Informe Anual. Alimentando un futuro

Informe Anual

Alimentando un futuro

2007

Informe Anual

Alimentando un futuro

2007

78

GOBIERNO CORPORATIVO

índice

14

INFORMACIÓN GENERAL

• Datos básicos - Perfil del informe - Principales magnitudes - Los grupos de interés - Hechos relevantes • Modelo estratégico - Visión

- Hitos en el cumplimiento de la visión - Creación de rentabilidad para accionistas - Estrategia corporativa - Modelo SOS

32

GESTIÓN ECONÓMICA

• Información bursátil - Evolución bursátil • Informe de gestión

- Informe sobre el desempeño económico - Actividades, marcas e instalaciones - Evolución de los negocios • Gestión de la innovación - I+D+i e innovación tecnológica - Inversiones

96

RESPONSABILIDAD CORPORATIVA

• Orientación al consumidor - Compromiso con la nutrición - Relación con clientes y consumidores • Desarrollo e implicación de personas

- Las personas alimentan el desarrollo de la organización - El activo humano

- Prevención de riesgos laborales y seguridad laboral • Grupo SOStenible

- Plan estratégico Medioambiental 2004-2007 • Desarrollo en las comunidades

- Relación con nuestros grupos de interés - Acercamiento a la comunidad

- Alianzas estratégicas. Fundación FESMAI - Progreso en las zonas de trabajo - Otros programas de colaboración - Actividades

- Demanda sobre información en responsabilidad corporativa - Premios y Reconocimientos

150

APÉNDICE

• Histora Grupo SOS • Procesos productivos • Productos y marcas

• Instalaciones de Grupo SOS en España y en el exterior

Carta

del presidente

Queridos accionistas,

Un año más tengo el enorme placer de dirigirme a todos ustedes desde estas páginas, para explicarles lo acaecido durante el ejercicio 2007.

Este ejercicio, sin duda, ha sido bastante difícil desde el punto de vista bursátil, con un cuarto trimestre calificado como “de crisis” a nivel mundial. A pesar de este com-plicado entorno, la acción de SOS se ha sabido mantener en sus niveles habituales y, aunque ha padecido los efectos de la mencionada crisis, finalmente nos permitió cerrar el ejercicio con una rentabilidad del 12%.

Desde el punto de vista empresarial también hay que hablar de otro escenario desfavo-rable para nuestra Compañía, como es el de las materias primas, especialmente semi-llas oleaginosas, arroz y harina de trigo, utilizadas en las principales áreas de negocio de Grupo SOS, que han sufrido incrementos en su precio debido, principalmente, al descenso de la producción de semillas oleaginosas en zonas productoras debido a fac-tores climatológicos, al fuerte incremento de la demanda de países emergentes como China y la India y, en última instancia, al auge en el consumo de biocombustibles. Bajo estas condiciones a las que ha estado expuesto Grupo SOS, cabría esperar un resumen del ejercicio claramente negativo. Pero no ha ocurrido así. El cumplimiento sistemático del modelo estratégico del Grupo (marcas líderes, alianzas estratégicas, internacionalización, investigación y desarrollo, modelo de gestión) ha permitido du-plicar el beneficio neto consolidado hasta obtener 26,1 millones de euros. En términos de EBITDA, hemos superado los 100 millones de euros, lo que ha supuesto un incre-mento del 24,4% respecto al ejercicio precedente.

El ejercicio 2007, igualmente, ha sido un ejercicio de consolidación de las adquisicio-nes acometidas en ejercicios anteriores y las nuevas altas entre las sociedades del Grupo se deben, principalmente, a la estructura que ha motivado el lanzamiento del PROYECTO TIERRA, del que ya dábamos cuenta en el Informe Anual del año pasado y que en el ejercicio a que va referido el presente Informe se ha ido consolidando, dis-poniendo de 3.000 hectáreas en la Península Ibérica, dispuestas para la plantación, con la garantía del sistema de TODOLIVO, que aporta una ventaja competitiva y una gran fiabilidad.

Como también les anuncié el año pasado, durante el ejercicio 2007 hemos avanzado en la construcción de nuestra planta de biodiésel en Andujar, que estará finalizada, según nuestras estimaciones, en el último trimestre del ejercicio 2008.

En cuanto al comportamiento de la acción de Grupo SOS, tal y como he adelantado anteriormente, en 2007 seguimos con nuestra tendencia alcista en todos los pará-metros analizados, con una capitalización superior a los 1.900 millones de euros, una revalorización del 12% y una base accionarial estable, que se mantiene en torno a los 10.000 accionistas. Cabe destacar también que durante el último ejercicio Grupo SOS ha repartido un dividendo de 0,0182 euros por acción, es decir, seguimos creando valor incluso en contextos complicados. La Rentabilidad Total al Accionista (Total

Sha-En el apartado de los negocios, el mix por área, a nivel de ventas y EBITDA ha sido el siguiente:

A lo largo de este Informe Anual podrán encontrar un extenso desarrollo de lo que acontecido en relación con cada área de negocio, pero desde estas líneas me gustaría significar lo siguiente:

• En ACEITE DE OLIVA hemos tenido una campaña marcada por una mayor estabilidad en los precios en origen de la materia prima que en años anteriores, así como una cosecha razonable, en términos de cantidad.

• En ACEITE DE SEMILLAS ha existido una fuerte inflación.

• En ARROZ hemos asistido, igualmente, a un incremento en los precios.

Las nuevas condiciones globales de la economía nos lleva a pensar que la subida de precios ha venido para quedarse o, lo que es lo mismo, que no retornaremos a los niveles de campañas anteriores.

En cuanto a las perspectivas que tenemos para el ejercicio venidero, me gustaría destacarles lo siguiente:

Aceite

Como ya anticipábamos en nuestro informe de gestión del pasado año, el ejercicio se ha caracterizado por disponibilidades razonables de materia prima y estabilidad en los precios en aceite de oliva.

Entendemos que no existen motivos para no continuar con esta tendencia durante el ejercicio 2008.

Adicionalmente es previsible que esta estabilidad en precios empuje un poco más el consumo doméstico, estancado por la volatilidad en precios pasada, y siga fortale-ciendo las exportaciones, a pesar del efecto negativo de la paridad del dólar EE.UU. En girasol y otras semillas, pueden continuar las tensiones en precios iniciadas en la presente campaña, presentándose este mercado como complicado ya que las fuertes oscilaciones en precios y su posterior repercusión, no favorecen el crecimiento de los productos de gran consumo. La gran baza de la Sociedad es la fortaleza de sus mar-cas y la capacidad industrial que le permite la máxima competitividad.

% EBITDA Consolidado % Ventas Consolidadas GALLETAS 21,7% 9,8% ARROZ 18,1% 19,9% ACEITE 59,3% 63,1% DIVERSIFICACIÓN 1,0% 7,2%

Arroz

Como el resto de productos agrícolas seguirá su ascensión en precios en origen. No obstante es un mercado muy estable donde nuestras marcas son líderes imbatibles. Continuará creciendo el consumo en otras variedades de arroz, así como los platos preparados, aunque éstos de manera más sostenida.

American Rice, Inc. seguirá creciendo en el canal detallista en tasas elevadas, como lo ha venido haciendo en 2006.

Galletas

Planificamos para 2008 continuidad en los incrementos experimentados en las mate-rias primas. No obstante, la fuerte orientación del consumidor hacia productos dife-renciados y de valor añadido compensará sobradamente esta situación.

Nuestra división de galletas cuenta con un mix de producto perfectamente orientado en las tendencias del mercado, así como, al igual que en la división aceite, con unas fábricas muy versátiles que permiten eficiencia y ajuste en los costes, lo que redunda-rá en la obtención de los objetivos de rentabilidad.

Diversificación

Confiamos en que los nuevos formatos de aceitunas tengan una aceptación mejor que en ejercicios precedentes. No esperamos grandes variaciones en el resto de líneas de negocio.

Proyecto TIERRA

Aunque el resultado contable de este Proyecto se verá reflejado en las cuentas conso-lidadas, en el ejercicio 2008 está prevista la plantación y venta (con posterior arrenda-miento) de 2.500 Has., actualmente en existencias y localizadas en Portugal. Dentro de este proyecto se están analizando otras zonas como California (EE.UU.) y otros países en la Cuenca Mediterránea.

Como ustedes podrán apreciar, seguimos dirigiéndonos a ustedes desde un Informe único que aglutina la información económica, medioambiental y social. Este Informe surge de la integración de las actuaciones en materia de Responsabilidad Corporativa en la estrategia de la organización.

