UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES “UNIANDES”
FACULTAD DE DIRECCIÓN DE EMPRESAS
CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Y NEGOCIOS
TESIS DE GRADO PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE INGENIERO EN EMPRESAS Y ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS
TEMA:
AUTOR:
Arellano Herrera Byron Stalin. ASESORA:
Ing. Janneth Pantoja.
IBARRA – ECUADOR 2014
II
CERTIFICACIÓN DE LA ASESORA
En calidad de; Asesora del presente trabajo de investigación, certifico que el Trabajo de Grado cuyo tema es, “MODELO DE GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO POR COMPETENCIAS PARA EL COMPLEJO RECREACIONAL Y HOSTERÍA ARCOIRIS EN AMBUQUÍ”.
Fue elaborado por el Sr; ARELLANO HERRERA BYRON STALIN, cumpliendo con los requisitos metodológicos y científicos que la Universidad “UNIANDES” exige, por lo tanto autorizamos su presentación para los trámites pertinentes.
Atentamente,
- - - -- - - - - -- - - - -- - Ing. Janneth Pantoja
III
DECLARACIÓN DE AUTORÍA
Ante las autoridades de la Universidad Regional Autónoma de los Andes declaro que el contenido del trabajo de Tesis, “MODELO DE GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO POR COMPETENCIAS PARA EL COMPLEJO RECREACIONAL Y HOSTERÍA ARCOIRIS EN AMBUQUÍ”. Es original de autoría y responsabilidad y no compromete a la política de la UNIANDES.
ATENTAMENTE.
AUTOR:
IV
DEDICATORIA
Con todo cariño, respeto y amor para Mi Dios adorado que nunca me ha abandonado en los momentos difíciles de mi vida.
A mis queridos Padres: Pablito Arellano y Carlita Herrera, por sus noches de desvelo, comprensión y apoyo incondicional para cumplir con las metas propuestas en mi vida. A mi bisabuelita que en paz descanse Blanquita López que supo guiarme en mi niñez y adolescencia para que elija el camino del bien, respeto y humildad ante todo.
A mi compañera de la vida Grace con su ternura, conjuntamente con su familia, me han robado el corazón entero.
A mis hermanos: Jeremy y Dayana por ser parte de ejemplo a seguir.
A mi abuelita: Gloria María López por brindarme su paciencia y comprensión en su hogar. A mis tías y tíos, pero sobre todo a Franklin Herrera y Nery Ajaví que por su trabajo, y humildad se han convertido en seres importante en el transcurso de mi vida universitaria. A mi ahijado Benjamín Ajaví que con su pureza y su sonrisa es parte de mi vida.
A mis amigos que han sido parte fundamental en este proceso de formación.
Y a mis primos y demás familia por apoyarme cada vez que me rendía con todo corazón este trabajo se los dedico gracias por ser parte de mis logros.
V
AGRADECIMIENTO
A mí querida Universidad Regional Autónoma de los Andes “UNIANDES”, por haberme abierto las puertas al maravilloso mundo del saber, por formarme principalmente con ética y ayuda social.
A mi Asesora de Tesis, por guiarme al desarrollo de la misma con mucho esfuerzo, tiempo y dedicación.
A mis Catedráticos y Amigos, por brindarme su sabiduría y experiencia.
A los diferentes Departamentos Administrativos de la universidad por mantener con mi persona ambiente de amistad y buen trato.
Al Complejo Recreacional y Hostería “Arcoíris” de Ambuquí por brindarme información necesaria y fundamental, además de la colaboración prestada.
VI
ÍNDICE GENERAL
INTRODUCCIÓN. ... 1
Antecedentes de la Investigación………1
Planteamiento del Problema………...1
Delimitación del Problema……….1
Formulación del Problema………..2
Objeto de Investigación y campo de acción………2
Identificación de la Línea de Investigación……….2
Objetivo General……….2
Objetivos Específicos……….2
Idea a Defender……….. 3
Justificación del Tema………3
Metodología investigativa a emplear………..3
Estructura del Trabajo Investigativo………...3
Aporte Teórico………....3
Significación Práctica……….3
Novedad Científica……….3
CAPÍTULO I, MARCO TEÓRICO. ... 4
1.1 Origen y Evolución de la Gestión del Talento Humano. ... 4
1.2Análisis de las Distintas Posiciones Teóricas. ... 5
1.2.1Administración del Talento Humano. ... 5
1.2.1.1Definición del Talento Humano. ... 5
1.2.1.2Administración de Talento Humano. ... 5
VII
1.2.1.4 Importancia y Finalidad de la administración del capital humano. ... 5
1.2.1.5 Análisis de puestos y funciones. ... 6
1.2.1.6 Reclutamiento. ... 7
1.2.1.7 Selección de nuevos empleados. ... 9
1.2.1.8 Evaluación del desempeño. ... 9
1.2.1.9 Gestión…. ... 10
1.2.1.10 Programación Neurolingüística ... 11
1.3Valoración crítica de las distintas posiciones teóricas. ... 11
1.4 Análisis crítico sobre la Gestión del Talento Humano. ... 12
1.5 Conclusiones Parciales del Capítulo. ... 13
CAPÍTULO II, MARCO METODOLÓGICO Y PLANTEAMIENTO DE LA PROPUESTA. ... 14
2.1 Caracterización del Complejo Recreacional y Hostería Arcoíris. ... 14
2.2 Descripción del Procedimiento Metodológico para el desarrollo de la Investigación…. ... 14
2.2.1Modalidad de la investigación. ... 14
2.2.1.1 Tipos de investigación. ... 15
2.2.1.2 Métodos de Investigación. ... 15
2.2.1.3 Técnicas de investigación. ... 16
2.2.1.4 Instrumentos de investigación. ... 16
2.3Análisis de la entrevista realizada a la Propietaria del Complejo Recreacional y Hostería “Arcoíris”. ... 16
2.4 Análisis de la entrevista realizada al personal de cocina del Complejo Recreacional y Hostería “Arcoíris”. ... 18
VIII
2.6 Diagnóstico de la Gestión del Talento Humano del Complejo Recreacional y
Hostería Arcoíris. ... 20
2.7 Esquema de la Propuesta del Modelo de Gestión del Talento Humano por Competencias. ... 22
2.8 Conclusiones Parciales del Capítulo. ... 23
CAPÍTULO III, DESARROLLO DE LA PROPUESTA. ... 24
3.1 Modelo de Gestión del Talento Humano por Competencias para el complejo Recreacional y Hostería Arcoíris en Ambuquí. ... 24
3.1.1 Proceso de Admisión de Personas. ... 24
3.1.1.1 Subproceso de Reclutamiento Mixto. ... 26
3.1.1.2 Subproceso de Selección basado en competencias para cada cargo. ... 31
3.1.1.3 Subproceso de Contratación e Inducción. ... 47
3.1.2 Proceso de Integración de Equipos de Trabajo. ... 48
3.1.2.1 Empresa - Familia ... 49
3.1.3 Proceso de Capacitación y Desarrollo. ... 51
3.1.3.1 Modelo de Capacitación Neurolingüística. ... 52
3.1.3.2 Estrategia de Programación Neurolingüística, Relajación Laboral. ... 56
3.1.3.3 Técnica del Hablar vago al Hablar verdadero. ... 57
3.1.3.4 Evaluación del PNL, Dominio Cerebral en los Trabajadores. ... 58
3.1.4 Proceso de Evaluación del desempeño por competencias ... 59
3.1.5 Proceso de Recompensación. ... 65
3.1.6 Certificados de la Validación de la Propuesta. ... 67
3.2 Conclusiones Parciales del Capítulo. ... 69
CONCLUSIONES GENERALES ... 70
RECOMENDACIONES ... 71
BIBLIOGRAFÍA ... 72
IX
X
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura N° 1: Finalidades de la Administración del Capital Humano. ... 6
Figura N° 2: Ventajas de la Descripción de Puestos. ... 7
Figura N° 3: Proceso del Reclutamiento... 9
Figura N° 4: Propósito de la Evaluación del Desempeño. ... 10
Figura N° 5: Personal Arcoíris... 20
Figura N° 6: Nivel Académico Personal... 21
Figura N° 7: Esquema de la Propuesta. ... 22
Figura N° 8, Flujograma del Subproceso de Reclutamiento Mixto. ... 24
Figura N° 9, Flujograma del Subproceso de Selección de Personal. ... 25
Figura N° 10, Flujograma del Subproceso de Contratación e Inducción. ... 26
Figura N° 11: Matriz de Puntaje de Compañeros de Trabajo. ... 27
Figura N° 12: Modelo de Anuncio para Universidades y Prensa. ... 28
