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Memoria de Solicitud Sello de Excelencia Europea

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Memoria de Solicitud

Sello de Excelencia Europea

JUNIO 2013

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INDICE

1. INFORMACION CLAVE ... 1

1.1 HECHOS Y DATOS ... 1

1.2 HITOS CLAVE HISTORICOS Y LOGROS ALCANZADOS ... 2

1.3 RETOS Y ESTRATEGIA ... 3

1.4 MERCADOS, SERVICIOS OFRECIDOS A LOS CLIENTES ... 4

1.5 CADENA DE VALOR (PROCESOS OPERATIVOS, PARTNERS Y PROVEEDORES) ... 5

1.6 ESTRUCTURA DE GESTION Y ACTIVIDADES DIRECTIVAS ... 7

CRITERIO 1: LIDERAZGO ... 8

Subcriterio 1A ... 8

Subcriterio 1B ... 9

Subcriterio 1C ... 10

Subcriterio 1D ... 11

Subcriterio 1E ... 12

CRITERIO 2: ESTRATEGIA ... 14

Subcriterio 2A ... 14

Subcriterio 2B ... 16

Subcriterio 2C ... 17

Subcriterio 2D ... 18

CRITERIO 3: PERSONAS ... 19

Subcriterio 3A ... 19

Subcriterio 3B ... 21

Subcriterio 3C ... 22

Subcriterio 3D ... 23

Subcriterio 3E ... 24

CRITERIO 4: ALIANZAS Y RECURSOS ... 26

Subcriterio 4A ... 26

Subcriterio 4B ... 27

Subcriterio 4C ... 29

Subcriterio 4D ... 30

Subcriterio 4E ... 32

CRITERIO 5: PROCESOS, PRODUCTOS Y SERVICIOS ... 34

Subcriterio 5A ... 34

Subcriterio 5B ... 35

Subcriterio 5C ... 36

Subcriterio 5D ... 37

Subcriterio 5E ... 39

CRITERIO 6: RESULTADOS EN LOS CLIENTES ... 41

Subcriterio 6A ... 41

Subcriterio 6B ... 43

CRITERIO 7: RESULTADOS EN LAS PERSONAS... 45

Subcriterio 7A ... 45

Subcriterio 7B ... 47

CRITERIO 8: RESULTADOS EN LA SOCIEDAD ... 48

Subcriterio 8A ... 48

Subcriterio 8B ... 50

CRITERIO 9: RESULTADOS CLAVE ... 52

Subcriterio 9A ... 52

Subcriterio 9B ... 54

ANEXO 1: ORGANIGRAMA ... 57

ANEXO 2: EJEMPLO DAFO 2012 SERVICIO DE FARMACIA H.G.U.G.M. ... 57

ANEXO 3: EJEMPLO DESPLIEGUE DE LA ESTRATEGIA A PROCESOS - PLAN ANUAL (AÑO 2012) ... 59

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1. INFORMACIÓN CLAVE

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EFQM- Memoria Servicio Farmacia – Junio de 2013 Página 1 1. INFORMACION CLAVE

1.1 HECHOS Y DATOS

NOMBRE DE LA ORGANIZACION:

SERVICIO DE FARMACIA HOSPITAL GENERAL UNIVERSITARIO GREGORIO MARAÑÓN ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACION:

El Servicio de Farmacia (SF) es un servicio general integrado funcional y jerárquicamente en la estructura del Hospital General Universitario Gregorio Marañón, (

HGUGM)

hospital de titularidad pública perteneciente a la red del SERMAS (Consejería de Sanidad de la Comunidad de Madrid). Por lo que:

Reporta a la Dirección del Hospital que es la que establece y/o aprueba sus planes y objetivos, si bien el personal que desarrolla su labor en el SF tiene diferentes adscripciones:

La Jefa de Servicio depende jerárquicamente de la Dirección Médica del Hospital y se integra dentro de su estructura específica.

Las Coordinadoras de Área y el personal farmacéutico tienen una dependencia jerárquica de la Jefa de Servicio.

Los administrativos que trabajan en el SF solo tienen una dependencia funcional de la Jefa de Servicio.

El personal de enfermería tiene dependencia jerárquica del J. de Unidad de Enfermería para el SF, que, a su vez, depende de la Dirección de Enfermería del Hospital.

Los auxiliares de obras y servicios tienen una dependencia funcional del Jefe de Unidad de Enfermería del SF.

El organismo que soporta fundamentalmente la toma de decisiones y la gestión del SF es su Comisión de Dirección (CD), formada por la Jefa de Servicio, los Coordinadores de Área y el Jefe de Unidad de Enfermería.

SECTOR DE ACTIVIDAD

El sector de actividad del SF es el servicio de farmacia hospitalaria, lo que significa que sus principales responsabilidades son:

La gestión del uso del medicamento en el Hospital, desde el liderazgo de la Comisión de Farmacia y Terapéutica y la Guía Farmacoterapéutica (relación de principios activos/fármacos de uso), hasta su protocolización, el apoyo y validación de la prescripción, la preparación y la logística de suministro a los Servicios del Hospital y a los pacientes externos atendidos. Todo ello para conseguir el objetivo de una farmacoterapia segura, eficaz y eficiente.

La gestión de compras y almacenes para asegurar la disponibilidad de los medicamentos y la eficiencia en el coste de adquisición.

MISION DE LA ORGANIZACIÓN

El SF del HGUGM es un servicio central del Hospital, integrado funcional y jerárquicamente en el mismo, por lo que ha definido su Misión de la siguiente forma:

“Contribuir a mejorar la salud y la calidad de vida de la población del área sanitaria, mediante una prestación farmacéutica efectiva, segura y eficiente, en un marco de asistencia integral y continua”

Dicha misión se cumple a través de:

La atención directa a los pacientes externos que precisan medicación de dispensación hospitalaria.

Los servicios de información y apoyo a los profesionales que prescriben y administran los tratamientos a los pacientes ingresados y ambulantes.

Los servicios logísticos que permiten la disponibilidad del medicamento en las condiciones necesarias para ejecutar dichos tratamientos.

PARAMETROS ECONOMICOS CLAVE

En función de las responsabilidades definidas para el SF sus principales parámetros económicos están ligados a:

En primero lugar: el gasto farmacéutico del Hospital, derivado de la gestión de compras y de la gestión del uso del medicamento. Los principales parámetros con los que se controla este aspecto son:

Gasto farmacoterapéutico general

Coste farmacoterapéutico/UCH

Coste farmacoterapéutico por paciente/año en las patologías clave.

Índices de comparación de costes con hospitales similares (índice de costes comparados del PAS)

Ahorros anuales por gestión de compras.

Ahorros anuales por mejora de uso del medicamento (protocolización y acondicionamiento)

En segundo lugar la eficiencia del propio servicio en su actividad. Los principales parámetros en este ámbito son:

Eficiencia del Servicio de Farmacia (coste por URV)

Rentabilidad del Servicio de Farmacia (retorno por € de coste del SF) ESTRUCTURA ORGANIZATIVA Y PERSONAL

SERMAS

GERENCIA H.G.U.G.M.

