Estudio de
Prioridades
y Tendencias:
Recursos
Humanos 2014
GARRIGUES
Estudio de prioridades de Recursos
Humanos 2014
Como en los últimos años, Garrigues Human Capital Services (en adelante Garrigues HCS) ha dirigido una encuesta de prioridades dirigida a los responsables de Recursos Humanos de numerosas compañías con las que tradicionalmente ha mantenido relación, con el objetivo de conocer cuáles son las principales tendencias en materia de gestión de personas, así como las prioridades e iniciativas concretas que marcarán el ejercicio de las Direcciones de Recursos Humanos en el año 2014.
Este informe presenta las conclusiones de dicha encuesta, analizando y comparando por tipologías de compañía las distintas materias analizadas, obteniéndose como resultado una valiosa herramienta que pretende:
■Contribuir al mejor entendimiento de las prácticas e ini-ciativas que están siendo y van a resultar prioritarias en la gestión de las personas, atendiendo a la distinta realidad de las compañías y al entorno económico y social en el que se llevan a cabo.
■ Servir como herramienta de benchmark, proporcio-nando información útil de cara a identificar posibles ac-tuaciones que contribuyan a dar respuesta a las necesidades en materia de recursos humanos que cada compañía pueda tener.
En función de las áreas de actuación y del enfoque que adopten, las compañías estarán en disposición de adquirir una ventaja competitiva, tomando aquellas decisiones que impacten de la manera más adecuada en el factor humano
de las organizaciones. Por este motivo, creemos que este estudio resultará de utilidad para las empresas, en la medida en que les ofrecerá una visión general desde la experiencia de profesionales encargados de la función de Recursos Humanos.
Adicionalmente, se han analizado los condicionantes internos y externos que mayor impacto han tenido, y creemos que tendrán, en las prácticas de recursos humanos desarrolladas, y se han identificado aquellas medidas específicas de mayor relevancia que han requerido de la supervisión y aprobación por parte de los consejos de administración de las compañías.
Finalmente, se presentan las acciones concretas que las compañías han adoptado con la intención de dar respuesta a la crisis, así como el alineamiento de las decisiones aplicadas en los dos últimos años en materia de Recursos Humanos con el código ético y valores corporativos en el actual contexto socio-económico.
Estructura del estudio de prioridades
1. Resumen ejecutivo
2. Metodología y representatividad de los participantes 3. Evolución prevista de las compañías
4. Condicionantes externos e internos con impacto sobre la gestión de RR.HH.
5. Prioridades y tendencias 6. Gestión de la crisis
GARRIGUES
1. Resumen ejecutivo
Del estudio elaborado por Garrigues HCS se obtienen conclusiones y tendencias interesantes que han de ser tenidas en cuenta debidamente a fin de comprender la evolución y dirección de las compañías en materia de gestión de personas.
Contexto económico y condicionantes de la gestión
de recursos humanos
Las iniciativas previstas por las compañías se enmarcan en un escenario moderadamente optimista, considerando sus previsiones económicas, y manteniendo en todo caso unas expectativas conservadoras en cuanto al crecimiento de su plantilla y del presupuesto general de recursos humanos, lo que sin duda indica que la eficiencia y control de recursos seguirá siendo una de las premisas para las iniciativas que se desarrollen en 2014.
No obstante, la situación económica que atravesamos no es el único condicionante relevante al que las compañías tendrán que hacer frente. Las constantes modificaciones legislativas, la mayor competitividad empresarial, sin duda afectada por el incremento del impacto de la globalización, y la continua introducción de nuevas tecnologías presentan un escenario en el que las modificaciones de la estrategia, del modelo de negocio, y consecuentemente de las estructuras organizativas, requerirán de actuaciones ágiles y decididas por las Direcciones de Recursos Humanos para afrontar y dar respuestas adecuadas a estos retos.
De acuerdo con los resultados de la encuesta, la creciente competitividad del entorno vendrá acompañada de la necesidad de incrementar la productividad de la compañía, de la obligación de dar respuesta a las necesidades en cuanto a la internacionalización e innovación tecnológica del sector y de un incremento de la transparencia hacia la sociedad, mediante la aplicación de criterios de buen gobierno corporativo.
