La Servicificación de la Manufactura
y la Curva de la Sonrisa
Hubert Escaith
La Servicificación de la Manufactura
y la Curva de la Sonrisa
•
La Servicificación de la Manufactura
–
Definición
–
Tendencias, perspectivas
•
La Curva de la Sonrisa
–
Mitos y Realidad
•
Implicaciones estratégicas
–
Empresas y gobierno
Servicios en cadenas de valor
•
Definición
– Los servicios que contribuyen al valor comercial de un producto al largo de su ciclo de producción y comercialización
– Los servicios que permiten y facilitan el funcionamiento y la coordinación de una cadena de valor
•
Tendencia: creciente
– Nuevos modelos de negocio: Segmentación de las cadenas productivas, Comercio B2B
– Doble movimiento de masificación/customización de la producción manufacturera
– Cambios en preferencias de consumidores y surgimiento de una clase media en países en desarrollo
“Servicificar” : imprescindible para la competitividad de las
Servicios en cadenas de valor
•
Servicios encapsulados
–
Valor agregado
(I&D, mercadeo y branding)
–
Eficiencia
(soporte de back-office, gestión de los procesos
de producción; logística interna,…)
•
Servicios de acompañamiento
–
Eficiencia
(logística de distribución; soporte de
operaciones de import&export, …)
•
Servicios públicos
–
Infraestructura tangible:
transporte, comunicación, …
–
Infraestructura intangible:
educación, entorno de
Servicios y cadenas de valor
Servicios y cadenas de valor
Mapeo de los servicios encapsulados o de acompañamiento
22
23 15
31
9
Servicios en la cadena de valor
(% del total de servicios en manufacturas)
Pre-manufactura Manufactura
Post-manufactura Back-Office
Otros
Servicios y cadenas de valor
La servicificación de la producción de bienes tiene gran potencial
para fomentar a la exportación indirecta de servicios.
•
Menos barreras de entrada que la exportación tradicional de
servicios
– Abierto también a empresas pequeñas
•
Menor competencia de proveedores extranjeros
– Importancia de la proximidad con la empresa líder
•
Mayor diversidad de actividades
– Prácticamente todas las actividades de servicio tienen un potencial exportador
•
Círculo virtuoso: la eficiencia de los servicios mejoran la
competitividad de las cadenas y fomentan más exportación.
Servicios y cadenas de valor
Fuente: adaptado de OCDE-OMC TiVA Nowcasts Contribución de los servicios al valor de las exportaciones, 2014 (est.)
Servicios y cadenas de valor
Estimaciones personales con base a datos de la OMC y de TiVA. Modos tradicionales (1,2,4) vs Servicificación: Exportaciones en 2017 (est.)
Servicios y cadenas de valor
•
Perú
–
Exporta más servicios vía cadenas de valor que vía
Modos 1 y 2
–
Podría exportas aún más si alcanza el grado de
servicificación
de Costa Rica
Contribución de la servicificación a las exportaciones de servicios (est. a 2017)
Exportaciones brutas (incluye insumos importados)
C de Valor (MN $) PER PER si CR Ratio 2/1
- Agricultura 1'068 3'477 3.3 - Minería 1'256 1'942 1.5 - Manufacturas 5'506 9'156 1.7 Total encapsulado 7'829 14'575 1.9
Servicios y cadenas de valor: visión
estratégica desde la empresa
Realidad y Mitos
•
Realidad: la curva de la sonrisa
La curva de la sonrisa (1b)
•
Importancia del “branding” (marca, reputación)
– Al final de la cadena: Hacia el consumidor final
– Dentro de la cadena: Con el socio (clientes, proveedores)
•
La reputación (de marca, de empresa) se vuelve el capital más
importante:
– Para ganar Mercado
– Para mejorar los márgenes (no tener que competir en precios bajos)
•
Construir reputación
• Requiere invertir tiempo y recursos
– Promoción y comunicación: publicidad, presencia en ferias industriales – Certificación (ISO, etc.)