DIRECCIÓN MÉDICA

DIRECCIÓN EC-FINANCIERA

DIRECCIÓN ENFERMERÍA

JEFE SERVICIO FARMACIA

COORDINADORAS AREAS

J. UNIDAD ENFERMERÍA

PERSONAL

FARMACÉUTICO ENFERMERÍAPERSONAL

H G U G M

S F

ADMINISTRATIVOS AOS

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El SF tiene adscritos: personal propio, contratado por el Hospital, personal contratado por la Fundación del Hospital para la innovación e investigación y personal en formación (Residentes de Farmacia Hospitalaria que realizan el FIR en el SF).

Categorías

Tipo Contrato

Total Fijo Fijo en Comisión

Servicio Interino Eventual En

Formación Fundación

 Titulados Superiores Especialistas 4 7 3 6 2 22

 Titulados Superiores 2 2

 Residentes Farmacia Hospitalaria 8 8

 DUE 5 4 1 10

 Técnico de Laboratorio 1 1

 Auxiliares Enfermería 17 12 3 32

 Auxiliares Obras y Servicios 4 3 7

 Administrativos 2 2 4

TOTAL 32 7 22 12 8 5 86

En el anexo 1 figura el organigrama completo del S.F.

ÁMBITO GEOGRÁFICO Y CENTROS DE TRABAJO

El SF da cobertura a los pacientes y servicios asistenciales del HGUGM que es uno de los grandes hospitales del sistema Sanitario Público de la comunidad de Madrid dispone de más de 1.200 camas instalada, 34 quirófanos para actividad programada y 5 para urgentes. El hospital se completa con los Centro de Especialidades de Hermanos Sangro y Moratalaz, así como los Centros de Salud Mental de Retiro y Moratalaz.

Es Hospital de referencia en atención especializada del antiguo Area 1, Obstetricia y Ginecología de urgencias y Pacientes de Alto riesgo también del antiguo Area 2. A nivel nacional es referencia para el Trasplante Cardíaco Infantil y como CSUR en cardiopatía congénita de adultos.

El SF dispone de un centro de trabajo ubicado en el HGUGM (si bien algunos de sus componentes desarrollan total o parcialmente su trabajo en las propias instalaciones de los servicios asistenciales del hospital). El edificio propio en el que se encuentra el SF dispone de instalaciones punteras para el desarrollo de sus servicios (ver apartado “recursos y activos principales”)

1.2 HITOS CLAVE HISTORICOS Y LOGROS ALCANZADOS HISTORIA DE LA ORGANIZACIÓN

El Hospital General Universitario “Gregorio Marañón” tiene cuatrocientos años de historia, nace en 1567, de la reunión de hospitales de la Villa y Corte, solicitada por las Cortes de Castilla y tramitada por Felipe II ante el Papa Pío V.

Los años trascurridos hasta ahora han supuesto un período en el que se han sucedido varias reestructuraciones, administrativas y arquitectónicas, el Hospital ha estado ubicado en diferentes localizaciones y bajo diferentes nombres a lo largo de su historia, hasta nuestros días.

El SF, fue uno de los primeros en constituirse en la red sanitaria pública, y figuraba entonces entre los más acreditados del país. El SF del HGUGM inicialmente era independiente del almacén de medicamentos, y este suministraba tanto al servicio de farmacia del hospital como a otros centros externos.

A finales de los 80 se unificaron el almacén de medicamentos y el servicio de farmacia del pabellón central del hospital (médico-quirúrgico), quedando un servicio de farmacia en el pabellón de maternidad y otro en el pabellón infantil que posteriormente antes de los años 90 también se unificaron.

En el año 1999 el servicio de farmacia del materno-infantil se unificó con el servicio de farmacia del central que es como se encuentra actualmente.

RUTA HACIA LA EXCELENCIA

AÑO HITO SIGNIFICATIVO

2004

 Se crea el Área de Calidad del SF.

 Se estructuran los procesos y herramientas del sistema de Calidad.

 Formación de los responsables del SF para la planificación estratégica y elaboración del PE 2005-2007 (3ª reflexión estratégica) con una metodología más sólida que en los planes anteriores y alineado con el PE del HGUGM que se elabora conjuntamente.

2005  Se desarrollan las primeras encuestas a clientes.

 Se certifica el Servicio de Farmacia según norma ISO 9001.

2007

 4ª reflexión estratégica (PE 2008-2010)

 Formación de la CD en liderazgo.

 Certificación de la Coordinadora del Área de Calidad como Auditora ISO.

 La CD establece como parte de su plan de mejora del Servicio la opción de avanzar en su sistema de gestión en línea con el Modelo de Excelencia EFQM.

2008

 Certificación del SF según la norma ISO 14.000.

 Certificación como auditora ISO de la segunda responsable del Área de Calidad del SF.

 Formación / sensibilización en EFQM al personal del Servicio.

 Realización de la 1ª Autoevaluación EFQM con su correspondiente plan de mejora.

 Realización de la 1ª encuesta a personas del SF.

2009  Formación de la CD en gestión clínica.

 Mejoras en diferentes prácticas de gestión tras la 1ª autoevaluación de 2008.

2010

 Formación de la CD en gestión de personas y en Modelo EFQM.

 Realización de 2ª encuesta de personas (cambio de estructura de análisis de dimensiones a valorar de integración y satisfacción)

 Elaboración de la Memoria EFQM para presentación a Sello de Excelencia.

 Realización de 2ª Autoevaluación y validación oficial de la misma.

2011  Presentación a Sello de Excelencia y obtención del Sello de Excelencia Europea 300+

 Elaboración del Plan Estratégico 2012–2015 (cambio de sistemática: revisión de MVV, desarrollo de objetivos fundamentales y FCE de los

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EFQM- Memoria Servicio Farmacia – Junio de 2013 Página 3

AÑO HITO SIGNIFICATIVO

mismos, definición CMI, voces, DAFO estructurado, etc.)

2012

 Redefinición del Mapa de Procesos.

 Despliegue de PE 2012-2015 a Plan Anual en base a procesos clave.

 Definición de nuevos procesos (Gestión de la imagen, gestión de alianzas, gestión de liderazgo, …)

 3ª encuesta de personas.

 Puesta en marcha de Gestión Operativa y formalización de fichas de control de procesos anual.

2013

 Actualización de PE 2012-2015 y nuevo despliegue por procesos clave a plan anual

 Elaboración de la Memoria EFQM para presentación a Sello de Excelencia (400+)

 Realización de 3ª Autoevaluación y validación oficial de la misma.

 Presentación a Sello de Excelencia 400+

1.3 RETOS Y ESTRATEGIA VISION

El SF, además de revisar su misión en cada ciclo estratégico, actualiza su visión, siendo esta en la actualidad:

“Ser un Servicio de prestigio en el hospital, líder en la Comunidad Autónoma y en España y un referente en el ámbito internacional.”