Prioridades e iniciativas
En línea con lo anterior, para dar respuesta a los retos a los que se enfrentan las compañías, las Direcciones de Recursos Humanos prevén llevar a cabo distintas iniciativas, de acuerdo a estrategias y líneas de actuación que variarán en función de su posición respecto a la estructura corporativa a la que pertenezcan, situación económica y tamaño de la compañía, tal y como se verá en los siguientes apartados. No obstante, la realidad es que existen cuatro pilares fundamentales sobre los que, por regla general, articularán dichas actuaciones:
■ Optimización organizativa: El conjunto de iniciativas in-cluidas bajo esta categoría están orientadas a identificar oportunidades para incrementar la rentabilidad de las compañías mediante la reducción de costes, la mejora de la eficiencia de los procesos y de rendimientos in-dividuales, el rediseño de estructuras organizativas o el redimensionamiento de áreas de las compañías. Si bien el desarrollo de este tipo de proyectos ha sido una tendencia habitual en los cinco años que las empresas llevan soportando la crisis, seguirá siendo un elemento clave al que las compañías no dejarán de prestar atención a fin de incrementar su competitividad en el mercado.
■ Desarrollo y gestión del talento:Ante un escenario mo-deradamente optimista pero aún incierto, dominado por las estrictas restricciones económicas, las compañías apuestan por garantizar la viabilidad en el corto y medio plazo asegurándose de que disponen de los equipos adecuados para su modelo de negocio. Por ello, aquellas que aún no lo hayan hecho, impulsarán iniciativas para
revisar sus modelos de evaluación del desempeño, orientándolos a identificar a los empleados que más contribuyan a sus compañías, reestructurarán sus pla-nes de carrera y sucesión, garantizando la cobertura de las posiciones clave, y elaborarán e implantarán pla-nes de formación y desarrollo adecuados a los nuevos requerimientos de sus negocios.
■ Optimización retributiva y reconocimiento: En línea con lo anterior, tras años de contención presupuestaria, las compañías siguen planteándose alternativas a futuro para optimizar su estructura retributiva. Atendiendo a la estrategia de retención que cada empresa defina hacia posiciones, personas o colectivos, adaptarán o re-diseñarán sus políticas y estructuras retributivas a fin de garantizar el mix retributivo y posicionamiento de-seado frente al mercado. Estas actuaciones se verán
acompañadas de proyectos concretos como “Planes de reconocimiento”, retribución flexible, o revisión de sus modelos de retribución variable a corto o medio plazo. Aunque ya son prácticas habituales, pue-den cobrar especial importancia para garantizar la per-manencia y motivación de equipos clave para las compañías en una época en las que determinados sec-tores comienzan a recobrar una actividad normal.
■ Compromiso y gestión del cambio:Si bien este pilar no ha dejado nunca de ser un elemento estratégico en la gestión de las personas, se aprecia un interés creciente y relevante derivado de la estabilidad que numerosas com-pañías están recobrando. Reforzar la comunicación in-terna, desarrollar iniciativas para mejorar la marca como empleador, y sin duda llevar a cabo actuaciones para recobrar el compromiso de los empleados y me-jorar el clima de las compañías son elementos vitales para restaurar la confianza en el proyecto de empresa. Es
el momento de volver a lograr que todos los equipos remen en la misma dirección. Destaca, en este sentido, el interés en iniciativas de gestión como la implantación de “Redes sociales corporativas”, herramienta orientada a mejorar la gestión y comunicación de las empresas.
La información pormenorizada de cada grupo de iniciativas se encuentra recogida en el apartado cinco de este informe.
2. Metodología y representatividad
de los participantes
Garrigues HCS dirigió una encuesta online que logró la respuesta de 222 participantes, todos ellos Directores y Responsables de distintas áreas de Recursos Humanos.
La segmentación de las respuestas se realizó de acuerdo a los criterios que se muestran a continuación. Asimismo, se ha considerado la evolución de las empresas respecto a determinados indicadores a fin de contextualizar las respuestas.
Las materias sobre las que se solicitó respuesta a los participantes a fin de valorar las prioridades y tendencias son
las que se muestran en el siguiente esquema, basado en el marco de actuación de Garrigues HCS:
Representatividad de los participantes
Figura 1: Segmentación por sectores de actividad de las compañías participantes.
Figura 2: Segmentación por número de empleados. Figura 3: Segmentación por volumen de facturación.
Figura 4: Segmentación por la posición de la Compa-ñía en la estructura corporativa del grupo.
