Proyecto Seis sigma
Universidad de los Andes
Ladrillera Santafé
Disminución en índices de rotura durante el
transporte del producto terminado
Universidad de los Andes, Bogotá, Colombia
Facultad de Ingeniería Industrial
Ladrillera Santafé
Autor: Camilo José Otoya Cabrera
Correo del autor: [email protected]
Resumen documental:
Propósito de este documento: En este documento se presenta la realización de un proyecto seis sigma en el área de logística de la Ladrillera Santafé. Dicho proyecto tuvo como objetivo la reducción en los gastos de la compañía, por concepto de roturas, en el transporte del producto hacia sus clientes finales.
Metodología utilizada: Al ser un proyecto seis sigma, la metodología que se utilizó en el desarrollo del mismo, fue la DMAIC por sus siglas en ingles. En esta metodología se busca recorrer 5 fases de desarrollo que representan cada una de sus siglas: Definir, Medir, Analizar, Mejorar (Improve) y Controlar.
Recomendaciones: La aplicación de las metodologías y herramientas seis sigma han demostrado ser bastante efectivas en la reducción de costos y desperdicios para las compañías. Pero no solo reducen indicadores negativos, también se ha demostrado que esta clase de procesos generan empresas más esbeltas y estandarizadas en sus procesos, logrando así generar incluso un mayor valor agregado para sus clientes.
Implicaciones de investigación: Estandarización de procesos, desarrollo de mapa de procesos, diagramas de Pareto, diagrama de Ishikawa, creación de información estadística etcétera. El proyecto generará, en conceptos investigativos, información cuantificada sobre las roturas del producto durante el transporte en la compañía.
Implicaciones practicas: Reducción en índices de roturas durante el transporte, aumento en el nivel de servicio de la compañía, reducción en flujos de caja negativos por perdida de material terminado, aumento en ventas por mejor presentación y aumento en los índices de calidad.
Palabras clave: Desperdicio, rotura, reclamos, manejo de calidad, seis sigma, análisis de capacidad, análisis del sistema de medición, Pareto, diseño de experimentos.
Proyecto Seis sigma
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1.
Introducción
La metodología seis sigmas es nueva y está emergiendo en el país. Se trata de herramientas para alcanzar el manejo de la calidad teniendo bases en el mejoramiento continuo (Kaizen). El objetivo principal es alcanzar niveles de calidad incluso superiores a las expectativas del cliente. De esta metodología se desprende el término “nivel sigma de calidad” utilizado como indicador de los procesos de las compañías. Un nivel sigma bajo significa alta probabilidad de productos defectuosos y por lo tanto buenas posibilidades de mejorar, mientras que un nivel sigma alto significa pocos productos defectuosos y un proceso más estandarizado.
Si el nivel sigma de un proceso llega a ser catalogado seis sigma se asume que el valor de productos defectuosos es de 3,4 PPM. Lograr este nivel de calidad, incluso siguiendo todos los parámetros de la metodología y sus herramientas, es realmente difícil, requiere liderazgo, correcta utilización de las herramientas e infraestructura entre otros factores, pero trae beneficios mucho mayores al esfuerzo invertido en la mayoría de los casos. (Gutiérrez Pulido H., Control estadístico de calidad y Seis Sigma, 2004)
En todas las compañías la calidad tiene un costo que se puede dividir en costos tangibles e intangibles. La parte tangible de los costos de calidad, cómo por ejemplo el proceso de inspección o ensamble de un producto, representan usualmente entre el 10 y el 15 % de los costos totales, mientras que los intangibles generan entre el 85 y 90% de los costos totales. De este alto porcentaje de oportunidad de mejora que representan los costos intangibles sale la importancia de la aplicación de seis sigma, y demás metodologías que incorporen el mejoramiento continuo (Kaizen), en las compañías. (M. Soković a, 2006)
Ladrillera Santafé produce materiales de construcción a base de arcilla roja. Cuenta con 6
familias de producto y en cada una de ellas tiene varias referencias lo que le asegura un amplio catálogo al potencial cliente. Es una empresa con cerca de 900 empleados y con más de 50 años desde su fundación. Es reconocida como una de las más importantes en el sector de la construcción bogotano y con un status importante en cuanto a nivel de servicio, compromiso y calidad del producto final.