ANALISIS ESTRATEGICO

El SF en su última reflexión estratégica ha establecido lo que llamamos “Estructura Estratégica” en la que se incluyen:

Los objetivos fundamentales del SF definidos explícitamente a partir de su Misión y Visión.

Los FCE que impactan de forma relevante en cada uno de dichos objetivos.

El cuadro de mando de indicadores que permiten la medición y evaluación de cada uno de dichos objetivos y factores clave de éxito.

Además se han explicitado cuáles son los grupos de interés relevantes.

Mediante el análisis de la información del entorno y de rendimiento interna se han elaborado:

Las Voces (de accionistas, clientes, personas, sociedad, proveedores y aliados clave, entorno tecnológico), que son documentos en los que se resumen las necesidades clave actuales y futuras de cada GI y los resultados/situación interna respecto a los mismos.

El DAFO del SF, en el que de forma ordenada y estructurada según los objetivos fundamentales y los FCE, se han establecido fortalezas/debilidades y amenazas/oportunidades para cada uno de ellos con base en “las voces” y los resultados de la organización (Ej.:

los del cuadro de mando) (ver ejemplo del DAFO en el anexo 2)

ESTRATEGIAS CLAVE QUE APOYAN LA MISION Y EL LOGRO DE LA VISION

El esquema de objetivos y estrategias clave resultante del PE 2012-2015 y su actualización para 2013 es:

OBJETIVOS

FUNDAMENTALES ESTRATEGIAS CLAVE

1. Farmacoterapia efectiva, segura y eficiente

 Potenciación de la Comisión de Farmacia y Terapéutica en su función orientada del uso del medicamento en el Hospital.

 Aplicación del conocimiento en Sistemas de Información para agilizar y dar eficiencia y seguridad a los procesos de prescripción, validación y administración.

 Desarrollo de la dispensación de medicamentos “listos para su uso”, mediante la potenciación de la preparación y acondicionamiento centralizado de medicamentos.

 Optimización de la eficiencia en el uso del medicamento en las patologías de alto coste en base a la protocolización y acciones de apoyo en la mejora de la indicación y el uso de dichos medicamentos.

 Optimización de la seguridad en el uso del medicamento en las patologías / pacientes de alto riesgo.

 Consolidar una posición de liderazgo del servicio de farmacogenética y farmacocinética entre los Servicios Asistenciales del Hospital.

2. Satisfacción de Clientes y Usuarios

 Desarrollo de la “Orientación al Cliente” para los “Clientes Hospital”.

 Reorganización del sistema asistencial de pacientes no ingresados.

3. Conocimiento Científico Técnico

 Potenciación de iPHARMAcomo motor de desarrollo de la innovación y la investigación orientada a la aplicabilidad de sus resultados en la consecución de los objetivos del SF.

4. Referencia Sector Sanitario  Desarrollar un plan de imagen proactivo que permita conocer al SF en todo su entorno sanitario.

5. Impacto Social  Desarrollo de la gestión sistemática proactiva de la difusión del conocimiento a colectivos desfavorecidos (más allá de la investigación, docencia y difusión del conocimiento en nuestro entorno)

Implicación Personas  Desplegar las políticas de integración de personas en el SF al personal “no farmacéutico”.

Excelencia Gestión  Potenciación del Modelo de Gestión del SF conforme a criterios de “Gestión de la Excelencia”.

FACTORES CLAVE DE ÉXITO Y VENTAJAS COMPETITIVAS

En el análisis estratégico realizado por el SF en 2011 y actualizado en 2012 se ha definido la siguiente estructura estratégica:

OBJETIVOS

FUNDAMENTALES FACTORES CLAVE DE ÉXITO

1. Farmacoterapia efectiva, segura y eficiente

 Conocimiento científico técnico.

 Calidad de la información y el asesoramiento proporcionados.

 Procesos de servicio efectivos (protocolización y tecnología)

 Capacidad de interrelación (con las Unidades Asistenciales del Hospital)

2. Satisfacción de Clientes y Usuarios

 Farmacoterapia efectiva, segura y eficiente.

 Calidad de atención y trato al paciente externo.

 Calidad de atención y trato a las Unidades Asistenciales.

 Calidad del apoyo técnico a las Unidades Asistenciales

 Capacidad para integrar nuestros servicios en los procesos asistenciales del Hospital.

3. Conocimiento Científico  Vigilancia para integrar nuestros servicios en los procesos asistenciales del Hospital.

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OBJETIVOS

FUNDAMENTALES FACTORES CLAVE DE ÉXITO

Técnico  Adquisición eficaz del conocimiento.

 Aplicabilidad del conocimiento a las actividades (proyectos de innovación e investigación)

4. Referencia Sector Sanitario

 Conocimiento científico técnico.

 Farmacoterapia efectiva, segura y eficiente.

 Excelencia en la gestión.

 Visibilidad (capacidad de “proyectar” y hacer visibles al sector nuestros conocimientos y logros a través de su difusión y presencia en foros de prestigio).

5. Impacto Social

 Difusión del conocimiento (difusión en foros del sector y docencia)

 Desarrollo del conocimiento (innovación e investigación)

 Gestión impacto ambiental y seguridad.

Implicación Personas

 Calidad entorno empresa.

 Calidad entorno trabajo.

 Calidad entorno factores personales.

Excelencia Gestión

 Calidad del liderazgo.

 Efectividad herramientas básicas de gestión.

 Calidad de la información de gestión.

MAPA DE PROCESOS

INVESTIGACIÓN DESARROLLO E INNOVACIÓN

C L I E N T E S

DESARROLLO ESTRATÉGICO Voces Grupos Interés Información Resultados

Planificación

Gestión Procesos Gestión Operativa

C L I E N T E ATENCIÓN A CLIENTES S

Atención e Información a Clientes

Atención Quejas y Reclamaciones

Evaluación Satisfacción Clientes

P. APOYO SERVICIO FARMACIA GESTIÓN DE PERSONAS - Liderazgo - Gestión conocimiento - Estructura Organizativa - Reconocimiento - Comunicación

- Gestión competencias y desempeño (PDI) - Evaluación Satisfacción personas

GESTIÓN INSTALACIONES Y EQUIPOS - Mantenimieno Instalaciones y Equipos - Limpieza - Seguridad

GESTIÓN CALIDAD Y MEDIOAMBIENTE - Gestión sistema ISO 9001 - Gestión ambiental ISO 14001

P. APOYO HOSPITAL

GESTIÓN RR.HH.

- Selección contratación - Gestión Laboral - Retribución - PRL

Gestión Económica Administrativa

SERVICIOS CENTRALES - Gestión Información - Gestión equipos -Seguridad DOCENCIA

Docencia Pregrado

Docencia Postgrado

ADQUISICIÓN Y GESTIÓN MEDICAMENTOS Y PRODUCTOS SANIT ARIOS

Gestión de Proveedores Gestión

Compras y Aprovisionamientos

Gestión Almacén RELACIONES Y ALIANZAS

Gestión de Alianzas y Colaboraciones Gestión de la Imagen del S.F.