Figura 5: Segmentación por nivel de responsabilidad de los encuestados.
3. Evolución prevista de las Compañías
Las expectativas de los profesionales encuestados respecto a los resultados de sus compañías son, por regla general, moderadamente positivas. Un 89% de las compañías prevén, o un crecimiento en sus resultados económicos (54%) o, al menos, mantener los conseguidos en el 2013 (35%). Sin embargo, este dato no tendrá un reflejo directo en la generación de empleo, ya que únicamente un 21% de las compañías prevén incrementar su plantilla, mientras
que un 28% prevé reducirla. De igual modo, sólo un 18% de las compañías prevén incrementar el presupuesto a destinar a la función de Recursos Humanos, mientras que un 31% prevé reducirlo.
Considerando la ubicación de la empresa en la estructura corporativa, destaca que de las compañías clasificadas como “Sede corporativa / Matriz de Grupo multinacional”, un 73% prevén mejorar sus resultados, un 25% aumentar el presupuesto destinado a la función de RR.HH y un 38% incrementar su plantilla. Sin embargo, únicamente un 17% de las compañías filiales de grupos multinacionales prevén incrementar su plantilla.
Por último, llama la atención que si bien el 64% de las compañías de más de 5.000 empleados prevén mejorar sus resultados, un 40% de las mismas tiene previsto reducir su plantilla y el presupuesto destinado a la función de recursos humanos.
Un 54% de las compañías prevén un
crecimiento de sus resultados.
Un 21% prevé incrementar su plantilla
y un 18% aumentar el presupuesto
para la función de Recursos Humanos.
Figura 7: Evolución de la plantilla prevista para el año 2014.
Figura 8: Evolución prevista del presupuesto para la función de RR.HH. para el año 2014. Figura 6: Evolución económica de las compañías.
4. Condicionantes externos e internos
con impacto sobre la gestión de RR.HH.
4.1 Condicionantes Externos
La situación económica es considerada, sin duda, como el condicionante más relevante para afrontar el ejercicio 2014, siendo valorado por un 82% de los encuestados como un factor de alto impacto. A su vez, la adaptación a las modificaciones legislativas así como proporcionar soluciones para dar respuesta al incremento del nivel de competitividad empresarial, son retos que tendrán un impacto significativo en la estrategia y políticas de RR.HH. que las compañías adopten.
El incremento de la competitividad empresarial se muestra como un factor más relevante entre las empresas de más de 1.000 empleados, y entre aquellas clasificadas como “Sede corporativa / Matriz de Grupo multinacional” siendo valorado por más del 90% de las compañías como un factor de “Gran Impacto” o “Impacto Moderado”, mientras que entre aquellas de menos de 500 empleados es valorado en esos rangos por el 66% de las empresas.
Como cabría esperar, la valoración del impacto de factores como la globalización difiere sensiblemente entre segmentos de compañías, siendo un factor con un impacto sensiblemente mayor entre aquellas clasificadas como “Sede corporativa / Matriz de Grupo multinacional” que en compañías clasificadas como “Empresa local española”. Llama la atención la menor relevancia otorgada al factor “Nuevas tecnologías” para las compañías clasificadas como “Empresa local española” frente al resto de empresas (un 20% inferior en el rango “Gran Impacto” o “Impacto Moderado”).
Por último, aun no siendo un factor valorado entre los más relevantes, merece la pena resaltar la consciencia, cada vez mayor, de las Direcciones de Recursos Humanos, sobre la necesidad de considerar criterios como la diversidad demográfica en el mercado de trabajo a la hora de definir sus políticas de gestión, consecuencia lógica de la globalización y de atender a las distintas necesidades de sus distintos colectivos (género, edad, origen, etc.).
La situación económica destaca como
el factor que más impactará sobre
la gestión de personas. La creciente
competitividad empresarial y las
modificaciones legislativas
condicionarán de manera diferencial
las actuaciones de las Direcciones
de Recursos Humanos.
4.2 Condicionantes Internos
La necesidad de dar respuesta a la estrategia definida por la compañía, a las necesidades derivadas de las adaptaciones del modelo de negocio y a los cambios organizativos, consecuencia parcial de la influencia de los factores externos mencionados, son los condicionantes internos con mayor influencia sobre las decisiones y planes de actuación en materia de gestión de personas.