Figura N° 13: Solicitud de Empleo. ... 30
Figura N° 14: Guía de Entrevista. ... 32
Figura N° 15: Matriz Evaluativa de la Entrevista. ... 32
Figura N° 16: Examen de Conocimientos Mantenimiento. ... 34
Figura N° 17: Evaluación Personal de Cocina... 35
Figura N° 18: Examen de Personalidad Laboral. ... 37
Figura N° 19: Perfil Competencias Gerente. ... 39
Figura N° 20: Perfil Competencias Administrador... 40
Figura N° 21: Perfil Competencias Jefe de Alimentos y Bebidas. ... 41
Figura N° 22: Perfil de Competencias, Encargado de Mantenimiento. ... 42
Figura N° 23: Perfil de Competencias, Encargado de Habitaciones y Pisos. ... 43
Figura N° 24: Perfil de Competencias, Ayudantes de Mantenimiento. ... 44
Figura N° 25: Perfil de Competencias, Ayudante de Cocina. ... 45
Figura N° 26: Perfil de Competencias, Mesero. ... 46
Figura N° 27, Flujograma Integración de Equipos de Trabajo. ... 48
Figura N° 28, Flujograma Proceso de Capacitación y Desarrollo. ... 51
Figura N° 29: Modelo de Capacitación Neurolingüística. ... 52
Figura N° 30: Diagnóstico Previo, Positivismo y Negativismo. ... 53
XI
Figura N° 32: Técnica del Hablar vago al Hablar Verdadero... 57
Figura N° 33: Test de Dominio Cerebral. ... 58
Figura 34, Flujograma Proceso Evaluación del Desempeño. ... 59
Figura N° 35: Modelo de la Evaluación por Rendimiento Funcional. ... 60
Figura N° 36: Modelo de Evaluación por Competencias. ... 64
Figura N° 37: Matriz Resumen de Evaluación. ... 65
XII
RESUMEN EJECUTIVO
El presente trabajo investigativo fue realizado con la necesidad de aportar con soluciones en cuanto a problemas del desempeño laboral en la Hostería “Arcoíris”, por lo tanto el Diseño de un Modelo de Gestión por Competencias permitirá cambiar los hábitos de cultura organizacional, evidenciando un cambio de actitud de los trabajadores de la organización, los modelos de gestión se han convertido en procesos avanzados que han permitido un crecimiento empresarial en los últimos años, el cambio de la administración tradicional por una administración por objetivos y estrategias han beneficiado en gran magnitud a las empresas del Ecuador.
Se estructuró la metodología empleada, la modalidad investigativa fue de tipo cualitativa, mediante el método inductivo-deductivo, analítico-sintético, por lo que comprende la aplicación de una entrevista realizada a los trabajadores y propietaria donde se evidenció que era necesario el diseño de un modelo de gestión que aporte al incremento del desempeño laboral, la línea de investigación utilizada son modelos de análisis y desarrollo del capital intelectual, mediante el diseño del modelo de gestión se pretende desarrollar el activo más valioso que posee la organización.
XIII
EXECUTIVE SUMMARY
This work was carried out with the need to provide solutions according to the occupational performance problems at the "Arcoíris " hostel, therefore the design of a management for proficiency model will allow to change the organizational culture habits, showing an attitude change of the organization employees, management models have become in advanced processes that have enabled a business growth in recent years, the change of traditional management by objectives management and strategies have benefited in large-scale to Ecuador enterprises.
The methodology was structured, the investigative modality was to qualitative type, through the qualitative, deductive, analytical, synthetic method which includes the implementation of an interview applied to the workers and to the owner where verified that was necessary the management model design that provides the increase of the job performance the used research was analysis models and intellectual capital development, through the management model design aims to develop the most valuable asset that possess the organization.
1 INTRODUCCIÓN.
Se realizó una investigación en los diferentes repositorios de algunas universidades del país, como: en la Universidad Técnica de Ambato donde se diseñó un Modelo de Gestión de Talento Humano para mejorar el desempeño laboral de una cooperativa de Blanca Isabel Paredes Parra (2012), en este trabajo investigativo el autor se enfoca en desarrollar formatos que ayuden a reclutar y seleccionar personal calificado; igualmente también se encontró información de relevancia de la Universidad Católica del Ecuador sede Ibarra donde Karla Geovanna Castro Obando y Carlos Andrés Dávila Montalvo (2011) realizaron un diseño del Modelo de Gestión Administrativa del Talento Humano para otra cooperativa, en la presente universidad matriz Quito, Carlos Patricio Yela Escobar (2011) se obtuvo información de un modelo de gestión de talento humano para una empresa privada donde busca direccionar las estrategias y actividades buscando un trabajo más eficiente; por lo tanto no se ha desarrollado un Modelo de Gestión de Talento Humano por competencias que sea aplicado a un complejo recreacional y hostería en este caso “Arcoíris”.
Es fundamental estimar las competencias y capacidades mediante un modelo de gestión; por tal motivo se puede mencionar la originalidad del tema y el trabajo investigativo debido que no se ha realizado uno similar.
2
La Sra. Propietaria ha presenciado que por la falta de gestión, los trabajadores actúan de manera déspota y realizan su trabajo sin culminarlo, en muchas ocasiones en la recepción se presencia un ausentismo total y el cliente es atendido por personal de cocina o de limpieza, las jornadas largas de trabajo no permiten una relación satisfactoria entre empleados y empleadores, y por ende la incertidumbre y temor en perder su trabajo por falta de gestión de Talento Humano.
El deterioro de salud de la Sra. Propietaria ha propiciado su ausencia por temporadas ocasionando una falta de control. El reclutamiento de personal externo no se ha realizado de manera eficiente, mucho menos la existencia de capacitación de personal interno para que puedan aportar con ideas y habilidades nuevas.
El problema es; ¿cómo mejorar el desempeño laboral de la hostería Arcoíris ubicada en Ambuquí de la Provincia de Imbabura?; En el área de Talento Humano.
El objeto de investigación es la gestión del Talento Humano donde se considera un proceso avanzado, el cual se encarga del manejo de personas siendo un factor de relevancia debido a que es netamente necesario para que la empresa siga su funcionamiento con eficiencia y eficacia, el campo de acción donde se enfoca la investigación es, el modelo de gestión del talento humano por competencias, el cual es un esquema con una serie de conocimientos, habilidades y permitan mejorar el desempeño eficiente de los trabajadores, la línea de investigación en la cual se enmarca el trabajo investigativo es; Modelos de análisis y desarrollo del capital intelectual.
El objetivo general de la investigación es el Diseñar un Modelo de Gestión del Talento Humano por competencias, para el mejoramiento del desempeño laboral en el personal del Complejo Recreacional y Hostería “Arcoíris” en Ambuquí mediante la aplicación de objetivos específicos como:
Fundamentar teóricamente el modelo de Gestión de Talento Humano por competencias. Diagnosticar la situación actual del Talento Humano del complejo recreacional y hostería
“Arcoíris”.
Estructurar las bases idóneas para el Modelo de Gestión de Talento Humano por competencias.
