toma singular importancia conocer cómo ella contribuye al logro de sus objetivos.
El dilema entre la liquidez y la rentabilidad y la relación entre el riesgo y la rentabilidad, entre otros, son conceptos que todo administrador financiero lleva en su mente y utiliza a diario cuando toma decisiones con el propósito de contribuir al alcance del Objetivo Básico Financiero.
Por otro lado, como la empresa no está sola, sino que forma parte de un sistema de regulaciones dentro del país y la región donde se desempeña, es importante que una de las habilidades que debe poseer el gerente financiero y en general todo buen administrador financiero es la de ser un muy buen conocedor del entorno empresarial, en vista de que en él se ejercen fuerzas que afectan la toma de decisiones financieras y por lo tanto todo ejecutivo financiero debe estar pendiente de los cambios que en él se presenten, pues en muchos casos dichos cambios se convierten en factores determinantes del futuro de la empresa y si no se captan oportunamente se corre el peligro de que ésta asuma riesgos innecesarios que la pueden conducir al fracaso. Un objetivo fundamental de la Gerencia Financiera es la producción de información financiera significativa y oportuna que facilite la adecuada y acertada toma de decisiones, no sólo de la alta gerencia sino de los accionistas, propietarios, trabajadores, deudores, gobierno y, en general, de los clientes de la empresa.
El módulo de Finanzas Privadas II, comprende la siguiente temática: una primera unidad que se refiere a la planeación y presupuestación financiera; una segunda unidad tiene que ver con el apalancamiento operativo y financiero; la tercera unidad se relaciona a las fuentes de financiación y al costo de capital; y la cuarta unidad contiene temas relacionados con la generación de valor de la empresa ( valor económico agregado, EVA).
INSTRUCCIONES DE MANEJO
Un módulo es un instrumento de autoaprendizaje que tiene por objeto orientar los temas de estudio de una disciplina o asignatura, a través de la selección y desarrollo de sus objetivos generales y específicos, como también el planteamiento de actividades complementarias que le permiten al alumno evaluar el nivel de conocimiento alcanzado.
Para el estudio del módulo de “FINANZAS PRIVADAS II”, se recomienda a los estudiantes acoger las siguientes instrucciones.
a. Estudio del contenido en general
Realice una lectura de la Introducción, los objetivos generales y la tabla
de contenido, con el fin de alcanzar una visión amplia de la asignatura.
Revise los temas y subtemas de las diferentes unidades, relacionándolas
entre sí.
Analice la estructura interna del módulo, estableciendo su coherencia con
el desarrollo del contenido del mismo.
Desarrolle el cuestionario de la sección Atrévete a Opinar, para activar los
conocimientos previos que usted tiene acerca del tema. Al finalizar el estudio del módulo, verifique sus respuestas iniciales.
b. Estudio del contenido de las unidades
Una vez identificados los temas y subtemas de la unidad a estudiar, lea
los objetivos de las mismas.
Después de haber leído y analizado los objetivos de la unidad a estudiar,
responda la sesión “Atrévete a Opinar”.
Realice una lectura comprensiva de la unidad. Anote las preguntas que
considere pertinente. Al concluir la lectura, desarrolle el taller evaluativo.
Reúnase con los miembros de su CIPA y revise con ellos el contenido del
material estudiado. Exponga sus preguntas al grupo, a fin de dar respuestas a estas.
Ponga en conocimiento del tutor, sus interrogantes y puntos de vista
acerca del tema estudiado.
Verificar las respuestas del taller evaluativo al concluir la asesoría con el
tutor de la asignatura.
Para una mayor comprensión y profundización de los contenidos de las
diferentes unidades, realice una lectura complementaria de las unidades estudiadas, teniendo como referencia la bibliografía sugerida y las lecturas complementarias.
Recuerde, se requiere de mucho compromiso de su parte para desarrollar
todas las actividades propuestas. Usted es el propio constructor de su conocimiento.
CONTEXTO TEORICO
E
Este texto, guía de estudio para los futuros administradores de empresas, está basado en la experiencia de varios años de su autor. La guía está diseñada para ser usado en un segundo curso de finanzas, se asume que los estudiantes han completado su primer curso de finanzas.
Al desarrollar el material de este módulo, el principal objetivo fue el de presentar una cobertura completa, consistente y balanceada, de algunos conceptos y técnicas de las finanzas. Se pretende dotar al estudiante de los elementos necesarios para utilizar la información financiera en la toma de decisiones.
Se ha procurado integrar un proceso teórico claro, preciso y fácil de entender, con abundantes ejemplos e ilustraciones, así como un número adecuado de ejercicios que motiven paulatinamente a la consulta y a la investigación.
LA PLANEACION Y
PRESUPUESTACION
FINANCIERA
U
PRESENTACIÓN
La Unidad Uno, “ La planeación y presupuestación financiera”, pretende que usted como estudiante y como futuro administrador de empresas comprenda la necesidad del estudio de esta temática, pues los empresarios y funcionarios de finanzas y otras áreas deben tener en cuenta que cada decisión, proyecto o curso de acción requiere de recursos para la ejecución. Todo proyecto, departamento, empresa u organización debe velar para que estos recursos estén disponibles para que las estrategias se cumplan con normalidad y se logre la rentabilidad deseada. La planeación y presupuestación financiera permite prever los excesos y las carencias de recursos para tomar medidas correctivas con la debida anticipación, evitando caer en insolvencia y excesos improductivos de liquidez.
OBJETIVOS
Reconocer la importancia que tiene la aplicación de las técnicas
presupuestales para la dirección de las organizaciones.
Evaluar la intervención del presupuesto en el proceso de planeación.
Identificar las ventajas y las limitaciones de los presupuestos.
Conocer las diferentes clases de presupuestos.
ACCIONES PARA CONSTRUIR EL
CONOCIMIENTO
Ac tivi dad pr evi a: (Trabaj o Indep end ien te)
El estudiante realizará una lectura comprensiva de la primera unidad. Realizará una síntesis de la primera unidad.
Realizará los ejercicios propuestos al finalizar la unidad.
Elaborará un listado de dudas o conceptos que no hayan quedado
claros.
Trabajo en Grupo (CIPA)
Reunidos en sus grupos de estudios (CIPAS), desarrollen las
siguientes actividades:
Cada integrante del grupo expondrá sus conclusiones acerca de la lectura realizada de la primera unidad.
Cada integrante del grupo expone las dudas que quedaron del trabajo individual y tratarán de ser resueltas con la participación y aportes de los demás compañeros.
Se elabora un listado de temas o conceptos que no hayan quedado claros, para ser discutidos en la sesión.
Este documento será evidencia presentada al tutor, así mismo los ejercicios resueltos planteados al finalizar la unidad.
ATRÉVETE A OPINAR
Amigo estudiante:
A continuación se presenta una serie de preguntas que pretenden explorar sus conocimientos sobre la temática que se abordará en esta unidad.
1. ¿Qué relación existe entre planeación y presupuesto?
2. ¿Qué función desempeña el presupuesto en la administración? 3. ¿Qué significa la palabra presupuesto?
4. ¿Qué es la planeación?
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UN
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1
1. LA PLANEACION Y PRESUPUESTACION FINANCIERA
La planeación y presupuestación financiero implican el uso de proyecciones basadas en algunas normas y en un proceso de retroalimentación y ajuste para mejorar el desempeño. Este proceso de planeación y presupuestación financiera implica usar pronósticos y varios tipos de presupuestos. Se crean sistemas presupuestales para cada área significativa de las actividades de la empresa.