Otros condicionantes internos con gran peso para el conjunto de compañías son los siguientes:
■La búsqueda de la eficiencia organizativa mediante el in-cremento de la productividad de los empleados (el 87% de las compañías consideran que tiene un alto o mode-rado impacto).
■ La aplicación de criterios de gobierno corporativo, acorde a la nueva situación económica y social (el 74% de las compañías consideran que tiene un alto o mode-rado impacto) donde se ha reforzado la necesidad de incrementar la transparencia, especialmente respecto a elementos retributivos.
■En este contexto de cambio y adaptación, resulta cohe-rente que los cambios en la cultura corporativa tengan un elevado impacto sobre las decisiones en materia de gestión de personas (el 73% de las compañías conside-ran que tiene un alto o moderado impacto).
El impacto de los distintos factores sobre la gestión de los recursos humanos difiere en función del tipo de compañía de manera significativa. De los resultados se desprende que los cambios en el modelo de negocio, las operaciones empresariales, los cambios en la cultura corporativa, la innovación tecnológica y la internacionalización de las compañías, son factores que tienen una repercusión superior en empresas clasificadas como “Sede corporativa / Matriz de Grupo multinacional” o “Filial de Grupo Multinacional” que en las empresas locales españolas.
La aplicación de la estrategia, la
adecuada respuesta a las nuevas
necesidades de los negocios y el
incremento de la productividad serán
los factores internos con mayor
impacto sobre la estrategia de gestión
de recursos humanos.
5. Prioridades y Tendencias
Las materias que se abordarán para dar respuesta a los distintos retos que se presentan a las compañías para el 2014 parece que, de acuerdo a los resultados del estudio, van a presentar una distribución similar a las del 2013. Destaca positivamente el incremento de actuaciones previstas para 2014 en materias de formación, desarrollo, gestión del desempeño orientadas a la atracción, motivación, desarrollo y retención del talento. También llama la atención el creciente número de iniciativas relacionadas con la gestión internacional de los recursos humanos.
No obstante, es cierto que se identifican claras diferencias en función del tamaño de las compañías y de su situación
en la estructura corporativa en relación con materias como la gestión internacional de recursos humanos, los cambios culturales o las modificaciones organizativas.
Las materias con mayor relevancia de
cara al desarrollo de iniciativas en
2014 están orientadas a la
reorganización y eficiencia
organizativa, al desarrollo de los
profesionales y a la revisión o
lanzamiento de fórmulas retributivas.
Figura 11: Distribución porcentual de materias de RR.HH a abordar en 2013 / 14.
Figura 12.1: Distribución porcentual de materias a abordar en 2013/14 por la posición de la compañía
en la estructura corporativa general.
Figura 12.2: Distribución porcentual de materias a abordar en 2013/14 por tamaño de la compañía.
5.1 Compensación y Beneficios
Del análisis de las iniciativas concretas previstas para el 2014 dentro de las materias de compensación y beneficios, destaca el interés de las compañías en revisar sus estructuras retributivas y criterios de gestión, a fin de garantizar la adecuada progresión retributiva de los colectivos clave, así como de identificar el adecuado posicionamiento de sus colectivos de acuerdo a su estrategia retributiva.
Adicionalmente, son reseñables las iniciativas que se llevarán a cabo para reforzar el alineamiento retributivo con la estrategia de la compañía así como para ajustar el salario a la productividad, ya sea a través de incentivos a medio o largo plazo, esquemas de retribución variable a corto plazo o mediante planteamientos vinculados a la retribución fija. Es relevante destacar las iniciativas previstas dirigidas a la búsqueda de mecanismos alternativos para reforzar y reconocer el desempeño a través de la implantación de sistemas de reconocimiento como elemento motivacional. Si bien la implantación de sistemas de retribución flexible es una medida que aún genera interés, parece que la implantación se concentrará en empresas de menos de 500 empleados. Entre el resto de compañías se muestra como
una de las necesidades que actualmente se encuentra más cubierta.
Por otro lado, aunque las iniciativas dirigidas a la retribución de los consejeros y alta dirección de las compañías no se identifica como un punto prioritario en las agendas de las Direcciones de Recursos Humanos, cobra significativamente mayor importancia en las empresas clasificadas como “Sede corporativa / Matriz de Grupo multinacional”. Algo similar ocurre con el análisis de las implicaciones fiscales de los aspectos retributivos, los cuales parecen concentrarse especialmente en este mismo tipo de compañías y en las de menos de 500 empleados.