3
El diseño de un Modelo de Gestión del Talento Humano por competencias permite mejorar el desempeño laboral del personal en el complejo recreacional y hostería “Arcoíris” en Ambuquí.
La metodología empleada es netamente cualitativa, con la aplicación de una entrevista a la propietaria y talento humano de la hostería, donde se identificó los cambios prioritarios que se debe realizar en el talento humano de la organización.
En lo referente a la estructura la presente se realizó el estudio del objeto de investigación, un análisis de las posiciones teóricas que permitieron recabar información relevante mediante fuentes primarias, fue objeto de análisis, las valoraciones críticas para orientarse a la construcción de un diagnóstico de la realidad.
En el marco metodológico fue considerado la caracterización del sector, la descripción investigativa utilizada, y los análisis de las entrevista aplicadas al personal además de un esquema de la propuesta.
En la propuesta de esta investigación fue analizado los resultados finales, mediante el diseño del modelo de gestión que permite mejorar el desempeño laboral de los trabajadores del complejo recreacional y hostería “Arcoíris”.
El trabajo de investigación se desarrolló definiendo dos partes importantes como:
Gestión por competencias laborales.- es un proceso avanzado que permite identificar las competencias necesarias para un puesto de trabajo que tiene que cumplir el personal que se encuentre ejecutando dicho puesto, este ayuda a crear una ventaja competitiva debido que la organización se acoplará a un modelo innovador que permita un eficaz desempeño laboral. Desempeño Laboral.- se puede definir como el rendimiento de un trabajador al momento de desarrollar su labores cotidianas con eficiencia, eficacia y economicidad logrando un nivel adecuado para beneficio propio y de la organización.
4 CAPÍTULO I, MARCO TEÓRICO.
1.1 Origen y Evolución de la Gestión del Talento Humano.
La Gestión de Talento Humano no surgió por sí sola, los estudios llevados por relevantes investigadores de la Administración Científica dio como origen a una teoría de recursos humanos considerándolo como el activo de las empresas que puede aportar con inteligencia y adaptación a distintos cambios del mercado, compartiendo con lo que menciona; (Ramírez Cardona, 2009) donde Elton Mayo uno de los propulsores de estudios humanísticos con el famoso experimento de Hawthorne.
En 1927, Elton Mayo encargado de iniciar con estudios, que permitan analizar la importancia de las personas en una organización dando como resultado que la gestión del talento humano no se encuentra solo centrado en las capacidades físicas o mentales, sino también en ambiente laboral, contraponiéndose rotundamente al hombre económico que trabaja solo por dinero.
La Gestión del Talento Humano tuvo sus orígenes a partir de los años 90 donde el capital humano es considerado como algo valioso en una empresa, la comunicación se ha convertido en uno de los pilares fundamentales para el liderazgo.
De ahí el adelanto que ha mantenido el Talento Humano donde se ha proporcionado nuevos enfoques del capital humano en su actuar en las organizaciones según menciona (Luna Noyola, 2008), las personas se han convertido en una ventaja competitiva directa para las empresas, de nada sirve contar con maquinaria nueva sino se la sabe manejar, ni con tecnología que no se la pueda dominar, en un futuro las personas que conforman la organización se convertirán dominantes de competencias y aptitudes en beneficio de la misma.
5 1.2 Análisis de las Distintas Posiciones Teóricas. 1.2.1 Administración del Talento Humano. 1.2.1.1 Definición del Talento Humano.
Compartiendo con (Pino Mariño, Pino Quintario, & Sánchez Pérez, 2008), el Talento Humano son las capacidades que tiene dicha persona como: las habilidades, inteligencia, aptitudes que pueden ser absorbidas por la organización siempre y cuando esta, trate de fidelizar al empleado para que se sienta que es un individuo importante en la organización, por tal motivo la comprensión, la profundidad y la lógica como es el manejado por los altos directivos deben acertar de manera oportuna y aprovechar al máximo aquellos talentos. 1.2.1.2 Administración de Talento Humano.
(Münch Galindo, 2009), (Werther & Davis, 2008) y (Chiavenato, 2009), comparten que la administración del Talento humano es un proceso netamente estratégico debido que mediante la buena aplicación de esta, se puede absorver las habilidades, los talentos, los conocimientos y de esta manera mantener una gestión enfocada al mejoramiento continuo conjuntamente con el buen manejo de los recursos financieros y materiales.
1.2.1.3 Planeación de los Recursos Humanos.
Compartiendo con (Mondy, 2010) y (Bohlander & Snell, 2008), la planeación de recursos humanos es el proceso en el cual se anticipa a los requerimientos de personal como la salida de los mismos, es necesario contar con una anticipación de estas para lograr cumplir con las estrategias propuestas, de esta manera se busca una efectividad del Talento Humano en la empresa.
Por lo tanto el proceso de planeación permite valorar y evaluar de manera minuciosa el ambiente externo que se encuentra expuesto la organización y donde surgen futuros empleados.
1.2.1.4 Importancia y Finalidad de la administración del capital humano.
6
De tal manera en el siguiente figura se encuentra resumido de mejor manera la finalidad de la Administración del Capital Humano.
Figura N° 1: Finalidades de la Administración del Capital Humano. Fuente: (Münch Galindo, 2009).
1.2.1.5 Análisis de puestos y funciones.
(Tysun, 2007) y (Cuesta, 2010), mencionan que el análisis de puestos es de vital importancia porque determina la efectividad del susbsistema que permite funcionar de manera correcta al macrosistema de una organicación, este es un prerrequisitos para la selección, el reclutamiento, la evaluación y la capacitación, es determinante tener en claro que mediante un análisis y revisión de un puesto de trabajo se puede evitar la duplicidad de funciones. Según el mencionado autor el análisis de puestos se basa principalmente en:
Descripción del Puesto. Especificación del Puesto. Especificación del Personal.
7
Figura N° 2: Ventajas de la Descripción de Puestos. Fuente: (Delgado Gonzáles & Ena Ventura, 2009).
La Especificación del Puesto, mencionando a (Tysun, 2007) y (Rodríguez Valencia, 2007), se puede definir como los requerimientos y habilidades necesarias conjuntamente con el conocimiento y las aptitudes que ayudan a detallar de manera automatizada los requisitos necesarios que debe contener un puesto de trabajo en la organización.
La Especificación de la Persona, compartiendo con (Rodríguez Valencia, 2007) y (Newstrom, 2011), las especificaciones de las personas a más de ser descriptivas deben de ser formuladas mediante el estado físico, dotes, inteligencia, aptitudes especiales, intereses, disposición, circunstancias y la manera como se comunican con las demás personas de la empresa.
1.2.1.6 Reclutamiento.
(Werther & Davis, 2008), mencionan que el reclutamiento consiste en buscar empleados actuales o externos para ocupar una vacante que se encuentre dando por el momento, en muchos de los casos los medios virtuales también se han convertido en una herramienta esencial para reclutar como las páginas web, donde se encuentra detallado los requisitos previos para poder postular al cargo.
8
darse el caso, siempre y cuando han sido capaces de aumentar su desempeño laboral con conductas éticamente profesionales, no basta ser el mejor empleado en cuestiones de conocimiento si no también es necesario que sea un impulsador de buena comunicación con sus compañeros, superiores e inferiores.
En lo que tiene que ver al reclutamiento externo compartiendo con (Hellriegel, Jackson, & Slocum, 2009), se busca personas que sean capaces de requerir las competencias específicas para el puesto y la experiencia necesaria, se debe tomar en cuenta que no se conoce bien a las personas que provienen del exterior, por lo cual se ve recomendable un período de tiempo.
Por último se da el reclutamiento mixto, es netamente la aplicación tanto del interno como el externo este es más apto cuando no hay personas que puedan ocupar ese cargo en la empresa y netamente se necesita aplicar un reclutamiento externo.