La planeación financiera es una declaración acerca de lo que habrá de lograrse en una fecha futura; se formula el método a través del cual se habrá de lograr las metas fin ancieras.
Comienza con el establecimiento de metas a largo plazo. Las metas a largo plazo reflejan las estrategias de la gerencia en relación con su participación en el mercado, productos, técnicas de
producción, capacidad de producción y rentabilidad. Estas están respaldadas por los objetivos a corto plazo, que detallan las ventas, costos y utilidades para el año actual. Los gerentes desarrollan planes detallados para alcanzar estos objetivos a corto plazo.
Una vez que la gerencia lo revisa y aprueba, el pronóstico o presupuesto pasa ser el plan operacional y financiero de la compañía. Los planes
operacional y financiero incluyen presupuestos detallados de ventas, producción, número de empleados, compra y utilización de materiales, etc. 1
1.1 UTILIDAD DEL PRESUPUESTO
1. Tomar las decisiones correctas (dado que se prevé adónde se quiere ir y a partir de ahí se toman las decisiones para llegar a ese objetivo).
2. Comunicar información tanto vertical como horizontalmente.
3. Definir metas mediante negociaciones e inclusión de gerencias (quien hace qué).
4. Medir el desempeño de la empresa o unidad de negocio.
Todos los meses, durante el transcurso del año, la gerencia compara los resultados reales frente a los presupuestados. Las desviaciones importantes del presupuesto son investigadas, y se toman acciones correctivas toda vez que sea necesario.
1.2 LAS VENTAJ AS DE LOS PRESUPUESTOS 1. Permite coordinar las ventas con la producción.
2. Formula un programa de ventas y producción que sea rentable. 3. Permite coordinar ventas y producción con finanzas.
4. Permite un adecuado control de los gastos.
1 BURBANO R, Jorge E. y ORTIZ, G, Alberto. Presupuestos. Bogotá: Mc Graw Hill, 2000.
5. Formula un programa financiero incluyendo inversiones y formas de financiamiento.
6. Coordina todas las actividades del negocio.
Mediante el presupuesto se definen todas las actividades a realizarse a futuro. Se toman en cuenta tanto el corto como el largo plazo. El presupuesto permite definir las políticas de administración de la compañía (decisiones gerenciales) y también las actividades a controlar dentro de la empresa.
A partir del presupuesto de largo plazo, se detalla el presupuesto de corto plazo (el plan operacional y financiero de la compañía para el corto plazo). En el caso del presupuesto de largo plazo, se pone especial énfasis en las decisiones gerenciales y políticas de administración del negocio (evolución estimada de ventas a mediano plazo, compra de activos fijos, etc.) mientras que en el presupuesto de corto plazo, además de implementar esas decisiones gerenciales, se pone énfasis en las actividades de control.
1.3 CLASES DE PRESUPUESTO Incremental
Es cuando se toma como base para la elaboración de nuevo el presupuesto anterior, sobre el cual se realizan los arreglos necesarios para afrontar este nuevo período. El énfasis en el control se pone en aquellas variables que varían, dando como buena la base presupuestaria del año anterior sobre la cual se van a adaptar los cambios para el próximo año.
Base Cero
En la cual se reformulan todas las actividades desde el inicio, debiendo encontrar el justificativo para todas aquellas actividades que son parte del negocio.
1.4 ELABORACION DEL PRESUPUESTO
Desde abajo hacia arriba, es decir los mandos medios formulan los que a su entender son los probables resultados a alcanzar para el próximo ejercicio y a partir de ahí se van definiendo con mayor agregación hasta llegar a la dirección.
Desde arriba hacia abajo, en este proceso el flujo de información es al revés del anterior dado que es la dirección la que define los objetivos a cumplir.
La utilidad de uno y otro depende del lugar donde resida la información más fidedigna en lo que hace a estimaciones de la actividad de la empresa a futuro.
Tienen dos dimensiones: un marco de tiempo y un nivel de agregación. La mayoría de las decisiones involucran plazos muy prolongados, lo cual significa que requieren de mucho tiempo para implantarse. En un mundo incierto, esto implica que las decisiones se tomen mucho antes de su implantación.
Los planes financieros se combinan a partir de los análisis de presupuesto de capital de cada uno de los proyectos de la empresa. En efecto, las propuestas de inversión de cada unidad operacional se añaden entre sí y se
tratan como un proyecto de gran tamaño. Este proceso se conoce como agregación.
Los planes financieros siempre implican la participación de conjunto alternativos de supuestos. El proceso de la planeación financiera podría requerir que cada división preparara tres planes alternativos de negocios para los tres años siguientes:
1. El peor de los casos: en este plan se requerirían los peores supuestos posibles acerca de los productos de la compañía y del estado de la economía. Eso podría significar una reorganización y una liquidación.
2. El caso normal: en este plan estarían los supuestos más probables acerca de la compañía y de la economía.
3. El mejor de los casos: en el cual se requerirá que cada división trabaje un plan basado en los supuestos más optimistas. Podría implicar la adopción de nuevo productos y la expansión.
Dado que es probable que la compañía pase gran cantidad de tiempo preparando propuestas sobre diferentes escenarios que se volverán la base para su plan financiero, parece razonable preguntar qué es lo que logrará con el proceso de planeación:
1.5 LOGROS DEL PROCESO DE PLANEACION FINANCIERA
Interacciones. El plan financiero deberá hacer explícitos los vínculos entre las propuestas de inversión para las diferentes actividades operativas de la empresa y las opciones de financiamiento disponibles. Es decir que si una
empresa planifica crecer 15% debe haber previsto como se financiará si es que sus utilidades no llegan a financiar ese crecimiento del 15% estipulado. Opciones. El plan financiero proporciona la oportunidad de que la empresa analice varias opciones de inversión y financiamiento. Considera preguntar cómo ¿cuáles serán los convenios de financiamiento óptimos? y evalúa opciones de hasta cerrar la planta o bien comercializar nuevos productos. Factibilidad . Los diferentes planes deben ajustarse al objetivo general de la corporación, consistente en la maximización de la riqueza de los accionistas. Evitar sorpr esas. La planeación debe suponer las consecuencias posibles de que ocurrieran ciertos eventos. De tal modo, uno de los propósitos de la planeación financiera es evitar las sorpresas.
1.6 ELEMENTOS BÁSICOS DE LA POLÍTICA DE PLANEACIÓN FINANCIERA
1. Las oportunidades de inversión que la empresa haya elegido aprovechar. 2. El grado de a pa la nca mie nto fina ncie ro que ha ya de cidido us a r.
3. La cantidad de efectivo que considerado necesario y apropiado para pagar a los accionistas.
Estas son las políticas con relación a las cuales la empresa tendrá que tomar decisiones para su crecimiento y rentabilidad.
1.7 PLAN FINANCIERO
Es la suma de todas las propuestas de inversión y presupuestos de capital de las distintas unidades de negocios de la empresa.
Tres pasos clave:
1. Identificación de las metas financieras de la empresa.
2. Análisis de las diferencias entre esas metas y su status financiero actual. 3. Definición de las acciones necesarias para que la empresa logre sus metas financieras.
La princip al meta de la empresa es el crecimiento dado que éste permitirá maximizar el valor de la empr esa.
1.8 ELEMENTOS COMUNES A LA PLANEACIÓN FINANCIERA
Si bien la planeación financiera depende de cada empresa y de cada momento en particular, existen ciertos elementos que son comunes a todos los planes financieros.