El Plan Estratégico ALIMENTANDO UN FUTURO que surgió como consecuencia de ese esfuerzo integrador de actuaciones, ha cerrado su primer ciclo, que ha ocupado un lustro, durante el ejercicio 2007 y podemos concluir un resultado positivo en todos los aspectos que abarcaba. Además, se han orientado las actuaciones en el sentido de buscar oportunidades para alcanzar beneficios económicos y sociales compartidos con las comunidades.

El Plan Estratégico correspondiente al nuevo ciclo que se inicia en el 2008 y que cul-minará en 2010, contempla una nueva estrategia, completamente integrada con el negocio, que vaya más allá de las buenas prácticas y la gestión de riesgos, orientada a la búsqueda de ventajas competitivas que acrecienten el valor de la organización, estableciendo proyectos y actividades en las que la sociedad y la organización encuen-tren beneficios compartidos.

Así, los programas previstos se basan en: • La Gestión con criterios de Excelencia

- Diseño de las señas de identidad de un modelo de gestión diferencial basado en los valores de la cultura mediterránea.

- Impulso de la innovación basada en los desafíos del desarrollo sostenible. - Refuerzo del enraizamiento en las comunidades.

• La Gestión con criterios Operacionales Sostenibles - Gestión del riesgo reputacional del Grupo y sus marcas. - Atención y retención del talento.

- Ecoeficiencia como base de la gestión del impacto en el entorno. • La Gestión con Responsabilidad

- Posicionamiento en asuntos emergentes relacionados con la alimentación, el compromiso social y el desarrollo sostenible.

- Liderazgo en las prácticas de integridad y transparencia informativa.

Quisiera destacar el hecho de que, entre otros galardones recibidos en el ejercicio 2007, Grupo SOS ha recibido el Premio Empresa y Sociedad 2007, en su modalidad de Desarrollo Comunitario, por su actuación en el entorno de la fábrica de Túnez y en México, a través de la fundación FESMAI, a la que ustedes ya conocen pues, desde su origen, Grupo SOS colabora estrechamente con ella.

Y, aunque pueda llegar a sonar repetitivo, no por ello resulta menos cierto: estos valores son compartidos por las casi 3.500 personas que conformamos Grupo SOS y es gracias a su compromiso, fidelidad y esfuerzo que nos podemos presentar ante ustedes como un referente mundial en el sector de alimentación, impulsando la Dieta Mediterránea desde la calidad de nuestros productos.

En este punto quisiera reiterar el compromiso que suscribí, en nombre de la organi-zación en diciembre de 2004, de hacer del Pacto Mundial de Naciones Unidas y de sus principios parte de nuestra estrategia, cultura y acciones cotidianas, y responsabilizar-nos firmemente con respecto a este cometido ante todos nuestros grupos de interés. Gracias a todos los que forman el equipo de Grupo SOS y a nuestros accionistas, por

BALANCE DE SITUACION

Activo total 1.774.272 1,73% 1.744.169 26,00% 1.384.214 50,27% 921.171 18,84% 775.126

Inmovilizado, total activos no corrientes 1.110.371 3,60% 1.071.810 38,68% 772.885 23,77% 624.438 58,27% 394.546

Fondos Propios 621.156 3,13% 602.325 1,28% 594.684 37,72% 431.793 94,75% 221.712

Deuda financiera neta (DFN)*** 398.085 25,05% 318.336 -18,68% 391.442 50,07% 260.832 -25,56% 350.402

RESULTADOS

Ingresos Ordinarios 1.404.891 -4,53% 1.471.525 17,26% 1.254.926 29,02% 972.696 17,58% 827.244

Ingresos Ordinarios de las Actividades Internacionales 819.999 13,62% 721.706 34,83% 535.254 61,64% 331.139 94,27% 170.453

EBITDA de las Actividades Recurrentes 100.506 24,39% 80.801 48,99% 54.232 -31,87% 79.597 20,36% 66.130

Beneficio Operativo (EBIT) 64.824 29,01% 50.247 65,67% 30.329 -48,27% 58.633 59,00% 36.875

Beneficios antes de impuestos 14.911 39,69% 10.674 n.c. -140 -100,33% 42.766 102,47% 21.122

Beneficio Neto 28.387 123,36% 12.709 30,26% 9.757 -75,43% 39.715 143,01% 16.343

Beneficio atribuido a la Sociedad Dominante 26.118 122,17% 11.756 21,06% 9.711 -75,14% 39.055 145,71% 15.895

Cash Folw Operativo 127.202 81,17% 70.210 53,02% 45.884 -28,49% 64.164 36,58% 46.978

RATIOS DE GESTIÓN

Ingresos Ordinarios de las Actividades

Internacionales/ Ingresos Ordinarios 58,4% 19,01% 49,0% 14,99% 42,7% 25,29% 34,0% 65,22% 20,6%

EBITDA / Ingresos Ordinarios 7,2% 30,29% 5,5% 27,06% 4,3% -47,19% 8,2% 2,37% 8,0%

Beneficio Neto / Ingresos Ordinarios 2,0% 133,96% 0,9% 11,08% 0,8% -80,96% 4,1% 106,67% 2,0%

Cash Flow Operativo / Ingresos Ordinarios 9,1% 89,77% 4,8% 30,49% 3,7% -44,57% 6,6% 16,16% 5,7%

Beneficio Neto / Fondos Propios + Ingresos a distribuir

en varios ejercicios (ROE) 4,6% 116,59% 2,1% 28,60% 1,6% -82,16% 9,2% 27,99% 7,2%

Beneficio Neto / Activo total (ROA) 1,6% 119,57% 0,7% 3,37% 0,7% -83,65% 4,3% 104,48% 2,1%

Cash Flow Operativo / Fondos Propios 20,5% 75,68% 11,7% 51,08% 7,7% 48,08% 14,9% -29,87% 21,2%

SOLVENCIA Y ENDEUDAMIENTO

Fondo de Maniobra de Explotación 362.643 15,35% 314.392 -5,81% 333.777 87,26% 178.241 138,64% 74.690

DFN / Fondos Propios (Apalancamiento) 64,1% 52,9% 65,8% 60,4% 158,0%

RECURSOS HUMANOS

Personal 3.246 0,50% 3.230 8,90% 2.966 21,56% 2.440 -3,67% 2.533

Número de horas formativas en España 7.530 -36,49% 11.856 25,90% 9.417 27,64% 7.738 -

Personal que ha recibido formación en España 1.631 -0,49% 1.639 105,39% 798 153,33% 315 -

Plantilla formada (%) en España 50,25% -0,89% 50,7% 88,60% 26,9% 108,41% 12,9% -

RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA (R.S.C.)

Inversiones Medioambientales 2.366 -20,52% 2.977 202,23% 985 -23,52% 1.288 -

Inversiones Sociales**** 583 11,69% 522 35,23% 386 254,13% 109 -

COMPORTAMIENTO BURSATIL *****

Volumen negociado (en miles de acciones) 74.088 -23,59% 96.961 52,78% 63.464 77,04% 35.775 41,69% 25.249

Cotización a 31 de diciembre (en euros por acción) 14,00 12,00% 12,50 13,64% 11,00 33,98% 8,21 52,04% 5,40

EJERCICIO 2007**

SOS CUÉTARA, S.A. Y SOCIEDADES DEPENDIENTES

(EN MILES DE EUROS) Se ha elaborado el presente Informe anual, que incluye la

Me-moria Económica, el Informe de Gobierno Corporativo y el In-forme de Sostenibilidad, en cumplimiento con nuestro compro-miso de comunicación y transparencia. Representa una imagen equilibrada y razonable del desempeño de la organización durante el año 2007, en materia económica, medioambiental y social.

El Informe 2007 se edita en un único documento y sus anexos, como continuación de los informes anuales publicados en años anteriores.

En la definición del contenido se han tenido en cuenta los asun-tos e indicadores más relevantes para la organización, identi-ficados en un análisis de materialidad, realizado con una con-sultora externa a finales de 2007. Asimismo se han tenido en cuenta las expectativas e intereses de los distintos grupos de interés de la organización, en especial de los destinatarios del presente Informe, recogidos con los distintos procesos de co-municación establecidos.

El alcance del informe en materia de gestión económica abar-ca los negocios y actividades de la organización en el mundo. En relación con la información relacionada con responsabilidad corporativa, el alcance contempla todas las áreas de negocio y las fábricas de la sociedad SOS Cuétara, S.A.

En la elaboración del presente informe se han contemplado las directrices proporcionadas por diferentes marcos de accounta-bility y reporting de carácter mandatario para la presentación de las cuentas anuales o el informe de gobierno corporativo y de carácter voluntario como la guía G3 del Global Reporting Initiati-ve, las recomendaciones para la elaboración de los informes de progreso del Global Compact de Naciones Unidas y otros índices de valoración basados en cuestionarios e información indepen-diente o propuestos por sistemas de gestión y certificación.

