Capítulo I
EL MARCO CONCEPTUAL
Entendamos sobre qué hablamos
Vaya –dijo el Dodo– la mejor manera de explicarlo será haciéndolo.
LA NEGOCIACIÓN:
DEFINICIÓN Y ALCANCES
1.1 La negociación como objeto de estudio
Los negocios, tanto nacionales como internacionales, están en perma-nente crecimiento no sólo por su volumen de operaciones sino también por su complejidad. Actualmente es frecuente encontrar a la vuelta de la esqui-na sofisticadas operaciones de compensación, subcontratación, joint venture, conversión de deuda en inversión, compraventa de negocios, refinanciación de deudas, compra de carteras y otras. Esta enorme diversidad de operacio-nes genera un panorama dinámico y cambiante que representa al mismo tiempo un reto y una oportunidad para todos nosotros: el reto de actualizar-nos permanentemente frente a los avances para evitar la obsolescencia, y la oportunidad de participar en estas operaciones. En otras palabras, o nos ponemos al día o no saldremos en la foto del próximo año. El mundo cambia y cambia rápido: el que no corre, vuela. Cabe preguntarse qué estamos ha-ciendo al respecto.
La oportunidad de entrar de lleno al comercio internacional obteniendo lo que nos falta y explotando nuestras ventajas comparativas requiere de un permanente desarrollo personal, que se pondrá a prueba en los procesos de negociación.
Para surgir personal y empresarialmente debemos negociar. Algunas personas afirman que la habilidad para negociar es innata. Nada más aleja-do de la verdad. Sin embargo, como toda disciplina del conocimiento, la habilidad negociadora se adquiere con esfuerzo, estudio, reflexión y prácti-ca. Si pensamos que a un genio todo le resulta fácil, recordemos que uno de ellos, Thomas Edison, decía que la genialidad estaba compuesta por un 1% de inspiración y un 99% de sudor.
La desaparecida artista peruana Cristina Gálvez opinaba que todos po-demos dibujar bien, pues el dibujo es técnica, y que lo único que necesita-mos es voluntad, paciencia, tenacidad y aprender a ver lo que está frente a nosotros. Lo mismo podemos decir sobre la habilidad negociadora: debemos estudiar, prepararnos y aprender a escuchar, observar y pensar. En ambos casos -habilidad artística y negociadora- algunas personas tienen más facili-dad que otras, pero eso no quiere decir que estas habilifacili-dades sean innatas. Así, la próxima vez que tomemos un lápiz y un papel para reproducir una naturaleza muerta, no nos desalentemos si no tenemos la destreza de Picasso. Veamos cómo va mejorando nuestro dibujo con la práctica: allí está la clave. Tengamos siempre presente que la mayor barrera a la superación del hombre está en su mente. El célebre cirujano sudafricano Christian Barnard decía: “Si crees que estás vencido, lo estás”. Por eso es tan grave el “ya no importa” limeño. Sí, sí importa. No seamos conformistas, superémonos siempre.
En los últimos años, el desarrollo de la disciplina que estudia el manejo del conflicto ha alcanzado una dimensión increíble. En 1977 había sólo dos universidades que enseñaban dicha disciplina en Estados Unidos: la Univer-sidad de Harvard, en Cambridge (Massachusetts) y la UniverUniver-sidad de Michigan, en Ann Harbor (Illinois). Hoy hay más de cuatrocientos progra-mas sobre conflict management en diversas escuelas de Derecho y Administra-ción en los Estados Unidos. América Latina se halla muy a la zaga, aunque en algunas universidades ya se incluyen cursos de negociación.
América Latina participa en algunos foros internacionales, aunque los resultados son lamentables porque nos falta una sólida preparación teórica y práctica. Así, es fundamental un cambio de actitud, una profunda reflexión y un aprendizaje basado en la realidad y en nuestra experiencia. Tengamos
presente que no podemos ir a negociar como salen nuestros equipos a jugar fútbol: pases, cabecitas, taquitos, mucho juego bonito, pero ningún gol. No, negociar implica prepararse arduamente. Nunca más digamos: “Vamos a ver qué pasa”. Debemos tener presente que el 80% de una negociación se gana antes de sentarse a la mesa. Este texto es producto de un esfuerzo por difundir los avances teóricos alcanzados a la fecha.
La negociación como medio de resolución de conflictos
El hombre es un animal racional, pero también es un ser social. Esta doble naturaleza le permite responder a los retos del entorno y comunicar lo que aprende. La suma de estas conductas se llama cultura.La posibilidad de transmitir cultura nos diferencia de nuestros parientes más cercanos: los primates. Mediante el lenguaje transmitimos nuestras ex-periencias de generación en generación y, con ello, preservamos lo que he-mos logrado como especie. Imaginehe-mos lo complicado que sería para cada individuo volver a inventar la rueda, descubrir el fuego y crear la escritura. Dentro de toda cultura hay un campo reservado para la resolución de conflictos. A menudo se presentan conflictos entre los hombres: algunos son brutales -por la posesión de tierras, mujeres, tesoros o esclavos- donde se comprueba nuestra naturaleza agresiva; otros son más elaborados y han sido creados por la propia cultura: guerras por ideales, política, religión.
A lo largo de la historia, para resolver los conflictos se han aplicado reglas y normas que han permitido -en mayor o menor grado- la conviven-cia soconviven-cial. En algunos casos la resolución reposa en las costumbres; en otros, en un conjunto de normas coercitivas a las que llamamos Derecho.
El presente texto se remite a las formas civilizadas de resolución de controversias. Éstas adoptan diferentes modalidades, dependiendo del nú-mero de participantes y de la relación que se establece entre ellos. Ante el conflicto, nuestra reacción natural es evitarlo. Lamentablemente no siempre podemos huir de los problemas, pues ellos nos alcanzan. Por eso, a veces debemos negociar.
Antes de definir términos imaginemos que son las cuatro de la mañana. Salimos con nuestra pareja de una discoteca y, felices, emprendemos el re-greso a casa. Como todo latinoamericano en general -y peruano en particu-lar- nos pasamos todos los semáforos que nos hacen guiños intermitentes. En una esquina dos personas discuten acaloradamente. Mirando con más cuidado observamos que no sólo agitan brazos y gesticulan sino que se están amenazando con cuchillos. Excelente oportunidad para demostrar a la novia los cuatros meses de kung fu, o para probar con hechos el amor al prójimo... Sin embargo, apretamos el acelerador y nos alejamos tan rápidamente y tanto como podamos. Si el patriotismo nos da para ello, llamaremos a la comisaría para advertir de la existencia de un cadáver.
Ahora, veamos una primera definición de negociación. La negociación es un proceso de comunicación dinámico en el cual dos o más partes inten-tan resolver diferencias y defender intereses en forma directa, para lograr una solución satisfactoria. En toda negociación hay una confrontación de intereses. Estas diferencias deben ser resueltas por las partes, aprovechando los distintos valores que cada una de ellas defiende. Se dice que todos somos iguales, pero basta mirarse al espejo para comprobar la falsedad de esta afirmación. Somos diferentes, y allí reposa la ventaja de todo problema. Como pensamos y senti-mos de distinta forma asignasenti-mos valores diferentes a lo que queresenti-mos. Ello nos permite intercambiar cosas. La próxima vez que alguien nos diga que todos somos iguales completemos la oración: “Somos iguales ante la ley, pero no soy igual ni con mi hermano gemelo, lucimos igual pero somos dos per-sonas diferentes, dos mundos aparte, pues cada persona es única, producto de la herencia genética y de la suma de experiencias”.
La negociación puede romperse cuando las barreras creadas por las pa-siones convierten la comunicación en un diálogo de sordos. Cuando las par-tes tienen problemas de comunicación por su alta emotividad, lo que pone en riesgo la posibilidad de una solución negociada, se recurre a la concilia-ción. En ese caso, un tercero toma la posta y actúa como mediador, tendien-do el puente que nos falta.
La conciliación constituye una variante del proceso de negociación. Si bien se le aplican las mismas reglas generales, difiere de la negociación en que entra en escena un tercero, denominado conciliador. La función de éste es similar a la de un facilitador, pues recoge inquietudes, traduce estados de
ánimo y ayuda a las partes a confrontar sus pedidos con la realidad. Así, el conciliador calma los ánimos exaltados, rebaja los pedidos exagerados, ex-plica posiciones y recibe confidencias. Debe ganarse la confianza de ambas partes y ser imparcial, pues en ello radica su autoridad. Si una u otra parte cuestiona su objetividad o imparcialidad, se acabó la conciliación.