En el año 2015 la compañía reporto pérdidas de 395 millones de pesos por concepto de rotura de producto terminado al ser transportado hacia los clientes. Con el objetivo de reducir este flujo de caja negativo y mejorar aún más la imagen frente a los clientes, y la ventaja competitiva frente a sus competidores, se decidió llevar a cabo este proyecto seis sigma en el que se pudiera estandarizar y mejorar los procesos relacionados con este índice de desperdicio.
2.
Metodología Seis Sigma
Este proyecto se realizó siguiendo la metodología DMAIC con el objetivo de reducir los altos gastos intangibles en el proceso de entrega de producto terminado al cliente final. Más concretamente los costos asociados a las roturas que se dan durante el transporte del producto desde la planta hasta el lugar indicado por el cliente.
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2.1
Fase Definir
Ladrillera Santafé pierde al año aproximadamente 400 millones de pesos debido a las roturas de todas sus referencias en el transporte hacia el cliente. Es evidente que es una oportunidad importante para reducir los flujos de caja negativos de la compañía. Pero al entrar más en detalle sobre esta situación, se puede ver que no todas las familias de producto tienen el mismo comportamiento en cuanto a este indicador de roturas en transporte. (Ver tabla: “Rotura Transporte 2015” de la ilustración 2)
De las 6 familias de producto que maneja la empresa se puede ver que la familia de ladrillos estructurales concentra la mayoría de las roturas durante el transporte. En la ilustración 2, el grafico circular muestra que no es solo en términos de unidades, sino también en términos monetarios, que la familia de estructurales representa el mayor porcentaje de esta problemática. En el año 2015 los estructurales representaron el 60% de las
60%
Estructurales
24%
Aligerantes
395 millones COP en pérdidas por rotura 2015 Ilustración 1
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perdidas por roturas en el transporte, es decir, 238 millones COP de los 395 totales. Esto es debido a que son productos con un CTQ (critical to quality) bastante alto, es decir, en el caso de familias de producto como fachadas o adoquines, el producto no necesitan estar en perfecto estado para ser catalogado como producto no defectuoso dado que no cumplen un papel dentro de la estructura de la edificación. Pero esto no pasa con los productos estructurales, esta familia de referencias cumple con la función de sostener la construcción y por esto tienden a tener revisiones de calidad, por parte de los clientes, mucho más exhaustivas que otros productos de la compañía.
Así mismo, al ver el comportamiento de las roturas, como porcentaje del total transportado, ya no por familias sino desglosándolo por referencias (ver gráfica 1), las referencias de la familia de Estructurales (LEPVD, LEPVDMFRS3, LEPVDS3, LEPVDS2) se ubican siempre en las primeras posiciones. Se puede observar que las roturas en el transporte no dependen de la planta de producción de la compañía en donde se haga el ladrillo estructural. Esto se puede concluir debido a que las referencias LEPVD, LEPVDS2 y LEPVDS3 representan al mismo producto estructural LEPVD, pero el primero se produce en la planta Soacha 1,
el segundo en Soacha 2 y el tercero en Soacha 3, y al ver la gráfica 1 se evidencia que la referencia LEPVD, independientemente de la planta de producción que lo produjo, muestra los índices de rotura en el transporte más altos de toda la compañía.