1. Pronóstico de ventas
Todos los planes financieros requieren de un pronóstico de ventas. Que este sea exacto no es posible puesto que las ventas dependen del estado futuro e incierto de la economía. El departamento de ventas estimará las unidades que se venderán en el año. Seguidamente se revisan los precios de los productos comparándolos con los de los competidores, así como con las estimaciones de costos.
Se deben prever probables aumentos en los costos, tanto de mano de obra como de materiales. Se debe prestar atención especial a la fijación de los precios de los productos que produjeron menos utilidades que lo estimado. Es importante notar que las ventas están compuestas por precio multiplicado por cantidad de productos vendidos (se puede modificar precio o bien volumen).
Hay que tener en cuenta cuestiones estratégicas que impliquen no subir los precios de determinados productos.
2. Costos
Los gerentes de los departamentos hacen estimaciones preliminares de sus costos, revisándolas con los altos ejecutivos. Una revisión inicial le permite a la gerencia determinar las tendencias de los costos, después de conocer el volumen estimado de ventas y hacer los ajustes que considera de acuerdo a los objetivos a largo plazo y las perspectivas a corto plazo. Posteriormente es necesario consolidar los pronósticos de ventas y los costos que cada departamento y cada producto, y las potenciales necesidades de financiamiento en los pronósticos totales de la compañía. Hay que tener en cuenta que mediante la estimación de las ventas y de los costos se define la rentabilidad de una compañía.
3. Estados financieros pro forma o proyectados
Estimados al fin del plan financiero (o unidad de tiempo). Los planes financieros tendrán un balance general pro forma, un estado de resultados pro forma y de origen y aplicación de recursos pro forma. Estos aspectos, en conjunto, reciben el nombre de estados financieros pro forma.
4. Requerimientos de activos
El plan debe describir los requerimientos de activos necesarios para que la empresa desarrolle las políticas que estableció.
5. Requerimientos financieros
En esta parte se debe incluir la política de financiamiento y la política de dividendos.
6. Conexió n
Significa definir las variables de conexión que van a permitir coordinar entre las distintas actividades que se encuentran en el plan financiero. Por ejemplo, si se espera que las ventas crezcan a una tasa y que las deudas para soportar esas mayores ventas crezcan a una tasa menor, debe haber una variable de conexión entre los distintos crecimiento planeados, de manera tal que no se producirá una falta de encadenamiento entre las mismas.
7. Supuestos económicos
Se debe expresar el medio económico a través del cual la empresa quiere alcanzar los objetivos a lo largo de la vida del proyecto en cuestión. Entre los supuestos económicos que deberán hacerse está el nivel de las tasas de interés.
Supuestos claves en la planeación financiera:
1. Los activos de la empresa crecerán proporcionalmente a las ventas.
2. La utilida d ne ta e s tá e n pr
3. La e m p re s a
como una razón de deuda para capital determinada.
4. La e mpres a no ca mbia e l
5. Cua lquie r ca
1.9 PRESUPUESTOS A ELABORAR EN UN SISTEMA PRESUPUESTARIO
1.9.1. Presupuesto de ventas
El presupuesto de venta está conformado por dos elementos a saber: a. El número de unidades a vender.
b. El precio de venta del producto.
El número de unidades a vender se establece teniendo en cuenta el método de pronóstico existente (estudio o investigación de mercado) y los métodos de proyección (método estadístico y métodos aritméticos).
Cabe resaltar que un pronóstico es un cálculo de las posibles unidades a vender, considerando los fenómenos y situaciones internas y externas a la empresa, que se presentan al momento de hacer ese estimativo; y una proyección es el cálculo de las posibles unidades a vender, teniendo como base las cifras históricas de las ventas reflejadas en los estados financieros u otra información al respecto.
En cuanto al otro elemento del presupuesto de ventas, el precio, el establecimiento del mismo apoya los objetivos fijados en cuanto a los volúmenes de comercialización previstos y es crucial para determinar la clase de demanda que se busca atender: primaria o selectiva. En el primer caso, los precios bajos pueden incrementar la cantidad, el grado de consumo, además ayudar a reducir la resistencia normal del consumidor frente al producto. Cuando se trata de aprovechar la existencia de una demanda
selectiva, puede recurrirse a precios de paridad, compatibles con los de la competencia, con el propósito de retener a los compradores, o a precios de penetración, mediante los cuales se persigue apoderarse de mercados atendidos por la competencia. Si la empresa puede diferenciar su producto con calidad y rendimientos mayores, es posible implantar precios premium superiores a los fijados por la competencia.
Cualquier decisión en materia de precios, además de contemplar su impacto sobre los objetivos mercantiles, deberá sustentarse en el conocimiento de los costos y en las expectativas de rentabilidad. Ello justifica el desarrollo de métodos utilizados en la fijación de los precios que encaran el problema relacionado con el tipo de costos a involucrar en el análisis.2
1.9.2 Presupuesto de producción
Este presupuesto esta conformado por el presupuesto de unidades a producir y el presupuesto de costos de producción.
Complementando el presupuesto de ventas y dependiendo de él, está el presupuesto de producción. Cuando se han estimado las unidades de cada producto que es probable que se vendan, se debe preparar su fabricación. Esto implica presupuestar las cifras para el departamento de fabricación. El presupuesto terminado para este departamento se conoce como el presupuesto de producción. El presupuesto de producción comienza con un estimado del número de unidades que deben producirse, de acuerdo con lo que señala el presupuesto de ventas y de acuerdo con el número de unidades que se pueden producir con mayor eficiencia en algún momento.
1.9.2.1 Presupuesto de unidades a prod ucir
A partir del presupuesto de ventas y de los inventarios de productos terminados es posible determinar la cantidad de cada producto que debe fabricarse. Para convertir los niveles de venta presupuestados a los niveles de producción requeridos, es necesario determinar el inventario disponible al comienzo del periodo y el nivel de inventarios que se desea tener al finalizar el periodo de acuerdo a políticas establecidas por la empresa.
Con las unidades a vender estimadas y con las unidades que quedarán como inventario final de productos terminados, se pueden calcular las unidades a producir, mediante la siguiente fórmula:
Presupuesto de unidades a produ cir Unidades a vender
Más: Inventario final de productos terminados Menos: Inventario inicial de productos terminados Igual: Unidades a producir.
Esta formula se desprende del siguiente análisis:
El inventario inicial de productos terminados (ΙΙ) más las unidades a
producir en el periodo (Up), serán iguales a las unidades a vender (Uv), más el inventario final (ΙΙ), es decir:
ΙΙ+ Up = Uv + ΙF
Como se conocen las unidades a vender y los inventarios, inicial y final, para despejar Up (Unidades a producir) y poder calcular su valor, a ambos miembros de la igualdad se le resta ΙΙ =
ΙΙ -ΙΙ + Up = Uv + ΙF -ΙΙ, entonces: Up = Uv + ΙF- ΙΙ
1
1..99..22..22 PPr r eessuuppuueessttoo ddee ccoossttooss ddee ppr r oodduucccciióónn
Este presupuesto comprende cada uno de los presupuestos de los tres elementos que constituyen el costo de un producto terminado, ellos son:
♦ Presupuesto de uso y costo de materiales directos ♦ Presupuesto de mano de obra directa
♦ Presupuesto de costos generales de fabricación
Presupuesto de uso de materiales directos o materias primas. Los materiales se clasifican en directos e indirectos. Los materiales directos son aquellos que constituyen parte integrante del producto terminado y cuyo costo puede identificarse en el mismo. Los materiales indirectos son aquellos que no pueden identificarse en un solo producto, sino en un lote de producción. Por lo tanto, cuando se habla de este presupuesto se hace referencia sólo a los directos, pues los materiales indirectos quedan incluidos en el presupuesto de costos generales de fabricación.
