En creencias
Las diferencias en las creencias facilitan un resultado satisfactorio. Así, tomemos el caso de una compra-venta. El vendedor piensa que el precio de
hoy es mejor que el precio que obtendrá por el mismo bien mañana, en tanto que las expectativas del comprador consisten en que el precio de ma- ñana será mejor que el de hoy. Esto hace posible la venta. Si ambos pensaran igual, no se efectuaría la operación. Imaginemos que ambos creen que ma- ñana la casa valdrá más. El comprador esperará a que suba el precio. Por eso es interesante comprobar que en plena recesión las cosas no se venden. Los propietarios esperan que los precios suban y se niegan a bajarlos, pero los pocos compradores piensan que la recesión continuará y, con la presión de los bancos, los propietarios se verán obligados a bajar los precios.
Las personas asignan diferentes probabilidades a los eventos futuros e inciertos, y combinan estas predicciones con sus creencias anteriores y con la evidencia observada. Las probabilidades de éxito en el proceso de negociación son mayores si las partes acuerdan entrar en arreglos de tipo contingente.
Imaginemos que debemos vender acciones. En lugar de discutir días, semanas y meses proponemos lo siguiente: “Te compro las acciones a US$ 50 000 y te doy una opción a seis meses para que las puedas vender a terceros a los US$ 220 000 que dices que valen”. Yo creo que no va a conseguir nadie que las compre por ese precio. Él cree que los US$ 50 000 son sólo el piso y piensa que podría conseguir un tercero interesado en pagar los US$ 50 000 con intereses y ganar aproximadamente US$ 170 000 más. La operación se cristaliza sin dificultad. Si hubiéramos regateado no habríamos hecho negocio.
Otros arreglos contingentes se presentan cuando las partes piensan que pueden influir sobre la suerte de un resultado incierto. Veamos un ejemplo: las partes se someten voluntariamente a un arbitraje. Ambas sienten que sus argumentos y nivel de persuasión influirán en el tribunal arbitral y determi- narán un fallo favorable a su posición. Por ello, prefieren que un tercero resuelva.
Así, pues, hay dos tipos de situaciones en las cuales un acuerdo contin- gente crea ganancias conjuntas:
• Cuando el evento incierto es de interés para ambos. Hay contratos con- tingentes en los cuales el acuerdo se basa en las diferencias en la asigna- ción de probabilidades.
• Cuando las partes se sienten capaces de influir en un evento incierto, y deciden que el acuerdo dependa de la resolución arbitral. Ambas partes comparten el criterio como una buena idea. Por ejemplo, sometiéndose al arbitraje en forma voluntaria.
Aversión al riesgo
Supongamos que dos personas están de acuerdo en la probabilidad de que ocurra un hecho. Aun en este caso, cada parte puede reaccionar en for- ma diferente en función de los riesgos involucrados. En estos casos, las par- tes pueden diseñar una enorme variedad de fórmulas para compartir el ries- go. En general, estos acuerdos deben transferir más riesgo a la parte que teme menos al riesgo.
Veamos un ejemplo: el doctor Gómez del Campo, abogado soltero, jo- ven y agresivo, se asocia con la señora Contreras viuda de López, profesora jubilada que goza de una pensión modesta. En esta asociación comercial para abrir una nueva cafetería, los acuerdos a los que arriban las partes refle- jan sus diferentes criterios frente al riesgo. El acuerdo al que llegan es el siguiente:
El joven abogado recibe una mayor parte de las utilidades de la cafete- ría, pero garantiza a la señora Contreras un ingreso mensual permanente, tipo salario, no menor al monto que ella recaba del banco cada mes. Este tipo de arreglo satisface a ambas partes, pues cada una tiene una actitud diferente frente al riesgo involucrado. Lo que más teme la señora López es no tener para sus modestas necesidades del mes, que incluyen renta, comida y cine una vez al mes.
El doctor Gómez del Campo, que además de abogado es administrador y conoce el potencial del negocio, desea un socio pasivo que le confíe capital y que, cuando las cosas vayan como él espera, le permita quedarse con el 70% de las utilidades, aunque ello le demande un modesto pago fijo a la socia.