Prescripción Administración

EVALUACIÓN E INF ORMACIÓN DE MEDICAMENTOS Y PRODUCTOS SANITARIOS Gestión Guía Farmacoterapéutica

Evaluación Protocolización Estudios de Utilización Gestión de Riesgos

Prescripción Validada

ATENCIÓN FARMACÉUTICA

Asesoramiento e Información a Profesionales

Validación

Servicios Especiales - Farmacocimética - Farmacogenética

Seguimiento F armacoterapéutica de Pacientes ASISTENCIA A LA PRESCRIPCIÓN

ELABORACIÓN Y ACONDICIONAMIENTO

Nutrición P.

Oncología

Otras MIV Reenvasado Formulación

DISPENSACION

Gestión Informática Información a

Pacientes

Dispensación Pacientes Externos Dispensación Hospital INTERNO

Ensayos Clínicos

EXTERNO

Vigilancia Gestión Proyectos

Innovación Gestión Económica

Investigación / Innovación

1.4 MERCADOS, SERVICIOS OFRECIDOS A LOS CLIENTES MERCADOS ACTUALES Y FUTUROS

El SF es un servicio general del HGUGM, por lo que su objeto es la atención a pacientes del Hospital, y conforme a la estructuración que en cada momento desarrolle el SERMAS de su red sanitaria pública. El HGUGM es un hospital de alta complejidad situado en el centro de Madrid, por lo que atiende a enfermos de pirámide poblacional con predominio adulto y de edad avanzada y de clase media, si bien en los últimos años ha crecido la presencia de población inmigrante y grupos socialmente marginados.

Además el HGUGM es el hospital de referencia para el Área Sanitaria de la CAM, y además es hospital de referencia nacional en algunas patologías.

El HGUGM, cuyos pacientes y unidades asistenciales son nuestros clientes, se estructura en pabellones independientes con circulación de vehículos interior, lo que establece unas características de logística complejas.

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EFQM- Memoria Servicio Farmacia – Junio de 2013 Página 5 En términos de tamaño y actividad es necesario señalar que el HGUGM dispone de 8.000 profesionales que prestan sus servicios en todas las especialidades médicas y quirúrgicas con niveles de actividad que superan las 400.000 estancias, los 60.000 ingresos, las 200.000 urgencias al año, etc.

Para todo ello el SF del HGUGM ha tenido que dar respuesta a unas características asistenciales complejas y exigentes y es en la actualidad referente en el sector por su tecnología, capacidad de innovación, nivel de eficiencia, etc.

SEGMENTOS DE CLIENTES ACTUALES Y FUTUROS

El SF del HGUGM ha definido los clientes de los servicios propios de farmacia en internos y externos:

Clientes Internos (aquellos que pertenecen al Hospital)

Unidades Clínicas, Centros de Especialidades, Centros de Salud Mental y Centros concertados de Diálisis: facultativos y enfermería a los que se les presta los servicios de aprovisionamiento y dispensación y de apoyo en el conocimiento y la adecuada gestión del medicamento.

Clientes Externos

Pacientes ingresados o ambulatorios del Hospital: a los que va dirigido el acondicionamiento, la elaboración y/o dispensación de medicamentos específicos directamente del SF, a través de las unidades clínicas.

Pacientes externos: a los que se les presta servicio farmacéutico directo.

Además el SF entiende que tiene clientes ligados a sus otras actividades:

Clientes de Docencia: que son las Organizaciones docentes (Universidades, Escuelas de técnicos de Enfermería, etc.) y los alumnos de las mismas en estudios pre y post grado (Alumnos residentes, alumnos residentes en rotación, alumnos en prácticas).

Clientes de Investigación: que son los propios investigadores y las empresas u organizaciones que gestionan los proyectos de ensayos clínicos, (empresas farmacéuticas, CRO, etc.) y los proyectos de investigación e innovación propios del SF (proveedores/partners, tecnológicos, unidades asistenciales, etc.)

LISTADO DE COMPETIDORES CLAVE

El SF no tiene competidores directos puesto que actúa en un mercado restringido y definido como un servicio público.

Ahora bien, si existe un cierto carácter de “competencia” en la obtención de resultados y en el posicionamiento de imagen. Los servicios de farmacia hospitalaria que se toman como referencia son:

La Paz

Hospital Clínico San Carlos

La Princesa

12 de Octubre

Ramón y Cajal

Majadahonda SERVICIOS ACTUALES Y FUTUROS

El SF del HGUGM es de referencia a nivel nacional, en constante innovación y adaptación a las necesidades de los clientes, tanto internos como externos.

Las actividades que conforma su cartera de servicios son:

AREA DE GESTIÓN AREA DE DISPENSACIÓN AREA DE ELABORACIÓN

 Gestión clínica de la farmacoterapia

 Gestión de adquisiciones, gestión de stocks:

actividad automatizada desde 2003 mediante la instalación de Sistemas Automatizados de Dispensación con la tecnología de código de barras.

 Gestión de consumos y seguimiento presupuestario.

 Gestión del Servicio que incluye la elaboración de una memoria anual asistencial – docente – investigadora.

 Pacientes hospitalizados: el Hospital cuenta actualmente con 900 camas con un circuito del medicamento totalmente automatizado, desde la prescripción hasta la dispensación.

 Pacientes Externos: dispensación informatizada mediante la tecnología de código de barras y dos módulos de consulta de Atención Farmacéutica, cuya actividad está integrada en el sistema electrónico de la documentación clínica del paciente.

 Formulaciones no estériles magistrales y normalizadas.

 Formulaciones estériles magistrales y normalizadas.

 Mezclas intravenosas.

 Nutrición Parenteral

 Citotóxicos.

 Reenvasado.

AREA DE GESTIÓN DE RIESGOS AREA DE FARMACOCINÉTICA

Farmacovigilancia:

 Notificación de RAM y seguimiento por paciente

 Programas educativos de prevención de RAM

 Alertas y retiradas de medicamentos.

Programas de gestión de riesgos y uso seguro de los medicamentos:

 Programas educativos de prevención de errores de medicación.

 Realización de estudios sobre errores de medicación.

 Programas de notificación de errores.

 Estudio farmacocinético de fármacos de estrecho margen terapéutico.

AREA DE FARMACOGENÉTICA Y FARMACOGENÓMICA

 Determinación de polimorfismos genéticos relacionados con una baja eficacia o alta toxicidad a los siguientes fármacos: irinotecán, 5 -fluoruracilo, capecitabina, tamoxifeno, panitumumab, 6 -mercaptopurina, azatioprina y abacavir.

Además, el SF desarrolla servicios de Docencia pre y postgrado y de investigación.

