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Estrategia de desarrollo de nuevos productos

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Estrategia de desarrollo de

Estrategia de desarrollo de

nuevos productos

nuevos productos

Universidad Carlos III de Madrid

Curso de Marketing

Curso de Marketing

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ÍNDICE

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Tipologías de nuevos productos

Tipologías de nuevos productos

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Proceso de desarrollo de nuevos

Proceso de desarrollo de nuevos

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Modelos formales para la organización

Modelos formales para la organización

del desarrollo de nuevos productos

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ÍNDICE

1

Tipologías de nuevos productos

Tipologías de nuevos productos

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Proceso de desarrollo de nuevos

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Modelos formales para la organización

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Conceptos

z

LÍNEA DE PRODUCTOS

Grupo de productos de la empresa

estrechamente relacionados entre sí, ya sea

por:

– venderse al mismo cliente – funcionar en forma parecida

– comercializarse a través de canales comunes – pertenecer a la misma gama de precios, etc.

z

CARTERA DE PRODUCTOS

Total de líneas y referencias de productos de

que dispone la empresa

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¿Qué es un producto nuevo?

z

La novedad de un producto es una cualidad

de naturaleza continua (no discreta) y que,

además, presenta por lo general diferentes

intensidades (o grados) desde la perspectiva

de la empresa y desde la del consumidor

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Tipologías de nuevos productos

Novedad para la

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POCA MEDIA MUCHA

POCA MEDIA MUCHA Nuevas líneas de productos Productos nuevos para el mundo Incorporación de

productos a líneas existentes Revisión/mejora de

productos existentes

Reducción

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Factores determinantes del éxito de

un nuevo producto

z

Las investigaciones de Craig y Hart (1993)

identifican los siguientes factores de éxito:

– EXISTENCIA DE UN PROCESO FORMAL PARA EL DESARROLLO DEL NUEVO PRODUCTO

– CARACTERÍSTICAS DE LA EMPRESA – RECURSOS HUMANOS

– INFORMACIÓN – DIRECCIÓN – ESTRATEGIA

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Factores determinantes del éxito de

un nuevo producto

z CARACTERÍSTICAS DE LA EMPRESA: – Habilidad tecnológica – Estructura – Estilo organizativo – Flexibilidad de su estructura – Adecuación de recursos y capacidades a las características del

proceso y del producto

z RECURSOS HUMANOS:

– Coordinación de los miembros del equipo

z ESTRATEGIA:

– Alineamiento con los objetivos corporativos de la empresa

– Consistencia con

estrategia de negocio

z INFORMACIÓN:

– Calidad de los “inputs” informativos

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Retos en el lanzamiento de nuevos

productos (1)

z

Escasez de buenas ideas:

– Por falta de creatividad en la organización

– Por tratarse de una industria sin recorrido para la innovación

z

Mercados muy fragmentados (segmentados):

– Reducido tamaño del segmento o segmentos abordables

z

Influencia del entorno político y jurídico:

– Fuerte reglamentación de seguridad, medioambiental,…

– Insuficiente protección jurídica de la invención (patentes)

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Retos en el lanzamiento de nuevos

productos (2)

z

Costes elevados:

– En I+D de producto, tecnología de proceso y marketing

– PYMES: Dificultad de autofinanciación y escasas posibilidades de financiación externa

z Programas institucionales: insuficientes z Falta de desarrollo del capital-riesgo

z

Necesidad de minimizar los tiempo de

desarrollo (time-to-market)

z

Ciclos de vida cada vez más cortos e

impredecibles

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¿Por qué fracasan los productos

nuevos?

z Razones:

– Influencia nefasta de los ejecutivos de alto nivel

– Sobreestimación del mercado – Mal diseño de producto

– Mal posicionamiento en el mercado – Costes de desarrollo elevados

– Fuerte reacción de la competencia

z Tasas de fracaso (Kotler, 1995):

– Bienes consumo: 40% – Bienes industriales: 20% – Servicios: 18%

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¿Por qué un proceso formal para el

desarrollo de un producto?

z La innovación de producto es costosa y arriesgada z Existe una amplia evidencia empírica de que el

establecimiento de un proceso de desarrollo de

producto formal y sistematizado contribuye a

atenuar el riesgo y a disminuir el impacto de un fracaso

FASE 1 FASE 2 FASE 3 FASE n

PROCESO

PROCESO

•Estímulo, decisión de desarrollar el producto •Inputs de información PRODUCTO

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Modelo de proceso formal de

desarrollo de producto

1. Orientación estratégica 2. Generación de ideas

3. Filtrado de ideas

4. Desarrollo y test del concepto

5. Desarrollo y test del producto 6. Plan de marketing 7. Test de mercado ACTIVIDADES DE ACTIVIDADES DE PREDESARROLLO PREDESARROLLO ACTIVIDADES DE ACTIVIDADES DE DESARROLLO DESARROLLO ACTIVIDADES DE ACTIVIDADES DE COMERCIALIZACIÓN COMERCIALIZACIÓN