Las diferencias de actitud de las partes ante el riesgo pueden ser impor- tantes en varios casos. Así, por ejemplo, la relación de negociación entre representantes de empresas públicas con negociadores de empresas privadas
también puede entenderse a partir de la diferente actitud de cada parte frente al riesgo. En las empresas privadas se juega el dinero de los accionistas y, eventualmente, la supervivencia de la empresa en sí. En las empresas pú- blicas, por su parte, el funcionario se juega el puesto. Esto obliga a ser cau- teloso, pues se depende de verificaciones de contraloría y, por ello, resulta mejor no hacer que hacer, pues esto último está sujeto a crítica.
En el caso de las inversiones multinacionales, la actitud frente al riesgo también influye sustancialmente en el proceso de negociación entre las cor- poraciones transnacionales y los gobiernos de los países en desarrollo, recep- tores de la inversión extranjera. Por tanto, lo que las partes acuerden en aspectos tributario, laboral, estabilidad jurídica, regalías, transferencia de utilidades o seguridad frente a expropiaciones, entre otros conceptos, podrá determinar la realización o no de la inversión.
Los derechos, la seguridad jurídica, las regalías y las utilidades arrojan diferentes valores, según la combinación que se haga de estas variables. Para los entendidos en evaluación de proyectos de inversión no es novedad que todo proyecto se someta a una tasa de descuento por el factor riesgo. Todos los países del mundo están clasificados en un coeficiente que considera su estabilidad política, social y económica, entre otros muchos factores.
Supongamos que nuestro país tiene un factor de riesgo cinco veces ma- yor que Suiza. Esto significa que, para invertir en el Perú, se exigirá cinco veces más rentabilidad que para invertir en Suiza.
El principio general que debemos recordar es que la diferencia en los mecanismos de asignación del riesgo permite ganancias conjuntas a perso- nas o entidades con actitudes diferentes frente a éste.
El tiempo
La diferencia que cada parte otorga al tiempo afecta el resultado del proceso de negociación. La gente valora el tiempo de diversa forma. Un mismo hecho tiene distintas connotaciones según la oportunidad de su ocu- rrencia. Así, si una parte es más impaciente que la otra, obtendrá conse- cuencias distintas.
Cuando hay diferencias en la valoración del tiempo, las consecuencias futuras pueden intercambiarse por cantidades que recibe la parte más impa- ciente. Este hecho abre toda una gama de posibilidades en la evaluación del conflicto. En otras palabras, quien no puede esperar estará dispuesto a reci- bir menos, pero ya. Es una posición distinta del que no tiene prisa.
La actitud frente al tiempo es personal, pero también cultural. La gente de diferente edad, diversa posición económica o distinta formación cultural puede diferir en su visión del tiempo y en la paciencia para afrontar el proce- so. El tiempo es un concepto subjetivo, personal y cultural.
En lo que respecta a la negociación internacional, debemos tener pre- sente que términos como pronto, mañana o luego tienen una connotación dife- rente en Alemania, Bolivia, Arabia Saudita o Estados Unidos. No es extraño que los negociadores norteamericanos establezcan fechas límites y plazos perentorios, en tanto que peruanos y venezolanos lo tomen con calma. El plazo y la necesidad son relativos.
Capacidades
Las diferencias de capacidad generan oportunidades. El acceso a la tec- nología o a la información cambia sustancialmente la relación entre las par- tes. Por ejemplo, un granjero que cuenta con tierras áridas y un tractor puede combinar esfuerzos con su vecino, que tiene semillas y agua pero no tiene tractor.
Las diferencias en capacidades o recursos adoptan diversas formas, tales como:
• Acceso a tecnología avanzada • Derecho de uso
• Capacidad financiera
• Capacidad en recursos humanos
El señor Ruiz, prestigioso joyero, especialista en el corte y tallado de diamantes pero que no tiene capital, puede asociarse con el señor Montero,
dueño de una empresa financiera. Uno posee tecnología joyera, el otro capa- cidad financiera. Ahora ambos son socios de un negocio donde han poten- ciado sus capacidades, produciendo beneficios comunes. Los buenos nego- ciadores buscan concreta y activamente las diferencias relevantes y las usa- rán para lograr mejores acuerdos.
Veamos otro ejemplo. Dos compañías farmacéuticas desean abrir un centro de investigación de última tecnología cuyo costo bordea los seis mi- llones de dólares. Deciden compartir el proyecto para disminuir sus costos generales. Además, podrán construir un laboratorio mucho mayor que si lo hicieran independientemente. Cuando dos empresas se fusionan, no sólo eliminan gastos redundantes y alcanzan economías de escala sino que tam- bién logran sinergias al aprovecharse mutuamente; por ejemplo, la tecnolo- gía y conocimiento de mercado que posee una con la enorme capacidad financiera de la otra.