1.5 CADENA DE VALOR (PROCESOS OPERATIVOS, PARTNERS Y PROVEEDORES) CADENA DE VALOR

Tal y como se puede apreciar en el mapa de procesos anteriormente expuesto, la cadena de valor del SF tiene dos partes diferenciadas pero coordinadas: La “asistencia técnica” para el uso del medicamento y la “cadena logística” desde su adquisición hasta su administración/dispensación al paciente. Estos dos macros están orientados a la mejora del uso del medicamento en el Hospital y, por tanto, a la efectividad, seguridad y eficiencia del mismo de cara al tratamiento a los pacientes

La “asistencia técnica” en el uso del medicamento comienza con el macroproceso de “evaluación e información de medicamentos y productos sanitarios”. En este macro el SF realiza diferentes procesos de estudio y protocolización del uso de medicamentos en el Hospital y gestiona la Guía Farmacoterapéutica, donde se incluyen los medicamentos a utilizar (Muchas de estas actividades se realizan en coordinación y trabajo en equipo con los clientes de las Unidades Asistenciales del Hospital).

Además se desarrolla un conjunto de actividades para asistir a los facultativos del Hospital en la prescripción de los tratamientos farmacológicos, que permiten ajustar dichos tratamientos y evitar errores en los mismos, y de apoyo al personal de enfermería en sus

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actividades de preparación y administración del medicamento. Los procesos de este macro tienen un alto contenido de sistemas de información expertos con un alto valor de innovación en el sector, siendo el SF pionero en los mismos.

Por otra parte se desarrollan los macroprocesos ligados a la “logística” del medicamento, macroprocesos que también tienen alta influencia en la eficacia, seguridad y eficiencia del sistema. Estos procesos tienen un nivel tecnológico puntero en su sector, especialmente en la preparación de medicamentos complejos y en la logística de preparación de pedidos y dispensación.

Inicialmente se dispone de un servicio de compras de medicamentos y materias para la preparación de otros, con su gestión de almacenes y proveedores correspondientes.

Posteriormente se desarrolla un macroproceso que permite la preparación de medicamentos y el acondicionamiento de otros en función de la tipología de los mismos y de las características de la prescripción.

Finalmente se desarrollan los procesos de dispensación (posicionamiento del medicamento en los puntos de administración de los mismos a los pacientes), bien a las unidades asistenciales del Hospital o bien directamente a los pacientes externos, según las condiciones de dosis establecidas en la prescripción.

Por último se dispone de actividades de atención al cliente en ámbitos de información y de atención de quejas y reclamaciones sobre los servicios prestados.

Toda esta cadena de valor está certificada según las normas ISO 9.001 e ISO 14.000 RECURSOS Y ACTIVOS PRINCIPALES

El SF dispone de un edificio propio dentro del HGUGM donde ubican sus oficinas, almacenes e instalaciones para la preparación / acondicionamiento de los medicamentos y la preparación de los pedidos según la prescripción y los pactos de medicamentos y material sanitario de las unidades asistenciales.

Además se dispone de dispensadores automatizados en las unidades asistenciales del hospital.

Para el almacenamiento y dispensación de medicación a pacientes crónicos se dispone de un sistema de almacenamiento ROWA Los principales recursos y activos que permiten el SF ser puntero en su sector son:

AMBITO RECURSOS Y ACTIVOS PRINCIPALES

Asistencia en la Prescripción

Sistema de prescripción electrónica extendido a la mayor parte del Hospital con asistencia de sistemas de información inteligentes de apoyo y consulta.

Elaboración y Acondicionamiento

Diferentes laboratorios, salas y equipos con condiciones especiales y sus sistemas de control: en limpieza, en presión y en temperatura.

Sistemas de bombas de infusión inteligentes para la preparación de medicamentos.

Robots de preparación de mezclas intravenosas.

Sistemas informáticos de apoyo a la elaboración: Nutriservice, Multicam, FARHOS Oncología y CTISFORM

Sistemas de Control de temperaturas y de trazabilidad por radiofrecuencia.

Dispensación

Sistemas de dispensación automáticas en SF y en Unidades Asistenciales: KARDEX para la preparación de pedidos, conectado con el sistema PYXIS, que gobierna los dispensadores automáticos de las Unidades Asistenciales.

Sistema FARHOS prescriplant P. Hospitalizados, que gobierna la dispensación a las Unidades Asistenciales coordinando la prescripción y validación electrónicas con los sistemas de KARDEX y PYXIS y en conexión con el sistema MERCURIO para la gestión de almacenes del SF.

Sistema FARHOS prescriplant P. Externos, que controla la dispensación a pacientes externos del SF conectado a sistema ROWA con 7 puntos de dispensación y un punto de autodispensación para los propios pacientes.

Gestión Sistema FARHOS gestión que permite el registro de la actividad del SF y el control económico del mismo.

PARTNERS Y PROVEEDORES CLAVE Los partners del SF son principalmente:

Proveedores técnicos y tecnológicos con los que se desarrollan proyectos de innovación e investigación.

Con ellos se desarrollan acuerdos marco y/o proyectos de colaboración específicos en ámbitos como: sistemas de información, sistemas logísticos y de preparación de medicamentos (mucho de los sistemas indicados en el apartado de recursos y activos son fruto de alianzas en este ámbito).

Las Unidades Asistenciales del HGUGM, con los que se desarrollan múltiples proyectos de colaboración para la mejora del uso del medicamento.

Con múltiples unidades del hospital se desarrollan proyectos conjuntos de mejora enfocados a la mejora de la eficacia de los tratamientos, a la seguridad para el paciente, y a la eficiencia de uso.

Se colabora también con organizaciones sectoriales como la SEFH, el SERMAS y la Consejería de Sanidad de la Comunidad de Madrid en equipos de trabajo y con el HGUGM en comisiones para el desarrollo de una farmacoterapia eficaz, segura y eficiente.

Los principales proveedores del SF (además de los proveedores técnicos y tecnológicos) son los proveedores de medicamentos y material sanitario.

El SF dispone de un sistema de gestión de proveedores estructurado bajo la certificación ISO 9.001 que permite el control, seguimiento y mejora de los mismos.

Además se ha puesto en marcha un sistema de encuestas para aliados (2012) y un sistema de encuestas a proveedores (2011) que permiten visualizar la valoración de estos con respecto a necesidades clave.

ANALISIS DE LA INFLUENCIA DE LA CADENA DE VALOR EN EL ENTORNO Nuestra cadena de valor tiene 3 tipos de influencia clara en nuestro entorno:

La aportación de solidez y eficacia a los tratamientos farmacológicos de los pacientes, lo cual redunda en la mejora de la salud de la población objeto de nuestros servicios.

 A través de la mejora del conocimiento de los facultativos que prescriben y del personal de enfermería que administra.

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EFQM- Memoria Servicio Farmacia – Junio de 2013 Página 7

 A través de la seguridad y mejora de la eficacia que proporcionan nuestros sistemas de prescripción y validación, los servicios de farmacogenética y farmacocinética y los sistemas automatizados de preparación, acondicionamiento y dispensación.

La aportación en la eficiencia del sistema sanitario público, donde el coste farmacéutico es uno de los capítulos más relevantes, lo que redunda en una capacidad de aportar más servicio, a un menor coste, a la población.

 A través de la eficiencia en la compra del medicamento.

 A través de la eficiencia en el uso del medicamento.

 A través, más residualmente, de la eficiencia del propio SF como unidad prestadora de servicios.

La generación de impacto ambiental y riesgos a la seguridad de los profesionales, que son minimizados por el sistema de gestión ambiental certificado por ISO 14.000.