Tanto en la negociación como en la conciliación, el proceso es elástico, flexible y elaborado a la medida de las partes. La solución en este tipo de procesos permite que ambas partes queden satisfechas con el resultado. Es importante recalcar que el conciliador no tiene autoridad sobre las partes para imponerles solución alguna, sino que son éstas las que arriban a una solución construida por ellos con la ayuda profesional o amistosa de un tercero.
Es muy importante tener en cuenta que tanto la negociación como la conciliación nos permiten salvar la relación personal y comercial. Sin embar-go, puede ocurrir que el intento de resolver el problema con un tercero fracase y las partes se vean obligadas a recurrir un nivel más formal, rígido y elabora-do de solución del conflicto. Esta etapa se conoce como proceso de arbitraje y, en ella, hay uno que gana y otro que pierde. Esto se conoce como justicia distributiva. La realidad es que siempre hay una víctima: la relación comercial.
En el proceso de arbitraje encontramos reglas escritas, formales, preestablecidas, personas especializadas en el tema y un conjunto de decisio-nes previas que establecen precedentes al conflicto tratado. Estos elementos acercan el arbitraje al mundo judicial. Sin embargo, difiere de éste último en que la decisión la toma, o bien una persona, o bien un comité o tribunal de arbitraje compuesto por industriales, comerciantes, agentes, brokers, inge-nieros, etc. Todos estos son especialistas en el tema en conflicto, por eso es usual que apliquen normas de equidad y de sentido comercial más que pre-ceptos legales.
En el mundo de los negocios internacionales es común recurrir al arbi-traje. En éste, las partes litigantes exponen sus puntos de vista en forma oral y escrita; aportan pruebas (documentos, testigos, pericias) y, finalmente, se produce un fallo -llamado laudo- que determina quién tiene la razón.
En el arbitraje, una de las partes pierde y la otra gana. Como ya vimos, la relación entre éstas queda dañada. En esto se asemeja a la adjudicación
judicial. Sin embargo, no debemos olvidar que el tribunal está conformado por expertos, lo que otorga mayor garantía a las partes sobre la conveniencia del fallo desde el punto de vista comercial y de los usos y costumbres inter-nacionales. En el área internacional hay varios tribunales o cámaras arbitrales, como la Cámara Internacional de Comercio de París, la Cámara de Moscú, la Green Coffee Asociación de New York y otras.
El arbitraje puede ser de equidad o de derecho. En este último caso los árbi-tros son abogados que aplicarán las normas y leyes correspondientes. La ven-taja sobre el Poder Judicial es enorme: tiempo, calidad, idoneidad y costo.
La última etapa del rango de resolución de conflictos es la adjudicación judicial. Es aún más formal y, definitivamente, más impersonal. En esta modalidad las partes recurren a los tribunales y el resultado depende de lo que se pueda probar, así como de las normas legalmente establecidas. Lo que predomina no es la verdad sino la verdad legal. Esto se resume en el aforismo: “Lo que no está en el expediente no es de este mundo”. En este mecanismo de resolución de conflictos se aplican criterios de un mundo nor-mativo formal, legal, que recaen sobre hechos que deben probarse en los expedientes.
Las personas que saltan a los juicios agresivamente deben tener presen-te que pueden saber cuándo comienzan los procesos pero nunca cuándo presen- ter-minan. Valga la maldición gitana: “Que tengas muchos juicios y los ganes”. Entendamos bien el mensaje: los procesos no sólo son costosos para el bolsi-llo sino que también consumen años de vida y distraen a las personas de lo que realmente deben hacer. Gerentes, empresarios y ejecutivos pierden mucho tiempo en procesos eternos. El costo psicológico es enorme. Evitemos los juicios mediante el uso inteligente de la negociación y la conciliación.
La adjudicación judicial como forma de resolución de conflictos es la esencia misma de la justicia distributiva: alguien tiene la razón y alguien no la tiene; uno saldrá victorioso y el otro perdedor. Cada derecho que adquiera uno será a costa del otro. La justicia no reconoce arreglos intermedios y, por ello, uno saldrá magullado y los dos amargados.
El modelo de Blake y Morton
Siguiendo los lineamientos de Walton y Mc Kersie, Blake y Morton nos presentan un modelo con cinco actitudes u orientaciones diferentes que las personas pueden adoptar a la hora de resolver un conflicto. El cuadro 1 ilustra estas actitudes:
ACTITUDES ANTE EL CONFLICTO: MODELO DE BLAKE Y MORTON
I. Competir: Tratamos de convencer a otro de que acepte nuestros intere-ses. También se conoce como negociación distributiva o posicional. Equivale a un estilo de negociación dura que Roger Fisher describe como especie del género distributivo.
II. Ceder: Intentamos ayudar a la otra parte a conseguir sus objetivos. En lugar de centrarnos en nuestros intereses, lo hacemos en los de la contraparte. Esta perspectiva equivale a un estilo suave descrito por Fisher como variante del modelo distributivo.
III. Comprometerse: Las partes se dividen las diferencias: ninguna gana, ninguna pierde. Las partes desarrollan fórmulas de solución a sus dife-rencias ante problemas que se les presentan como de suma fija. Esto equivale a dividir la naranja en dos partes iguales.
IV. Colaborar: Los negociadores trabajan en forma conjunta para maximizar las ganancias de ambas partes. Es un proceso de resolución de problemas. Las dos partes reflexionan, asumen que comparten un problema común y lo definen en términos de metas y fines compartidos. Esta perspectiva corresponde a la negociación integrativa o principista.
V. Evitar: Las partes deciden evitar el conflicto y retirarse de la situación conflictiva, postergándola. El efecto de esto es que una de ellas puede hacer lo que desea. Se presenta cuando los puntos en discusión son insignificantes, o bien para demorar o bloquear el proceso.
CUADRO 1
Fuente: Blake y Morton, citado en LEWICKI Roy y LITTERER, Joseph, Negotiation, Ed. Irwin
El presente texto trata sobre la negociación y la conciliación en sus as-pectos teóricos y prácticos, para proporcionar un instrumento que, bien de-sarrollado, puede evitar el uso de las otras alternativas de resolución de con-flictos que a nuestro entender son ineficientes o, en el mejor de los casos, un mal necesario.
¿En qué oportunidad negociamos?
La negociación es un medio para lograr lo que uno desea de otro. Dado que la gente piensa de distinta forma, es posible encontrar soluciones. Las diferencias permiten el intercambio de valores y, con ello, la resolución del conflicto. Si no hubiera diferencias de percepción, escala de valores o actitud ante el riesgo, no sería posible resolver los conflictos. Así que la próxima vez CUADRO 2
ACTITUDES ANTE EL CONFLICTO
Grado de preocupación sobre el resultado del contrario
Grado de preocupación sobre nuestro resultado
Competir Colaborar Compromiso Evitar Ceder Y X X
que nos pregunten: “¿Qué aproxima a las personas a una solución?”, contes-temos sin vacilar: “Las diferencias”. Si los dos vendemos plátanos, no tengo nada que ganar haciendo negocio contigo. Sólo si yo vendo manzanas y tú vendes plátanos podemos asociarnos o comerciar. Si los dos pensamos que el precio de la casa que estás vendiendo va a subir el próximo mes, no habrá venta hoy. En cambio si pensamos diferente sobre el comportamiento de los precios podremos cerrar el negocio.
¿Cuándo se presenta la negociación?
La negociación se presenta cuando hay un conflicto de intereses entre dos o más partes. Tiene dos elementos básicos: la pluralidad de sujetos y las diferencias entre los intereses en juego.
Bellow señala que la negociación busca establecer una relación más de-seable para ambas partes mediante el intercambio, el trueque y el compro-miso de derechos, sean éstos legales, económicos o psicológicos. Según este autor, los objetivos de la negociación son:
1. Lograr un nuevo orden de relaciones donde éstas antes no existían (en-trar en un contrato de arrendamiento).
2. Modificar un conjunto de relaciones existentes por otras más conve-nientes para una de las partes o para ambas (renegociar la renta del contrato por la difícil situación que se vive).
Todo proceso de negociación tiene consecuencias jurídicas. A partir de éstas, las partes acuerdan, mediante la manifestación de su voluntad, crear, modificar o extinguir una relación jurídica.
Sin embargo, no toda negociación es un contrato: más bien todo con-trato es producto de una negociación. Por ejemplo, el acuerdo entre marido y mujer de ir hoy al cine y mañana a comer no es un contrato sino el resul-tado de una negociación. Recordemos que el hombre siempre tiene la últi-ma palabra: “Sí, mi amor”.