BALANCE DE SITUACION

Activo total 1.774.272 1,73% 1.744.169 26,00% 1.384.214 50,27% 921.171 18,84% 775.126

Inmovilizado, total activos no corrientes 1.110.371 3,60% 1.071.810 38,68% 772.885 23,77% 624.438 58,27% 394.546

Fondos Propios 621.156 3,13% 602.325 1,28% 594.684 37,72% 431.793 94,75% 221.712

Deuda financiera neta (DFN)*** 398.085 25,05% 318.336 -18,68% 391.442 50,07% 260.832 -25,56% 350.402

RESULTADOS

Ingresos Ordinarios 1.404.891 -4,53% 1.471.525 17,26% 1.254.926 29,02% 972.696 17,58% 827.244

Ingresos Ordinarios de las Actividades Internacionales 819.999 13,62% 721.706 34,83% 535.254 61,64% 331.139 94,27% 170.453

EBITDA de las Actividades Recurrentes 100.506 24,39% 80.801 48,99% 54.232 -31,87% 79.597 20,36% 66.130

Beneficio Operativo (EBIT) 64.824 29,01% 50.247 65,67% 30.329 -48,27% 58.633 59,00% 36.875

Beneficios antes de impuestos 14.911 39,69% 10.674 n.c. -140 -100,33% 42.766 102,47% 21.122

Beneficio Neto 28.387 123,36% 12.709 30,26% 9.757 -75,43% 39.715 143,01% 16.343

Beneficio atribuido a la Sociedad Dominante 26.118 122,17% 11.756 21,06% 9.711 -75,14% 39.055 145,71% 15.895

Cash Folw Operativo 127.202 81,17% 70.210 53,02% 45.884 -28,49% 64.164 36,58% 46.978

RATIOS DE GESTIÓN

Ingresos Ordinarios de las Actividades

Internacionales/ Ingresos Ordinarios 58,4% 19,01% 49,0% 14,99% 42,7% 25,29% 34,0% 65,22% 20,6%

EBITDA / Ingresos Ordinarios 7,2% 30,29% 5,5% 27,06% 4,3% -47,19% 8,2% 2,37% 8,0%

Beneficio Neto / Ingresos Ordinarios 2,0% 133,96% 0,9% 11,08% 0,8% -80,96% 4,1% 106,67% 2,0%

Cash Flow Operativo / Ingresos Ordinarios 9,1% 89,77% 4,8% 30,49% 3,7% -44,57% 6,6% 16,16% 5,7%

Beneficio Neto / Fondos Propios + Ingresos a distribuir

en varios ejercicios (ROE) 4,6% 116,59% 2,1% 28,60% 1,6% -82,16% 9,2% 27,99% 7,2%

Beneficio Neto / Activo total (ROA) 1,6% 119,57% 0,7% 3,37% 0,7% -83,65% 4,3% 104,48% 2,1%

Cash Flow Operativo / Fondos Propios 20,5% 75,68% 11,7% 51,08% 7,7% 48,08% 14,9% -29,87% 21,2%

SOLVENCIA Y ENDEUDAMIENTO

Fondo de Maniobra de Explotación 362.643 15,35% 314.392 -5,81% 333.777 87,26% 178.241 138,64% 74.690

DFN / Fondos Propios (Apalancamiento) 64,1% 52,9% 65,8% 60,4% 158,0%

RECURSOS HUMANOS

Personal 3.246 0,50% 3.230 8,90% 2.966 21,56% 2.440 -3,67% 2.533

Número de horas formativas en España 7.530 -36,49% 11.856 25,90% 9.417 27,64% 7.738 -

Personal que ha recibido formación en España 1.631 -0,49% 1.639 105,39% 798 153,33% 315 -

Plantilla formada (%) en España 50,25% -0,89% 50,7% 88,60% 26,9% 108,41% 12,9% -

RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA (R.S.C.)

Inversiones Medioambientales 2.366 -20,52% 2.977 202,23% 985 -23,52% 1.288 -

% VARIACIÓN

2007**/2006** EJERCICIO 2006** 2006**/2005**% VARIACIÓN EJERCICIO 2005** 2005**/2004**% VARIACIÓN EJERCICIO 2004** 2004**/2003*% VARIACIÓN EJERCICIO 2003*

• Modelo Estratégico

A finales de 2007, coincidiendo con los procesos de evaluación de los resultados ob-tenidos por el Plan Alimentando un Futuro en el periodo 2003 a 2007 y la revisión del mismo para el periodo 2008 a 2010, se realizó un estudio de la relevancia que los asuntos materiales identificados podrían tener para los grupos de interés de Grupo SOS. Como resultado de este estudio se han agrupado los mismos en cuatro grandes grupos, cuyo interés común se centra en:

• Los mercados: reúne los grupos interesados en asuntos relacionados con el negocio, los productos, los servicios prestados y el aprovisionamiento responsable.

• El medioambiente: reúne los grupos interesados en los asuntos relacionados con la gestión de los impactos medioambientales que pueden producir los pro-ductos y actividades que se realizan.

• Los lugares de trabajo: reúne los grupos interesados en los asuntos relaciona-dos con la gestión de las personas que participan en los proyectos del Grupo y la responsabilidad e integridad con las que se desarrollan los negocios.

• Las comunidades: reúne los grupos interesados en los asuntos relacionados con la gestión de los impactos sociales que pueden producirse en las comunidades como consecuencia de las actividades que se realizan y la responsabilidad e integridad con las que se desarrollan dichas actividades en las mismas.

Esta nueva clasificación pretende mejorar la gestión de las necesidades y expectativas planteadas por los grupos de interés, agrupándolas por temas comunes y proporcio-nando respuestas que satisfagan al máximo al conjunto, conforme a los compromisos y prioridades estratégicas establecidas.

El Plan de Acción Alimentando un Futuro 2003-2007 y en concreto el programa Mirar, Escuchar y Actuar tenía por objeto establecer los procesos necesarios para desa-rrollar una estrategia de diálogo y gestionar las relaciones con los grupos de interés identificados.

Al final del periodo se han conseguido los objetivos particulares, respecto de los cuales ya se ha rendido cuentas en anteriores Informes, y los objetivos generales establecidos:

- Mejorar los sistemas de atención a consumidores y accionistas.

- Mejorar los sistemas de medida de la satisfacción de los clientes y consumidores. - Establecer mejores cauces de comunicación en las páginas Web corporativas

para recoger sugerencias y comentarios también en las áreas medioambientales y sociales.

- Fomentar la comunicación y colaboración con las comunidades locales. - Canalizar la información recibida para promover sistemas que aumenten la

con-fianza y la transparencia.

Aunque los resultados y las acciones definidas son acordes con lo establecido y siguen vigentes, el renovado Plan Director Alimentando un Futuro asume un desarrollo más profundo de los sistemas de comunicación con los grupos de interés y de la integra-ción de sus necesidades y expectativas en las actividades de la organizaintegra-ción.

Hechos Relevantes

Durante el ejercicio 2007, Grupo Sos ha comunicado a los mercados, y al público en general, los siguientes hechos relevantes:

• Con fecha 1 de marzo de 2007 la sociedad remitió información y nota de prensa sobre los resultados del segundo semestre de 2006.

• Con fecha 16 de marzo de 2007 se remitió nota de prensa sobre las inversiones realizadas en su planta de Reinosa (Cantabria).

• Con fecha 30 de marzo de 2007 la sociedad informó que había sido puesto en su conocimiento un pacto parasocial suscrito entre D. Jesús Salazar Bello y Teinver, S.A., en virtud del cual ésta última adquirió 7.000.000 de acciones de Sos Cuétara, S.A., representativas del 5,093% de su capital social.

• Con fecha 12 de abril de 2007 Grupo SOS remitió presentación realizada a los mercados.

• Con fecha 10 de mayo de 2007 la sociedad remitió información y nota de prensa sobre los resultados correspondientes al primer trimestre de 2007.

• Con fecha 17 de mayo de 2007 Sos Cuétara hizo público su Informe Anual de Go-bierno Corporativo del ejercicio 2006.

• Con fecha 18 de mayo de 2007 se remitió el Orden del Día de la Junta General Ordinaria de Accionistas, que se celebraría el día 19 de junio de 2007 en primera convocatoria.

• Con fecha 23 de mayo de 2007 Grupo SOS remitió la Información Pública Periódi-ca, correspondiente al segundo semestre de 2006, en sustitución a la remitida el 1 de marzo de 2007, que se correspondía con las Cuentas Anuales Auditadas que, con fecha 18 de mayo, se registraron en la CNMV.