Además, fuera de la cadena de valor pura, nuestras actividades de docencia y de innovación/investigación contribuyen de forma relevante a la difusión y al desarrollo del conocimiento en el sector.

1.6 ESTRUCTURA DE GESTION Y ACTIVIDADES DIRECTIVAS ESTRUCTURA DE LIDERAZGO Y DE GOBIERNO

La estructura organizativa para la gestión en el SF se basa en:

Jefatura de Servicio, responsable máximo del mismo, que reporta a los órganos directivos del HGUGM y dirige/lidera toda la actividad de gestión del SF y tiene responsabilidad jerárquica sobre el personal farmacéutico del Servicio.

Responsables de Área, responsables de áreas / macroprocesos de trabajo específicos que dirigen la actividad de los mismos y tienen responsabilidad jerárquica sobre el personal farmacéutico a su cargo.

Jefe Unidad de Enfermería, tiene responsabilidad jerárquica sobre el personal de enfermería del Servicio y su organización, pero no dirige áreas de actividad específicas, no tiene dependencia jerárquica de la Jefatura de Servicio y reporta a la Dirección de Enfermería del HGUGM.

Responsable/Propietario de procesos, tiene la responsabilidad funcional de definición, supervisión, evaluación y mejora de los procesos, reporta a responsables de área o a la jefatura de Servicio (según los procesos a su cargo).

Comisión de Dirección, es el órgano colectivo de gestión del SF que se encarga de la planificación y coordinación del Servicio, a el pertenecen: Jefatura de Servicio, Responsables de Áreas y Supervisor de Enfermería.

Los líderes del SF son los componentes de la Comisión de Dirección y hasta 2012 su liderazgo se ha gestionado en base a la percepción sobre diferentes aspectos de liderazgo incluidos en la encuesta de clima. A partir de 2012 se ha elaborado un proceso de gestión del liderazgo que: define su modelo de liderazgo explícito en base a “competencias de líderes” (incluye aspectos ligados a la gestión de la organización y liderazgo de personas), así como la evaluación “360” personalizada de los líderes.

VALORES

En el SF, conjuntamente con la misión y visión se han establecido los valores que son primordiales en la cultura del Servicio para apoyar la misión y visión: Enfoque al paciente, Calidad en la Gestión, Orientación al Resultado, Pasión por aprender y enseñar, Apuesta por el Cambio y la Innovación y Trabajo en Equipo/Red.

MECANISMOS DE REVISION DE LA ESTRATEGIA Y DEL DESEMPEÑO El SF basa su estructura de gestión en tres mecanismos básicos escalonados:

1. La Planificación del SF

Se realiza un proceso de planificación estratégica plurianual, con revisión anual, en el que se analizan las tendencias de los grupos de interés, del entorno y los resultados de rendimiento (cuadro de mando, informes de resultados en clientes y personas, resultados de procesos, etc.)

Se despliega la estrategia a planes anuales estructurados por procesos clave y proyectos con objetivos para este horizonte alineados con los objetivos del Hospital y del Servicio (PAS)

El plan anual se genera y supervisa periódicamente por la Comisión de Dirección, que se reúne mensualmente para revisar la marcha de los planes y la problemática del servicio y establecer las acciones correctoras pertinentes.

2. La Gestión de Procesos.

Los responsables de procesos estructuran los mismos, supervisan su marcha a lo largo del año (ver “3.- Gestión Operativa”) y anualmente realizan “Ficha de Control de Procesos” donde analizan cualitativa y cuantitativamente los resultados de los mismos y establecen las áreas de mejora y objetivos para el año siguiente.

3. La Gestión Operativa

Los responsables de área, junto con personal clave de las mismas, se reúnen periódicamente (semanal, quincenal, mensual – según las características de su actividad) para analizar la problemática organizativa y de funcionamiento de las actividades del área y establecen las acciones correctivas pertinentes.

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CRITERIO 1: LIDERAZGO

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CRITERIO 1: LIDERAZGO INFORMACION GENERAL

Las Organizaciones Excelentes tienen líderes que dan forma al futuro y lo hacen realidad, actuando como modelo de referencia de sus valores y principios éticos e inspirando confianza en todo momento. Son flexibles, permitiendo a la organización anticiparse y reaccionar de manera oportuna con el fin de asegurarse un éxito continuo.

¿A quiénes considera la organización líderes (formal e informalmente) y qué cantidad de líderes hay en los distintos niveles de la organización?

En el SFH se consideran líderes formales a:

La Comisión de Dirección: compuesto por la Jefa del Servicio, los 6 Coordinadores de Área, el responsable de Gestión de la Imagen y el Supervisor de Enfermería.

Los responsables específicos de actividades: 5 Coordinadores de Formación (Formación continuada, Tutores postgrado (2), Responsable pregrado y coordinador rotaciones externas), 1 Coordinador de Investigación y 16 Gestores de procesos (de los cuales 10 no están incluidos en los grupos anteriores).

Además, todos los participantes en grupos de trabajo y comisiones / comités hospitalarios y extrahospitalarios son considerados representantes del SF en dichos organismos y por tanto se consideran líderes en el desarrollo de las tareas asociadas a los mismos.

¿Cómo se implican los líderes en el sistema de gestión de la organización?

Todos los líderes del SF están implicados en distinta medida en el sistema de gestión, tal y como se describe en los subcriterios siguientes, si bien se puede resumir:

La CD es el principal órgano de gestión y de toma de decisiones del SF, siendo de su responsabilidad la planificación estratégica y anual y la propiedad de varios de los procesos clave del servicio, implica al conjunto del personal a través, principalmente, de la gestión operativa de las áreas y de las sesiones de servicio.

Los Coordinadores de Área son los responsables de la gestión operativa de cada ámbito de actividad y a partir de los objetivos anuales gestionan los procesos de cada área de forma participativa, con sesiones en las que participa el personal de las mismas.

Los responsables de calidad aúnan y coordinan esfuerzos para enfocar la gestión hacia los GI del SF a través de la gestión de los sistemas certificados ISO 9.001 Y 14.001, las encuestas a clientes y personas, la gestión de procesos, etc.

Los coordinadores de formación e investigación lideran el desarrollo de estas actividades y reportan directamente a la Jefa de Servicio.

La mayor parte del personal farmacéutico del servicio está incluido en comisiones, comités, equipos de trabajo, etc. intrahospitalarios y extrahospitalarios en las que actúan con autonomía para aportar el conocimiento del SF y para hacer llegar a este el conocimiento externo.

Valores y comportamientos de la organización que crean su cultura y permiten evaluar a los líderes

En la actualidad se ha explicitado un perfil competencial de los líderes del SF, que recoge competencias y comportamientos ya evaluados anteriormente, que han sido revisados, mejorados y completados en el proceso “gestión del liderazgo”:

Capacidad de gestión.

Capacidad de organización.

Capacidad de innovación y mejora.

Capacidad de interrelacionar.

Capacidad de motivación.

Capacidad de empowerment y liderazgo.

Coherencia.