La negociación: realidad cotidiana
Todos nosotros enfrentamos a diario situaciones incómodas, porque el conflicto nos rodea. Dada nuestra naturaleza social, y considerando que la gente no tiene valores, gustos y preferencias similares, debemos contempo-rizar. Nuestro derecho termina donde comienza el ajeno. Pero ¿quién deter-mina verdaderamente la frontera? Veamos un ejemplo cotidiano en la vida de un ejecutivo que vive en una ciudad moderna.
Son las siete de la mañana. Está oscuro y frío, pero debe levantarse para ir a trabajar. El cansancio lo pone irascible y empieza a discutir con su esposa sobre el color de la corbata que debe usar en la conferencia sobre ecología (a la que, dicho sea de paso, no quiere ir). La discusión se generaliza sobre quién se queda con el auto y quién recoge a la niña del colegio. Sin llegar a ningún acuerdo, sale furioso tirando un portazo. Luego de hora y media de manejar en una carretera llena de desvíos por las obras de refacción -que demoran un siglo- y repleta de carros que avanzan a 20 km/h, llega final-mente a la oficina, con un atraso de media hora. Ahí se encuentra con que su secretaria aún no ha llegado: aparece cuarenta minutos más tarde. Por su parte, la recepcionista ha anotado en el cuaderno de llamadas el número telefónico de un cliente importante, pero está equivocado y no puede lla-marlo para cancelar la cita. El cliente llega a la reunión y no encuentra a nadie. Su llamada y sus gritos destemplados no se hacen esperar, y se expre-sa de forma poco amable sobre la empreexpre-sa. Una diferencia de opinión sobre la política a seguir con un nuevo producto crea una gran discusión entre los gerentes de Finanzas y de Marketing. Cada uno recurre a su jefe inmediato y, luego de airados intercambios de memos, nuestro ejecutivo, en calidad de Zeus olímpico y última palabra (gerente general), logra una tregua, luego de cuatro agotadoras horas escuchando a las partes, aconsejando y recomen-dando mesura. Para rematar el día, de regreso a casa no puede evitar atrope-llar a un motociclista que argumentaba tener preferencia, pese a que evi-dentemente iba con algunas copas de más y que manejaba a exceso de velo-cidad. Felizmente no pasó nada, salvo el susto, la molestia de dosaje etílico y la lentitud de la comisaría (tres horas más).
En este atareado día podemos ver no sólo la cantidad de tensiones y conflictos que pueden presentarse cotidianamente a un ejecutivo sino
tam-bién la frecuencia con la que éste debe manejar y negociar soluciones. Así, pues, vivimos inmersos en el conflicto y, por ello, nos hemos acostumbrado a reaccionar en forma mecánica. Sentimos que tenemos mucha experiencia sobre el tema, y nos preguntamos si realmente es posible aprender una habi-lidad de uso tan normal y cotidiano como caminar.
La experiencia no implica repetir mecánicamente lo que hacemos sino aplicar reflexivamente en situaciones nuevas lo que nos ha costado trabajo aprender. Por eso a veces nos confundimos. Un ascensorista que trabaja des-de hace veinte años en un hotel en realidad sólo tiene quince minutos des-de experiencia, pues luego de ese tiempo dejó de aprender. Veamos cómo aplica su experiencia cuando cambien el ascensor.
A la hora de negociar no hay dos situaciones iguales. Tomemos con pinzas la afirmación de que tal o cual persona es un “hábil negociador” por-que tiene veinte años en el tema. Si no analiza y aprende de sus errores, probablemente tendremos frente a nosotros a un negociador terco y medio-cre, pero constante y fiel en su mediocridad.
¿Cómo enfrentar los problemas o conflictos cotidianos?
Para evitar el riesgo de dar una respuesta automática a situaciones ines-peradas, veamos qué opinan Roger Fisher y William Ury, quienes en su libro Obtenga el sí, el arte de negociar sin ceder, nos ilustran una forma de aproxima-ción al conflicto.En el cuadro 3 veremos cómo aparecen los problemas en la realidad concreta. Los problemas siempre se presentan a través de síntomas que de-terminan una incomodidad. ¿Pero cuál es el problema central? ¿Cuál es la verdadera razón de aquello que nos incomoda? Frente a un problema, nor-malmente, amparados en la experiencia, pasamos a la acción inmediata bus-cando una solución rápida, con lo cual nuestra respuesta frecuentemente es pobre y, en todo caso, subóptima. Si en lugar de actuar automática e instintivamente eleváramos el problema a un plano teórico, producto del estudio y reflexión, encontraríamos que éste puede dividirse analíticamente en categorías tales como:
• Aspecto sustantivo o de fondo
• Aspecto adjetivo, de forma o de procedimiento
Así, el problema humano es una categoría en sí mismo. También lo es el tiempo. Reflexionar sobre cada aspecto nos permite elaborar un plan de acción más adecuado.
El círculo de Fisher nos ilustra cuatro pasos fundamentales a seguir:
Expliquemos cada uno de los cuadrantes.
Cuadrante 1:
El problema se presenta. ¿Qué está mal? ¿Cuáles son los síntomas ac-tuales que quiebran la armonía? ¿Cuáles son los hechos que determinan nuestra incomodidad?
Fuente: Roger FISHER y William URY, Obtenga el sí. El arte de Negociar sin ceder, Cía Editora
Continental S.A. de C.V. México 1984, p. 88.
CUADRO 3 EL CÍRCULO DE FISHER 2. Diagnosis. ¿Cuál es el problema? 1. Problemas en el mundo real 3. Prescripción, receta o plan de acción 4. Acción en el mundo real TEORÍA PRÁCTICA
Consideremos que la realidad es compleja y se presenta en forma simul-tánea. Para entenderla debemos trasladar los hechos a un plano teórico en el cual podamos encontrar una explicación. En la realidad concreta, los proble-mas se manifiestan en conjuntos complejos (huelgas, ausentismo, explosio-nes de ira, toma de reheexplosio-nes), por lo que resulta sumamente difícil dar solu-ciones inmediatas y eficientes.
Cuadrante 2:
En la segunda etapa ordenamos los hechos según las categorías teóricas creadas a través de nuestra experiencia y conocimiento.
Aquí debemos elaborar un diagnóstico del problema, clasificando los síntomas en categorías. Por ejemplo: problemas humanos, financieros, eco-nómicos, de procedimiento, de comunicación, etc. En esta etapa debemos sugerir posibles causas, motivos, relaciones, identificando lo que nos falta y determinando cuáles son las barreras que nos impiden resolver el problema. Es la etapa inicial de creatividad, de búsqueda de criterios objetivos y de un marco constructivo.
Cuadrante 3:
En la tercera etapa nos acercamos a la solución, determinando las posi-bles estrategias a seguir. Aquí debemos generar ideas sobre lo que podría-mos hacer, analizar las opciones viables y preparar un plan para solucionar el conflicto. Éste debe ser coherente, factible y buscar una solución balanceada e integral.
Cuadrante 4:
En esta última etapa llevamos a la práctica las ideas del plan. ¿Qué pode-mos hacer? ¿Qué pasos específicos debepode-mos dar para enfrentar el problema?
Una vez puesto en marcha el plan, debemos estar preparados para reajustarlo a la realidad, lo que implica una constante retroalimentación.
No pretendamos ajustar la realidad a la teoría. Lo que debemos probar -y si no funciona, cambiar- es el plan, la solución y la idea original. Por eso es fundamental tener presente que sólo los hechos nos darán la razón o no. Aunque el plan de solución sea justo, inteligente y equitativo, se necesitan dos para bailar tango. La contraparte forma parte del problema, por eso es necesario involucrarla en el proceso.
Veamos este método en acción a través de un ejemplo. Imaginemos que nuestro hijo tiene fiebre. Nuestra primera reacción es darle un remedio que se la quite. Esto es destruir el síntoma. Sin embargo, al reaccionar en forma inmediata y mecánica no podemos medir la real dimensión del problema, y ante la falta del cuadro general no sabemos cómo curarlo. Si reflexionamos sobre lo que hemos hecho, veremos que hemos confundido el síntoma con el problema y que no hemos resuelto adecuadamente éste último. Si tenemos suerte y se trata de un resfrío, las pastillas y tres días de cama lo curarán (también tres días de cama sin pastillas). En caso contrario, habremos escon-dido los síntomas, lo que dificultará la labor de un médico a la hora de hacer un diagnóstico.
El comportamiento de un médico es distinto. Éste realiza una serie de análisis y reflexiona sobre las posibles causas de la enfermedad usando los conocimientos adquiridos durante su preparación y su práctica. Luego, pres-cribe una receta que resuelve efectivamente el problema, y no sólo su mani-festación inmediata.
Así, la respuesta mecánica y rutinaria basada en la experiencia puede, o bien agravar el problema en sí, o bien llevarnos a resultados pobres que no satisfacen eficientemente los intereses de las partes.