• Con fecha 24 de mayo de 2007 la sociedad envió determinadas modificaciones del avance de resultados correspondiente al segundo semestre de 2006, tras la Auditoría de Cuentas Anuales.

• Con fecha 30 de mayo de 2007 Grupo SOS emitió un comunicado en relación a las noticias aparecidas en diversos medios de comunicación.

• Con fecha 19 de junio de 2007 Grupo SOS remitió los acuerdos y la presentación, respectivamente, de la Junta General de Accionistas.

• Con fecha 27 de junio se remitió información relativa al pago del dividendo que se realizaría el 4 de julio de 2007.

• Con fecha 31 de agosto de 2007 la sociedad remitió nota de prensa e información, respectivamente, sobre los resultados del primer semestre de 2007.

• Con fecha 27 de septiembre de 2007 Grupo SOS remitió presentación sobre la compañía, realizada en dicha fecha.

• Con fecha 15 de noviembre de 2007 Sos Cuétara remitió información y nota de prensa, respectivamente, sobre los resultados del tercer trimestre de 2007.

• Modelo Estratégico

La visión de Grupo SOS es que la dieta mediterránea será la tendencia dentro del sec-tor de alimentación con mejor crecimiento y expansión internacional. La dieta medi-terránea reúne las tres condiciones principales y globales que en la actualidad busca el consumidor en el sector de alimentación:

• Salud: Está demostrado por estudios médicos que tiene una composición natural que puede igualar a las dietas basadas en “functional food”.

• Comodidad: Es una manera natural y fácil de gozar de una buena salud sin tener que sacrificar sabores o complicar la manera de cocinar.

• Valor (Bienestar): Tiene la imagen de tradición y al mismo tiempo es un producto refinado y contemporáneo.

Grupo SOS tiene como misión ser la primera empresa española en el sector de ali-mentación y líder mundial en Dieta mediterránea. El grupo esta convencido que la dieta mediterránea tiene un crecimiento mundial de largo plazo que ningún otro tipo de hábito alimentario puede igualar.

Dentro de la dieta Mediterránea, el objetivo de largo plazo es ser: • Líder mundial en Aceite de oliva

• Líder mundial en Arroz envasado • Líder en la península ibérica en Galletas

En la actualidad, más del 80% de los productos comercializados por el Grupo SOS (aceite de oliva, arroz, aceitunas y vinagres) se engloban indiscutiblemente dentro de la Dieta Mediterránea, e incluso las galletas podrían encuadrarse dentro de la misma conforme a los siguientes criterios:

• Ingredientes: los cereales, y de forma especial el trigo, son un elemento funda-mental de la Dieta Mediterránea.

• Nutricional: tras la inclusión de OLEOSAN en la elaboración de nuestras galletas, el contenido graso de las mismas es muy similar al del aceite de oliva, recogiendo así las propiedades de éste último.

Las últimas adquisiciones no han hecho sino reforzar el posicionamiento del Grupo SOS como líder de la Dieta Mediterránea, tanto en términos geográficos, al permitir ofrecer productos originarios de diferentes países de la cuenca mediterránea; como de imagen, ya que Italia y sus productos están directamente asociados a la misma en muchos países, especialmente los anglosajones.

Grupo SOS pretende ser una organización admirada por su capacidad de crear valor, por la calidad de sus gestores y por su compromiso social; poseedora de una cartera de marcas líderes reconocidas por su compromiso con la salud y con los valores de la dieta mediterránea.

Hitos en cumplimiento de

la misión

La estrategia del Grupo SOS se puede dividir en tres fases bien diferenciadas:

1. Creación de líder regional 1990 – 2000. El grupo se enfocó en consolidarse como líder marquista en la península ibérica con una clara orientación a la exportación, y desarrollando productos con mayor valor añadido. Esta fase también sirvió para obtener masa crítica en la división de arroz y en la península ibérica. Durante este periodo, se manifestaron las calidades del “Modelo SOS” con el enfoque en marcas y un modelo de gestión que de forma gradual iba obteniendo sinergias y economías de escala. El enfoque geográfico se centró en España, Portugal y México.

2. Internacionalización y diversificación 2000 – 2006. Durante esta fase se produjo la conversión de una compañía exportadora de arroz a un Grupo multinacional y diver-sificado. El primer paso, en el año 2000, fue la adquisición de Cuétara, líder indis-cutible de galletas en España y su hermana, Bogal, en Portugal. Al año siguiente se volvió a ampliar de forma significativa el negocio del Grupo con la compra de Koipe, poseedora de la emblemática marca Carbonell, líder en la península ibérica en aceites tanto de oliva como de semillas. A partir de ahí, con una base firme de tres divisiones principales, el enfoque ha sido la diversificación geográfica. Empezando con el mercado más importante del mundo, EE UU, donde, la compra de American Rice en 2003, permitió establecer una plataforma para el crecimiento orgánico en el norte de América e integrada con las operaciones en México. Posteriormente, se ha potenciado el liderazgo mundial en aceite de oliva con las compras de Minerva

• Modelo Estratégico

• Datos Básicos

CREACIÓN DEL LÍDER REGIONAL INTERNACIONALIZACIÓN Y DIVERSIFICACIÓN

LÍDER EN DIETA MEDITERRÁNEA 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 0 300 600 900 1200 1500

3. Líder global en Dieta mediterránea. De 2007 en adelante, el reto del Grupo SOS es consolidarse internacionalmente en el sector de alimentación a través del li-derazgo marquista que tiene en distintos productos que se engloban dentro de la dieta mediterránea. La mencionada consolidación se conseguirá mediante una política dirigida a incrementar el portfolio de productos y marcas en cada mercado, lo que permitirá ir obteniendo sinergias y economías de escala entre productos y mercados. El crecimiento orgánico, que se sustenta principalmente en la fortaleza de las marcas, estará apoyado por selectivas adquisiciones que permitirán incrementar cuotas de mercado con el fin de acelerar el proceso. Como resultado de esta estrategia, en 17 años una gran parte de su misión ya se ha cumplido;

• En aceite, el grupo ya es líder mundial de aceite envasado gracias por un lado al crecimiento orgánico que se ha tenido debido al crecimiento de mercado y fortaleza de las marcas y por otro a las adquisiciones realizadas en Italia que han permitido la consolidación a nivel mundial. El Grupo cuenta con una posición marquista envidiable tanto en los mercados con una gran tradición de consumo (España e Italia) como en aquellos países desarrollados que, en base a los cre-cimientos de consumo históricos, cuentan con un gran potencial de desarrollo a futuro (EE.UU., Japón, UK, Australia).

• En arroz, Grupo SOS tiene posiciones locales y regionales de liderazgo (como en España, Portugal, Holanda, Arabia Saudita y México) que tiene que, mediante los pasos necesarios, extender de manera internacional para conseguir una posición de liderazgo global.

• En Galletas, la empresa ya es líder en la península ibérica, con la integración de los dos negocios Cuétara en España y Bogal en Portugal. Desde hace 2 años está potenciando sus ventas internacionales sobre todo en México y EE.UU. que es donde cuenta con plataformas comerciales y logísticas.

Para Grupo SOS el primer objetivo es rentabilizar de manera sostenible la inversión que hacen sus accionistas, los cuales han sido la clave que han hecho posible el cre-cimiento de la empresa y la consecución de los proyectos estratégicos.

La evolución de la rentabilidad total para el accionista, en la que hay que tener en cuen-ta no solo la evolución de la acción sino cuen-también los dividendos y las ampliaciones de capital, muestra claramente el éxito de la estrategia y la aceptación que ésta ha tenido en el mercado.

La consecución de dicha rentabilidad ha sido posible gracias al modelo de negocio “SOS”, los valores de la compañía y al compromiso de responsabilidad social corporativa.

Retorno Total al Accionista

(Total Shareholder Return - TSR)

Marcas líderes

Marcas líderes como impulsor de valor

De manera general, el mercado de alimentación en las sociedades desarrolladas ex-perimenta crecimientos vegetativos asociados a los incrementos de la población. Si a este hecho le sumamos el notable aumento de la competitividad experimentado en este sector a nivel mundial durante los últimos años, resulta evidente señalar que la dife-renciación respecto a los demás se convierte en un elemento clave para captar nuevos consumidores y para generar fidelidad tanto en éstos últimos como en los habituales. Es precisamente la capacidad para diferenciarse de los demás uno de los factores determinantes que construyen y consolidan la posición de las marcas líderes. Dicha capacidad no radica exclusivamente en la calidad intrínseca de los productos a los que

Estrategia Corporativa Modelo SOS

• Modelo Estratégico

• Datos Básicos

Creación de rentabilidad para los accionistas

Relación ventas marcas propias

20 40 60 80 82% 92% 85% 70% 83%

Cumplimiento del plan estratégico

Durante 2007, se ha constatado en los resultados el posicionamiento líder y fortaleza de las marcas aceiteras, Carapelli y Friol, incorporadas en el Grupo SOS en el año 2006. Con estas dos adquisiciones Grupo SOS ha consolidado su liderazgo en el mercado italiano, y, especialmente con Carapelli, ha adquirido un posicionamiento de líder de calidad en varios mercados internacionales tales como EE.UU, Canadá y Australia. Friol, con su especialización en aceite de semilla de valor añadido y con una cuota de mercado que duplica la de sus inmediatos competidores, es un ejemplo típico de una marca líder, diferenciada de su competencia y aportando al consumidor un valor superior por el que está dispuesto a pagar un premium.