9 Figura N° 3: Proceso del Reclutamiento. Fuente: (Mondy, 2010).
1.2.1.7 Selección de nuevos empleados.
(Delgado Gonzáles & Ena Ventura, 2009) y (Villa, 2010), indican que los procesos de selección tienen como propósito elegir la persona más idónea para ocupar un puesto de trabajo, para las empresas grandes o multinacionales el método utilizado de selección es más complejo mientras que para las pequeñas es más sencillo y simple de realizar.
Se debe tomar en cuenta que la acogida que se da al nuevo empleado debe ser lo más satisfactoria, para que el nuevo integrante al trabajo de equipo se encuentre a gusto y sea capaz de realizar sus labores con un alta autoestima y que pueda formar parte de la empresa de manera indefinida si fuera necesario, para que posteriormente ayude con el entrenamiento de nuevos empleados.
Es necesario que el administrador de la organización cuente con las bases idóneas y la capacidad de seleccionar al mejor candidato para que llene las expectativas y especificaciones del puesto de trabajo.
1.2.1.8 Evaluación del desempeño.
10
Evaluar el desempeño de los empleados busca que los empleados desarrollen al máximo sus actividades y puedan ser capaces de compartir la experiencia adquirida, existen propósitos de evaluación de desempeño como las administrativas y las de desarrollo como muestra en el siguiente ilustración.
Figura N° 4: Propósito de la Evaluación del Desempeño. Fuente: (Bohlander & Snell, 2008).
1.2.1.9 Gestión. Definición.
11 Competencias.
(Luna Noyola, 2008) y (Pérez Fernandez de Velasco, 2010), mencionan que las competencias se vienen a convertir en que hace mejor a un empleado que otro, en la diferenciación que hace elegir lo valioso, y lo difícil de copiar como; sus actitudes, pensamientos y entrega al trabajo, una competencia en el Talento Humano es único debido que el conocimiento es compartido a todo mundo, pero los talentos en cada persona son diferentes.
1.2.1.10 Programación Neurolingüística
Concordando con (Cudicio, 2011), la programación neurolingüística permite cambiar la cultura organizacional que comparten relaciones diarias de trabajo, como el pasar de un hablar vago al hablar verdadero esto se debe cuando alguien comparte ideas que no tienen sentido por lo tanto se la puede definir como un modelo de técnicas, evaluaciones que benefician en la comunicación entre varias personas y la capacidad de desarrollar en cada una la autoconciencia y autoaprendizaje.
1.3 Valoración crítica de las distintas posiciones teóricas.
En la gran mayoría de autores mencionados en las diferentes posiciones teóricas en el cuál su punto de vista es que la Administración de Talento Humano se ha convertido en un cimiento fundamental para una organización, debido a que mediante la gestión de aquellos recursos hace pocos años han cambiado la forma de pensar de los gerentes y de los propietarios debido que es recomendable absorber los conocimientos y habilidades de los empleados para que mediante un buen ambiente laboral su desempeño en el trabajo sea eficiente.
12
Los autores indican que un modelo de gestión de talento humano aplicado a la organización en sus distintas posiciones, beneficiará de manera directa a la organización y ayudará a los buenos tratos entre los trabajadores y posteriormente se manejará un ambiente laboral adecuado que permitirá un desempeño eficiente y eficaz de los trabajadores de la misma. Además añaden que se puede adoptar un modelo de gestión en base a la necesidad de crear ventajas competitivas que diferencien de las demás empresas de su entorno, un buen manejo de la capacidad humano mediante una gestión positiva, los beneficios serán enormes en base a los continuos cambios que se encuentran dando en el mundo actual en torno a una globalización que rompe barreras de tecnología y cambios conductuales entre la sociedad. 1.4 Análisis crítico sobre la Gestión del Talento Humano.
La gestión del talento humano no solo se basa en desarrollar y aplicar procesos que permitan manejar a los trabajadores, una gestión permite aportar al adecuado desempeño de todos quienes conforman una organización, el enfoque determinístico netamente humanista que busca el ambiente laboral en el cual se desarrollen procesos que permitan un funcionamiento adecuado del complejo recreacional y hostería “Arcoíris” en Ambuquí.
El talento humano en las organizaciones ha evolucionado de manera progresiva debido a que los empresarios, han preferido aplicar un enfoque humanista que supere al económico, tradicional.
Es cierto que las organizaciones han cambiado su administración en los últimos años, y se necesita de los recursos económicos, materiales, tecnológicos, un cambio en la manera de pensar de los nuevos administradores los cuales buscan una administración netamente estratégica que pretende adoptar cambios tanto en su gerencia como la influencia de los recursos humanos, el buen manejo del capital intelectual busca el buen uso de los demás patrimonios de la organización, el nuevo enfoque crítico de cambio de recursos humanos por gestión del talento humano han permitido que los empleados de una organización se han valorados por sus esfuerzos, habilidades, destrezas, talentos, y que puedan contribuir al crecimiento empresarial.
13 1.5 Conclusiones Parciales del Capítulo.
El Talento Humano se ha convertido en un ente de estudio debido a que es el activo valioso de una organización, ya que permite aportar con ideas innovadoras además de ser muy maleable a los cambios continuos del mercado.
La Gestión del Talento Humano por competencias busca generar en los trabajadores la capacidad de trabajar de manera eficiente, para buscar el mejor de los desempeños, y características de las cualidades personales.
Los programas neurolingüísticas o también llamado PNL busca que las personas en este caso empleados adopten un ambiente de tranquilidad en el trabajo, evitando el caos determinístico que pueda suscitarse.
14
2 CAPÍTULO II, MARCO METODOLÓGICO Y PLANTEAMIENTO DE LA PROPUESTA.
2.1 Caracterización del Complejo Recreacional y Hostería Arcoíris.
El complejo recreacional y hostería Arcoíris ubicada a 32 kilómetros de Ibarra perteneciendo a las microempresas del sector turístico, siendo reconocida por el bienestar de sus aguas hidrotermales las cuales son cristalinas y obtenidas de vertientes, se convierte en el único complejo del sector que recibe este beneficio, cuenta con un área amplia para poder practicar varios deportes como la natación, el basketball, volleyboll, indor, y también pasar momentos de relajación, distracción como hospedaje y restaurante.
Además cuenta con un amplio terreno de bosque seco donde se producen grandes cantidades de ovos los cuales pueden aportar con beneficios para la empresa, la hostería se encuentra ubicada a pocos metros del peaje de Ambuquí, tiene un compromiso social con los moradores, estos pueden trabajar mediante acuerdos que beneficien a la zona y al trabajo, también brinda un servicio para cualquier clase de recepciones.
El sector de hosterías al cual pertenece la mencionada puede abrir las veinte y cuatro horas del día, uno de los principales servicios que este brinda por el momento es el área de piscinas con el agua cristalina presentando una serie de características que beneficien a la salud de las personas que acudan a este complejo.
Dentro de los programas este se desarrollará en base al sector turístico que ha evolucionado notablemente en los últimos 5 años, esta hostería se ha caracterizado por la calidad de sus aguas.
2.2 Descripción del Procedimiento Metodológico para el desarrollo de la Investigación.
2.2.1 Modalidad de la investigación.
15 2.2.1.1 Tipos de investigación.
a) Bibliográfica.- Ya que permitió recopilar, seleccionar, analizar, investigar e indagar información teórica y científica de diferentes autores, para elaborar las bases teóricas necesarias y el diseño de la propuesta del tema de estudio planteado.
b) De acción.- Porque mediante la investigación, se estableció cambios y planteamientos de mejoras a la situación actual de la empresa, estructurando un modelo de gestión de talento humano por competencias que contribuya a un eficiente desempeño laboral de los empleados.
c) De campo.- Ya que la investigación se realizó de manera directa en las instalaciones del complejo recreacional y hostería Arcoíris con el objeto de descubrir la situación real en la que se encuentra.