Por otro lado, es importante analizar el comportamiento de esta variable con respecto al paso del tiempo para entender si se tiene una tendencia creciente, estable, o decreciente de la problemática. Todo esto con el objetivo de después poder contrastar con los resultados obtenidos bajo cambios propuestos y poder sacar conclusiones acertadas. En la gráfica 2 se detallan los valores en COP de las unidades transportadas de ladrillo estructural LEPVD en el eje izquierdo Vs los de las unidades rotas de esta misma referencia durante el transporte en el eje derecho. Al sacar la regresión lineal de los valores COP de roturas se puede concluir que el problema tiene un comportamiento creciente con un aumento de 672 mil COP mensuales. Todo esto solo le da mayor robustez a la problemática, y nos permite fundamentar este proyecto con mejores bases, dado que no es un problema estable sino que además presenta un comportamiento creciente en el tiempo.
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Basado en todo lo anterior, este proyecto se enfocara en la reducción del índice de rotura durante el transporte de la referencia LEPVD (ver ilustración 3), y buscara la estandarización de un nuevo tipo de empaque que sea más eficiente y eficaz. No se pretende atacar problemáticas anteriores a las del empaque, es más, se asumirá que existiendo un control de calidad después de producción, el 100% del producto que recibe el empaque será de buena calidad.
Ilustración 3
Teniendo en cuenta que el indicador de roturas durante el transporte, para la familia de estructurales, se encuentra actualmente en 0,62% representando pérdidas de 238 millones COP al año, el objetivo de este proyecto será reducirlo a un valor de 0,50%. Esta reducción significará un
ahorro para la compañía de 46 millones COP al año al disminuir el flujo de caja negativo por este concepto de 238 a 192 millones COP (ver tabla 1).
Tabla 1
Esos 238 millones hacen referencia al 60% de los 395 millones que en total pierde la compañía al año actualmente. Como se ve en la ilustración 2, la familia de Estructurales representa el 60% de las perdidas por este concepto.
Resumen del proceso productivo:
La materia prima principal para la producción de ladrillo es la arcilla roja, adicionalmente se utiliza chamote (ladrillo cocido triturado) o desgrasante, agua y colorantes para producir las distintas referencias. Dentro del proceso de producción se encuentra la mezcladora en donde se adicionan los porcentajes exactos de arcilla, chamote y colorantes para cada referencia. Luego se humedece la mezcla y se moldea por medio de la extrusión. Posteriormente se cortan las unidades por separado, se secan los ladrillos y se pasa al horneado donde el producto pasa cerca de 8 días Gráfica 2
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bajo altas temperaturas hasta que sale totalmente cocido. (Ver ilustración 4 y 5)
Ilustración 5
Después del proceso de producción se hace una selección de calidad para entregarle al proceso de empaque 0% de producto defectuoso.
En el empaque se apilan las unidades sobre las estibas en 4 niveles cada uno de 24 unidades, es decir, una estiba completa lleva 96 unidades. Ya terminado el apilado de los niveles la carga se empaca con plastificado pelex. Para terminar se ubica la estiba empacada en el patio de almacenaje por medio de montacargas.
2.2
Fase Medir
El indicador en cuestión, índice de rotura durante el transporte, se calcula de la siguiente manera:
= 𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑟𝑜𝑡𝑎𝑠 𝑒𝑛 𝑡𝑟𝑎𝑛𝑠𝑝𝑜𝑟𝑡𝑒 𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠 𝑡𝑟𝑎𝑛𝑠𝑝𝑜𝑟𝑡𝑎𝑑𝑎𝑠
Ecuación 1
El encargado de determinar cuántas unidades llegan rotas a la locación de un cliente es el supervisor de obra que recibe la entrega de producto. Cuando un viaje de ladrillo estructural llega a una obra el supervisor cuenta cuantos ladrillos llegaron con rotura y genera un cumplido, cuando son demasiadas unidades defectuosas, a criterio del supervisor, se genera un reclamo. Cabe destacar que, este supervisor que determina cuantas unidades llegan rotas, es un empleado del cliente y no de Ladrillera Santafé, y por esto, en cuanto se encuentra que un cliente en específico genera reclamo, en vez de cumplido, empieza un monitoreo por parte de la compañía.