Investigación y desarrollo

I+D+i como impulsor de valor

Sólo se puede obtener el liderazgo en los mercados mediante una continua adapta-ción a las cambiantes necesidades y preferencias de los consumidores, lo que requie-re un notable esfuerzo, tanto en requie-recursos humanos como económicos, en el conjunto de actividades englobadas en el apartado denominado Investigación, Desarrollo e in-novación (I+D+i).

Para Grupo SOS, el I+D es el impulsor más importante para potenciar una marca y realmente diferenciarla de sus competidores. La estrategia es mantener siempre la iniciativa en el mercado mediante el lanzamiento de nuevos productos que pueden añadir un valor superior al consumidor. De esta manera se inicia un circulo virtuoso donde se incrementan las ventas por tener un producto más atractivo que genera más beneficio que en parte se puede reinvertir en I+D.

La investigación y desarrollo se centra en los tres ejes identificados anteriormente, sa-lud, comodidad y valor (bienestar). El ejemplo de I+D en salud es el desarrollo interno de Oleosan, la grasa que se utiliza en todas las galletas de la empresa y que tiene un perfil más saludable que las grasas de la competencia, algo que ha dado una ventaja única a la marca Cuétara. Dentro de lo que es comodidad se puede ver la tecnología puntera que se ha desarrollado dentro el área de negocio de arroz, mas concretamen-te en el segmento de arroces preparados, con el lanzamiento de Sabor.es. Valor (o bienestar) al consumidor se obtiene en las diferenciacion que hace Carapelli en sus gamas de Aceite Virgen Extra especializando el producto para diferentes tipos de con-sumidores. Esta especialización es posible gracias a su propio centro de investigación y su “Istituto Nutrizionale Carapelli Fondazione Onlus” que se enfoca en investigación sobre la olivicultura.

Crecimiento en facturación bajo

marca propia 2000-2007

(Millones de Euros)

Cumplimiento del plan estratégico en 2007

En 2007 el grupo ha seguido tanto con nuevos lanzamientos, como con una mejora continua en los procesos productivos, con el fin último de mejorar los productos exis-tentes. La innovación de productos permite cubrir las necesidades existentes de los clientes en cada momento, asegurando de esta forma la continuidad del valor de las marcas. Así, durante este ejercicio, se ha lanzado las galletas Tostarica Fibra que son las primeras galletas infantiles enriquecidas con fibra y que dan respuesta a la pre-ocupación de las madres sobre la dietas de sus hijos. Por otro lado, la fuerte actividad de I+D+i permite la adaptación y/o creación de productos apropiados a la casuística de consumo en las distintas regiones geográficas donde tiene actividad el Grupo SOS e incluso a la creación de nuevos segmentos de mercado. Este es el caso de Holanda, donde el Grupo SOS ha sido capaz de crear un nuevo segmento de mercado de arroz llamado “Conveniencia” a través del éxito alcanzado en el lanzamiento de dos nuevos productos: Minuutje (vasitos de arroz para microondas) y Wok Klaar (arroz precocido en Doypacks de 270g).

Internacionalización

Internacionalización como impulsor de valor

Cada día resulta más evidente que el fenómeno conocido como globalización afecta a todos los productos y mercados, no siendo el de alimentación ajena al mismo, razón por la que la presencia internacional se ha convertido en un factor determinante a la hora de asegurar crecimientos a medio y largo plazo. Esto ha venido a confirmar la vocación internacional del Grupo SOS ya presente desde sus inicios, tal y como demuestra la presencia industrial y comercial de la compañía en diversas partes del mundo (presencia en 90 países de sus productos y marcas).

Para SOS no solo es importante tener una presencia internacional, sino también tener productos internacionales, o más bien globales, lo que permite tener sinergias signifi-cativas al poder vender el mismo producto en mercados con culturas muy distintas. El ejemplo más claro es el aceite de oliva que es el mismo producto independientemente del mercado donde se venda.

El trabajo de internacionalización es continuo, analizándose cada mercado en el que estamos presente para determinar la viabilidad de introducir productos adicionales del portfolio del Grupo. Actualmente, la red de distribución de ARI, que anteriormente solo comercializaba arroz, está vendiendo adicionalmente aceite, aceitunas, vinagres y galletas.

Evolución inversión anual I+D+i

(Miles de Euros)

Facturación Internacional

por Región

54,7 %

0,7 %

2,5 %

22,1 %

3,5 %

9,4 %

0,8%

6,2%

Evolución facturación

internacional

(Miles de Euros)

Cumplimiento del plan estratégico en 2007

El proceso de internacionalización avanzó significativamente en 2006 con las incor-poraciones de la arrocera holandesa Lassie B.V. y de la aceitera italiana Carapelli Firenze, S.p.A y la marca Friol.

Gracias a dicho avance, en 2007 las ventas fuera España han superado por primera vez a las nacionales alcanzando un 58%. Con esta evolución podemos afirmar que ya se ha cumplido el primer paso para ser un grupo internacional de alimentación. Dado que el consumo en los mercados internacionales crece más rápido que en España, la palanca para un fuerte crecimiento esta en la continua internacionalización.

Entre 2000 - 2007 los ingresos procedentes del exterior han crecido por encima de 10 veces y la distribución entre mercados se ha diversificado de tal manera que, en la actua-lidad, el Grupo ha disminuido su dependencia en el resultado de regiones concretas.

Alianzas estratégicas

Alianzas estratégicas como impulsor de valor

En el sector de alimentación se tarda muchos años en posicionar un producto o una marca como líder de mercado sobre todo si se tiene en cuenta mercados desarrolla-dos donde existe una competencia con marcas ya establecidas. Este modelo de creci-miento es, sin embargo, muy laborioso en tiempo y recursos por lo que el Grupo SOS necesita modelos alternativos que le permitan alcanzar en menor espacio temporal una masa crítica y un crecimiento que rentabilice la inversión de sus accionistas. Por ello, el Grupo tiene como objetivo, año tras año, suplementar el crecimiento orgánico de sus marcas con adquisiciones que aportan sinergias y refuerzan el portfolio de pro-ductos y marcas en cada mercado mejorando la posición competitiva del grupo. De esta manera el grupo ha duplicado su tamaño cada tres años sin perder su enfoque de nego-cio. El objetivo del Grupo a fututo es seguir con esta estrategia y ritmo de crecimiento.

Cumplimiento del plan estratégico en 2007

Durante 2007, el Grupo SOS ha centrado sus esfuerzos en los siguientes aspectos: - Integrar las adquisiciones realizadas durante 2005 y 2006, con el objetivo de

aflo-rar lo antes posible las múltiples sinergias operativas asociadas.

- Seguir analizando diversas oportunidades existentes en el mercado con el ob-jetivo de encontrar en el corto medio plazo activos que cumplan con el modelo estratégico de la compañía y aporten flujos de caja recurrentes y estables.

- Implantar y desarrollar el Proyecto Tierra con el objetivo de conseguir una inte-gración vertical completa dentro del negocio del aceite de oliva. Mediante este proyecto el Grupo SOS pretende cubrir una parte significativa de su abasto de aceite a través de tierras que tenga bajo su control lo que permitirá obtener pre-cios razonables y estables. A futuro, esta iniciativa tendrá un impacto positivo relevante en la cuenta de resultados de la actividad de aceite lo que se traducirá en una creación de valor adicional para los accionistas del Grupo SOS.

En cuanto a las adquisiciones realizadas entre 2005 y 2006 resaltar lo siguiente: - Carapelli, adquirida en 2006, complementa el negocio existente en Italia tanto

en relación con el consumidor como operativamente. Se han obtenido sinergias importantes gracias a tener una red comercial y de logística unificada, plantas especializadas y una gestión centralizada. Esta adquisición ha permitido al Grupo SOS conseguir un mejor posicionamiento a nivel internacional dada la fuerte pre-sencia de Carapelli en países tan claves como EE.UU.