El presupuesto de uso de materias primas, comprende la determinación del número de unidades de materiales directos, que serán necesarios para la elaboración de una cantidad de producción requerida.
En el proceso de elaboración de este presupuesto se debe tener en cuenta:
♦ Determinación del número de unidades a producir
El número de unidades de cada tipo de material que se requiere por cada unidad de producto terminado (estándar).
Presupuesto de costo de materiales
Informa acerca del costo de materiales a usar, planeados en el presupuesto de uso de materiales.
Preparado el presupuesto de uso de materiales directos, es necesario preparar además el presupuesto de compra de materias primas, pues se debe determinar el número de unidades que se deben adquirir de estos materiales, para hacer frente al consumo, de tal manera que haya una producción normal y para tener una cantidad razonable como inventario final, de manera que no implique mayores costos por almacenaje ni riesgos por pérdida o deterioro.
Presupuesto de compra de materiales
Un presupuesto de compras especifica tanto las unidades a comprar como el valor presupuestado de cada materia prima.
Presupuesto de mano de obr a directa
Comprende la determinación de requerimiento de personal, del número de horas que son necesarias para hacer frente a una cantidad de productos por elaborar, el cálculo de la tarifa por hora y el costo de la mano de obra directa. Como la empresa ha estandarizado tanto la cantidad de tiempo que normalmente debe gastarse en la elaboración de cada cantidad de producto, así como la tarifa por hora, estos datos deben utilizarse para el cálculo de este presupuesto.
Hay algunos factores que inciden en gran medida en la determinación del costo de la mano de obra directa, entre éstos factores se encuentran las prestaciones sociales básicas (cesantías, primas de servicios, vacaciones e intereses de cesantías) y los aportes efectuados por el empresario a la seguridad social y entidades promotoras de salud, SENA, ICBF y Cajas de Compensación Familiar.
En las empresas en donde la producción es esencialmente manual, este presupuesto representa buena parte del costo de producción.
Presupuesto de costos generales de fabricación
Los costos generales de fabricación son costos diferentes del consumo de materias primas y de la remuneración de la mano de obra directa, y abarcan tópicos como la supervisión, el control de calidad, los repuestos, el mantenimiento, la labor directa implícita en la producción y el consumo de energía. Debido a su heterogeneidad, estos costos se clasifican en fijos y variables.
El presupuesto de costos indirectos de fabricación es el cálculo anticipado de los costos para niveles de actividad diferentes. Es decir, es el método que permite elaborar un cálculo anticipado de costos para cualquier nivel de actividad de la empresa.
El sistema facilita la mejor planificación administrativa y un control de costo más efectivo, ya que se hace el estudio del comportamiento de los costos para niveles de producción cambiantes. Además, permite la fijación de los Costos Generales de Fabricación fijos y el cálculo de las variables para cada nivel, de manera que para un volumen dado puedan calcularse tasas
estándar de los Costos Generales de Fabricación fijos y tasas estándar de Costos Generales de Fabricación variables en forma aproximada.
Debe aclararse que los Costos Generales de Fabricación variables unitarios son constantes para diferentes niveles de actividad y los Costos Generales de Fabricación fijos unitarios disminuyen a medida que se incrementa el volumen de producción. En consecuencia cuando se trate de asignar los C.G.F. fijos estándar entre cada artículo y si el nivel de producción varia constantemente será necesario predeterminar éste.
1.9.3. Presupuesto de gastos de operación
Este presupuesto se puede elaborar por conceptos. Los principales conceptos a incluir serán:
♦ Gatos de ventas: Incluye un número de elementos, tales como salarios,
comisiones, gastos de capacitación y gastos de personal de venta. A menudo se asocian estos gastos con diferentes fuerzas de ventas por regiones, clases de clientes o grupos de productos.
♦ Gastos de publicidad: Desde el punto de vista de los directivos, son
gastos discrecionales y puede ser uno de los mejores elementos del gasto a reducir en tiempos difíciles. El presupuesto debe elaborarse de forma que los gastos de publicidad y las ventas puedan estar correlacionados. El control puede ejercerse mediante el desarrollo de estándares para el dimensionamiento de los gastos de publicidad basándose en la efectividad de la misma y luego llevar a cabo un test de forma regular para medir ese impacto.
Aún con la utilización de estándares y análisis para explicar que la publicidad es importante y por qué los gastos de publicidad son discrecionales, en ocasiones, cuando los directivos intentan reducirlos, descubren que se han comprometido gastos de publicidad para el futuro. Por ello, el sistema presupuestario, y los controles resultantes, deben incorporar planes que reflejan la programación temporal y el monto de los compromisos.
♦ Gastos de desarrollo de productos: Estos gastos deben ser controlados
por proyectos. Un subsistema de desarrollo de productos se debe utilizar para ligar el presupuesto de investigación y desarrollo con el presupuesto de gastos de marketing.
♦ Gastos de servicios al cliente: la creciente influencia del consumismo ha
provocado que los programas de garantías tradicionales crezcan extraordinariamente. Cada vez se dedican más medios a contestar y solucionar las preguntas y reclamos de los consumidores así como las reparaciones y reposiciones de productos.
Como resultado se utilizan nuevos métodos para planificar y controlar los gastos de servicios al cliente. Los gastos de garantías se pueden estimar como un porcentaje de las ventas. Los gastos de reposición de productos pueden estimarse mediante estadísticas de fallos relacionados con el producto.
♦ Gastos de distribución física: Se pueden manejar de forma centralizada o
pueden ser divididos en función de las regiones servidas con el producto.
♦ Gastos de administración: Los denominados gastos administrativos
incluyen toda esa serie de erogaciones que sin ser producción ni distribución son esenciales para el buen funcionamiento de la empresa.
Debido a que la mayoría de los gastos administrativos son fijos persiste la inclinación a no controlarlos a excepción de los sueldos de muchos funcionarios que en muchos casos los fija el consejo de administración. Los demás tienen una “influencia bastante significativa” de las políticas y decisiones de la gerencia.
Debido a la influencia que ejerce la dirección sobre los mismos, existe la tendencia a no considerar ni su magnitud, ni su efecto sobre las utilidades de la empresa; como inciden gradualmente en las utilidades, deberán ser cuidadosamente planificadas, controladas y evaluadas.
♦ Gastos financieros: Su presupuesto se efectúa en el momento en que se
tengan criterios definidos sobre los requerimientos de efectivo. Es decir, que para determinarlos se hace necesario elaborar primero el presupuesto de efectivo, que es donde se percibe la posible o no necesidad de recursos.3
1.9.4. Flujo de efectivo
El flujo de efectivo de una empresa puede clasificarse como: Flujo de efectivo pr oveniente de operaciones
Es el que se genera a partir de las actividades de la empresa incluyendo la venta de bienes y servicios.
Flujo de efectivo prov eniente de los cambios de los activos fijos
Es el que se produce como consecuencia de las compras y ventas de activos fijos. El resultado es el flujo de efectivo que se usa para los gastos de capital.
Flujo de efectivo proveniente de los cambios en el capital de trabajo Es el que se genera a partir de cambios y/o modificaciones en los activos y pasivos corrientes.
Modifico la composición de los activos y pasivos corrientes. Ciclo operativo y ciclo de efectivo
La administración financiera a corto plazo se relaciona con las actividades operativas a corto plazo de la empresa. Tales actividades, en una empresa manufacturera típica, consisten en una secuencia de hechos y decisiones: 1) Compras de materia prima en cuanto se deberá incrementar el inventario. 2) Pago de las compras en efectivo, se solicitarán fondos en préstamo o se disminuirá el saldo de efectivo.