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1. Orientación estratégica

z

IDEA FUNDAMENTAL:

El desarrollo de nuevos

productos debe ser

guiado por (o

consistente con) los

objetivos corporativos

z

…pero sin que esta

limitación socave la

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2. Generación de ideas

z La capacidad de generación de ideas

se halla ampliamente difundida en el seno de la empresa y su entorno:

– EMPRESA: directivos, vendedores, resto de empleados,…

– ENTORNO: clientes, consumidores, competidores, reclamaciones, estudios de mercado,…

z Prácticas que contribuyen a mejorar la “fertilidad” y

efectividad de la generación de ideas:

– Formalización del proceso, estableciendo roles, responsabilidades y pautas de actuación

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Aversión a las nuevas ideas:

“argumentos” típicos

“No es el momento oportuno”

“Hasta ahora lo hemos hecho todo bien sin esta idea” “No funcionará aquí”

“No se puede llevar a la práctica”

“Lo hemos intentado ya”

“No es la forma en la que aquí hacemos las

cosas”

“Ya está todo inventado” “No estamos para

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3. Filtrado de ideas

z La etapa anterior, normalmente, producirá un número

ingente de ideas Æ

Æ Se necesitan evaluaciones ágiles de cada una

de ellas para reducir su número

z Filtros a aplicar:

– El primero, el de orientación estratégica – Criterios de Marketing, I+D y financieros

z Se utiliza tanto el juicio de la dirección como la

evaluaciones de consumidores

z Dos tipos de errores a evitar:

– Eliminar ideas de gran potencial pero alto riesgo

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Criterios de filtrado

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4. Desarrollo y test del concepto

z

“CONCEPTO”:

Versión más elaborada de la idea y expresada

en unos términos que tengan sentido para el

consumidor

– De una misma idea puede derivarse más de un concepto, y de un mismo concepto más de una “materialización” de producto

– Un concepto de producto se define normalmente con sus características, sus formas de uso y los

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El papel de los consumidores

potenciales

z El test más utilizado consiste en presentar el concepto

a los consumidores potenciales

z Preguntas típicas que se les realiza:

– ¿Considera los beneficios claros y creíbles? – ¿Satisface alguna necesidad?

– ¿Existen en la actualidad otros productos que la satisfacen en igual medida?

– ¿Qué precio considera adecuado? – ¿Con qué frecuencia lo usaría?

z Inconvenientes de esta técnica:

– Permite estimar primeras compras, pero no futuras

– Los entrevistados tienden a sobreestimar su intención de compra

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5. Desarrollo y test del producto

z

Consiste en fabricar un prototipo físico del

concepto de producto que ha superado el test

anterior y someterlo de nuevo a evaluación

z

Tres tipos de evaluación o test:

– De “laboratorio”: dificultad y costes de

fabricación, fiabilidad del producto resultante, adecuación a legislación aplicable,…

– De producto (propiamente): similar al test de concepto de potenciales consumidores, pero ahora con el prototipo físico

– Económico-financiera: flujos de caja, retorno de la inversión, rentabilidad

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6. Plan de marketing

z Consiste en la concreción de las estrategias de

Marketing adoptadas, en forma principalmente de: – Fijación del Marketing Mix (4 P’s)

– Acciones concretas a ejecutar

z Acciones de promoción

z Visitas comerciales,…

– Programación temporal de las mismas – Fijación de objetivos:

z De ventas

z De penetración de mercado

z De consecución de notoriedad de producto, marca,…

z De efectividad de las actividades de promoción

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7. Test de mercado

z

Consiste en realizar pruebas piloto

(experimentales) de comercialización real del

producto en áreas geográficas (ciudades

normalmente) muy limitadas

z

Objetivos:

– Revisar las previsiones de ventas de acuerdo a los resultados del test

– Cuantificar con precisión los costes de comercialización

– Perfeccionar el plan de marketing

– Detección de problemas (de funcionamiento del

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Inconvenientes/limitaciones del test

de mercado

:

No siempre se pueden ensayar todos los

instrumentos de estrategia comercial

(ej.: publicidad en medios de comunicación de masas)

:

Por la limitada duración del test, sólo se

pueden observar primeras compras, pero no

las de repetición

:

Puede ser difícil encontrar un área geográfica

tan limitada que sea representativa de todo el

mercado objetivo

:

Durante la duración del test se pone la

innovación a la vista de todos los

competidores

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Caso práctico de test de mercado:

Producto PLC de

Endesa

Endesa

(…) Tras el éxito de estos ensayos, ENDESA en colaboración con Auna ha iniciado la comercialización de esta nueva

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Alternativa al test de mercado:

Test de “tienda simulada”

z

Se selecciona un grupo experimental de

potenciales consumidores y se les somete a

las siguientes experiencias:

– Visionado de anuncios publicitarios de productos conocidos, de otros nuevos y de nuestro producto – Se les da dinero y se les pide que compren en una

tienda experimental en la que se introduce nuestro producto

– Se observa el índice de compra de nuestro producto y se les pregunta por sus razones de compra/no

compra

– Varias semanas más tarde se les vuelve a preguntar por los niveles de uso y satisfacción del producto

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8. Lanzamiento al mercado

z Consiste en la puesta del producto en el mercado y la

ejecución del plan de marketing diseñado

z Además de sus contenidos habituales, el plan de

marketing deberá dar respuesta a 3 preguntas: – ¿CUÁNDO…se lanza el producto?