2.2.1.2 Métodos de Investigación. Método Inductivo – Deductivo.
a) El Método Inductivo, se aplicó de acuerdo a la necesidad de trabajar con una comprensión profunda de los diferentes modelos de gestión del Talento Humano que proponen dichos autores y así fundar conocimientos que permitan obtener la información requerida para su aplicación.
b) El Método Deductivo, sirvió dentro de este trabajo investigativo, para indagar conceptos, características y procesos generales relacionadas con el Modelo de Gestión de Talento Humano en cuanto a temas particulares, para poder concretar un conocimiento como punto de partida para la investigación.
Método Analítico – Sintético.
a) Método Analítico, en esta investigación se aplicó al momento de determinar las causas del problema y sus consecuencias comprendiendo la ineficiencia del desempeño laboral en la organización.
16 2.2.1.3 Técnicas de investigación.
a) La Entrevista.- Consiste en la canalización de los aspectos del fenómeno que se pueden considerar esenciales, se determina de forma específica a buscar el conocimiento de las personas que se relacionan directamente con el tema a investigar.
b) La Observación.- Se basó para este trabajo, en los aspectos más directos entre el investigador y el objeto de estudio, mediante una observación de campo o visita in situ al lugar donde se generan los problemas en este caso al operativo.
2.2.1.4 Instrumentos de investigación.
a) Guía de Entrevista.- Se utilizó para el desarrollo de la estructura de la entrevista. Requiriendo de las y los entrevistados un aporte general acerca del conocimiento solicitado en cuanto a los aspectos del fenómeno central.
b) Guía de Observación.- Se utilizará para palpar la realidad a través de la observación. Aplicándolo de manera directa tanto para el investigador como para el objeto investigado.
2.3 Análisis de la entrevista realizada a la Propietaria del Complejo Recreacional y Hostería “Arcoíris”.
Previo a un diagnóstico realizado en el mes de noviembre del año anterior se evidenció mediante una investigación de campo realizado a la hostería, esta contaba con una serie de problemas en cuanto al trato de las personas que trabajan en el lugar con los clientes potenciales que llegaban, por tal motivo se procedió a indagar evidenciando las principales falencias.
El resultado de la entrevista arrojó la siguiente información relevante;
Los procesos de reclutamiento tanto interno como externo no se aplican en la organización, ya que se supo mencionar que para ocupar una vacante en la hostería se elegía por amistad sin pasar por un adecuado proceso, además mencionaron que no cuenta con procesos de reclutamiento eficaces.
17
La administración anterior ha realizado funciones en base a los deberes y obligaciones que tiene cada empleado pero no se encuentra actualizado a los nuevos requerimientos, el análisis de puestos y funciones se lo ha ejecutado de manera holística no comprobada.
Los trabajadores no han sido evaluados constantemente en base a su desempeño laboral, la antigua administración ha optado por manejar a los trabajadores de manera que solo se fijan en el hombre económico y no humanista.
Se evidenció que el ambiente laboral se ha visto influenciado de manera drástica debido que no existe una buena comunicación entre los empleados y la propietaria de la hostería. Los empleados de la organización no realizan su trabajo en base a convicción si no que se han visto forzados a trabajar mediante órdenes y delegación de funciones, las cuales no son las más idóneas para el puesto de trabajo.
El personal no se ha sometido a constantes capacitaciones en cuanto al buen comportamiento de los empleados.
Las competencias conductuales y técnicas son caducas en su totalidad que hace 5 años debido a que no se manejan en la hostería, la socialización de estas competencias han sido casi nulas, debido que los empleados no conocen, ni pueden dar una clasificación correcta. Los clientes potenciales y fijos de la hostería se han perdido por la inestabilidad de la administración antigua y por el trato de los empleados a los mismos.
La Señora menciona que las antiguas administraciones no cumplieron de manera responsable su trabajo debido que la mayoría de trabajadores se subordinaron y las funciones que debían realizar no las realizaban a conciencia ni con actitud y la mayoría no eran aptos para el puesto que estaban desarrollando, por lo general no se han evaluado a los empleados de manera constante, y no existe programas de evaluación de desempeño eficientes que puedan ayudar a mejorar su trabajo, además del desconocimiento por parte de la propietaria de la hostería de la existencia de los programas de evaluación.
Se evidenció que es necesario la elaboración de un modelo de gestión de talento humano por competencias ya que este mejorará de manera positiva al cambio de las aptitudes mediante destrezas, capacidades, talentos, valores en cada uno de los empleados.
18
y son el activo más valioso de una organización, no se han evaluado el desempeño en base a cualidades, comportamiento o conocimiento neto del puesto lo cual deja mucho de pensar de la antigua administración.
Lo fundamental del talento humano en esta clase de servicios que presta la hostería es el trabajo en equipo y la responsabilidad la cual es compartida en la forma de pensar de la propietaria pero también se les ha negado información mediante capacitaciones a los empleados.
No se han realizado capacitaciones a los trabajadores que se han impartidas por parte de la hostería.
2.4 Análisis de la entrevista realizada al personal de cocina del Complejo Recreacional y Hostería “Arcoíris”.
En base a la entrevista realizada al personal de cocina se recabó la siguiente información: La preparación de alimentos se da en forma ordenada debido que se maneja un control de inventarios en cuanto a cocina, pero no se ha recibido capacitaciones en cuanto al manejo de alimentos esta capacitación no ha sido proporcionada por la hostería, el ingreso del personal de cocina ha sido por amistad y por la necesidad de trabajar.
Nunca el personal de cocina se ha sometido a un proceso de selección de personal adecuado impartido por la hostería, además de que no se han sometido a un proceso de evaluación de desempeño que permita incentivar la formación personal de los trabajadores.
La mayoría del personal de cocina comparten que sí se someterían a un proceso de evaluación de desempeño, si en este caso sería proporcionado por la empresa para determinar las falencias y las negativas de su desempeño para que puedan cambiar la actitud en cada uno de ellos.
19
La comunicación que existe con los administrativos y propietarios no ha sido de manera que estas puedan aportar las ideas para un mejor manejo de personal si no que siempre se han basado en lo que digan los directivos sin opción a exponer sus propuestas.
No existe controles de horarios de trabajo en la hostería debilitando la utilidad de un trabajador, tienen poco conocimiento de las competencias conductuales y específicas de cada puesto de trabajo.
Los trabajadores del sector de cocina están totalmente de acuerdo en someterse a programas que permitan mejorar su desarrollo intelectual y de lenguaje, además que si se basan en un modelo de gestión de talento humano por competencias esto permitirá mejorar su desempeño además de, que la empresa y los trabajadores se beneficiaria de una mejor manera.
2.5 Análisis de la Entrevista realizada al personal de servicios generales del complejo Recreacional y Hostería “Arcoíris”.
La entrevista realizada al personal de servicios permitió recalcar la siguiente información: En los ámbitos que mejor se desempeñan son en distintos, entre ellos mantenimiento de piscinas, limpieza, ama de llaves, entre otros el personal se queja de irresponsabilidad por parte de sus compañeros de trabajo, además de que existe indignación al momentos de enterarse que entran compañeros de trabajo por amistad, mucha de las veces han tenido que enseñar lo que deben hacer pero de alguna u otra manera renuncian, y toca volver a enseñar a otra persona, no se cuenta con las herramientas necesarias para que puedan desarrollar su trabajo de manera responsable.
Nunca se han sometido a un proceso de selección de personal, reclutamiento, capacitación, ni mucho menos de evaluación de desempeño.
La comunicación que existe entre los empleados y empleadores no es de lo más satisfactorio lo cual crea conflictos en la organización por la falta de entendimiento, los trabajadores están dispuestos a someterse a programas de evaluación, tanto de desempeño como para mejorar su capacidad intelectual y lenguaje.
20
2.6 Diagnóstico de la Gestión del Talento Humano del Complejo Recreacional y Hostería Arcoíris.
El complejo recreacional y hostería Arcoíris de Ambuquí cuenta con un total de 11 colaboradores que impulsan el trabajo diario en la organización.
Se presenta la siguiente nómina de los empleados.