3) Manufactura del producto: Cuál será la tecnología apropiada para la producción.
4) Venta del producto: ofrecer condiciones al contado o a crédito a los clientes.
5) Cobros en efectivo: cómo hacer los cobros de efectivo.
Estas actividades crean patrones de flujos de entrada y salida de efectivo que son tan asincrónicos como inciertos. Son asincrónicos porque los pagos de efectivo realizados por las compras de materia prima no suceden al mismo tiempo que los ingresos de efectivo provenientes de la venta de
productos. Son inciertos porque las ventas y los costos futuros no se conocen con certeza.
El ciclo operativo es el período que transcurre entre la llegada de las mercancías del inventario y la fecha en la cual se recibe el efectivo a partir de las cuentas por cobrar.
El ciclo de efectivo empieza cuando se paga efectivo por los materiales y termina cuando se cobra efectivo a partir de las cuentas por cobrar.
La necesidad de tomar decisiones financieras a corto plazo está indicada por la existencia de un vacío entre los flujos de entrada y salida de efectivo, lo cual se relaciona con las longitudes del ciclo operativo y el período de las cuentas por pagar. Este vació puede solucionarse ya sea, solicitando fondos en préstamo o manteniendo una reserva de fondos; o puede acortarse si se cambian los períodos de inventario, de las cuentas por cobrar y de las cuentas por pagar.
Las longitudes del ciclo operativo es igual a la suma de las longitudes de los períodos del inventario y de las cuentas por cobrar. El período del inventario es el lapso que se requiere para ordenar, producir y vender un producto. El período de las cuentas por cobrar se traduce en el tiempo que se requiere para cobrar los ingresos en efectivo.
El ciclo de efectivo es el tiempo que transcurre entre los desembolsos de efectivo y la cobranza.
Puede considerarse como el ciclo operativo menos el período de las cuentas por pagar, es decir:
El período de las cuentas por pagar es el lapso a lo largo del cual la empresa puede demorar el pago correspondiente a la compra de varios recursos, tales como los sueldos y la materia prima.
En la práctica, los períodos del inventario, de las cuentas por cobrar y de las cuentas por pagar son medidos por los días en inventario, en cuentas por cobrar y en cuentas por pagar, respectivamente.
As pec tos a tener en cuenta de l os fl ujos de ef ect ivo 1) Identificación de los flujos de efectivo
Definir las operaciones que generan ingresos y egresos de efectivo y las fechas ciertas de realización.
2) Periodicidad de los flujos de efectivo
Definir la periodicidad en el tiempo en que se producen dichos ingresos y egresos. Aquí es importante tener en cuenta que un peso hoy no vale lo mismo que un peso en dos meses.
3) Riesgo de los flujos de efectivo.
La incertidumbre que rodea a los ingresos y egresos. Básicamente a los ingresos dado que basándose en estos ingresos podemos planificar los egresos.4
1.9.5. Presupuesto de inversio nes o presup uesto de capital
Las inversiones en activos son utilizadas en los negocios durante varios años, por lo que la decisión de invertir tiene que estar acorde con los objetivos de la empresa así como con sus estrategias y recursos, tanto financieros como humanos, presentes y futuros.
Para efectuar estas inversiones existen varias formas: la más sencilla es la intuitiva, que consiste en listar todas las inversiones y sus formas de financiamiento. Otra forma está basada en la filosofía económica, la cual señala que la inversión debe ser por los menos igual a los beneficios futuros que se obtendrían. Una forma más desarrollada es la que juzga la inversión teniendo como base la filosofía económica, pero que además toma en cuenta las oportunidades que pueden obtenerse adicionalmente.
Definició n de presupuesto de capital
El presupuesto de capital consiste en planear la distribución de los recursos de capital disponibles con el objeto de maximizar las utilidades de la empresa. Expresa los planes detallados de los directivos respecto a adición de activos, sustitución o reemplazo y representa bienes comprados cuyo costo es aplicable a cierto número de ejercicios futuros.
Características. Cuando se decide invertir en bienes capitalizables es necesario considerar que:
1. Muchos aspectos, tales como incidencia de las inversiones, desarrollo de nuevas líneas de producción y mejoramiento de productos, afectarán el desarrollo de la empresa en varios años.
2. La mayor parte de las decisiones de inversión implica erogaciones elevadas de dinero, por ello se diferencian de aquellas que se presentan en el diario transcurrir de la empresa.
3. Los bienes adquiridos incrementan la estabilidad de la empresa
4. Las inversiones efectuadas generalmente se recuperan a través del tiempo.
5. Se adquieren para tratar de alcanzar los objetivos de la empresa y normalmente no deben ser destinados para la venta.
Objetivos del presupuesto d e capital
Se ubican teniendo en cuenta tres funciones administrativas:
1. Planificación: Permitir la selección adecuada de los proyectos de inversión, esto es, de aquellos que más se ajustan a los requerimientos de la empresa.
2. Coordinación: buscar el adecuado equilibrio de los desembolsos de capital en relación con:
- Necesidades de dinero y financiación
- Volumen de ventas - Utilidades esperadas
- Tasa de retorno sobre la inversión
3. Control: buscar la adecuada asignación de los recursos disponibles en
relación con los objetivos planeados.
Clases de proyectos
Entre los diferentes tipos de proyectos que puede tener en mente un empresario para invertir, figuran:
Reposición o cambio
Se suele presentar cuando debido a causas naturales como
tiempo, fenómenos climáticos, desgaste, deterioro u
obsolescencia de ciertas máquinas se resuelve cambiarlas por otra u otra nueva.
Mejora del producto o del proceso
Incluye aquellos proyectos tendientes a producir ingresos adicionales o ahorros en costos.
Ejemplo: la adquisición de maquinaria moderna con el fin de transformar una operación manual mecanizada en espera de obtener mayor rendimiento a menor costo.
Ampliación
En este grupo se puede incluir aquellos proyectos de expansión tales como apertura de una nueva planta, abrir una sucursal de la matriz o adquirir una nueva empresa y fusionarla con la que se posee.5
1.9.6. Estados financieros pro yectados
Los estados financieros que se proyectan son, en su orden, los siguientes: Estado d e resultados
Es el primer estado que se comienza a proyectar, puesto que su rubro inicial es la cifra de ventas, que es el primer rubro presupuestado.
Balance General
Para la presentación del balance general se debe tener a la mano la siguiente información, en su orden:
- Balance general del último día del período anterior, en su defecto,
balance de la iniciación.
- Estado de resultado proyectado. - Presupuesto de efectivo.
Una manera práctica de afrontar la proyección del balance general constará de los siguientes puntos:
- Tomar el último balance histórico, el cual sirve como guía para establecer qué renglones deben aparecer en el nuevo balance. Adicionalmente algunas de sus cifras pueden pasar sin modificaciones en tanto que la mayoría sufre cambios con las operaciones del ejercicio.
- Con base en los rubros de balance histórico, se observará cuáles de ellos se modifican de acuerdo con los registros del estado de resultado o con los movimientos del presupuesto de efectivo.
Una norma que debe tenerse en cuenta es que “todo ingreso o egreso contabilizado en el estado de resultado debe pasar por el mismo valor al presupuesto de efectivo o al balance general, o repartirse entre los dos”. Así mismo, los ingresos y egresos del presupuesto de efectivo que no han sido cargados al estado de resultado deben reflejarse en el balance general.