El hecho de no usar una aproximación racional -como la que ilustra el círculo de Fisher- nos lleva a confundir negociación con regateo. Hay perso-nas que evitan el conflicto a toda costa, cediendo ante la presión y el abuso de contrapartes agresivas, tercas y ventajistas. Como veremos a continua-ción, la negociación puede ser posicional o integrativa.
1.2 Estilos de negociación
La negociación posicional, distributiva o de suma cero
En la negociación posicional (de adoptar posiciones) -llamada también distributiva o de tipo suma cero- una de las partes sólo puede obtener un punto a expensas de la otra. Así, la suma algebraica de los puntos negociados siem-pre da cero. Es la típica negociación del regateo: cuanto más rebajamos un precio, más concesiones hacemos y viceversa. Según Fisher y Ury, hay dos estilos dentro del género de la negociación posicional: el estilo suave y el estilo duro.
La negociación integrativa
Pero no todo es regateo. Las negociaciones sofisticadas y profesionales privilegian el modelo integrativo o principista, que obliga a un mayor trabajo preparatorio. En este modelo, el conflicto se separa de las personas. Las par-tes son duras con el problema, pero suaves con la gente. Se descubren los intereses en juego y se busca aplicar la creatividad mediante la generación de opciones que deben basarse en criterios objetivos. Tanto el modelo distri-butivo como el integrativo se tratarán en detalle en los siguientes capítulos.
LOS DOS ESTILOS DISTRIBUTIVOS (ROGER FISHER Y WILLIAM URY)
ESTILO SUAVE ESTILO DURO
Los participantes son amigos. Los participantes son adversarios. La meta es el acuerdo. La meta es la victoria.
Se debe conceder para cultivar la relación. Se debe demandar concesiones como condición de la relación.
Se es suave con la gente y con el problema. Se es duro con la gente y con el problema.
Se confía en los demás. Se desconfía de los demás.
El dilema del negociador: competir o cooperar
David Lax y James Sebenius, profesores del Harvard Business School, señalan que la negociación distributiva y la integrativa son dos caras de una misma moneda, y que dan lugar a lo que denominan el dilema básico del negociador. Ellos afirman que hay una tensión inherente entre movimientos cooperativos para crear valor en forma conjunta -y, con ello, enmarcarse en un proceso de negociación integrativa- y movimientos competitivos en los cuales cada parte pretende mejorar su posición a costa de la otra: es decir, una nego-ciación distributiva. En otras palabras, ambos estilos coexisten. La virtud con-siste en no asumir que la torta no puede crecer. Veamos cuánto podemos agran-darla antes de sacarnos los ojos para comer un trozo mejor: de repente pode-mos cortarla de tal forma que no sea necesario discutir tanto.
Como ya vimos, la negociación distributiva se plantea como un comba-te en el cual cada punto que una parcomba-te adquiere lo pierde la otra. Asumamos que aquello que vamos a negociar no crece y que, por tanto, la suma algebraica debe ser igual a cero.
Se cambia de posición fácilmente. Se enquista en una posición. Se hacen ofertas. Se hacen amenazas. Se descubre el punto de reserva, es decir, Se engaña sobre el punto de se da a conocer lo máximo que se puede reserva.
conceder.
Se aceptan pérdidas unilaterales con tal de Se demandan ganancias unilaterales llegar a un arreglo. como precio del acuerdo.
Se busca una única respuesta: aquella que Se busca una única respuesta: ellos acepten. aquella que nosotros aceptamos. Se insiste en el acuerdo. Se insiste en la propia posición. Se intenta evitar un enfrentamiento de Se intenta ganar la confrontación de voluntades. voluntades, pues el proceso es un
choque de éstas. Se cede ante la presión. Se aplica presión.
Fuente: Roger FISHER y William URY, Obtenga el sí. El arte de Negociar sin ceder, Cía Editora
El dilema que enfrenta todo negociador frente a su contraparte se pre-senta porque en toda negociación hay dos tendencias: la de crear valor en forma conjunta y la de reclamar valor sólo para nosotros. Este dilema pue-de resumirse en la siguiente pregunta: “¿Debo ser franco, honesto, creativo y no beligerante, o debo ser duro, terco, astuto y mentiroso?”
En el gráfico 3 podemos observar gráficamente las consecuencias del dilema del negociador.
Como vemos, si los dos negociadores reclaman valor -es decir, si son competitivos y desconfiados- ambos terminarán mal, y si cooperan termina-rán bien. Pero si uno coopera y el otro no -pues éste último es competitivo-al que coopera le irá muy mcompetitivo-al y el que reclama tendrá mejor suerte.
Fuente: LAX, David y SEBENIUS, James, The Manager as Negotiator, New York, Ed. The Free Press, 1986, 29 p.
CUADRO 5
EL DILEMA DEL NEGOCIADOR
Crear valor
Reclamar valor
NEGOCIADOR 1
Crear valor Reclamar valor
Bien Bien Excelente Terrible Terrible Excelente Mal Mal NEGOCIADOR 2
El dilema del prisionero: un ejemplo extraído de la teoría de
juegos
El dilema del prisionero fue creado en 1950 por Melvin Dresher y Merrill Flood, de la Corporation Rand, y puede servirnos como ejemplo:
Boston, cinco de la mañana, oscuridad y frío, nieve en las calles. No hay un alma. La temperatura es de –30 °C. Se rompe la vitrina de una joyería y una estridente alarma penetra la noche. Los policías que patrullan la zona aceleran sus autos, haciendo sonar la sirena y con las luces encendidas. En la oscuridad ven correr a dos hombres y los detienen. Ambos tienen un cuchi-llo y un revólver, pero no tienen licencia para portar armas. Tampoco tienen las joyas consigo, ni documentos de identidad.
Los dos sospechosos, Carlos y Juan, son encarcelados en celdas separa-das. El joven fiscal llega luego de dos horas. Está seguro de que ambos son culpables del robo a la joyería, pero no tiene pruebas. Para condenarlos ne-cesita la confesión de ambos o, al menos, de uno de ellos. Los presos están incomunicados. El fiscal se dirige en forma independiente a cada uno con la siguiente propuesta: “Tienes dos alternativas, confesar o no confesar”. Si ambos se niegan a confesar y guardan silencio, el fiscal sólo podrá ficharlos y acusarlos por un cargo menor: posesión ilegal de armas o vagancia, mas no por un delito grave, como robo. Si ambos confiesan, serán encausados judi-cialmente, pero tendrán una sentencia benigna porque han colaborado con la justicia. Si uno confiesa y el otro no, el primero aportará evidencia contra el otro y, en consecuencia, recibirá una leve sanción, y el segundo recibirá todo el peso de la ley. No olvidemos que no importa si robaron o no, pues basta la confesión de uno de ellos para que el otro quede en una situación precaria: habrá un testigo ocular que afirma que lo vio robando.
El dilema del prisionero es un ejemplo claro de nuestro problema. Hay una solución cooperativa en la cual ninguno confiesa y los beneficios conjun-tos se maximizan. Sin embargo, cada uno de ellos se siente tentado de lograr una utilidad máxima individual a expensas del otro, confesando y esperando que el otro no confiese. Si ambos razonan de este modo los dos terminarán con el peor resultado. Lo interesante es que la lógica debería llevarlos a confesar. Paul Vatter, distinguido profesor de Harvard Business School, ha señalado que la decisión lógica es confesar, pues si la otra parte no confiesa obtengo la máxima ventaja, y si la otra parte también lo hace, termino mal, pero no tanto. En ambos casos quedo mejor confesando.
Sin embargo, si los prisioneros pudieran comunicarse podrían negociar un arreglo de cooperación y lograr el mejor resultado conjunto, siempre y cuando ambos confíen en que el otro no hará trampa rompiendo el acuerdo celebrado. Así, podemos concluir que toda negociación exitosa requiere de:
Este problema puede ser planteado en forma gráfica.
1 año para A 10 año para A 1 años para B 3 meses para B
3 meses para A 8 años para A 10 años para B 8 años para B
CUADRO 6
EL DILEMA DEL PRISIONERO
No confiesa
Confiesa
Juan, prisionero ‘B’
No confiesa Confiesa
Carlos, prisionero ‘A
’
1. Una habilidad para comunicar intereses y metas conjuntas 2. Confianza mutua y/o mecanismos de verificación
3. Obligatoriedad en el cumplimiento
Al referirse al dilema del prisionero, Lewicki y Litterer señalan que “asun-tos fundamentales de confianza y honestidad, cooperación o competencia son parte de este problema; otros temas relacionados están referidos a la forma como las partes consideran sus metas e intereses”.