- La marca Friol, adquirida en 2006, ha permitido al Grupo SOS ser líder en Italia no solo en Aceite de oliva sino también en aceite de semillas. Además, Friol es el líder absoluto en el segmento de aceite especializado para freír y por eso goza de una diferenciación y premium en relación a la competencia.

- Por último, la arrocera holandesa Lassie, adquirida a finales de 2005, ha tenido un impacto profundo en el negocio de arroz. Con su alta rentabilidad y productos de valor añadido, Lassie da una estabilidad y mejora de los márgenes al área de negocio de arroz global.

• Modelo Estratégico

• Datos Básicos

2000 Cuétara Galletas

2002 Grupo Koipe Aceites

2004 American Rice Inc Arroz

2005 Minerva Oli, S.p.A. Aceite

2006 Lassie Arroz

2006 Carapelli Aceite

· Líder marquista de galletas en España

· Incorporación de un producto de mayor valor añadido y márgenes superiores · Líder marquista de aceite en España: Carbonell y Koipe

· Producto con gran potencial de crecimiento de mercado sobre todo a nivel de internacional · Nuevos mercado y diversificación de aprovisionamientos

· Plataforma logística y comercial para distribuir los productos del Grupo en EE.UU. · Líder marquista de aceite de oliva refinado en Italia

· Plataforma comercial y logística en Italia

· Incrementar presencia y mejorar posición competitiva en EE.UU. · Líder marquista de arroz en Holanda

· Refuerzo de la posición arrocera en Europa · Plataforma comercial y logística en Holanda · Líder marquista de aceite virgen extra en Italia

· Refuerzo de liderazgo mundial en aceite de oliva, con fuerte presencia en EE.UU.

AÑO COMPAÑÍA DIVISIÓN SENTIDO OPERACIÓN

Modelo de Gestión

Modelo de gestión como impulsor de valor

Los cuatro ejes de actuación anteriores resultarían ineficientes si no existiera un equi-po humano profesional y comprometido con los valores corequi-porativos del Gruequi-po SOS, capaz de gestionarlos con probada eficacia.

El modelo cuenta con una estructura operativa bien definida que se gestiona bajo un prisma de globalidad.

- Se cuenta con una fuerte presencia local tanto a nivel de producto como co-mercial lo que permite un mejor conocimiento de mercado y la optimización de costes y resultados comerciales.

- Las instalaciones productivas se encuentran especializadas por productos y tie-nen un alcance de suministro a nivel mundial. De esta manera de puede centrali-zar y gestionar las necesidades de producción lo que implica una mayor eficiencia productiva y optimización de recursos.

- Por otro lado, mediante una estructura centralizada y especializada se gestionan todas aquellas funciones de soporte y corporativas del Grupo (financiación, asun-tos legales, administración, etc.), lo que implica unos ahorros por economía de escala muy significativos.

Todo el modelo se vertebra mediante un sistema de gestión integrado que ha permi-tido unificar los procesos de negocio, favorecer la expansión del modelo de gestión y proporcionar un indudable ahorro de costes.

En definitiva este modelo ha permitido al Grupo SOS centrarse y maximizar su acti-vidad productiva y comercial a la vez que establecer un grupo de profesionales alta-mente cualificados que, de manera centralizada, dan soporte a las distintas filiales del Grupo.

Cumplimiento del plan estratégico en 2007

Durante el año 2007 se ha decidido acometer una mejora y expansión de las funciona-lidades del sistema SAP (FAR: finanzas de alto rendimiento) a nivel global con el fin de optimizar la información disponible del negocio, agilizar la operativa diaria y permitir un mejor seguimiento de la misma lo que ayudará significativamente en la toma de decisiones. De acuerdo al plan de implantación, dichas funcionalidades estarán dis-ponibles en la matriz a principios de 2008, y se irán implantando sucesivamente a lo largo de 2008 y 2009 en el resto de filiales del Grupo.

Por otro lado, destacar que la integración en el modelo de gestión de las nuevas ad-quisiciones (Carapelli, Friol y Lassie) ha permitido la consecución de ahorros de cos-tes significativos.

Ejecutando con una visión SOStenible

El presidente de la organización, en su declaración incluida en el informe 2003, anun-ciaba el lanzamiento del Plan Estratégico a cinco años en materia de Responsabilidad Corporativa, que se denominó Alimentando un Futuro, como una guía para que se con-sideren los requisitos de todos los grupos de interés en el esquema de la organización. Y resaltaba como Grupo SOS entiende que el beneficio económico tiene que venir acom-pañado por el respeto medioambiental y por una conducta proactiva en el campo del respeto de los valores sociales del entorno en el que se desarrollan las actividades. Como objetivo del Plan Estratégico se estableció integrar las actuaciones en materia de Responsabilidad Corporativa en la estrategia de la organización, teniendo en cuenta las expectativas y requerimientos de todos los grupos de interés; y eliminar y controlar los riesgos derivados por las actividades desarrolladas, contemplando el Principio de Precaución como parte integrante de la visión de Grupo SOS a largo plazo.

Como resultado de la aplicación del Plan durante los años 2003 a 2007, resaltar que se ha alcanzado este objetivo general. Además se han orientando las actuaciones en el sentido de buscar oportunidades para alcanzar beneficios económicos y sociales compartidos con las comunidades. Los resultados finales de cada programa, incluido en el Plan, se encuentran en los capítulos correspondientes.

El Plan Estratégico correspondiente al nuevo ciclo 2008 a 2010, resultado del pro-yecto de evaluación y relanzamiento acometido durante 2007, contempla una nueva estrategia, completamente integrada con el negocio, que vaya más allá de las buenas prácticas y la gestión de riesgos, orientada a la búsqueda de ventajas competitivas que acrecienten el valor de la organización, estableciendo proyectos y actividades en las que sociedad y la organización encuentren beneficios compartidos.

• Modelo Estratégico

ÁREAS DE GESTIÓN

LUGARES DE TRABAJO Desarrollo de las personas

· Desarrollo del capital humano · Seguridad y salud en el trabajo · Atracción y retención del talento · Prácticas laborales responsables

MERCADOS COMUNIDADES MEDIOAMBIENTE

Responsabilidad y calidad de los productos

· Calidad

· Seguridad alimentaria Compromiso con el consumidor

· Atención y satisfacción de las necesidades · Suministro al mercado · Prácticas alimentarias

saludables

Información sobre productos · Publicidad responsable · Etiquetado

Expansión a nuevos mercados · Innovación

· Apertura a nuevos mercados Aprovisionamiento responsable

· Prácticas laborales en la cadena de suministro

Buen gobierno, responsabilidad e integridad

· Gobierno corporativo · Código de conducta · Comportamiento ético

Relaciones con las comunidades y grupos de interés

· Programas en la comunidad coherentes con el negocio · Compromisos con los grupos

de interés

Gestión del impacto en el entorno · Gestión de residuos y vertidos · Ecoeficiencia

· Respeto a la biodiversidad · Concienciación ambiental Compromiso con el cambio climático

· Reducción de emisiones de gases de efecto invernadero · Biocombustibles

Las áreas, sensibles para los grupos de interés de la organización, sobre las que actúan nuestros sistemas actuales de gestión y que son fuente de oportunidad, de innovación y de obtención de ventajas estratégicas, se presentan en el siguiente cuadro:

Los programas de trabajo que desarrollan la revisión del Plan Director Alimentando un futuro para el periodo 2008 a 20010, se basan en las siguientes prioridades:

1. Gestionar con criterios de Excelencia.

- Diseño de las señas de identidad de un modelo de gestión diferencial basado en los valores de la cultura mediterránea.

- Impulso de la innovación basada en los desafíos del desarrollo sostenible. - Refuerzo del enraizamiento en las comunidades.

2. Gestionar con criterios Operacionales Sostenibles.

- Gestión del riesgo reputacional del Grupo y sus marcas. - Atención y retención del talento.

- Ecoeficiencia como base de la gestión del impacto en el entorno.

3. Gestionar con Responsabilidad.

- Posicionamiento en asuntos emergentes relacionados con la alimentación, el compromiso social y el desarrollo sostenible.

• Modelo Estratégico

ÚLTIMO

Información bursátil

La Sociedad cotiza, mediante el Sistema de Interconexión Bursátil (Mercado Continuo) en las Bolsas de Valores de Bilbao, Madrid, Valencia y Barcelona.

Detalle de contratación

NÚMERO

VALORES EFECTIVO DÍASCOT.