El comportamiento actual con un índice de rotura de 0,62% representa 6200 partes defectuosas por millón PPM mientras que nuestro objetivo de 0,50 representaría 5000 PPM, y bajo los estándares de nivel sigma:
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Tabla 2
Se podría definir que el proceso actual es muy cercano a 3 sigma pero no lo alcanza a serlo y por esto debe ser catalogado como 2 sigma y que incluso al llegar a nuestro objetivo seguirá siendo así. En un futuro para llegar a un nivel de 3 sigma el indicador de índice de roturas durante el transporte debe llegar a ser tan bajo como 0,27% por lo menos.
Recolección de datos:
Cuando llega a la compañía, tanto cumplidos como reclamos, la información se almacena en la base de datos. Se trata de un concepto binario o de aceptación y rechazo, es decir, no hay puntos medios y es un atributo no una variable, esto genera un índice de proporción con respecto al total transportado.
La compañía maneja una EDE (especificación de empresa), o informe de requerimientos de calidad, para sus productos, y este es el que se maneja y distribuye entre los supervisores de obra para la correcta aplicación de las inspecciones de calidad. Los clientes que presentan reclamos en vez de cumplidos reciben capacitación en cuanto a estos requerimientos de calidad para asegurar que se esté llevando a cabo de buena manera la inspección de calidad.
Validación del sistema de medición (MSA) (R&R):
Para validar el sistema de medición de aceptación y rechazo entre los supervisores de calidad se realizó un modelo estadístico con 3 supervisores de calidad, 8 unidades de ladrillo estructural LEPVD, 5 aceptables y 3 rechazables, y 2 tandas de revisión de producto. Cada uno de los supervisores reviso 2 veces las mismas 8 unidades organizadas al azar y con esto se logró determinar estadísticamente los porcentajes de coherencia
entre las decisiones de los 3 supervisores con la realidad, entre ellos 3 y con ellos mismos.
Ilustración 6
Los resultados obtenidos fueron favorables para el sistema de medición, ninguna unidad rechazable fue catalogada como aceptable por los supervisores, solo 3 ladrillos aceptables fueron catalogados como rechazables y solo 1 de los 3 supervisores se contradijo una sola vez en su criterio de calificación. El error de todo el sistema se calculó en 10,4% y con un nivel del 89,6% se determinó que el sistema si es aceptable en su nivel de precisión.
Ilustración 7
Aunque el porcentaje de aceptación del sistema fue bastante favorable se podía dar el caso de que al entrar al detalle por operario existiera uno que tuviera un nivel de aceptación bajo. Pero incluso en cuanto a esto el modelo arrojo resultados favorables. Los 3 operarios tuvieron % de precisión superiores al 87%:
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Gráfica 3
Esto nos permite validar el sistema de medición tanto en términos globales del sistema como también a nivel de cada operario como con la realidad. Es decir, las mediciones tienen sentido con la realidad de los productos, también tienen sentido entre las distintas mediciones de un mismo operario y finalmente tienen sentido entre los distintos operarios.
Habiendo validado el sistema de medición y así los datos históricos de la base de datos, entramos a analizarlos.
Resumen y análisis de datos (antecedentes):
Al analizar los datos históricos se quiere encontrar dos indicadores básicos del proceso: 1° si el modelo se comporta de manera estable, es decir, está bajo control o no, es preciso o no. Y 2° la capacidad del modelo es cercana al objetivo y podría lograr cumplir con las expectativas de la compañía.
Para determinar si un proceso se encuentra bajo control o no se utilizan los gráficos de control. Al ser una cuestión por atributos y no por variables, se decide construir un gráfico P para entender el comportamiento histórico de los datos:
Gráfica 4
Este tipo de gráficos está hecho para monitorear el comportamiento de los datos, se utiliza para encontrar los puntos extremos y determinar si el número de alarmas representa que el sistema no está bajo control. Del grafico obtenido es difícil sacar conclusiones dado que la línea azul representa la proporción de defectuosos por cliente y aproximadamente en el cliente número 70 esta se va al piso y de ahí en adelante se queda en cero.