Reflexionemos un poco más. En el caso del dilema del prisionero, si ambos detenidos fueran miembros de la “Cosa Nostra” -conocida mafia siciliana- sus valores relativos al silencio y protección del grupo los coloca-rían en el cuadrante de no confesar. Con ello podemos ver que no se trata de valores morales -tales como lealtad o amistad- sino de normas claras de conducta que reducen la incertidumbre. Otro factor relevante es la exten-sión y continuidad de la interacción. No es lo mismo el acuerdo que logra-mos en una negociación eventual que el que podelogra-mos convenir con nuestra esposa o con el sindicato de nuestra empresa. Si somos honestos y abiertos corremos el riesgo de sufrir graves pérdidas al ser tomados por ingenuos (léase idiotas). Si esta idea es compartida por la contraparte, las negociacio-nes desembocarán necesariamente en el casillero de reclamar/reclamar o, en este caso, confesar/confesar. La mutua desconfianza nos llevará inexorablemente a este raciocinio, tal como hemos explicado líneas arriba.
La desconfianza nos lleva a resultados pobres. Si consideramos las op-ciones que se nos presentan, llegaremos a la siguiente conclusión: nadie es estúpido en forma permanente. Se puede ser torpe o estúpido una vez o dos, pero en la actualidad es difícil encontrar gente que nos dé la otra mejilla ante un golpe. Un dicho norteamericano lo resume: “La primera vez es tu culpa, la segunda es culpa mía”, y los chinos lo complementan: “Todos los hombres son sabios: unos antes, otros después”.
Finalmente, sólo hay dos mejillas. Por tanto, si queremos tomar ventaja de alguien sólo podremos hacerlo una vez y no en forma continua, pues nuestro adversario tomará represalias. Si esta estrategia es inestable, sólo quedan otras dos opciones: construir una relación de mutua confianza
(cons-tructiva) y de ganancia conjunta, o de mutua desconfianza (de guerra, hosti-lidad y ventajas unilaterales).
Cómo evitar el cuadrante reclamar/reclamar
La repetición
Un primer paso para evitar caer en un círculo destructivo es crear repe-tición. Si el proceso de negociación se repite varias veces a lo largo del tiem-po, no es probable que las partes pretendan obtener el máximo provecho en una negociación singular. Por ello creo que el hombre no maximiza sino satisface intereses. Si maximiza hoy, el adversario lo hará mañana.
Así, por ejemplo, si cada año negociamos con el sindicato un pliego de reclamos, lo que hagamos este año necesariamente tendrá repercusión en el próximo. Si hemos sido excesivamente duros e inflexibles, o hemos engaña-do a la contraparte y con ello afectaengaña-do nuestra credibilidad, sufriremos las consecuencias el año siguiente. En el ámbito comercial, si hoy hemos sido víctimas del aprovechamiento coyuntural de un proveedor, éste será corres-pondido de igual manera si nos necesita para una próxima venta. Especular nos dará ganancias eventuales, pero no clientes, proveedores y mercados estables.
Creación de una relación estable
Además de la repetición, debemos recurrir a la construcción de una relación recíproca de intercambio de información y conocimiento. Si las par-tes intercambian información y a través de ésta descubren sus intereses y manifiestan sus metas, lograrán transformar el proceso de negociación de uno competitivo a uno orientado a la resolución de problemas, es decir, integrativo. Para ello, cada una de las partes debe proceder a una paulatina apertura, proponiendo opciones, perdonando algunas reacciones fuera de contexto y dando claras señales del tipo de proceso que desea desarrollar.
Este acercamiento no puede verse en forma aislada sino como parte de un activo proceso de investigación e identificación de intereses.
Estas ideas generales nos proporcionan el marco conceptual de nuestro trabajo. En las siguientes páginas abordaremos el tema de la negociación distributiva.
Capítulo II
LA NEGOCIACIÓN DISTRIBUTIVA
Lo mío es mío y lo nuestro es mío
-¡Vuelve acá! -exclamó la oruga a sus espaldas-. Tengo algo importante que decir: guárdate de ese mal genio -sentenció la oruga.
2.1 El modelo distributivo
En el libro Cómo mejorar su capacidad de negociación, Hawver ofrece una interesante definición de negociación que nos servirá para ingresar al tema de la negociación distributiva:
“La negociación es un procedimiento que ocurre cuando dos o más partes, cada una de las cuales está en posesión de un recurso que la otra desea, tratan entre ellas de convenir en el intercambio mutuo de los recur-sos en juego”.
El regateo, que nosotros denominamos negociación distributiva, posicional o de tipo suma cero, se define como un tipo de negociación donde “el beneficio para una parte se traduce inmediatamente en pérdida para la otra”.
Si observamos cuidadosamente desde un punto de vista algebraico, veremos que lo que gana una parte lo pierde la otra. La suma algebraica total dará cero: tres puntos más para ti son tres puntos menos para mí (3 – 3 = 0).
En la negociación distributiva, las partes actúan competitivamente y buscan principalmente una ventaja personal, esto es, maximizar su benefi-cio individual. En este tipo de proceso la habilidad negociadora reposa prin-cipalmente en una gran dosis de voluntad, terquedad, cierto tipo de engaño y otras tácticas similares.
El negociador distributivo es agresivo, desconsiderado, abusivo, terco, mentiroso, egocéntrico, pero sobre todo, manipulador. Como es manipula-dor, cuando quiere puede ser dulce, encantamanipula-dor, cariñoso. En cualquiera de sus facetas, debemos cuidarnos mucho de él.
Hopman y Wynia han ilustrado en forma gráfica las peculiaridades de este modelo. El modelo tradicional de negociación distributiva puede obser-varse en el siguiente gráfico, en el que se representa una negociación bilate-ral con un solo tema de discusión:
CUADRO 7
MODELO DISTRIBUTIVO DE UN EJE
200 250 300 400 450 500 550 600 650 700 Variable precio Zona de posible acuerdo
Punto de reserva del comprador Punto de reserva
del vendedor
Fuente: HAWVER, Dennis A., Cómo mejorar su capacidad de Negociación, Ed. Alexander
El gráfico anterior evalúa dos criterios: el eje X muestra las ganancias y pérdidas de cada parte en el proceso de regateo -lo que gana una lo pierde la otra-, y el eje Y muestra la ganancia de cada parte con relación al valor de un no acuerdo (BATNA: Best Alternative to a Negotiated Agreement).
Al negociador sólo le interesa una solución negociada superior a la alter-nativa que tiene fuera de la negociación. Por ello, no considerará ninguna propuesta ubicada por debajo del eje horizontal.
La explicación de cada una de las variables del gráfico es la siguiente: 1. La dimensión horizontal -eje horizontal- representa las diferentes
posicio-nes que las partes pueden adoptar. Hemos explicado este eje en el gráfico anterior. Como puede observarse, lo que uno gana lo pierde el otro. 2. La dimensión vertical -eje vertical- representa las pérdidas o ganancias
con relación al valor de un no acuerdo BATNA. El BATNA es la mejor CUADRO 8
EL MODELO DISTRIBUTIVO EN DOS EJES
Zona de posible acuerdo Punto de equilibrio
AA’ = Curva de preferencia A BB’ = Curva de preferencia B 0 a b’ a’ b A’ B E Y X B’ A Ganancias (+) Pérdidas (-)
Fuente: Terrence HOPMAN y Gary WYNIA, Teoría y Práctica de la Negociación Internacional,
opción que tiene cada parte fuera de la mesa de negociación y debe ser el mínimo que debemos aceptar.
Detengámonos en este concepto. Lo que pasa fuera de la mesa de nego-ciación es tan importante como lo que ocurre dentro de ella. Los negociado-res hábiles saben que la gente reacciona haciendo un análisis costo-beneficio (es decir, zanahoria y garrote). Si no hay un garrote afuera, ¿por qué voy a cerrar?
El BATNA es muy peculiar. En primer lugar es dinámico: cambia todo el tiempo. Perdí la ventaja que tenía, o mi contraparte perdió sus opciones. Es legítimo y necesario conocer los BATNA de cada uno y mejorar los nues-tros. El otro tema a considerar es que el BATNA es psicológico. La gente es impredecible y, como es humana, tiene sentimientos y no siempre actúa en forma racional. En muchos casos podemos escuchar: “Prefiero perderlo todo antes que venderlo a ellos”; “Este precio o que se pierda”, “Que se pudra...”. 1. Las líneas A-A’ y B-B’ representan las ganancias y pérdidas para las partes A y B por cada punto que ganen en el eje horizontal. Cuanto más puntos gane una frente a la otra, más alto será su resultado en el eje vertical, que mide la ganancia frente al BATNA. Las rectas A-A’ y B-B’ se conocen como curvas de preferencia.