En la encuesta de clima actual se evalúan muchos de los comportamientos asociados a dichas competencias en las dimensiones:

“Objetivos”, “Funciones y Responsabilidades”, “Organización del trabajo”, “Empowerment”, “Estilo de Gestión”, “Participación”, “Ambiente de Trabajo” y “Reconocimiento”.

En 2013 está previsto realizar la encuesta personalizada sobre líderes para la realización de un sistema feedback 360º.

CRITERIO 1: LIDERAZGO Subcriterio 1A

Los líderes desarrollan la misión, visión, valores y principios éticos y actúan como modelo de referencia.

A. Liderazgo en el desarrollo de la MVV del SF del HGUGM

La Misión del SF fue definida por primera vez por la Jefa del Servicio en 1997 al inicio de la primera definición de líneas estratégicas una vez toma posesión de la jefatura del Servicio.

A partir de este primer paso, la misión es revisada en los sucesivos procesos de planificación: en 2001, siendo aprobada oficialmente por la dirección del HGUGM; en 2002, con el plan estratégico correspondiente y en 2004, con la creación de la CD del SF es nuevamente revisada por todos los componentes del mismo en la formulación del PE 2005 – 2007 y del PE 2008-2009.

Así mismo en 2007 se formulan también la visión y valores para tomarlos de referencia en el PE 2008-2009, siendo la versión actual de MVV incluida en el capítulo de “Introducción” de esta memoria (ciclo planificación 2012-1015).

Para el desarrollo de dicha MVV los principales mecanismos del SF son:

Actuación Papel de los Líderes

Planificación Estratégica (ver criterio 2)

La Jefa de Servicio realiza la captación de información, su análisis y la formulación estratégica en 1997 y 2001, apoyándose en los coordinadores de las diferentes áreas.

La CD en su conjunto realiza la captación de información, su análisis y la formulación estratégica a partir de 2004, trabajando en equipo.

La Jefa de Servicio comunica en sesión general de servicio los objetivos y planes a todo el personal y sus seguimientos. Así mismo desarrolla las sesiones monográficas de revisión de resultados (económicos, PAS, etc.)

Los Coordinadores de Área comunican los planes y objetivos al personal de su área específicamente en sesiones de área.

(15)

Actuación Papel de los Líderes Despliegue de

P.E. y Objetivos

Anuales

Cada Coordinador de área, en función del análisis de funcionamiento y de la estrategia, prepara con su equipo, en sesiones de área, su contribución a los planes anuales (en estas reuniones están incluidos los responsables de proceso de cada área)

La CD establece el plan anual y sus responsabilidades de forma coordinada en reuniones anuales de la CD.

La Jefa de Servicio y los coordinadores comunican los planes anuales en sesiones de servicio y específicas de Área.

Seguimiento de Planes y

Objetivos

En el SF se dispone de un sistema de liderazgo marcado para la revisión de planes y objetivos:

Seguimiento en sesiones de área lideradas por los coordinadores de los mismos y en los que participan los responsables de procesos.

Seguimiento mensual por la CD y cuatrimestral en sesiones de servicio, lideradas por la Jefa de Servicio.

Seguimiento por parte de Dirección y Control de Gestión del Hospital, mediante reuniones con la Jefa de Servicio.

Gestión de Procesos y Proyectos

Los responsables de procesos de áreas concretas reportan a los coordinadores de las mismas.

Los responsables de formación e investigación reportan directamente a la Jefa de Servicio.

Los responsables de procesos de servicios generales (Ej. Mantenimiento) reportan a la Coordinadora de Calidad.

Indicadores: en el SF se evalúa el liderazgo en el desarrollo de la MVV, a través principalmente de la encuesta de clima, mediante los indicadores de la dimensión “objetivos” sobre conocimiento, adecuación, recursos para su cumplimiento y coordinación para su consecución. También se evalúa el nivel de cumplimiento de los planes.

Aprendizaje y creatividad: la responsabilidad del enfoque de desarrollo de la MVV y su liderazgo es de la Jefa de Servicio, apoyada por la CD, que cuenta para su evaluación cualitativa con formación en gestión y liderazgo, con asesoramiento externo, con los resultados de las evaluaciones EFQM internas y externas, etc.

Ejemplos de Mejora e Innovación: en los últimos años se han realizado mejoras sobre los procesos de planificación estratégica, despliegue a planes anuales y gestión de procesos (ver criterio 2c y 2d), sobre el proceso de comunicación de MVV, planes y objetivos al personal (mayor despliegue al personal no farmacéutico), desarrollo de la gestión operativa de las áreas (sesiones sistematizadas para la identificación de mejoras y preparación de planes, comunicación de los mismos y asignación de responsabilidades personales a dichos objetivos.

B. Modelo de Liderazgo, Evaluación y Mejora del Liderazgo

En el SF están identificados los líderes y en 2012 los componentes de la CD, con la ayuda de un asesor externo, han explicitado el proceso de “gestión del liderazgo” en el que:

Se han establecido formalmente las competencias de los líderes (2 de conocimientos y 4 de capacidades).

Se han definido los comportamientos asociados a cada una de las competencias.

Se ha definido el sistema de evaluación:

Mediante la encuesta de clima, para valorar el liderazgo en su conjunto, en términos de organización y gestión y en términos de gestión de personas

Mediante una encuesta personalizada para cada líder con criterios de sistema feedback 360º.

que se realizarán bienalmente en años alternos.

Se ha establecido una sistemática para el desarrollo de la mejora personal.

Hasta el año 2012 la gestión del liderazgo se ha realizado sobre la base de comportamientos establecidos en la encuesta de clima, los resultados de la misma y el asesoramiento de expertos en gestión general y de personas.

Indicadores: tal y como se comenta en la introducción de este criterio existen indicadores derivados de la encuesta de clima que valoran el liderazgo de los responsables del SF en términos de organización y gestión y en términos de gestión de personas (ver resultados en 7a).

Aprendizaje y creatividad: puesto que la CD era consciente de la necesidad de mejora del enfoque de gestión del liderazgo a partir de las evaluaciones EFQM (internas y externas) y de la formación en cursos de liderazgo/gestión de personas, en 2012 se trabaja con un asesor externo en este enfoque.

Ejemplos de Mejora e Innovación: en los últimos años se han producido dos grandes cambios en el modelo de liderazgo, el primero al reformular el análisis de clima del SF, que da lugar a una definición de comportamientos de líder en aspectos de organización y gestión además de en términos de gestión de personas (2010) y en 2012, momento en el que se definen explícitamente las competencias de los líderes y sus mecanismos de evaluación y mejora (ampliación a encuesta feedback 360º para 2013 y sistemática de planes de mejora personal).

CRITERIO 1: LIDERAZGO Subcriterio 1B

Los líderes definen, supervisan, revisan e impulsan tanto la mejora del sistema de gestión de la organización como su rendimiento.

A. Diseño, Implantación y Gestión del Sistema de Gestión

En el SF del HGUGM se han desarrollado en los últimos años múltiples herramientas para mejorar la gestión del servicio por parte de los líderes, que se han formado con expertos en gestión, han colaborado con consultores externos y el área de gestión de calidad del Hospital y han realizado benchmarking con otras organizaciones a tal efecto.