N° APELLIDOS NOMBRES NIVEL
ACADÉMICO
CARGO
1 Montenegro Chicango Alicia Superior Propietaria 2 Armas Montenegro Byron David Superior Gerente 3 Cruz Herrera Santiago Ignacio Superior Administrador
4 Proaño Pablo Superior Jefe de Alimentos y
Bebidas
5 Farinango Tuquerres Víctor Avelino Bachiller Encargado de Mantenimiento.
6 León Salas Joselin Silvana Bachiller Encargado de
Habitaciones y Pisos
7 Larbe Afia Mohamen Bachiller Ayudante de
Mantenimiento
8 Andrade Llore Bachiller Ayudante de
Mantenimiento 9 Salas Torres Carmela Eloiza Bachiller Ayudante de Cocina
10 Gutiérrez Luz Eneida Bachiller Ayudante de Cocina
11 Anrango Checa Jefferson Santiago
Bachiller Mesero
Figura N° 5: Personal Arcoíris.
21 Figura N° 6: Nivel Académico Personal. Fuente: Entrevista 30 de Enero del 2014.
En base a la anterior figura la información arrojada muestra que la hostería cuenta en poco porcentaje con personal netamente preparado, se menciona también que uno de los cuatro títulos académicos en este caso de la propietaria es un título no relacionado con la administración.
La mayoría de trabajadores no tiene un título de tercer nivel, en casos en los puestos no es necesario pero por lo menos se espera una capacitación.
64% 36%
Nivel Académico
Bachiller
22
2.7 Esquema de la Propuesta del Modelo de Gestión del Talento Humano por Competencias.
23 2.8 Conclusiones Parciales del Capítulo.
En base a la información proporcionada por la propietaria de la hostería los mecanismos que se han utilizado para contratar son deficientes en gran magnitud, debido al conformismo de administradores anteriores, ya que no se enfocaron en la nueva administración estratégica.
El nuevo modelo de manejo de Talento Humano se basará netamente en el cuidado de los trabajadores y en el enriquecimiento de sus aportaciones individuales en cuanto a su capacidad intelectual y experiencia.
El personal de cocina mencionó que realiza el cuidado respectivo de los alimentos a consumirse pero de todas maneras el negativo en esta situación es que nunca fueron sometidos a un proceso de selección y reclutamiento, ni han recibido una adecuada capacitación.
Mediante investigación bibliográfica, y la entrevista realizada a la propietaria y empleados de la hostería, se puede evidenciar que las falencias en el Talento Humano perjudican de manera directa a la organización manteniendo un clima laboral negativo. La búsqueda de competencias en los trabajadores se la realizará de forma eficiente
mediante un proceso acorde a las necesidades del puesto.
El esquema de la propuesta permitirá tener una visión clara de lo que se quiere realizar y que pueda ayudar de manera relevante en la nueva administración y desarrollo del desempeño de cada uno de los trabajadores.
La propietaria y empleados de la hostería se encuentran de acuerdo en someterse a estudios para aplicar programas neurolingüísticas para la motivación de los mismos y ayudar a mejorar del desempeño laboral.
24
3 CAPÍTULO III, DESARROLLO DE LA PROPUESTA.
3.1 Modelo de Gestión del Talento Humano por Competencias para el complejo Recreacional y Hostería Arcoíris en Ambuquí.
Con la respectiva autorización verbal de la Sra. Alicia Montenegro, propietaria del Complejo Recreacional y Hostería Arcoíris se procede a Diseñar lo siguiente;
3.1.1 Proceso de Admisión de Personas.
Una vez presentada una vacante en la hostería, la admisión de personas constará del proceso de reclutamiento, selección, Contratación e inducción.
COMPLEJO RECREACIONAL Y HOSTERÍA ARCOÍRIS AMBUQUÍ
BA.AP. 001 Hoja 1 de 3
Flujograma Administrativo Proceso de Admisión de Personas Proceso: Admisión de Personas.
Subproceso: Reclutamiento Mixto.
Elaborado por: Byron Arellano.
Revisado por: Administrador
Aprobado por: Gerente
25
COMPLEJO RECREACIONAL Y HOSTERÍA ARCOÍRIS AMBUQUÍ
BA.AP. 001 Hoja 2 de 3
Flujograma Administrativo Proceso: Admisión de Personas Subproceso: Selección de Personal.
Elaborado por: Byron Arellano.
Revisado por: Administrador
Aprobado por: Gerente
26
COMPLEJO RECREACIONAL Y HOSTERÍA ARCOÍRIS AMBUQUÍ
BA.AP. 001 Hoja 3 de 3
Flujograma Administrativo. Proceso: Admisión de Personas. Subproceso: Contratación e Inducción.
Elaborado por: Byron Arellano.
Revisado por: Administrador
Aprobado por: Gerente
Figura N° 10, Flujograma del Subproceso de Contratación e Inducción. 3.1.1.1 Subproceso de Reclutamiento Mixto.
27
Con la puesta en marcha del modelo y la respectiva autorización de la Propietaria y el Gerente de la Organización en primera instancia se aplicará un reclutamiento mixto.
Reclutamiento Interno.
El personal interno cuyo perfil sea apto para ocupar la vacante se someterá a dos tipos de evaluaciones como muestra en la Fig. N° 11, las cuales ayudarán a evidenciar un criterio de aceptabilidad por parte de los compañeros de trabajo y Fig. N° 37, su desempeño laboral teniendo en cuenta aspectos de relevancia.
MATRIZ DE ACEPTABILIDAD DE COMPAÑEROS DE TRABAJO
BA.Rclu. 002 Hoja 1 de 1
Niveles
5 Cumple Muy Satisfactoriamente con el 100% 4 Cumple Satisfactoriamente con el 80% 3 Cumple de Buena Manera con el 60% 2 Cumple hasta con el 40%
1 Cumple poco hasta con el 20%
APELLIDOS NOMBRES CARGO EMPLEADOS PUNTAJE
E 1 E 2 E 3 E 4 E 5 E 6 E 7 E 8 E 9 E 10 P R O M Competencias PROMEDIO TOTAL PORCENTAJE REPRESENTATIVO Elaborado por: Byron Arellano. Revisado por: Administrador Aprobado por: Gerente
Figura N° 11: Matriz de Puntaje de Compañeros de Trabajo. Fuente: (Chiavenato, 2009).
28 Reclutamiento Externo.
De no disponer de personal interno adecuado para ocupar la vacante se procederá a contemplar los aspirantes externos.
Para el respectivo se basará en el uso de medios de reclutamiento que permitirá acudir en busca del Talento Humano apto para ocupar la vacante, entre los diferentes se preferirá: Aviso en las diferentes universidades tanto públicas y privadas del sector. Ver Fig. N°
12.
Por la difusión de trabajadores y empleadores del Complejo Recreacional y Hostería Arcoíris.
El uso del periódico de mayor circulación del Cantón Ibarra (El Norte).
Solicita:
UN VACANTE
Encargado de Mantenimiento.
PERFIL OFRECEMOS
Trabajo en Equipo. Todos los beneficios de ley.
Responsabilidad.
Interesados ingresar a la red social Arcoíris Facebook en Grupo
Talento Humano descargar el archivo Solicitud de Empleo y enviar
al correo electrónico siguiente:
[email protected].
29 Normas de Reclutamiento de personal.
No se tomará en cuenta ningún aspirante que no se someta al respectivo proceso de reclutamiento.
El número de aspirantes depende de la decisión del administrador.
Se tomará en cuenta la experiencia para aquellos puestos que lo requieran en este caso los aspirantes que no tengan experiencia se les advertirá del puntaje pero no se les separará del proceso.
Las respectivas vacantes deberán descargar en la red social Facebook en Grupo Talento humano la respectiva solicitud de empleo ver Fig. N° 13, posteriormente llenarla y enviarla al correo [email protected] conjuntamente con números de referencias que permitan verificar la información otorgada.