2. Los puntos a y b representan los niveles de aspiración para A y B, esto es, lo que A y B desearían como el mejor resultado para sí mismos en la negociación. Si el BATNA es realmente el piso, el precio de aspiración es el techo. Conocer el BATNA nos sirve para saber cuándo levantarnos de la mesa. El precio de aspiración es lo que queremos lograr (teórica-mente debería coincidir con el BATNA de la contraparte).
3. Los puntos a’ y b’ representan el acuerdo mínimo o valor de reserva para A y B, definidos como puntos en los que son indiferentes entre el acuerdo y el bloqueo o fracaso de la negociación. Los puntos a y b repre-sentan los niveles de aspiración de A y B.
4. El espacio comprendido entre los puntos a’ y b’ representa el campo o espacio de negociación -también conocido como ZOPA (Zona de Posi-ble Acuerdo)- dentro del cual las partes pueden lograr un acuerdo. Si las
partes no tienen una zona común de posible acuerdo no habrá manera en el mundo que cierren, salvo que uno de ellos reconsidere su ZOPA. Este modelo de negociación es de concesiones y convergencia. Esto sig-nifica que las partes van otorgándose mutuas concesiones hasta llegar a un punto de acuerdo dentro de la ZOPA. Veamos cómo funciona en la práctica: 1. Cada parte hace una oferta de apertura en su nivel de aspiración o cerca
de él (a y b). Cada uno pide lo máximo que puede.
2. Cada parte hará concesiones, pero nunca más allá del punto mínimo aceptable o punto de reserva (a y b). Puedo ceder, pero no por debajo del mínimo, pues para eso mejor me voy.
3. Las dos partes convergerán hacia un acuerdo en algún lugar dentro de la zona de posible acuerdo (entre a y b). El mejor negociador será quien se quede con la mayor parte del rango.
4. Si la situación es simétrica en todos los aspectos y las partes buscan una solución justa, tenderán a converger en el punto E o cerca de él, donde las ganancias de cada uno con relación a un no acuerdo son iguales (siempre y cuando las partes tengan similar habilidad y poder de negociación). Como en este tipo de negociación cada parte tiende a maximizar su ganancia individual a costa de la otra, es probable que se presenten casos de engaño o de información tendenciosa e incompleta, para hacer creer a la otra parte que su valor de reserva o BATNA es mucho mayor. Como vere-mos más adelante, el engaño modifica la percepción de la zona de posible acuerdo.
Este tipo de negociación tiene como norma central moldear las percep-ciones. En otras palabras, la realidad importa menos que lo que podamos hacer creer a la contraparte.
¿Cuándo una negociación es distributiva?
¿Por qué una negociación es distributiva y otra es integrativa? En el cuadro 3, Hawver nos proporciona algunos factores a considerar que no
dependen de la actitud o intención del negociador sino de la estructura del proceso en sí. INTEGRATIVA (resolución conjunta de problemas) Temas múltiples/ suma aumenta Dependiente Dadores y tomadores Prolongado Equilibrado CUADRO 9
FACTORES QUE DETERMINAN EL CAMBIO DE NEGOCIACIÓN DISTRIBUTIVA A NEGOCIACIÓN INTEGRATIVA
FACTOR
1. Índole de los temas tratados
2. Relación entre las partes
3. Tipo de partes partici-pantes
4. Tiempo disponible 5. Equilibrio del poder
DISTRIBUTIVA
Tema único/suma fija
Independiente Tomadores
Breve Unilateral
Como vemos, la naturaleza distributiva de un proceso de negociación está en función de factores o elementos estructurales. Depende de la habili-dad del negociador -y del enfoque que éste utilice- que el proceso deje de ser distributivo y se transforme en integrativo.
Normalmente, las partes inician el proceso de negociación creativa tra-tando de cooperar y dando el beneficio de la duda mediante una actitud de resolución conjunta del problema, pero luego entran en conflicto los intere-ses y la actitud se vuelve distributiva al tratar de obtener una parte mayor de la zona de acuerdo ya ampliada.
Hawver compara los dos tipos de negociaciones en forma gráfica:
Fuente: HAWVER, Dennis A., Cómo mejorar su capacidad de negociación, Ed. Alexander Hamilton
CUADRO 10
LA NEGOCIACIÓN DISTRIBUTIVA: UN MONTO FIJO
NEGOCIACIÓN TIPO SUMA CERO: Lo que gana usted lo pierde él y viceversa
él usted Situación actual él usted Él se lleva la mayor parte usted él Usted se lleva la mayor parte
NEGOCIACIÓN TIPO SUMA NO CERO: La negociación ve el problema como una torta que
puede crecer con creatividad y nuevas opciones
Situación actual Original Crecimiento por nuevas opciones Nueva situación Crece a través del proceso A A* X Y O bien podemos visualizarlo como el desplazamiento de A a A*, movimiento hacia la curva de eficiencia
Fuente: Hawver, Dennis A., Cómo mejorar su capacidad de negociación, Ed. Alexander Hamilton Institute, Inc. NY, 1985.
Jamison Selby define la negociación como aquel proceso diseñado para llegar a un acuerdo sobre los términos básicos de la relación comercial. El proceso conduce a la solución de problemas de interés común y de proble-mas de intereses opuestos e inconexos o divergentes, por medio del debate y la mutua adaptación.
Según este autor, los problemas se dividen en tres categorías:
a) Problemas cooperativos, donde ambas partes comparten un interés común. b) Problemas de competencia, donde la ganancia de uno es siempre a costa de
la pérdida del otro.
c) Problemas neutrales, de beneficio o perjuicio potencial para una parte pero que no tienen consecuencia directa para la otra. Por ejemplo, publici-dad, impuestos locales, reacción política.
Así, en cualquier negociación encontramos una estructura de coopera-ción general y, dentro de ésta, un esfuerzo para maximizar el propio interés, que a veces es un esfuerzo conjunto de solución de problemas y a veces uno competitivo para satisfacer los propios. En resumen, cada proceso de nego-ciación trae consigo factores integrativos y distributivos que no podemos ignorar.
Algunas reflexiones sobre el poder
Schelling señala que los términos poder de negociación o habilidad negocia-dora sugieren que la ventaja en toda negociación es privilegio del poderoso, el fuerte o el hábil. Esto es cierto sólo si las cualidades de poderoso, fuerte, inteligente, sagaz, hábil, etcétera, son definidas por quien efectivamente ganó el proceso. Si esto implica que vencerá en la negociación el más rico, el más fuerte o el más poderoso, entonces la definición incurre en grave error. Estas ventajas no son universales ni resultan aplicables a toda situación de negociación.
Karras ha encontrado que los negociadores hábiles son menos obstina-dos y usan el poder en forma menos evidente que los negociadores menos hábiles, y que éstos últimos son realmente más tercos y tenaces.
Si un hombre aparece en la puerta de nuestra casa a las once de la noche y amenaza con cortarse el cuello si no le damos veinte soles, obtendrá nues-tra atención y credibilidad si sus ojos están inyectados de sangre, si habla en forma desesperada y si tiene una mirada extraña. Sin embargo, la amenaza no surtirá efecto si no entendemos esos signos, si éstos son débiles o si no resultan evidentes para nosotros. En esta última situación se halla un nego-ciador que representa a un sindicato cuyas bases son muy radicales y cuya dirigencia es joven e inexperta.
Veamos otro ejemplo. Debemos una fortuna a los bancos. Ya no tene-mos activos que embargar ni que dar como forma de pago. Los bancos, con y sin garantías, se enfrentan a un monto enorme. Nuestra capacidad de negociación es inmensa. Somos tan débiles que, como no tenemos nada que perder, podemos plantear términos muy generosos para pagar la deuda, en tanto que los bancos no están dispuestos a asumir la pérdida y provisionar inmediatamente. Aquí viene a pelo el dicho: “Si debes poco el problema es tuyo, si debes mucho el problema es del banco”.
El poder dentro de la negociación distributiva también ha sido descrito como “la habilidad de engañar y pretender, de fijar el mejor precio para uno y engañar al otro haciéndole creer que ésta es la mejor oferta”. Hay dos tipos de engaño sobre hechos. Un comprador, por ejemplo, puede mentir sobre sus ingresos o falsear el tamaño de su familia: uno será un engaño táctico y el otro un engaño real. La diferencia entre ambos radica en que, aun si se conoce toda la verdad sobre los ingresos, uno puede afirmar que, aunque gane x, sólo estará dispuesto a asignar y para este negocio.