1.10 ILUSTRACIÓN PRACTICA DE LA PLANEACION FINANCIERA Y 1.10 ILUSTRACIÓN PRACTICA DE LA PLANEACION FINANCIERA Y PROYECCIÓN DE ESTADOS FINANCIEROS
PROYECCIÓN DE ESTADOS FINANCIEROS
La compañía “Manufacturera el Amigo Ltda”, se dedica a la producción y La compañía “Manufacturera el Amigo Ltda”, se dedica a la producción y venta de colchones en diferentes zonas del país, tiene su domicilio principal venta de colchones en diferentes zonas del país, tiene su domicilio principal en la ciudad de Sincelejo, donde se encuentra la gerencia general y demás en la ciudad de Sincelejo, donde se encuentra la gerencia general y demás oficinas administrativas de la empresa.
oficinas administrativas de la empresa.
En la actualidad se está elaborando el presupuesto general de la En la actualidad se está elaborando el presupuesto general de la organización para el primer trimestre del año siguiente, labor que coordina el organización para el primer trimestre del año siguiente, labor que coordina el departamento de costos y presupuestos de la compañía.
departamento de costos y presupuestos de la compañía.
La empresa produce un solo tipo de colchón que se distribuye en tres zonas La empresa produce un solo tipo de colchón que se distribuye en tres zonas del país: Norte, centro y sur. Se usan cuatro clases de materiales en su del país: Norte, centro y sur. Se usan cuatro clases de materiales en su proceso productivo: Tela, resortes, algodón y accesorios. La empresa cuenta proceso productivo: Tela, resortes, algodón y accesorios. La empresa cuenta con dos departamentos productivos: Ensamble y acabado.
A continuación se muestran los estimativos en el plan presupuestal para el A continuación se muestran los estimativos en el plan presupuestal para el primer trimestre del próximo año.
ELAB ORACI N DEL PRESUPUESTO MAESTRO
Venta Unitaria de Colcho nes: Presupuestadas ZONAS
P P r r eecc ii oo Norte Centro Sur Total unitario MES
Enero 280 320 250 850 $250,000 Febrero 300 380 280 960 250,000 Marzo 350 410 300 1060 250,000
Total 930 1110 830 2870 INFORMACI N SOBRE INVENTARIOS
Inventario de Productos t erminados
INVENTARIO INICIAL INVENTARIO FINAL Cantidad Costo Unitario Costo Total Cantidad Costo
Unitario Costo Total Unidades $ $ unidades $ $
Inventario de materias primas
Inventario inici al Inventario final
Materiales Cantidad Costo Unitario Costo Total Cantidad Costo Unitario $ $ Tela Mts 300 3.000 900.000 1.200 3.000 Resortes Mts 250 1.900 475.000 750 1.900 Algodón Kg. 1.800 2.000 3.600.000 3.500 2.000 Accesorios Uds. 900 800 720.000 1.600 800 Costo total 5.695.000
Necesidades de Materia prim a por uni dad Materiales Cantidad
Tela Mts 8 Resortes Mts 3 Algodón Kg. 50 Accesorios Uds. 10
Costo de Mano de obra Directa por colchón Departamento Costo
Ensamble $4.000 Acabado $3.000
Costos Generales de fabricación por unidad Departamento Costo Ensamble $1.300
Acabado 800 Gastos de Administración y ventas Gastos Administración y ventas: Depreciación Intereses 70.000.000 Que incluye: 13.500.000 4.000.000 Imporenta 30%
Balance General del trimestre anterior A c t i v o s Corrientes: Caja y Bancos Cuentas x cobrar. Inventarios Total Corrientes Fijos: Edificaciones Maquinaria y Equipo. P a s i v o s Corrientes:
10.000.000 Cuentas por Pagar 80.000.000 35.000.000 Obligación Financiera 12.000.000 50.495.000 Impuestos por Pagar 7.000.000 95.495.000 Total corrientes 99.000.000
Largo Plazo:
50,000,000 Obligación Financiera 45,995,000 110,000,000 Total PasivosPATRIMONIO 144,995,000 Dep. Acumulada 67,500,000 Capital 30,000,000 Total Fijos 92,500,000 Reservas 13,000,000 Total Patrimonio 43,000,000 Total Acti vos 187,995,000 Total Pasivos y patr. 187,995,000 Ingresos Planeados:
Ventas de Contado 70% Recaudo de Cuentas por Cobrar 100,000,000
Egresos Presupuestados Egresos Presupuestados
1. Se pagarán de Contado el 70% de las
1. Se pagarán de Contado el 70% de las compras y se hará compras y se hará un abono de $ 30.000.000 a las cuentas por un abono de $ 30.000.000 a las cuentas por pagar.pagar. 2. La mano de obra directa y
2. La mano de obra directa y los costos indirectos de fabricación se los costos indirectos de fabricación se cancelan de contado.cancelan de contado.
3. De los gastos de administración y ventas ($70.000.000), descontar la depreciación (13.500.000) y los intereses 3. De los gastos de administración y ventas ($70.000.000), descontar la depreciación (13.500.000) y los intereses ($4.000.000), quedando $52.500.000, de éstos se pagarán el 80% en efectivo.
($4.000.000), quedando $52.500.000, de éstos se pagarán el 80% en efectivo. 4.
4. De los De los intereses se intereses se pagarán pagarán $3.000.000$3.000.000 5.
5. Se abonarán $ Se abonarán $ 19’000.000 por 19’000.000 por concepto de impuesto concepto de impuesto a la renta.a la renta. En resumen:
En resumen: Pago Compras Pago Compras Cuentas por Pagar Cuentas por Pagar
Gastos Administración y ventas Gastos Administración y ventas Imporrenta Imporrenta Abono Intereses Abono Intereses 70% 70% 30.000.000 30.000.000 80% 80% 19.000.000 19.000.000 3.000.000 3.000.000 Se
Se Solicita: Solicita: Presupuesto MPresupuesto Maestroaestro 1. Presupuesto de Ventas por cada zona. 1. Presupuesto de Ventas por cada zona. 2. Presupuesto de Producción del producto 2. Presupuesto de Producción del producto 3. Presupuesto de Materiales por producto 3. Presupuesto de Materiales por producto 4. Presupuesto de compra de materiales 4. Presupuesto de compra de materiales 5. Costo de Materiales Directos para la
5. Costo de Materiales Directos para la producciónproducción 6. Presupuesto de Mano de Obra Directa por
6. Presupuesto de Mano de Obra Directa por producto y por Departamentoproducto y por Departamento 7. Presupuestos de Los Costos Generales de
7. Presupuestos de Los Costos Generales de Fabricación por Producto y por departamentoFabricación por Producto y por departamento 8. Resumen del Presupuesto de Los Costos
8. Resumen del Presupuesto de Los Costos Generales de fabricaciónGenerales de fabricación 9. Costo de la Mercancía Vendida
9. Costo de la Mercancía Vendida 10. Estado de Resultados Proyectado 10. Estado de Resultados Proyectado 11. Flujo de caja Proyectado
11. Flujo de caja Proyectado 12. Balance General proyectado 12. Balance General proyectado
Presupuesto de Ventas por zonas Presupuesto de Ventas por zonas
Zona Cantidad Precio Total Zona Cantidad Precio Total Norte Norte 930 930 $250,000 $250,000 $232,500,000$232,500,000 Centro Centro 1.110 1.110 250,000 250,000 277,500,000277,500,000 Sur Sur 830 830 250,000 250,000 207,500,000207,500,000 Tot Total al 2.870 2.870 $717,500,000$717,500,000 Presupuesto de Producción: en unidades
Presupuesto de Producción: en unidades Concepto Colchones Concepto Colchones
Ventas
Ventas en en unidades unidades 2.8702.870 Concepto Colchones Concepto Colchones (+)Inv.