MEDIO

VALORES CAMBIO DÍA

ENE. 6.115.120 80.416.157,60 22 848.714 5-01 105.072 25-01 13,50 11-01 12,50 2-01 13,23 13,30 31-01 FEB. 5.627.209 76.749.249,85 20 1.021.518 21-02 89.457 16-02 14,35 22-02 13,30 1-02 13,78 14,00 28-02 MAR. 13.595.419 188.346.765,88 22 7.094.461 27-03 60.739 29-03 14,85 27-03 13,80 5-03 14,52 14,65 30-03 ABR. 4.469.270 66.836.747,19 19 574.051 26-04 114.859 19-04 15,42 24-04 14,50 10-04 14,96 14,84 30-04 MAY. 4.855.040 70.025.728,64 22 1.148.472 21-05 55.272 28-05 15,01 2-05 14,00 25-05 14,41 14,26 31-05 JUN. 5.523.335 79.657.549,93 21 1.136.600 13-06 89.520 28-06 14,99 28-06 13,90 7-06 14,42 14,83 29-06 JUL. 3.322.824 48.602.386,10 22 403.793 3-07 57.296 2-07 14,99 13-07 14,35 27-07 14,71 14,72 31-07 AGO. 5.859.054 84.938.702,04 23 691.504 21-08 62.556 20-08 14,85 23-08 14,23 14-08 14,51 14,65 31-08 SEP. 4.763.912 67.647.488,26 20 1.183.419 27-09 39.938 24-09 14,74 3-09 14,00 10-09 14,19 14,08 28-09 OCT. 7.825.013 110.240.609,40 23 4.252.196 25-10 57.900 10-10 14,35 4-10 13,97 3-10 14,10 14,10 31-10 NOV. 4.106.085 57.316.869,46 22 443.683 16-11 44.851 28-11 14,21 15-11 13,70 21-11 13,96 14,10 30-11 DIC. 8.025.392 112.037.105,41 17 3.022.906 20-12 46.301 12-12 14,22 11-12 13,75 19-12 13,97 14,00 28-12 TOTAL 74.087.673 1.042.815.359,76 253 7.094.461 27-03 39.938 24-09 15,42 24-04 12,50 2-01 14,22 14,00 28-12

MÁXIMA MÍNIMA MÁXIMO MÍNIMO CONTRATACIÓN COTIZACIONES CAMBIO DÍA DÍA CAMBIO DÍA VALORES DÍA

La acción de Sos Cuétara durante el ejercicio bursátil 2007 ha obtenido una revaloriza-ción del 12%, cifra ligeramente inferior a la registrada en 2006, pero muy superior a la obtenida por sus índices comparables.

Las grandes cifras del ejercicio 2007 son las siguientes:

Acciones negociadas 74.087.673 acciones Efectivo negociado 1.042.815.359,76 e Rentabilidad del período 12,00% Capitalización bursátil a 31/12/07 1.924.213.648 e

• Gestión de la Innovación • Informe de Gestión

• Información Bursátil

Es de destacar durante el ejercicio la salida y posterior entrada de la acción de SOS en el Índice IBEX Medium Cap. La continua afluencia de nuevas compañías al parqué, alguna de ellas de sectores de moda, energías renovables, salud e inmobiliarias, pro-vocó dicha salida. No obstante, la consistencia de nuestra acción se puso de manifies-to al volver a entrar, ya que muchos de esmanifies-tos valores que provocaron nuestra salida del referido índice fueron acomodando sus precios y los parámetros que conforman la composición del mismo, permitiendo la inclusión, como hemos citado, de Sos Cuétara nuevamente en el índice IBEX Medium Cap.

En cuanto al comportamiento a lo largo del año, el valor ha estado muy indexado a los principales índices hasta al último trimestre del año cuando, tras superar razonable-mente bien la crisis bursátil de agosto, sufrió los ataques de posiciones bajistas que dieron lugar a que no pudiera participar del rally de los meses de octubre y noviembre. Este ejercicio, la acción de SOS, al igual que otros muchos valores de la bolsa espa-ñola, ha sido objeto de ataques por parte de inversores con posiciones cortas. Esta afirmación la basamos en el crecimiento de los títulos de Sos Cuétara prestados que, 90.000.000 80.000.000 70.000.000 60.000.000 50.000.000 40.000.000 30.000.000 20.000.000 10.000.000 0 16,00 14,00 12,00 10,00 8,00 6,00 4,00 2,00 0,00 Vol. Contratación 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 Cambio último

La aparición de estos inversores ha provocado un incremento en la volatilidad de la cotización, inédita hasta ahora en Sos Cuétara. Esperamos que, mientras existan condiciones favorables para apostar a corto en los mercados (perspectivas de crisis económica, facilidad para conseguir títulos a préstamo, etc.), las posiciones bajistas seguirán siendo un referente en las cotizaciones, en ocasiones con efectos más signi-ficativos que los que pudiera tener la evolución por fundamentales de las compañías.

0,25 0,15 0,05 0 -0,05 -0,15 12/1/07 26/1/07 9/2/07 23/2/07 9/3/07 23/3/07 6/4/07 20/4/07 4/5/07 18/5/07 1/6/07 15/6/07 29/6/07 13/7/07 27/7/07 10/8/07 24/8/07 7/9/07 21/9/07 5/10/0719/10/07 2/11/0716/11/0730/11/0714/12/0728/12/07

Rentab. SOS Rentab. IBEX Rentab. Alimentación

EL mErcado EspañoL

El selectivo IBEX 35 ha obtenido, durante 2007, una rentabilidad del 7%, continuando el mercado español batiendo récords en cuanto a contratación, emisiones y capitali-zación de renta variable y operaciones corporativas.

La capitalización del mercado español se situó en 2007 en los 1,38 billones de euros al cierre, creciendo un 21% sobre 2006.

Una vez más, y fundamentalmente en la primera mitad del año, el mercado español ha sido atractivo para los inversores y este atractivo se ha visto reflejado, no sólo en los niveles de contratación y capitalización, sino, como hemos referido anteriormen-te, en operaciones corporativos, Ofertas Públicas de Suscripción, Ofertas Públicas de Venta, ampliaciones de capital y Ofertas Públicas de Adquisición.

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El entorno internacional afectó significativamente al IBEX 35, sobre todo en términos de volatilidad pues si bien hubo un primer momento, en el mes de agosto, en que la crisis de confianza generada por las pérdidas en los mercados de títulos soporta-dos por hipotecas “sub-prime” en EE.UU. provocó caídas en los mercados de valores mundiales, el cambio en las expectativas sobre los tipos de interés y la tendencia bajista de los mismos, permitió pequeñas alzas que se mantuvieron hasta el mes de diciembre, momento en que las negativas noticias sobre la situación financiera que se recibían, marcaron la línea descendente de fin de año.

En España, sin tener un efecto “sub-prime” similar a Estados Unidos, gracias a la so-lidez y solvencia de las entidades financieras, la alta exposición al sector inmobiliario de la económica ha provocado una acusada desaceleración que obligó al Gobierno a corregir a la baja sus estimaciones.

Los tipos de interés en Europa continuarán por encima del 4% agrandado el diferen-cial con los de Estados Unidos ya que el interés de los bancos centrales es diferente mientras el Europeo trata de contener a la inflación (especialmente preocupante en España, por encima, asimismo, del 4% en 2007), el americano está bajando los tipos como medida dinamizadora de la economía.

Por último, señalar la consecuencia más importante en el corto plazo del entorno macroeconómico, como es la falta de liquidez en los mercados. Las dudas sobre los balances de los grandes bancos internacionales provocan la falta de dinero en el sis-tema (a pesar de las inyecciones de liquidez de los bancos centrales), lo que provoca un crecimiento en los tipos, paralizando operaciones corporativas e incrementando el coste financiero de las compañías.

Ante este escenario de incertidumbre, los mercados de renta variable se orientarán a países y valores muy selectivos y estará muy presente la volatilidad, como sucedió en el cierre de 2007 y la apertura del nuevo ejercicio 2008.

Distribución de ventas por línea de Negocio

La distribución de las ventas entre las distintas líneas de negocio no ha variado sig-nificativamente entre los años 2005 y 2007. Las nuevas adquisiciones en el negocio aceitero (Minerva en 2005 y Carapelli en 2006) no han incrementado la importancia relativa de esta línea de negocio dado que dicho crecimiento se ha visto contrarresta-do por una bajada del precio de cesión del aceite de oliva superior al 30% en el mismo periodo como consecuencia de la bajada de los precios en origen del aceite de oliva.

Distribución de EBITDA por línea de Negocio

La diferente rentabilidad de cada línea de negocio conlleva a que la aportación de cada una ellas al Ebitda global difiera de la importancia relativa que tienen a nivel de ventas. Es destacable la variación que ha experimentado la aportación de la actividad aceitera entre el ejercicio 2005 y 2007.

El descenso de la contribución de la actividad aceitera en el año 2005 se debió a la ba-jada de rentabilidad de esta línea de negocio como consecuencia del encarecimiento del aceite de oliva en origen.