Para hacer creer algo a la contraparte, lo primero que debemos hacer es preguntarnos a nosotros mismos: “¿Es cierto?”. Es más fácil probar la ver-dad de algo que su falsever-dad. Para probar la verver-dad, mostramos nuestras fichas médicas, nuestra contabilidad o informes de terceros independientes, pero persuadir sobre una falsedad es difícil, ya que no podemos producir evidencia alguna.
Como hemos visto, un concepto interesante y permanente en toda nego-ciación es el concepto del poder. En un artículo sobre poder de negonego-ciación, Fisher afirma que “si uno tiene el poder de la negociación, entonces tiene la habilidad de afectar o influir favorablemente en la decisión de otra persona”.
Si esto es así, podemos concluir que el poder depende de la percepción que el otro tenga sobre mi fuerza. Lo que importa no es tanto lo que yo tengo sino lo que ellos piensan que tengo. La contraparte puede estar igual-mente influida por una columna de tanques de cartón que por un batallón de tanques reales. Sin duda, podemos concluir que uno es tan poderoso como lo crean los demás. El poder es un asunto de percepción. Sin embargo, un general que comanda un batallón de tanques T-72 se hallará en mejor posición que el que tiene bajo su comando a los tanques de cartón. Una impresión falsa es extremadamente vulnerable, pues puede ser destruida por una simple palabra.
En el mundo de la negociación, el poder equivale a alternativas. A ma-yor número de alternativas, más poder. Así, si soy un gran fabricante que exporta semanalmente 100 kg. de cadena cordón de oro de 14 kilates a un solo comprador, puedo creer que soy líder en la industria, pero al ser monoproductor y monocliente soy extremadamente débil frente a cualquier proceso de negociación. La realidad se ha encargado de confirmar esta afir-mación: prácticamente ha desaparecido la industria joyera peruana basada en la cadena cordón.
En el mundo de la percepción, recordemos el poder de los profesores al poner nota a los alumnos. En el colegio podemos repetir el año, en la univer-sidad perder el grado, en los posgrados perder oportunidades de empleo. El poder se asigna. Si bien la nota no importa -pues lo importante es aprender-preguntemos a los alumnos si realmente no importa.
Roger Fisher determina seis categorías de poder: 1. El poder de la habilidad y el conocimiento 2. El poder de una buena relación
3. El poder de una buena alternativa a la negociación 4. El poder de una solución elegante
5. El poder de la legitimidad 6. El poder del compromiso
Precisemos algunas ideas propias de este tipo de negociación:
a) La alternativa de un no arreglo fija el límite inferior de la negociación (BATNA). El BATNA siempre es el piso. Las tácticas básicas de la ne-gociación distributiva se orientan a moldear la percepción sobre los lí-mites de la negociación.
b) La negociación se llama distributiva cuando un mayor logro para uno implica un menor logro para el otro, esto es, cuando no hay ganancias conjuntas. El valor que recibe un negociador en el límite inferior -que a su vez equivale a su alternativa a la negociación o BATNA- se llama punto de reserva o precio mínimo.
En un proceso distributivo, todo negociador tratará de influir en la per-cepción que tiene la otra parte sobre el rango de negociación y la zona donde es posible un arreglo (ver gráfico 5).
Estrategias de la negociación distributiva
La estrategia en la negociación distributiva puede resumirse en las si-guientes premisas:
1. Las amenazas y promesas tienen el mismo objetivo: redimensionar la zona de potencial acuerdo. Por ejemplo: “Compré este equipo hoy: es el último que queda con este precio antes del cambio de la lista de precios a partir de mañana”.
2. No debemos olvidar que las personas tratan temas en forma global y tienden al redondeo, por lo que los puntos o ejes focales son relevantes. 3. La estrategia en este tipo de negociación es influir en el nivel de aspiración de la contraparte adoptando posiciones inflexibles y anclando la atención de la contraparte en torno a nuestros intereses: “No podemos bajar de 1000: va contra la política de la empresa y no tengo autoridad para ello”. 4. Lo que se pretende es manipular el patrón de concesiones a nuestro favor; es decir, hacer que la contraparte conceda más y con mayor fre-cuencia: “Ya te di 500 de rebaja, tú también cede algo”.
5. En este tipo de proceso se produce la vinculación de temas e intereses y es común el engaño: “Si te doy esto, aceptas venir conmigo”.
6. Las partes cultivarán la imagen del poder, explotando expectativas cul-turales: “Sabes que nosotros, los suizos, somos honrados y cumplidos”. Así, la negociación distributiva se vuelve un proceso dinámico de ilu-sión, de ocultamiento de nuestros puntos débiles y de proyección de una imagen más acorde con nuestros fines. En este proceso buscamos encontrar el punto de reserva de la contraparte e intentamos que retroceda hasta éste. Deseamos explotar sus debilidades y conseguir lo máximo de la zona de posible acuerdo. Es decir, si la zona de posible acuerdo está distribuida entre los puntos de reserva fijados por las partes, pretendemos tomar el máximo del mismo a nuestro favor. Aquí viene bien la expresión “cuanto más, me-jor” (por ejemplo, una compra-venta).
En toda estrategia de negociación distributiva deseamos presionar un arreglo en el cual el vendedor -es decir, la contraparte- termine cerca de su punto de reserva dándonos a nosotros, los compradores, la mayor parte del rango de negociación, para lo cual debemos influir en la percepción de la solución que el vendedor cree probable.
Para alcanzar este resultado es usual pedir exageradamente y conceder modestamente. Para que el vendedor cambie su punto de reserva (BATNA) debemos influir sobre sus utilidades subjetivas. A través de ello se amplía el rango de negociación y se logran mejores términos.
En palabras simples, si queremos que nos venda barato diremos que somos muy poderosos y conectados y que podemos recomendar a varios clientes nuevos; que, además, somos los dueños de una radio y amigos del dueño del canal de TV local. En la mente del vendedor el precio comienza a bajar, influido por ventajas o utilidades subjetivas, como publicidad, nuevos clientes, referencias, etc.
Si se presenta un rango negativo -es decir, si no hay zonas de posible acuerdo entre las partes- es necesario lograr, mediante las estrategias aquí descritas, que el vendedor varíe su BATNA para lograr así un rango positi-vo, o bien cambiar uno mismo su punto de reserva para que exista tal rango.
En todos los casos se debe hacer creer a la otra parte que el arreglo negocia-do es el mejor que puede lograr.
Hemos señalado que la estrategia fundamental se orienta a influir la percepción del contrario sobre lo que éste puede obtener. Esto se logra de tres formas:
1. Por medio del intercambio de información. 2. Por medio de la persuasión.
3. Por medio de posiciones adaptadas y acciones ejercidas durante el pro-ceso de negociación.
La información es el elemento esencial en toda negociación distributiva. Cada negociador desea descubrir información sobre la contraparte y ocultar la propia, razón por la cual el proceso se vuelve complejo. La gente contesta las preguntas con otras preguntas o con respuestas incompletas. Se debe aprender a leer entre líneas, a analizar las acciones de la contraparte y a interpretar el lenguaje no verbal.
Esto es sumamente importante en algunos estilos, como el peruano. Los peruanos usamos una serie de claves no verbales, símbolos y formas que para otros pueden ser un dolor de cabeza y crear un desconcierto enorme. Así, por ejemplo, como somos suaves y diplomáticos en extremo no decimos “no, no se puede”, sino “vamos a ver, déjame pensarlo”. Estoy viendo tu asunto, ojo con las señales.
Para influir sobre la contraparte en lo que respecta a la percepción de nuestro rango debemos tomar en cuenta los costos vinculados a la negocia-ción que estamos llevando a cabo. Así, por ejemplo, para influir sobre el punto mínimo o de resistencia de la contraparte uno debe tratar sobre: 1. La utilidad que la otra parte asigna a un resultado particular: cuánto le
importa el negocio o resultado.
2. El costo que la otra parte atribuye a la demora o dificultad de las nego-ciaciones: qué pasa si se demora o detiene el proceso, qué beneficios traerá el paso del tiempo.
3. El costo que la otra parte asigna al terminar o bloquear la negociación: qué pasa si se cae la negociación.
Sin embargo, para influir en alguien lo relevante es lo que él piensa. Para ello, debemos considerar lo que esa otra parte piensa sobre:
1. Nuestra utilidad en un resultado particular.
2. El costo que uno atribuye a demoras o dificultades en la negociación. 3. El costo que uno debería asumir si terminan las negociaciones.
Walton y Mc Kersie han señalado estos factores en cuatro proposiciones básicas que resumen los principios de toda estrategia distributiva.