Se decide realizar un Pareto antes de empezar el análisis de estabilidad del sistema debido a que hay muchos clientes que tienen cero en su índice de roturas durante el transporte. (Ver gráfica 3)
Gráfica 5
En este Pareto, y como se había predicho anteriormente, el “%Acumulado de TON roturas” llega al 100% alrededor del cliente número 70. Se decide eliminar del análisis al resto de clientes y realizar un nuevo Pareto con los primeros 70
424 377 330 283 236 1 89 1 42 95 48 1 0,25 0,20 0,1 5 0,1 0 0,05 0,00 Muestra Pr op or ci ón _ P=0,0062 LCS=0,0649 LCI=0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 11 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Gráfica P de TON Defectuosas
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clientes que nos permita entender de mejor manera la situación.
Gráfica 6
Este Pareto es mucho más claro y demuestra que acotar los datos a los primeros 70 clientes permitirá mayor claridad sobre la problemática. Pero utilizando solo estos 70 clientes el índice de roturas durante el transporte para la familia estructural se sube hasta 1,04%. (Ver tabla 3)
Tabla 3
Al reducir el análisis a solo los 70 clientes con mayor índice de roturas durante el transporte, las toneladas transportadas se vieron reducidas drásticamente mientras que las toneladas de roturas solo se redujeron en 2 unidades, por esto es que el indicador sube. Al adaptar nuestro objetivo numéricamente al nuevo escenario obtenemos que se debe reducir de 1,04% a 0,84% el índice de roturas durante el transporte para estos 70 clientes que son los realmente significativos dentro de la problemática ya que los otros 393 clientes apenas representan 2 toneladas de rotura al año.
Con los datos reducidos a solo los realmente significativos, y el objetivo ajustado, se realiza nuevamente la gráfica de control P para determinar la estabilidad del proceso:
Gráfica 7
Los límites máximos y mínimos no son constantes debido a que estos dependen de las toneladas transportadas hacia cada cliente. De cualquier forma se puede ver que más del 10% de los puntos son alarmas, es decir, el sistema no está bajo control por ningún lado. Pero es posible que el grafico este sesgado debido a la variabilidad de los lotes y que esto se pueda solucionar con un gráfico P de Laney. (Ver gráfica 5)
Gráfica 8
Al ver que los puntos si se adaptan, sobre todo los de la cola inferior izquierda, a la recta roja, y además con una relación del 250,4% para la variación real a la esperada, se puede concluir que la gráfica P puede tener como resultado muchas falsas alarmas y que lo que se está juzgando como un sistema fuera de control sea de hecho un sistema controlado, es decir, se debe probar con el grafico P de Laney para controlar el exceso de variación en los lotes (Ver gráfica 8). Al realizar la gráfica P de Laney obtenemos:
64 57 50 43 36 29 22 15 8 1 0,10 0,08 0,06 0,04 0,02 0,00 Sample Pr op or ti on _ P=0,0104 UCL=0,0553 LCL=0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
P Chart of Defectuosos
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Gráfica 9
Aunque se reduce significativamente el número de alarmas en este gráfico de control no es suficiente para ser considerado como un sistema controlado. Se concluye que el sistema no es preciso y tiene resultados bastante variantes entre sí.
Ahora sabiendo que el sistema no es controlado, se prosigue a medir la capacidad del proceso con respecto al objetivo que se tiene. El análisis de capacidad pretende determinar qué tan cerca está el sistema de lograr estar bajo los parámetros esperados.