SOLICITUD DE EMPLEO
BA.Rclu. 003 Hoja 1 de 1
1. DATOS PERSONALES
APELLIDOS NACIONALIDAD
NOMBRES PROVINCIA FECHA DE NACIMIENTO CIUDAD ESTADO CIVIL DOMICILIO C.I. ESTIMACIÓN DE INGRESOS $ 2. DATOS DE
30
2.2 CURSOS
FECHA NOMBRE
CURSO
TIEMPO DIRECCIÓN TITULO
2.3 IDIOMAS INGLES
HABLA Porcentaje de: %
ESCRITURA Porcentaje de: %
APLICA SI . NO . OTROS, SI… NO… Cual…
HABLA Porcentaje de: % %
ESCRITURA Porcentaje de: % %
2.4 EXPERIENCIA Empresa
Cargo
Duración de Contrato
Rama o Actividad
Empresa
Cargo
Duración de Contrato
Rama o Actividad
Elaborado por: Byron Arellano. Revisado por: Administrador Aprobado por: Gerente
Figura N° 13: Solicitud de Empleo.
Fuente: Esquema del Ministerio de Relaciones Laborales.
El encargado responsable de realizar todo este proceso de reclutamiento tanto interno como externo, es el Administrador el cuál investigará a los aspirantes mediante;
31
Llamadas a los trabajos anteriores para confirmar rendimiento desempeñado y preguntar si poseen habilidades o destrezas individuales.
3.1.1.2 Subproceso de Selección basado en competencias para cada cargo.
Este proceso permitirá la elección del conjunto de postulantes, el más idóneo para el puesto requerido.
Una vez receptada las solicitudes de empleo en el correo electrónico se realizará una preselección en primera instancia en la relación de la solicitud con el puesto de trabajo. Una vez seleccionada la solicitud de empleo acorde al puesto de trabajo se llamará al candidato a una entrevista directamente con el jefe inmediato mediante el modelo de entrevista ver Fig. N° 14, esta puede someterse a cualquier cambio si el administrador lo requiere permitiendo libertad de comunicación entre el jefe inmediato y el entrevistado. Entrevista .
ENTREVISTA
BA.Selec. 004 Hoja 1 de 1
Nombre del Entrevistado: Numero de Solicitud: Nombre Jefe Inmediato: Calificación:
Guía de Preguntas: Buenos Días:
¿Cuál cree usted que es su mejor talento o cualidad independientemente del trabajo? ¿Por qué desea trabajar en esta Hostería y Complejo Recreacional “Arcoíris”? ¿Posee experiencia en trabajos anteriores?
¿Cómo nos puede ayudar que no cuente con la experiencia necesaria?
¿Cómo nos puede demostrar que está realmente capacitado para el puesto de trabajo que desea desempeñar?
¿Cuál es su instrucción formal?
¿Por qué decidió estudiar poco tiempo? No aplica ¿En qué medida calificaría su esfuerzo personal?
32
¿Tuvo algún puesto representativo en su vida estudiantil? ¿Qué sabe de nuestra empresa?
¿Qué le gusta de nuestra empresa?
¿Qué le pareció la forma de reclutamiento?
¿Cuáles son sus puntos fuertes y débiles para este puesto? ¿Por qué piensa que va a tener éxito en esta función? ¿Qué opina trabajar bajo presión?
A la hora de trabajar en equipo ¿Qué papel asumiría? Elaborado por: Byron Arellano. Revisado por: Administrador Aprobado por: Gerente
Figura N° 14: Guía de Entrevista.
Fuente: Gestión del Empleo, Universidad Politécnica de Cartagena Pág. 6,7.
Al transcurso de la entrevista esta será valorada respetando ciertos criterios de evaluación como la presentación personal, la expresión verbal, motivos de ocupar la vacante, conocimientos y experiencia; Como muestra en la Fig. N° 15.
MATRIZ EVALUATIVA DE LA ENTREVISTA. Complejo Recreacional y Hostería “Arcoíris”.
BA.Selec. 005 Hoja 1 de 1
Vacante a postular:
Criterios a Evaluar Rango de
Calificación
Puntos obtenidos Presentación Personal De 0 a 3 Puntos.
Higiene, características físicas.
Expresión Verbal De 0 a 3 Puntos. Es dinámico, agradable, sencillo,
dinámico, sociable.
Motivos de Ocupar la Vacante. De 0 a 3 Puntos. Tomar en cuenta la coherencia de la
que habla.
Conocimientos De 0 a 10 Puntos Tomar en cuenta la formación
académica en
Sus diferentes fases; Primaria, Secundaria o
Superior en el caso de que no aplique la nota
Depende del que realice la entrevista.
Experiencia De 0 a 5 Puntos.
Dependerá la nota en puestos que necesiten un grado de experiencia. Puntaje obtenido. Elaborado por: Byron Arellano. Revisado por: Administrador Aprobado por: Gerente
33
Una vez realizada la entrevista se procederá a evaluar mediante diferentes exámenes que determinen, si se encuentran aptos para ocupar la vacante.
El examen de aptitud y razonamiento ver Fig. N° 16, se aplicará netamente a los trabajadores que desarrollen un alto nivel de labor intelectual.
El examen consta de tres partes fundamentales 4 preguntas de: Aptitud Verbal, Aptitud Numérica, y Razonamiento abstracto.
Tiempo estimado para la prueba 15 minutos.
El examen de conocimientos se aplicará al personal de mantenimiento y puede someterse a variaciones dependiendo netamente de las decisiones del administrador ver Fig. N° 16. Examen de Conocimientos Básicos Personal Mantenimiento.
Examen Conocimiento Personal Mantenimiento
BA.Selec. 007 Hoja 1 de 1
Apellidos: Nombres: Cargo:
Lea detenidamente y elija la opción que crea usted conveniente:
¿Qué significa playa o andén? En Piscinas. a) Zona horizontal poco inclinada. b) Zona verde inclinada.
c) Zona arenosa dentro del vaso. Una zona de descanso es: a) Área de hierba o pavimento.
b) Lugar visible en la entrada y salida. c) Lugar de prohibición ocasionales Los riesgos sanitarios del uso de una piscina
en mal estado son:
a) Hongos y Accidentes
b) Higiénico Sanitario y Accidentes c) Ahogamiento y Hongos.
Los accidentes pueden ser de dos clases en instalaciones mal construidas estas son:
a) Lesiones craneoencefálicas y costillas rotas.
34
c) Lesiones traumáticas y accidentes por inmersión.
¿Cómo se puede prevenir los accidentes en la piscina?
a) Diseño adecuado, Buen uso, Vigilancia permanente.
b) Buen uso, Trampolines adecuados, vigilancia casi siempre.
c) Restricciones, Vigilancia permanente, Escaleras en buen estado.
El tratamiento de aguas pretende evitar. a) Bacterias, Virus, Hongos y Algas. b) Virus, Microorganismos, Algas,
Manchas duras.
c) Hongos, Bacterias, organismos unicelulares, Virus.
Las principales fuentes de contaminación son:
a) Los usuarios, Elementos extraños en el agua, las propias instalaciones. b) Las superficies contaminadas,
Número excesivo de bañistas, Temperatura del agua.
c) Los usuarios, propias instalaciones, temperatura del agua elevada. La duración de ciclos de depuración de
vasos recreativos descubiertos son:
a) 2 Horas. b) 8 Horas. c) 4 Horas. Piensa usted que las altas temperaturas
favorecen el crecimiento de bacterias.
a) SI b) No Elaborado por: Byron Arellano. Revisado por: Administrador Aprobado por: Gerente
Figura N° 16: Examen de Conocimientos Mantenimiento. Fuente: Gestión de Aguas y Residuos GEDAR. (2008).