• Se puede perder fácilmente
– Cuidar calidad y política de comunicación entorno a la empresa (incl. “CSR”) – Cuidar calidad se extiende al monitoreo de los proveedores
La curva de la sonrisa (1c)
Se observa también a nivel internacional:
Participación de indústrias foráneas en lacadena mexicana de productos electrónicos
MEX CHN
CHN
USA USA JPN
Fuente: Ye, Meng y Wei (2015)
VA p or un id ad Etapas de la cadena
La curva de la sonrisa (1d)
Se observa también a nivel internacional:
Participación foránea en la cadena alemana de automotriz
JPN USA CHN RUS CHN FRA POL
Fuente: Ye, Meng y Wei (2015)
En todos casos, la cadena internacional se extiende al largo del tiempo (al menos hasta 2011)
La curva de la sonrisa (2)
La curva de la sonrisa (3)
Agregar valor unitario (curva de sonrisa) no es
siempre buen negocio
•
El VA no considera los costos de inversión
–
especialmente al internacional (Modo 3)
•
El VA se mide ex-post: no considera los riesgos
–
inherentes en I&D
•
Capturar más VA adentro de la cadena implica
conflictos
–
competencia de los ex-socios de la cadena
–
complejidad de coordinación
La curva de la sonrisa (4)
Agregar valor no siempre refleja coincidencia entre
estrategias privadas y públicas
•
El VA por definición incluye utilidades brutas y salarios
– Los salarios son un costo para la empresa – El empleo es una meta para el gobierno
•
Diversificar y subir en gama requiere invertir y emplear más
trabajadores calificados
– Las utilidades brutas (mark-up) incluyen a la amortización del capital
• La meta empresarial es el retorno neto sobre la inversión
Implicaciones estratégicas (1)
•
Invertir en servicios de eficiencia
–
Necesidad para la empresa
•
El balance costo/beneficio es (relativamente) fácil de calcular
–
“Oportunidad con costos de oportunidad” para el
sector público
•
La inversión pública permite e induce a la inversión privada
(crowding-in)
•
Pero riesgo de mala inversión
– Limitar riesgos con diálogo público-privado (Smart industrial policy)
– El diálogo público-privado : entiender los objetivos y restricciones de los participantes
» El sector sector público entiende la importancia de un buen clima de negocios
» El sector privado lincorpora objetivos de responsabilidad social (Corporate Social Responsability)
Implicaciones estratégicas (2)
Ampliar negocios añadiendo nuevos segmentos de alto Valor Agregado
-Mejorar márgenes con la calidad de los productos exportables y su comerciabilidad
- Desarrollar/controlar una cadena doméstica de valor internacionalmente competitiva
•
¿Como?
Depende de la estrategia de posicionamiento
– Roll Royce y GE fabrican motores de aviación pero su nicho de mercado está en el diseño y sus ganancias en el servicio post-venta
– Lo que vende Caterpilar, además del equipamiento, es el servicio post-venta para que el equipamiento va a funcionar 7/7 y 365/365
– IBM dejó a Lenovo su departamento de computadores personales, un sector muy competitivo, para concentrarse en los servicios de alto valor
– Pero a menudo son empresas de bajo margen y alto volumen las que sobreviven a la competencia: Lenovo pasó de armar computadoras a controlar el conjunto de la cadena; Foxcom compró Nokia a Microsoft…
No hay receta milagro:
la pregunta de fondo en cadenas de valor es¿dónde está mi negocio/ventaja comparativa?
Implicaciones estratégicas (3)
Invertir en servicios de Valor Agregado
–
Sector público
: Estrategia ganadora adentro de un
smart policy
•
Promoción de exportación
• Branding: promover la “marca país” y apoyar el comercio de servicios encapsulados en bienes primarios o secundarios
• Los servicios encapsulados (Modo 5) enfrentan menores barreras comerciales que los servicios clásicos (Modos 1 a 4)