(+)Inv. Final Final 350350 (=)Uds.
(=)Uds. Requeridas Requeridas 3.2203.220 (-)
(-) Inv. Inv. Inicial Inicial 280280 (=)Uds. A Prod.
(=)Uds. A Prod. 2.9402.940 Presupuesto de uso Materiales: uds
Presupuesto de uso Materiales: uds Uds.
Uds. A A Prod. Prod. Tela Tela Resortes Resortes AlgodAlgod ónón Ac Accesoceso ririosos 2.940
2.940 23.520 23.520 8.820 8.820 147.000 147.000 29.40029.400 Presupuesto de Compr
Materiales Materiales Concepto
Concepto Tela Tela Resortes Resortes AlgodAlgod ónón Ac Accesoceso ririosos Uds.
Uds. A A usar usar 23,520 23,520 8,820 8,820 147,000 147,000 29,40029,400 (+)Inv.
(+)Inv. Final Final 1,200 1,200 750 750 3,500 3,500 1,6001,600 (=)Total
(=)Total Ud. Ud. Re Re 24,720 24,720 9,570 9,570 150,500 150,500 31,00031,000 (-)
(-) Inventario Inventario inicial inicial 300 300 250 250 1,800 1,800 900900 (=)Uds.
(=)Uds. A A Comprar Comprar 24,420 24,420 9,320 9,320 148,700 148,700 30,10030,100 Costo
Costo Total Total $73,260,000 $73,260,000 $17,708,000 $17,708,000 $297,400,000 $297,400,000 $24,080,000$24,080,000 Costo general
Costo general $412,448,000$412,448,000
Presupuesto de costo de materiales utilizados en la Producción Presupuesto de costo de materiales utilizados en la Producción
Mate
Materiales riales Cantidad Cantidad Costo Costo Unitario Unitario Costo Costo TotalTotal Tela Tela 23,520 23,520 $3,000 $3,000 $70,560,000$70,560,000 Resortes Resortes 8,820 8,820 1,900 1,900 16,758,00016,758,000 Algodón Algodón 147,000 147,000 2,000 2,000 294,000,000294,000,000 Accesorios Accesorios 29,400 29,400 800 800 23,520,00023,520,000 Total Total $404,838,000$404,838,000 Presupuesto de
Presupuesto de Mano de obra porMano de obra por unidad y por unidad y por depto.depto. Departamento
Departamento ProducciProducci ón ón Costo Costo Unitario Unitario Costo Costo TotalTotal Ensamble Ensamble 2.940 2.940 $4,000 $4,000 $11,760,000$11,760,000 Acabado Acabado 2.940 2.940 3,000 3,000 8,820,0008,820,000 Total Total $20,580,000$20,580,000
Presupuesto de Costos Generales de Fabricación por u nidad y por departamento Departamento Producción C.G.F. Total C.G.F. Ensamble 2.940 $1,300 $3,822,000 Acabado 2.940 800 2,352,000 Total $6,174,000
Presupuesto de Costo de Fabricación Unitario Concepto Costo Unitario Materiales: Tela $24,000 Resortes 5,700 Algodón 100,000 Accesorios 8,000 Total Materiales $137,700 M.O.D. Ensamble 4,000 Acabado 3,000 otal M.O.D. $7,000 C.G.F. Ensamble 1,300 Acabado 800 Total C.I.F. $2,100 Costo Total / Ud. $146,800
Presupuesto del Costo de mercancía vendida Concepto Costo Materiales: Inventario. Inicial $5,695,000 (+) Compras 412,448,000 (-) Inventario. Final 13,305,000 (=) Total Material directo usado 404,838,000 Mano Obra Directa 20,580,000 C.G.F. 6,174,000 Total Costos de producción. 431,592,000 (+) Inv. Inicial Productos en Proc. 0 (=) Costos de producción en proc. 431.592.000 (-) Inv. Final de Productos en proc. 0 (=) Costo producción term. 431,592,000 (+) Inv. Inicial de Productos term. 44,800,000 (=) Costo Producción disponible para la venta. $476.392.000 (-) Inv. Final de Prod.
Terminados
vendida. $416.892.000
Estado de Resultados Proyectado: Marzo 31/00 Concepto Valor
Ventas Totales
(-) Costo Mercancía Vendida (=) Utilidad Bruta Ventas
(-) Gastos Administración y ventas (=) Utilidad antes de intereses e impuesto (-) Impuesto
(=) Utilidad neta por distribuir
$717,500,000 416,892,000 300,608,000 70,000,000 230,608,000 69,182,400 $161,425,600 Flujo de Caja Caja proyectado
Concepto Valor Saldo Inicial (+) Ingresos: Ventas Contado Recaudos Total Ingresos Saldo Disponible (-) Salidas: Compra Material $10,000,000 502,250,000 100,000,000 602,250,000 $612,250,000 288,713,600
Cuentas por Pagar Mano Obra Directa C.G.F.
Gastos Administración y Venta Intereses 30,000,000 20,580,000 6,174,000 42,000,000 3,000,000 Imporenta 19,000,000 Total Salidas $409,467,600 Saldo Final Caja $202,782,400 Balance General pro yectado: Marzo 31/00
A c t i v o s Pa s i v o s
Corrientes: Corrientes:
Caja y Bancos $202,782,400 Cuentas por Pagar $173,734,400 Cuentas por Cobrar 150,250,000 Obligación Financiera 12,000,000 Inventarios 72,805,000 Impuestos por Pagar 57,182,400 Interés por Pagar 1,000,000 Total Corrientes $425,837,400 Gastos de A / V por
Pagar. 10,500,000 Total corrientes 254,416,800
Fijos: Largo Plazo:
Obligación Financiera
45,995,000 Edificaciones 50,000,000 Total Pasivos 300,411,800 Maquinaria y Equipo 110,000,000 Capital 30,000,000 Dep. Acumulada 81,000,000 Reservas 13,000,000
Total Fijos 79,000,000 Utilidades por Distribuir 161,425,600
Total Patrimonio 204,425,600 Total Activos 504,837,400 Total Pasivos y Patr.
ANÁLISIS A TRAVÉS DE RAZONES FINANCIERAS
Nombre Relación Datos
presupuestados Índice
Razón Corriente Activo Corriente 425.837.400 1.67
Pasivo corriente 254.416.800
Razón ácida Activo Corriente Inventario 353.032.400 1.39
Pasivo Corriente 254.416.800
Promedio diario
de ventas VentasDías 717.500.00090 7.972.222
Cuentas por cobrar a ventas día.
Cuentas por cobrar Ventas día
150.250.000 7.972.222
18.85
Poder de
Ganancia. Utilidad antes de impuestoTOTAL ACTIVOS 230.608.000504.837.400 0.46
Publicidad Ganancia Neta
TOTAL ACTIVOS 161.425.600504.837.400 0.32
Cubrimiento de
costos. Costo de VentasVentas 416.892.000717.500.000 0.58
Al analizar las relaciones anteriores, se observa que la posición financiera de la empresa, una vez proyectada su información, es aceptable porque:
- Su razón corriente será favorable, puesto que por cada peso que deba la empresa en el corto plazo, contará con $1.67 para cubrir esa obligación. La razón ácida será favorable, porque descontando los inventarios del activo corriente, todavía se tendrá con que responder en caso de que las obligaciones corrientes tengan que pagarse de inmediato.