35 Evaluación Personal Cocina.
Evaluación Personal de Cocina Higiene. (Período de Prueba)
BA.Selec. 008 Hoja 1 de 1
Apellidos: Nombres:
N° Higiene Personal 3 2 1
1 Uniformes limpios
2 Presentación aseada.
3 Mantener el cabello dentro del gorro 4 Uñas cortas, sin esmalte, ni maquillajes
N° Higiene de Área de Trabajo 3 2 1
1 Lavó y desinfecto la mesa de trabajo 2 Desinfecto utensilios de cocina 3 Inicio preparaciones en estufa libre
N° Higiene durante el desempeño 3 2 1
1 Lavo y desinfecto los vegetales
2 Se lavó las manos antes de iniciar preparaciones 3 Se lavó las manos antes de cambiar de alimentos
N° Orden durante desempeño 3 2 1
1 Mantiene limpio el puesto de trabajo 2 Mantiene en orden en el enfriador
3 Orden en su caja de utensilios personales Elaborado por:
Byron Arellano.
Revisado por: Administrador
Aprobado por: Gerente
Figura N° 17: Evaluación Personal de Cocina. Fuente: Instituto Mexicano de Gastronomía (2007).
36 Examen de Personalidad
EXAMEN PSICOLÓGICO DE PERSONALIDAD LABORAL
BA.Selec. 009 Hoja 1 de 1
N° de Solicitud de empleo
Apellidos
Nombres
Tiempo de Prueba
10 min.
Números del Contacto Telf.:
Cel.:
Responda las siguientes preguntas con la mayor sinceridad posible. Marque con una X
SI NO
1. ¿Cree que el día no tiene bastantes horas para todas las cosas que debería usted
hacer?
2. ¿Siempre se mueve, camina o come con rapidez?
3. ¿Se siente impaciente por el ritmo al que se desarrollan los acontecimientos? 4. ¿Acostumbra a decir: “Ah, ajá” o “sí, sí, sí”, “bien, bien”, cuando le habla una persona apremiándola inconscientemente a que acabe de decir lo que tiene que
decir?
5. ¿Tiene tendencia a terminar las frases de otras personas? 6. ¿Se siente exageradamente irritado incluso rabioso cuando el coche que le
precede en una carretera rueda a una marcha que usted considera demasiado
lenta?
7. ¿Considera angustioso tener que hacer cola o esperar turno para conseguir una
mesa en un restaurante?
8. ¿Encuentra intolerable observar cómo otras personas realizan tareas que usted
sabe que puede hacer más deprisa?
9. ¿Se impacienta consigo mismo si se ve obligado a realizar tareas repetitivas (rellenar resguardos, firmar talones, lavar platos, etc.), que son necesarias pero le impiden hacer las cosas que a usted le interesan realmente? 10. ¿Es usted de esas personas que leen a toda prisa o intentan siempre conseguir condensaciones o sumarios de obras literarias realmente interesantes y valiosas? 11. ¿Se esfuerza por pensar o hacer dos o más cosas simultáneamente? 12. ¿Mientras disfruta de un descanso, continúa pensando en sus problemas
laborales, domésticos o profesionales?
37
14. ¿Encuentra difícil abstenerse de llevar cualquier conversación hacia los temas que le interesan especialmente, y cuando no lo consigue, pretende usted escuchar pero en realidad sigue ocupado en sus propios pensamientos? 15. ¿Se siente vagamente culpable, cuando descansa y no hace nada durante
varias horas o varios días?
16. ¿Intenta siempre programar más y más cosas en menos tiempo, y al hacerlo
así deja cada vez menos margen para los imprevistos? 17. Al conversar, ¿da con frecuencia puñetazos o palmadas en la mesa, o golpea
con un puño la palma de la otra mano para dar más énfasis a un punto particular
de la discusión?
18. ¿Se somete a ciertos plazos en su trabajo que con frecuencia son difíciles de
cumplir?
19. ¿Aprieta con frecuencia las mandíbulas, hasta el punto que le rechinan los
dientes?
20. ¿Lleva con frecuencia material relacionado con su trabajo o sus estudios a su
casa por la noche?
21. ¿Acostumbra usted a evaluar en términos numéricos no sólo su propio
trabajo, sino también las actividades de los demás? 22. ¿Se siente usted insatisfecho con su actual trabajo? Elaborado por: Byron Arellano. Revisado por: Administrador Aprobado por: Gerente
Figura N° 18: Examen de Personalidad Laboral. Fuente: (Alarcon, 2014).
Representación de Resultados del Examen Psicológico de Personalidad.
Cada respuesta de Si equivale a un punto, el puntaje mayor es de 22 puntos los rangos vienen dados de la manera siguiente:
Los dos tipos de personalidades se reflejarán de manera en que la A es una persona que necesita autocontrol y su trabajo lo desarrolla por complacer a los demás sin darse oportunidad de trabajar por convicción propia y valor a lo que hace, la persona de tipo B son pasivos son personas con adecuado auto-control, y saben escuchar y comunicarse de manera dócil y amena pero conformistas.
38
Si el rango de puntuación es de 9 a 13 puntos, son equilibrados son personas activas y que pueden desempeñar su trabajo con eficiencia mantienen la calma y son productivas su tipo es A y B.
39 Perfil de Competencias establecido para cada puesto de Trabajo.
PERFIL POR COMPETENCIAS
BA.Selec. 010 Hoja 1 de 8
ACTIVIDADES Y FUNCIONES. Cargo: Gerente
COMPETENCIAS NIVELES VALORES
ALTO MEDIO BAJO Encargado de la planificación, organización
dirección y control netamente en objetivos estratégicos.
Adaptabilidad cultural X Actitud
Evaluar actividades tendientes a las operaciones de la Hostería.
Adaptabilidad al cambio X Confianza
Definir estrategias de mercado Capacidad de análisis X Adaptación
Orientarse al cumplimiento de metas específicas.
Autoconciencia X Creatividad
Tener presencia en ferias de turismo Capacidad de Aprendizaje X Convicción
Mantener una estrecha relación con agencias de viajes.
Capacidad de gestión X Gratitud
Contribuir a un agradable clima laboral. Comunicación X Autoestima
Coordinar con los Jefes de Área cuando exista un posible evento.
Espíritu de empresa X Honestidad
Ser el representante de la organización Ética empresarial X Comunicación
Delegar funciones de manera responsable Gestión de conflictos X Ética
Celebrar y Firmar contratos de recepción de turistas o huéspedes.
Orientación a resultados X Responsabilidad
Dirigir las relaciones personales Toma de decisiones X Creatividad
Administrar cuentas bancarias Tolerancia a la presión X Disciplina
Ejercer funciones legales Redes de Contacto X Esfuerzo
Elaborado por: Byron Arellano. Revisado por: Administrador Aprobado por: Gerente Figura N° 19: Perfil Competencias Gerente.
40
PERFIL POR COMPETENCIAS
BA.Selec. 010 Hoja 2 de 8
ACTIVIDADES Y FUNCIONES. Cargo: Administrador
COMPETENCIAS NIVELES VALORES
ALTO MEDIO BAJO Dirigir a los trabajadores de la hostería de
forma armónica.
Auto aprendizaje
X
Respeto
Encargado de la representación de la organización con la comunidad y los clientes potenciales.
Competencia de
Náufrago
X Amabilidad
Responsable directo del logro de objetivos de la organización proporcionando los recursos necesarios.
Disponibilidad X Responsabilidad
Interpretador de planificación estratégica satisfaciendo las necesidades de todos los clientes de la organización.
Iniciativa X Disciplina
Analizador de conocimientos y talentos de los trabajadores que tienen a su cargo.
Integridad X Paciencia
Identificador de datos e información actual que beneficie a la organización
Liderazgo X Progreso
Compartir información a sus colaboradores directos para buscar soluciones y tomar decisiones.
Pensamiento estratégico X Solidaridad
Capacidad de Liderazgo ante el talento humano de la empresa.
Relaciones Públicas X Éxito
Elaborado por: Byron Arellano. Revisado por: Administrador Aprobado por: Gerente