1. El valor de reserva de nuestra contraparte variará en forma directa con el estimado que ésta haga del costo que signifique para nosotros la demora o bloqueo de las negociaciones. Así, si uno ve que el otro necesita un arreglo rápido o es incapaz de esperar, entonces tiene la posibilidad de presionarlo para obtener un acuerdo más ventajoso. Una parte aumenta-rá sus expectativas si logra que la finalización o retraso de una negociación tenga un costo bajo para ella. Con expectativas altas exigirá más, y ello determinará un punto de resistencia menor para la otra parte.
2. El valor de reserva de la contraparte variará en forma inversa al costo que significa para ésta demorar o terminar la negociación. Cuanto más necesitada esté una persona de un arreglo, más modestos serán sus lími-tes de aceptación.
3. El valor de reserva variará en forma directamente proporcional a las utilidades o beneficios que la contraparte atribuya al resultado. El pun-to de resistencia se vuelve más bajo y modespun-to a medida que la persona reduce la utilidad subjetiva del resultado.
4. El valor de reserva de una parte varía inversamente a la percepción que tenga la contraparte de la utilidad del resultado. Si sabemos que una posición es importante para la contraparte y esperamos una fuerte resis-tencia en ese punto -y con ello pocas probabilidades de éxito- reducire-mos nuestras expectativas.
El quehacer estratégico de cuatro tareas específicas se resume en el si-guiente cuadro:
1. Determinar las utilidades a obtener tanto por la contraparte en la negociación como por el costo de terminar ésta.
a) Determinación indirecta. Determinar qué información se use para emitir criterios. Dentro de estas fuentes indirectas están la observación, los documentos, las ubicaciones genera-les y especializadas.
b) Determinación directa. Determinar la información sobre el punto de resistencia, las utilida-des y otros elementos básicos de la negociación. Dentro de esta categoría están la inves-tigación, el espionaje industrial y otras fuentes directas.
2. Moldear las impresiones que se da a la contraparte sobre las propias utilidades.
a) Actividades de censura. Conformar equipos y seguir la regla del silencio, autoridad limitada. b) Acciones directas para alterar impresiones. Presentar información selectiva, usar emociones. 3. Modificar la percepción de la contraparte sobre sus propias posibilidades y utilidades como
resultado del proceso.
4. Manipular el costo actual de la demora o terminación de la negociación.
a) Acciones descriptivas. Aumentar el costo colateral de romper las negociaciones. b) Unión con terceros.
c) Programación. Usar el tiempo a nuestro favor.
CUADRO 11
TAREAS ESPECÍFICAS DE TODA NEGOCIACIÓN DISTRIBUTIVA
Tácticas de la negociación distributiva
La esencia del proceso distributivo implica cambiar las percepciones de la contraparte hacia donde nosotros deseamos transar.
Una táctica frecuente es proporcionar una idea errónea sobre nuestro punto de reserva, nuestra zona de posible acuerdo o el poder que nos dan
Fuente: WALTON, R.E. & MC KERSIE, A., Behavioral Theory of Labor Negotiations, An Analysis of
nuestras alternativas. Es común la táctica de no corregir ni aclarar cualquier falsa percepción que tenga la contraparte sobre nuestra posición, siempre que ésta nos favorezca. Falsear información, decir medias verdades y callar información relevante son otros aspectos de la misma figura.
En este tipo de negociación nuestra meta es influir en las creencias de la contraparte en todo aquello que sea posible. Para ello debemos aprender lo más posible sobre la posición de la contraparte -sobre todo con referencia a su valor de reserva- para hacerla retroceder hasta ese límite, de ser posible. En un plano práctico, debemos conseguir información sobre la contra-parte y su posición, convencerla de que debe cambiar sus ideas sobre sus posibilidades de conseguir sus metas y promover nuestros propios objetivos como deseables, necesarios e, incluso, inevitables.
Así, pues, la esencia de las tácticas distributivas radica en influir en la percepción de la contraparte acerca de nuestro valor de reserva. Cambiar o modificar las creencias de la contraparte modifica el rango en favor de quien usa las tácticas.
Se puede -y se debe- emplear tácticas para influir sobre las alternativas de nuestra contraparte. Si sus alternativas son malas, empeorarlas; si las nuestras son buenas, mejorarlas. Como bien ha señalado David Lax, el resul-tado del proceso de negociación se ve poderosamente influido tanto por lo que sucede dentro de él (en la mesa de negociaciones) como por lo que ocurre fuera de la mesa.
Hay muchas tácticas descritas por diversos autores. Vamos a clasificar-las según el elemento de negociación que se desea afectar:
a) La estructura del proceso b) Las personas
c) El entorno d) El tiempo
En los siguientes puntos vamos a examinar detalladamente cada una de estas tácticas.
Tácticas que afectan la estructura del proceso de negociación
Anclaje
La gente no gusta de la incertidumbre ni la maneja bien. Esta deficiencia cognoscitiva (es decir, propia del conocimiento) ofrece la oportunidad de usar cierta táctica en la negociación distributiva. Una de ellas es el anclaje (anchoring) con referencia a valores mínimos y en cuanto al nivel de aspiraciones.
Esta táctica tiene su explicación en el hecho de que mucha gente, cuan-do se ve frente al problema de determinar un precio incierto, tiende a esco-ger arbitrariamente un punto estimativo y luego ajusta el resultado alrede-dor de éste. Se actúa así debido a la gran incertidumbre en la cual se toma la decisión.
Si influimos en la contraparte para que ésta determine el punto estima-do cerca de nuestros intereses, entonces lograremos un rango adecuaestima-do para nosotros. De este modo, podemos conseguir que se “anclen” creencias en la otra parte.
Daniel Kahneman y Amos Tversky realizaron un experimento intere-sante sobre anclaje y percepción: se solicitó a dos grupos de estudiantes secundarios en Palo Alto, California, que colocaran en un papel la cifra que representa el porcentaje de países africanos en las Naciones Unidas. Cada grupo se hallaba en un aula diferente, sin posibilidades de contacto entre sí. Antes de contestar esta pregunta se giró frente a cada grupo una ruleta que sólo mostraba números del 1 al 100. En el primer grupo, la ruleta se detuvo en el número 10 y se preguntó a los estudiantes si el porcentaje de países africanos en las Naciones Unidas era mayor o menor a 10%. En el segundo grupo, la ruleta se detuvo en el número 45 y se les preguntó si el porcentaje de países africanos en las Naciones Unidas era mayor o menor a 45%. El resto de variables fue idéntico. Los estimados del primer grupo fueron asombrosamente más bajos que los del segundo: la media del prime-ro fue 18, y la del segundo fue 38. La información irrelevante que pprime-ropor- propor-cionó la ruleta había anclado las percepciones de cada grupo, arrojando re-sultados totalmente diferentes.
En toda negociación se presenta un alto grado de incertidumbre y, por ello, una oferta elevada puede anclar la percepción sobre el rango y fijar las aspiraciones de las partes. Las tácticas de prenegociación, las discusiones ini-ciales y las ofertas de apertura moldean y fijan las percepciones de los valores, reducen el nivel de aspiración y alteran el punto de reserva aceptable.
No está de más señalar, con Kahneman y Tversky, que estas diferencias cognoscitivas tienen implicancias en las tácticas ofensivas y defensivas en la negociación. Así, generalmente la gente adopta una actitud negativa frente al riesgo cuando el proceso se presenta como cooperativo o de ganancia conjunta. Por otro lado, la gente desarrolla una actitud o reacción positiva al riesgo (toma riesgos) cuando el proceso se presenta como una pérdida en conjunto.
Así, podemos presentar una propuesta de negociación como una posible ganancia en conjunto si queremos generar en la contraparte una reacción o actitud de aversión o de negativa al riesgo, y presentarla como una posible pérdida para generar en nuestra contraparte una reacción positiva al riesgo.
En otras palabras, la forma como planteemos el problema permite ob-tener determinada actitud de la contraparte. Si el proceso es cooperativo, las partes preferirán renunciar a fijar altas aspiraciones a cambio de una solu-ción al conflicto que implique ganancias conjuntas. Esto también se llama encuadre o framing. Veremos este tema con más detalle en el acápite referido a las trampas sicológicas.
Uso de demandas excesivas
Esta táctica se usa cuando la cantidad de demandas es excesiva. Ello ocurre, por ejemplo, cuando en un pliego sindical se especifican treinta pun-tos, de los cuales realmente quince son importantes y los otros quince se han consignado para quemarlos a cambio de concesiones de la gerencia. Los quince últimos son accesorios, irrelevantes, irreales y se han introducido en el pro-ceso sólo como táctica de negociación.
Esta táctica también se presenta en la forma de pedidos iniciales exorbi-tantes. Si ante estos pedidos nos preguntamos: “¿Hay algo que yo