– ¿DÓNDE… se va a lanzar inicialmente y en etapas

posteriores? (en caso de que la entrada sea progresiva) – ¿A QUIÉN?

El público objetivo inicial debería reunir las siguientes características:

z Adaptadores tempranos

z Muy consumidores

z Líderes de opinión

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Tipos de modelos

1. Modelos de fases o de primera generación

2. Modelos etapa-puerta o de segunda

generación

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1. Modelos de fases o de primera

generación

z

El desarrollo del nuevo producto pasa por

etapas estrictamente secuenciales lideradas

por organizaciones departamentales (por

tanto, no multidisciplinares)

Fuente: Munuera y Rodríguez,

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Inconvenientes de los modelos de

fases

: Elevada rigidez

: Cada iteración adicional que se pueda necesitar tiene

que volver a recorrer toda la secuencia

: Carencia de una “fuerza” que alinee intereses a lo largo

de la secuencia: pueden primar los intereses departamentales

: Excesivo predominio de la vertiente técnico-ingenieril

del producto, en perjuicio de la de mercado

: Excesiva burocratización del proceso

: Ausencia de un especialista de marketing que

monitorice todo el proceso para detectar tempranamente desviaciones de concepto o

materialización respecto de lo sugerido por los estudios de mercado

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Aplicabilidad de los modelos de fases

z

Son modelos actualmente en desuso

z

Sólo utilizable si se introducen

modificaciones:

– de flexibilización

– de estructura de la secuencia,…

y si se dan determinadas circunstancias:

– requerimientos de los clientes estables

– competencias departamentales claramente delimitadas

– productos de largos tiempos de desarrollo y ciclos de vida

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2. Modelos etapa-puerta o de

segunda generación

z

CONCEPTOS:

– ETAPA: equivalente a la FASE en los modelos de fases

– PUERTA: evaluaciones que se realizan al final de cada etapa para decidir si seguir adelante o no

ETAPA n-1 ETAPA n

ANÁLISIS DE PROGRESO ¿Seguimos

adelante?

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Semejanzas y diferencias con los

procesos de fases

z SEMEJANZAS:

– Las etapas, como las fases, son discretas y secuenciales

z DIFERENCIAS:

– Los equipos encargados del desarrollo de cada etapa son multidisciplinares (pertenecen a dptos. distintos)

– Ningún departamento ostenta la “titularidad” de una etapa concreta

– En cada etapa se desarrollan al menos dos actividades en paralelo:

z una concentrada en la vertiente técnica del producto

z otra en la de mercado

– En las puertas, la decisión de seguir adelante o no es

tomada por la dirección de la empresa o por un comité de altos directivos constituido al efecto.

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Inconvenientes de los modelos

etapa-puerta

:

Elevado grado de procedimentación del

proceso: provoca rigidez

:

Tiempo de puesta en marcha elevado

:

Alta burocratización y sobreabundancia de

detalles de procedimiento en el proceso:

provoca falta de agilidad

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3. Modelos etapa-puerta de tercera

generación

z

Evolución de los de segunda generación

z

Respecto de los de segunda generación,

incrementan:

– La flexibilidad del proceso

– La autonomía del equipo de desarrollo

z

El mecanismo de funcionamiento clave para

lograr lo anterior es el solapamiento entre

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Comparación modelos de segunda y

tercera generación

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Estructura organizativa para el

desarrollo de nuevos productos

Dpto. Marketing Dpto. I+D Dpto. Ingeniería Dpto. Compras Dpto. Producción

PROYECTO NUEVO PRODUCTO ‘A’

PROYECTO NUEVO PRODUCTO ‘B’

PROYECTO NUEVO PRODUCTO ‘C’ PROYECTO NUEVO PRODUCTO ‘D’

ESQUEMA ORGANIZATIVO “UNIVERSAL”

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Variantes de esquemas organizativos

> Peso Equipo de Proyecto > Autoridad Jefe de Proyecto > Peso Departamentos (funciones)

> Autoridad Jefe Dpto. (funcional)

DIRECCIÓN FUNCIONAL

EQUIPO DE PROYECTO

por funciones equilibrada por proyectos

Referencias

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