El papel de los líderes en el desarrollo de los principales enfoques de gestión ha sido:

Herramientas Clave

Gestión Papel de los Líderes

Planificación Estratégica y Anual

Los líderes (Jefe de Servicio y C.D.) se forman en planificación y estructuran y revisan el sistema de planificación, realizando sucesivos ciclos (último ciclo PE 2012-2015 realizado en 2011) con mejoras en: el uso de la información, la sistemática de análisis y estructuración de estrategias, la sistemática de despliegue, el establecimiento de responsabilidades, la comunicación de MVV, planes y objetivos, etc.

La CD actualiza la estrategia anualmente y los responsables de área preparan con su personal las acciones y objetivos propuestos para cada plan anual, los discuten en la CD, los comunican a las personas de sus áreas y las siguen periódicamente en las reuniones de gestión operativa y en las sesiones del servicio.

(16)

EFQM- Memoria Servicio Farmacia – Junio de 2013 Página 10

Herramientas Clave

Gestión Papel de los Líderes

Gestión de Procesos (Sistema

ISO 9001 / ISO 14.000)

La Jefa de Servicio crea un Área de Calidad y su responsable se forma en sistemas ISO y trabaja con colaboradores externos en su diseño y gestión.

La CD es formada en cascada y colabora en la revisión y gestión del sistema.

La Responsable de Calidad supervisa a los propietarios de los procesos, coordina las auditorías internas y lidera la coordinación para las auditorías externas.

Se realiza una revisión del enfoque de diseño, evaluación y mejora de procesos por parte de los responsables, con la ayuda de un asesor externo, y se forma a todos los propietarios de procesos en los cambios realizados.

Todos los coordinadores de áreas son propietarios de procesos.

Gestión Operativa Áreas

La Jefa de Servicio establece la CD y lidera la definición de la sistemática de reuniones periódicas para seguimiento y gestión de la actividad del servicio.

La CD establece el Sistema de gestión operativa de áreas y sus miembros, como coordinadores de área, lideran el seguimiento y gestión de la actividad de las mismas a través de reuniones periódicas con el equipo de cada área.

Sistemas de Información para la

Gestión

La CD liderada por la Jefa del Servicio establece dos áreas para la gestión de la información “Área Calidad” y “Área Logística y Sistema de Información”.

La CD establece y gestiona los cuadros de mando: el CMI correspondiente a los objetivos fundamentales del SF y sus FCE, el de gestión económica, el de URV´s / actividad.

La Coordinadora de Calidad junto con los coordinadores de área elaboran y gestionan las encuestas a clientes y personas, las revisan y contrastan con dichos GI y expertos externos.

La Coordinadora de Calidad y responsables de la CD elaboran y gestionan las encuestas de impacto social, de aliados y de proveedores.

Gestión de la Innovación

La Jefa de Servicio crea las áreas de Ensayos Clínicos y de Evaluación de Medicamentos y cuyos coordinadores pertenecen a la CD.

La CD crea iPHARMA como unidad para la gestión de la innovación tecnológica, siendo una Coordinadora su responsable y gestora.

Autoevaluación E.F.Q.M.

La CD se forma en Modelo EFQM y establece la dinámica de autoevaluación asistidas por expertos externos (2008, 2010 y 2013), presentándose a Sello Excelencia 300+ (obtenido en 2010), Premio Madrid Excelente (finalistas en 2011) y Premio a la Excelencia y calidad del Servicio público (Premio 2012).

Tal y como se describe en el cuadro y en el resto de la memoria los componentes de la CD, a través del trabajo en equipo y liderados por la Jefa de Servicio, han desarrollado múltiples herramientas para la gestión y mejora del Servicio (planificación, gestión de procesos, gestión de alianzas, impacto social, gestión de personas, etc.), en un ámbito del HGUGM en el que son pioneros y punteros y marcan el camino de otras áreas.

Indicadores: el SF evalúa su avance en el desarrollo de su modelo de gestión a través de los puntos EFQM obtenidos por evaluaciones validadas y los Sellos/Premios a los que éstos dan lugar (ver criterio 9b), así como a través de la valoración en la mejora de sus resultados.

Aprendizaje y creatividad: la CD, que lidera el avance en la mejora del modelo de gestión, ha contado desde el inicio de su trayectoria con formación en gestión, con expertos externos al SF, tanto del HGUGM como de empresas consultoras especializadas, con auditorías y evaluaciones EFQM externas, y con actividades de benchmarking con otros hospitales punteros.

Ejemplos de Mejora e Innovación: en el capítulo de introducción se incluye el apartado “ruta hacia la excelencia” una tabla con hitos significativos del avance en el modelo de gestión, así como a lo largo de todos los subcriterios de la presente memoria, impulsados por los líderes del SF.

CRITERIO 1: LIDERAZGO Subcriterio 1C

Los líderes se implican con los grupos de interés externos

El SF tiene identificados a los GI y establece mecanismos de interrelación con ellos para conocer sus necesidades y expectativas y para evaluar dichas interrelaciones. En estos mecanismos los responsables del SF tienen un papel clave, ya que su estructura es pequeña.

GI CLIENTES UA

La Coordinadora de “Logística y dispensación” y el supervisor de enfermería impulsan el Grupo Prodi, que es un grupo de trabajo con los responsables de Enfermería del HGUGM, que se reúne sistemáticamente para analizar problemática, nuevas necesidades, etc.

Además se mantienen reuniones periódicas con los supervisores de todas las áreas de enfermería con relación con la farmacia.

Todos los responsables del SF pertenecen y participan en Comisiones/Comités/Grupos de trabajo con personal asistencial del hospital, en los que se analizan temas relacionados con la farmacoterapia.

Muchos de los líderes del SF desarrollan proyectos conjuntos con áreas asistenciales para mejoras o nuevos servicios.

Algunas unidades asistenciales cuentan con un farmacéutico que trabaja desplazado en dicha área.

Los farmacéuticos del SF están especializados por patologías y son referencia para las unidades asistenciales que se ocupan de las mismas y mantienen contacto directo en el día a día con los profesionales.

El SF realiza encuestas a las UA (Facultativos + Enfermería), contrastadas con ellos y la CD y los responsables de los procesos afectados analizan los resultados para la planificación y la mejora.

GI PACIENTES EXTERNOS

La coordinadora de calidad junto con las coordinadoras de áreas relacionadas con los pacientes han elaborado las encuestas a este colectivo y analizan sus conclusiones, presentando un informe que se analiza por la CD.

Se dispone de un informe de SQR´s que se analiza en la CD y cada coordinador de área está implicado en la definición de la respuesta al paciente en las SQR de su área.

Los coordinadores participan en entrevistas y consultas con pacientes externos y hospitalizados.

Los responsables del SF se interrelacionan con asociaciones de pacientes a través de su participación en grupos de trabajo de la SEFH y en congresos y foros del sector.

Referencias

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