- Las ventas en promedio diario serán favorables
- El poder de ganancia será del 46%, que en todo caso se logrará sería demasiado importante para la organización.
- La rentabilidad alcanzará el 32%, cifra esta que se puede considerar atractiva.
- En cuanto a los cubrimientos de los costos se observa que descontando los costos totales de las ventas, quedará un 42% para afrontar gastos operacionales y otros, lo cual se considera aceptable.
En conclusión analizando lo anterior, la situación del negocio es ventajosa. La decisión de trabajar con este presupuesto queda en poder de la administración. Caso contrario podría tomarse la decisión que se desee pues aún no han sucedido los hechos reales.
RESUMEN DE LA UNIDAD
El uso de la planeación y la presupuestación en las empresas no es nuevo. Desde que se plantea el problema del riesgo y la incertidumbre, los hombres de negocios necesitan prever el futuro de las entidades a su cargo. Para ello toman como referencia los propósitos y objetivos de la organización en el tiempo y diseñan un sistema que relacione a la perfección los objetivos y los recursos financieros disponibles, los informes periódicos y procedimientos de control.
El sistema en sí tiene ventajas significativas; sirve a la gerencia como herramienta en la aplicación de las funciones administrativas; con su información oportuna disminuye el riesgo y la incertidumbre por cuanto pueden tomarse las mejores decisiones y evitar el fracaso en los negocios; compromete a todo el personal en la consecución de los objetivos y las metas, mediante la asignación apropiada de responsabilidades. Además, tiene un marco conceptual muy amplio y unos principios fundamentales, se basa en técnicas y procedimientos y permite predecir el futuro en la organización, por lo cual se le concede cierto carácter científico.
TALLER EVALUATIVO
1. El señor Carlos González, quien durante 10 años ha venido trabajando como administrador de una fábrica de confecciones, ha decidido independizarse. Con este fin ha, logrado reunir, con dos hermanos suyos, un capital de $ 10 millones y constituir la sociedad P y C Ltda., para comercializar confecciones.
El señor González no es experto financiero, por lo cual lo ha contratado a usted para que realice un pronóstico financiero para que le diga si la idea es viable, si dará utilidad, si necesita crédito, si puede repartir utilidades, etc. Usted se reúne con el señor González quien por lo demás conoce muy bien el negocio, y, después de varias horas de conversación, logra sacar en claro los siguientes puntos:
1. El aporte inicial está disponible en efectivo.
2. Para iniciar solo se necesita invertir en vitrinas y muebles por un valor de $ 40 millones.
3. La empresa comenzará con tres locales en arrendamiento.
4. Dada su calidad, los pantalones se pueden vender a $ 100.000 y las camisas a $ 50.000. Se espera vender cada mes 50 pantalones y 100 camisas en cada local. Las ventas crecerán 30% en cada uno de los dos años siguientes.
5. El margen bruto será de 30% y los proveedores otorgan un mes de plazo para el pago de la mercancía.
6. El señor González considera necesario mantener inventarios para un mes de ventas.
7. Los gastos de administración para el primer año son los siguientes: Arrendamientos: $ 12.000.000.
Gastos generales de Administración: $ 10.000.000. Método de depreciación: Línea Recta.
Publicidad y otros gastos: $ 9.000.000.
Estos gastos crecerán un 20% anual, con excepción de la depreciación. 8. La planta de personal inicialmente será la siguiente:
- Un gerente con salario de $ 2.000.000 mensuales. - Tres administradores con sueldo básico de $ 600.000. - Tres vendedores con un sueldo básico de $ 450.000.
Las prestaciones sociales equivalen al 50% del sueldo básico anual y las cesantías son sueldo mensual por año.
Los gastos anteriores se incrementarán a razón de un 20% anual.
9. Los créditos para activos fijos, por valor de $ 31 millones, se obtendrán con el Banco de Occidente, con tres años de plazo, uno de gracia, amortización trimestral y tasa del 32% trimestre vencido. Los créditos de corto plazo, si se requieren, tendrán el mismo costo, pero se calcularán sobre la deuda promedio.
10. Las inversiones temporales que se pueden hacer generarán rendimientos del 20% anual, calculado sobre su valor promedio anual.
11. La provisión para imporrenta será del 35% sobre la utilidad antes de impuestos. En caso de pérdida, se deben pagar el 6% de renta presuntiva sobre el patrimonio al inicio del período.
12. Los socios acuerdan no repartir utilidades durante los cinco primeros años.
13. La empresa apropiará reserva legal del 10% de la utilidad del ejercicio anterior, tal como lo ordena la ley.
Usted debe proyectar las cifras de la empresa a 3 años y presentar los resultados al señor González.
APALANCAMIENTO
OPERATIVO Y FINANCIERO
U
PRESENTACIÓN
El apalancamiento en los negocios opera en forma similar a como opera en la física. Arquímedes decía, "Dadme un punto de apoyo y moveré al mundo", refiriéndose a que haciendo uso del principio de la palanca, casi se puede multiplicar la fuerza de un individuo a límites insospechados. Igual sucede en las finanzas. La primera reacción de muchos gerentes ante una situación de crisis en la economía es la reducción de costos y en particular de costos fijos. Dos explicaciones racionales a este comportamiento: el primero es el aumento de las utilidades y el segundo la disminución de la incertidumbre o lo que algunos llaman la volatilidad de las utilidades.
En la presente unidad se estudiará la problemática del apalancamiento, entendiéndose que éste no solamente se presenta como consecuencia de la utilización de deuda (Apalancamiento Financiero), sino también como consecuencia del mantenimiento de una estructura de costos fijos con el fin de aumentar las utilidades operativas (Apalancamiento Operativo).
OBJETIVOS
Comprender el significado del apalancamiento en las finanzas.
Conocer los diferentes tipos de apalancamiento.
Establecer el impacto del apalancamiento financiero y operativo en las
finanzas de la empresa.
Establecer la relación que existe entre el apalancamiento financiero y
Adquirir habilidades para la interpretación de los diferentes grados de
ACCIONES PARA CONSTRUIR EL
CONOCIMIENTO
Ac tivi dad pr evi a: (Trabaj o Indep end ien te)
El estudiante realizará una lectura comprensiva de la segunda unidad. Realizará una síntesis de la segunda unidad.
Realizará los ejercicios propuestos al finalizar la unidad.
Elaborará un listado de dudas o conceptos que no hayan quedado
claros.
Trabajo en Grupo (CIPAS)
Reunidos en sus grupos de estudios (CIPAS), desarrollen las
siguientes actividades:
Cada integrante del grupo expondrá sus conclusiones acerca de la lectura realizada de la segunda unidad.
Cada integrante del grupo expone las dudas que quedaron del trabajo individual y tratarán de ser resueltas con la participación y aportes de los demás compañeros.
Se elabora un listado de temas o conceptos que no hayan quedado claros, para ser discutidos en la sesión.
Este documento será evidencia presentada al tutor, así mismo los ejercicios resueltos planteados al finalizar la unidad.
ATRÉVETE A OPINAR
Amigo estudiante:
A continuación se presenta una serie de preguntas que pretenden explorar sus conocimientos sobre la temática que se abordará en esta unidad.
1. ¿Qué entiende usted por apalancamiento?
2. ¿Cuántos tipos de apalancamiento conoce usted? 3. ¿Qué es el apalancamiento operativo?
4. ¿Qué es el apalancamiento financiero? 5. ¿Qué es el apalancamiento total?