La publicidad general y otros beneficios adicionales se presentan aún en mayor proporción. Este hecho motiva la gran cantidad de fusiones y adqui- siciones de empresas en Europa y EEUU. También lo hemos visto en los compras de Backus y Johnston (Cristal) a la CNC (Pilsen) y Cervesur. Economía de escala
En las economías de escala se puede crear valor sin que se presenten intereses diferentes (o compartiéndolos a través de éstos).
Así, veamos por ejemplo que dos partes iguales logran un acuerdo. El granjero Carlos debe sacar una pesada piedra que bloquea el camino que lleva a su casa, pero no puede hacerlo sin la ayuda de Enrique. No la puede mover, aún cuando duplique su esfuerzo o trabaje el doble de tiempo. Sin embargo, ambos pueden y deben colaborar, mediante una fórmula median- te la cual moverán la roca juntos y dividirán el costo de hacerlo.
Las economías de escala apoyan los valores privados creados en muchos convenios. Dos empresas embotelladoras deciden instalar un centro de dis- tribución de bebidas. Cada una sabe que sus productos (cervezas y gaseosas) no son competitivos para atender un área lejana y, en lugar de ello, optan
por unir esfuerzos e instalar un solo centro de distribución, compartiendo gastos generales para servir a más clientes de los que cada una podría aten- der en forma exclusiva.
Hallamos el mismo efecto cuando dos firmas se fusionan y cortan o suprimen redundancias, arriban a economías de escala y disfrutan de des- cuentos por sus compras en volumen. La publicidad combinada cuesta me- nos que cada esfuerzo individual, pero proporciona el doble de clientes a cada uno. En el plano internacional se puede verificar que las utilidades de un cartel pueden elevarse rápidamente a medida que más miembros deci- den unirse al cártel.
En el siguiente cuadro resumimos la creación de valor por efecto de las diferencias:
EFECTO DE LAS DIFERENCIAS PARA CREAR VALOR
• Diferencias en valoración relativa. Estas diferencias subjetivas pueden llevar a intercambios direc-
tos o intercambios una vez que las partes han resuelto las diferencias que involucran los intereses. En el primer caso las diferencias son claras; en el segundo se requiere de un trabajo analítico previo.
• Diferencias en predicciones. Puede llevar a arreglos contingentes cuando:
1. Los temas bajo negociación son inciertos y están sujetos a estimados probabilísticos diferentes. Las partes estiman su probabilidad de ganar de modo distinto.
2. Cada parte siente que saldrá bien en un proceso futuro y que puede influir en el arreglo contingente sujeto a un procedimiento resolutorio.
• Diferencias en la aversión al riesgo. Sugiere arreglos de naturaleza similar a los contratos de segu-
ro, pues con ello se busca compartir riesgos.
• Diferencias en cuanto a la preferencia de ocurrencia de un evento en el tiempo. Lleva a diferentes
patrones de pago o acciones a tomar en el tiempo.
• Diferente capacidad. Las distintas capacidades o recursos pueden combinarse para beneficio mutuo.
• Otras diferencias. Diferencias en criterios o visiones de la realidad en la evaluación, en los preceden-
tes, o bien en concepciones de justicia que pueden ser tratadas por las partes para lograr ganancias conjuntas.
• Las preferencias en posiciones específicas pueden crear valor común. Para una de las partes un
aspecto específico puede tener un valor enorme, mientras que este mismo aspecto no es tan relevante para la otra.
• Las economías de escala generan ganancias mutuas.
CUADRO 13
Fuente: LAX, David y SEBENIUS, James, The Manager as Negotiator, Ed. The Free Press, A
Otros factores que contribuyen a lograr un alto porcentaje de arreglos sustantivos -valiosos para ambas partes- son el respeto mutuo, la aproba- ción, la actuación conforme a normas, la pertenencia a un mismo grupo, la solidaridad.
3.2 Análisis del método integrativo
Veamos un resumen del método de negociación integrativa según Roger Fisher y William Ury. Estos famosos profesores de Harvard Law School pu- blicaron el libro Arribando al sí sin conceder (Getting to yes). Uno de sus méritos es que exponen en palabras sencillas el método integrativo.