Las empresas coinciden en que
iniciarán en el 2014 iniciativas para
vincular la retribución a la
productividad y revisarán sus
estructuras retributivas.
5.2 Cultura corporativa y comunicación interna
Del análisis de las iniciativas concretas previstas para el 2014 dentro de las materias de cultura corporativa y comunicación interna, destaca el interés de las compañías por abordar proyectos relacionados con su comunicación interna, clima laboral y gestión del compromiso.
Las iniciativas relacionadas con el “Employer Branding” y “Gestión del Compromiso” son especialmente relevantes
en las compañías clasificadas como “Sede corporativa / Matriz de Grupo multinacional”, lo que indica su interés por mejorar la imagen interna y externa a fin de contribuir a la atracción y retención del talento.
A su vez, sobresale el interés de las compañías locales españolas por la implantación de “Redes Sociales Corporativas” entre sus herramientas de comunicación y gestión.
5.3 Diversidad, conciliación e igualdad
En el ámbito de las materias relativas a diversidad, conciliación e igualdad, destaca el interés de las compañías por abordar proyectos relacionados con sus políticas de conciliación. Esto resulta especialmente significativo en las
empresas clasificadas como “Sede corporativa / Matriz de Grupo multinacional”.
Es destacable que, si bien las iniciativas relacionadas con los “Planes de Igualdad” se muestran como materia generalmente ya cubierta, en las empresas locales españolas sobresale como iniciativa a abordar en 2014.
Figura 14: Iniciativas previstas en cultura corporativa y comunicación interna en 2014 o años sucesivos.
5.4 Eficiencia y modificaciones organizativas
Del análisis de las iniciativas concretas previstas para el 2014 dentro de las materias vinculadas a la eficiencia y modificaciones organizativas, cobran especial impor tancia los proyectos dirigidos a la reducción de costes, a la eficiencia de procesos y a la optimización
organizativa y de recursos.
La gestión del absentismo y la revisión del marco de clasificación profesional son problemáticas que se encuentran entre las ya abordadas por los encuestados; no obstante, para las empresas locales españolas estas iniciativas aún se encuentran entre las prioritarias.
5.5 Formación, desarrollo, gestión del desempeño y talento
En el ámbito de las materias relativas a formación, desarrollo, gestión del desempeño y talento, destaca el interés de las compañías por abordar proyectos relacionados con planes de formación, así como con sus sistemas de evaluación del desempeño.
Estas dos tipologías de iniciativas están estrechamente vinculadas con otras que aparecen entre las que tendrán más relevancia en el 2014: planes de carrera y sucesión y
análisis del ajuste persona-puesto. No obstante, un porcentaje significativo de empresas clasificadas como “Filial española de Grupo Multinacional” y “Sede corporativa / Matriz de Grupo multinacional” indican ya tener cubiertas estas necesidades.
Adicionalmente, la definición e implantación de modelos de gestión por competencias, así como de plataformas de formación y capacitación se muestran como necesidades mayoritariamente cubiertas.
Figura 16: Iniciativas previstas en eficiencia y modificaciones organizativas en 2014 o años sucesivos.
5.6 Gestión de la información y del conocimiento
En el ámbito de la gestión de la información y conocimiento en la función de Recursos Humanos, los resultados del estudio reflejan como prioridad la implantación de herramientas corporativas y sistemas de información que faciliten la gestión y administración de información en la compañía.
Se aprecia un nivel de implantación moderado de estas iniciativas en empresas filiales de Grupos Multinacionales y en Sedes Corporativas, especialmente en relación a la utilización de cuadros de mando o de analytics. Algo menor es el nivel de implantación en las empresas locales españolas.
5.7 Gestión internacional de RR.HH.
Del análisis de las iniciativas concretas previstas para el 2014 dentro de las materias vinculadas a la gestión internacional de recursos humanos, se desprende que la principal línea de actuación estará relacionada con la definición o adecuación de políticas de gestión de RR.HH. corporativas, adecuadas al estado y estrategia de internacionalización de cada compañía.
Se advierte igualmente que numerosas compañías, especialmente empresas filiales de grupo multinacionales y empresas matrices, ya disponen de políticas para la gestión de sus expatriados, y han identificado las alternativas de optimización fiscal existentes en casos de movilidad.