Durante el año 2006 se comenzó la recuperación de la contribución de la actividad aceitera como consecuencia de que, a partir del segundo semestre, empezara a redu-cirse y estabilizarse el precio del aceite de oliva en origen.

Durante 2007 se ha consolidado la situación de estabilidad de precios lo que ha permi-tido seguir mejorando significativamente los márgenes con respecto al año 2006. 65,8% Aceite 6,7% Diversificación 9,3% Galletas 2006 18,2% Arroz 62,3% Aceite 8,0% Diversificación 10,19% Galletas 2005 19,6% Arroz

Distribución de ventas

Distribución de EBITDA

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Línea de Negocio de Aceite

En 2007 la actividad aceitera, principal línea de negocio del Grupo, ha conseguido mejorar sus márgenes, pasando de un 3,6% en 2006 a un 6,7% en 2007, gracias a la existencia, durante 2007, de un entorno de mercado de estabilización de precios del aceite de oliva en origen y a pesar de la bajada de la rentabilidad en el área de aceite de semillas como consecuencia de la subida de las semillas en origen.

La bajada de facturación en 2007 con respecto a 2006, se ha debido fundamental-mente a la reducción significativa de los precios de cesión de aceite de oliva como consecuencia de la bajada de los precios en origen.

Por otro lado, desde un punto de vista estratégico, el año 2005 y 2006 fueron claves e importantes en la actividad aceitera ya que se consiguió adquirir dos empresas acei-teras italianas líderes (Minerva en 2005 y Carapelli en 2006) así como la marca líder de aceite de semillas para freír (Friol en 2006). Estas operaciones corporativas han per-mitido al Grupo SOS consolidar su posicionamiento mundial, alcanzando una cuota de mercado global de aceite envasado de un 15%.

El sólido y amplio posicionamiento del Grupo SOS a nivel mundial unido a un mas que probable entorno de precios de aceite de oliva en origen estable y razonable, per-mitirán al Grupo SOS, a lo largo del año 2008, seguir manteniendo los márgenes del aceite de oliva alcanzados durante el ejercicio 2007. Asimismo, se espera que se

va-Pérdidas y ganancias

Línea de negocio aceite

miles de euros 2005 2006 2007 Ventas 782.143 967.650 886.710 EBITDA 14.050 35.450 59.565 Margen EBITDA/Ventas 1,80% 3,66% 6,72% EBIT 5.737 23.082 43.229

Línea de Negocio de Arroz

A pesar de la subida de precios del arroz en origen durante 2007 (+27,4% en España y + 8,6% EE.UU.), los márgenes de la actividad arrocera del Grupo se han incrementado considerablemente con respecto a 2006 y han superado incluso los niveles alcanzados en 2005.

Dicha recuperación de márgenes se ha debido:

• Por un lado, a la estabilidad del negocio europeo que ha conseguido mantener sus volúmenes y trasladar casi en su totalidad la subida de precios en origen. • La notable recuperación, tanto en volúmenes como en facturación y en

rentabili-dad, de American Rice (ARI) que, a la vez que han consolidado la presencia de sus marcas en el exterior (Abu Bint), han ofrecido crecimientos muy significativos en el mercado detallista estadounidense.

Durante el año 2006, se adquirió la empresa arrocera Lassie lo que ha permitido: • Reforzar el posicionamiento del Grupo SOS en Europa mediante la integración de

la marca líder de arroz en Holanda, que cuenta con una cuota de mercado de un 45% y un margen Ebitda superior al 20%.

• Establecer una plataforma comercial y logística que está permitiendo la comercia-lización de los productos del Grupo SOS en los mercados del norte del continente. A pesar de la inestabilidad e incremento de precios en origen que se esperan para el año 2008, el Grupo SOS prevé poder seguir manteniendo los márgenes alcanzados en el ejercicio 2007 como consecuencia de la buena marcha del negocio marquista en Europa (Península Ibérica y Holanda fundamentalmente) y la aportación significativa que ya ha reportado el negocio en EE.UU. donde se está impulsando, y creciendo de manera muy significativa, las ventas con marcas a minoristas en detrimento de ventas a granel que cuentan con un menor margen.

Pérdidas y ganancias

Línea de negocio arroz

miles de euros 2005 2006 2007 Ventas 246.361 267.632 280.214 EBITDA 14.841 11.984 18.173 Margen EBITDA/Ventas 6,02% 4,48% 6,49% EBIT 5.029 5.815 11.809

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Línea de Negocio de Galletas

La línea de negocio de galletas ha tenido un crecimiento en ventas de un 8,4% entre 2007 y 2005, lo que representa un crecimiento anual en el periodo de un 4,1%. La es-tabilidad de las ventas entre 2007 y 2006 obedece a la realización de operaciones no recurrentes durante 2006 que no se han continuado durante el año 2007.

El entorno inflacionista sufrido durante el año 2007 en las distintas materias primas utilizadas en el proceso productivo galletero (grasas vegetales, harinas, cacao) ha ocasionado una ligera pérdida de rentabilidad con respecto a la obtenida en ejercicios anteriores. Sin embargo, es destacable mencionar que se ha conseguido minimizar dicho impacto negativo como consecuencia de la continua mejora del mix de ventas de productos bajo marca Cuétara. Dicha mejora de mix implica cada vez un mayor peso de las galletas de valor añadido con respecto a las galletas básicas las cuáles son significativamente más sensibles a las oscilaciones de materias primas.

El Grupo SOS estima incrementar en 2008 su actividad comercial con respecto al ejer-cicio 2007 gracias a la aceptación y crecimiento de ventas que están teniendo los nue-vos productos de valor añadido lanzados al mercado. Por otro lado, a lo largo de 2008, se estima una paulatina recuperación de márgenes motivada fundamentalmente por el traslado parcial de la subida del precio de materias primas.

Pérdidas y ganancias

Línea de negocio galletas

2005 2006 2007 Ventas 126.499 137.223 137.089 EBITDA 22.246 22.455 21.766 Margen EBITDA/Ventas 17,59% 16,36% 15,88% EBIT 17.064 16.563 15.479 miles de euros

Pérdidas y ganancias

Línea de negocio diversificación

Ventas 99.922 99.020 100.878 EBITDA 3.095 10.912 1.002 Margen EBITDA/Ventas 3,10% 11,02% 0,99% EBIT (2.651) 4.788 (5.692)

Línea de Negocio de Diversificación

La actividad comercial de esta línea de negocio se ha mantenido estable a lo largo de los últimos años.

Sin embargo, es necesario resaltar lo siguiente:

• El incremento de Ebitda experimentado entre 2006 y 2005 se debe en gran medi-da al beneficio no recurrente procedente de la venta de la fábrica de aceitunas en Pilas (Sevilla).

• La caída de rentabilidad en 2007 con respecto a 2005 (2006 es atípico por lo co-mentado anteriormente) se debe fundamentalmente al mal comportamiento: - De los productos especiales obtenidos a partir de la actividad de aceites, ya

que las harinas proteicas de girasol se han visto afectadas negativamente por el entorno de subida de precios de las semillas oleaginosas.

- De las aceitunas de mesa que, a pesar de experimentar un crecimiento en volumen, todavía no han podido absorber en su totalidad los costes publicita-rios y actividades promocionales del nuevo formato Tetra Recart.

El Grupo SOS estima mejorar sus márgenes y resultados durante el ejercicio 2008 como consecuencia de la mejora tanto de los productos especiales como de las acei-tunas de mesa.

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Actividades, marcas e instalaciones

Para facilitar una mejor comprensión de la estructura operativa de Grupo SOS, a con-tinuación se detallan las actividades recurrentes en las que opera y las principales marcas que emplea para ello, así como las instalaciones de las que dispone.

Actividades recurrentes

Las actividades recurrentes o líneas de negocio son cuatro: · aceites: incluye tanto los aceites de oliva como los de semillas. · arroz

· Galletas

· diversificación: agrupa las actividades de confitería, aceitunas, condimentos y pro-ductos especiales.

Dentro de cada una de ellas, se ha procedido a definir las unidades generadoras de efectivo (UGE) de acuerdo con el país o zona geográfica donde se desarrollan princi-palmente las operaciones para cada la línea de negocio.

Una síntesis de las UGEs identificadas es la que se detalla en el organigrama adjunto.

ARROZ GALLETAS ACEITE DIVERSIFICACIÓN PENÍNSULA

IBÉRICA AMÉRICA RESTO DEL MUNDO PENÍNSULAIBÉRICA RESTO DEL MUNDO EUROPA RESTO DEL MUNDO EE.UU. MÉXICO ESPAÑA PORTUGAL GUYANA ESPAÑA PORTUGAL ESPAÑA PORTUGAL