Figura 18: Iniciativas previstas en gestión de la información y conocimiento en 2014 o años sucesivos.
5.8 Responsabilidad Social Corporativa
En el ámbito de la Responsabilidad Social Corporativa, los resultados del estudio reflejan como prioridades la
promoción interna de proyectos de voluntariado y la elaboración / revisión del Plan de Responsabilidad Social Corporativa.
Las 12 iniciativas de RR.HH. prioritarias para el 2014
Principales prioridades por criterios de segmentación
Menos de 500 500 - 1.000 1.000 - 5.000 Más de 5.000 empleados empleados empleados empleados COMPENSACIÓN Y BENEFICIOS
Benchmarks retributivos / Actualización retributiva • • • •
Diseño de estructuras retributivas • • • •
Diseño de planes de reconocimiento • •
Previsión social, jubilaciones y prejubilaciones •
Retribución flexible •
Retribución variable a corto plazo / Incentivos • •
Revisión / Rediseño de las políticas retributivas • •
Vinculación del salario a la productividad • •
COMUNICACIÓN Y CULTURA CORPORATIVA
Clima laboral • • •
Comunicación interna • • •
Gestión del compromiso de los empleados • •
DIVERSIDAD, CONCILIACIÓN E IGUALDAD
Políticas de conciliación • •
EFICIENCIA Y MODIFICACIONES ORGANIZATIVAS
Eficiencia procesos • • • •
Redimensionamiento de áreas / Compañía • •
Rediseño de estructuras organizativas • • •
Reducción de costes • • • •
Reestructuración de plantilla • •
FORMACIÓN, DESARROLLO, DESEMPEÑO Y TALENTO
Evaluación del desempeño • • •
Formación • • •
Planes de carrera y sucesión • •
GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN Y DEL CONOCIMIENTO
Empresa local Filial española Sede corporativa / española Grupo Matriz Grupo
multinacional multinacional COMPENSACIÓN Y BENEFICIOS
Benchmarks retributivos / Actualización retributiva • • •
Diseño de estructuras retributivas • • •
Diseño de planes de reconocimiento •
Incentivos a medio / largo plazo •
Retribución variable a corto plazo / Incentivos • •
COMUNICACIÓN Y CULTURA CORPORATIVA
Clima laboral • •
Comunicación interna • •
Gestión del compromiso de los empleados •
EFICIENCIA Y MODIFICACIONES ORGANIZATIVAS
Eficiencia procesos • •
Rediseño de estructuras organizativas • • •
Reducción de costes • • •
FORMACIÓN, DESARROLLO, DESEMPEÑO Y TALENTO
Evaluación del desempeño • •
Formación • • •
Gestión del rendimiento y productividad • •
GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN Y DEL CONOCIMIENTO
Implantación de herramientas corporativas / sistemas de información RR.HH. • •
GESTIÓN INTERNACIONAL DE RR.HH.
Políticas de gestión de RR.HH corporativas • •
RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA
5.9 Iniciativas presentadas al consejo de administración
A continuación se exponen los asuntos más representativos de RR.HH. que, de las materias tratadas con anterioridad,
han sido presentados para su aprobación o información al consejo de administración.
6. Gestión de la crisis
6.1 Medidas adoptadas frente a la crisis
De acuerdo a los resultados del estudio, el 75% de las medidas adoptadas han estado vinculadas al recorte de costes, sin implicaciones traumáticas sobre el empleo.
De este 75%, el 23% de las medidas no han afectado al salario o tiempo de trabajo de los trabajadores.
El 25% de las medidas adoptadas por las compañías ha implicado la desvinculación de trabajadores de manera individual o colectiva.
6.2 Respeto al código ético y valores corporativos
Las compañías han sido mayoritariamente consecuentes con su código ético y valores corporativos a la hora de
tomar decisiones para gestionar la crisis. No obstante, se observan ciertas excepciones que indican la falta de seguimiento de los mismos.
Garrigues cuenta con un equipo de más de 25 abogados, economistas
y consultores que asesoran en compensación, organización, planificación
y desarrollo de los recursos humanos de las empresas.
Nuestro departamento de Human Capital Services (HCS), frente a los
Enrique Macarrón
Asociado senior de Human Capital Services
Imanol Nájera
Consultor de Human Capital Services