Al graficar los índices de roturas durante el transporte, para estos primeros 70 clientes según el Pareto, encontramos que la media actual no se encuentra, por lo menos en términos visibles, tan alejado del objetivo propuesto en este proyecto:
Gráfica 10
Ahora entrando al análisis de capacidad estadístico, utilizando el software Minitab, se obtiene la tabla 4:
Tabla 4
Con una confiabilidad del 95% el índice de roturas durante el transporte de cualquiera de estos 70 clientes se encontrara entre 0,98% y 1,10%. Demostrando así que la capacidad está muy lejos del valor esperado de 0,84% (Ver tabla 4). Es decir que, por más que visiblemente se vieran como valores cercanos, lo cierto es que la capacidad no está ni cerca de cumplir con las expectativas del objetivo de este proyecto.
2.3
Fase Analizar
En esta fase se buscara entender las raíces del problema, proponer posibles mejoras y realizar diseños de experimentos (DOE) que nos permitan establecer formas de mejorar el proceso de la manera más eficiente y eficaz.
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Diagrama de Ishikawa:
En la búsqueda de posibles soluciones para la problemática en cuestión, es primero necesario entender las causas que generan el problema. El diagrama de Ishikawa fue construido con 4 principales raíces del problema: posición de los ladrillos, transporte, responsabilidad del conductor y fricción entre los ladrillos. Como se puede ver en la ilustración 8, las ramas del transporte y de la responsabilidad del conductor están en morado, esto es debido a que no se tendrán en cuenta.
El transporte no se tendrá en cuenta por que representaría cambiar la flota de camiones por unos más modernos o pavimentar los huecos de la ciudad o llevar solo 1 o 2 estibas por camión, y todas estas “soluciones” son no factibles en términos prácticos. Por el otro lado no se tendrá en cuenta la responsabilidad del conductor debido a las políticas de la Ladrillera Santafé que indican que por cada unidad que llegue con rotura se le descontara un porcentaje del flete al conductor, logrando así que esta raíz del problema se mantenga en su mínima expresión.
De las otras dos raíces se desprenden 4 factores claves en la calidad del empaque:
Uso de zunchos para empacar la carga vertical u horizontalmente.
Uso de cartones protectores.
Posición del ladrillo en la estiba.
Cantidad de ladrillos por estiba.
Ilustración 9
Diseño de experimentos (DOE):
Con los 4 factores seleccionados, ahora es necesario identificar su verdadera relevancia sobre el posible nuevo prototipo de empaque. Se realizó un DOE factorial (24−1) , es decir, un diseño con 4 factores, y 2 niveles por factor, pero que con el (-1) representa 8 experimentos en total. (Ver ilustración 10)
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Ilustración 10
Cada uno de los 8 experimentos representa una estiba que será empacada con diferentes combinaciones de los factores para así poder, de una manera estadísticamente robusta, determinar el impacto de cada uno de los factores sobre el tipo de empaque. Las 8 estibas fueron transportadas en un camión desde la planta Soacha 1 hasta el punto de venta en Suba, Ida y vuelta, para simular el transporte, 50 Km aproximadamente.
Tabla 5
La tabla 5 muestra los parámetros que se determinaron para los niveles de cada factor, en el nivel 0 ningún cartón y ningún zuncho es instalado, en el nivel 1 se instalan 4 cartones y 4 zunchos por estiba. En cuanto a la cantidad se determinó 88 y 96 unidades ya que es el número de ladrillos que caben en la estiba de forma simétrica. Existen 3 posiciones posibles para los ladrillos en el empaque: horizontal, vertical y acostado, pero este último se descartó dado que el ladrillo no está hecho para soportar peso en este sentido y ya se ha demostrado, en pruebas anteriores de la compañía, que tiene un efecto negativo para el indicador.
Gráfica 11
Las gráficas 11 presentan los resultados estadísticos del diseño de experimentos. El factor más significativo fue el uso de zunchos, el segundo fue el uso de cartones y el tercero la posición. La cantidad de ladrillos por estiba no represento cambios significativos a la variable de interés.
Gráfica 12
La gráfica 12 representa el nivel promedio de unidades rotas bajo los dos niveles de cada factor. A excepción del factor cantidad, se puede ver que todos tienen pendiente negativa, es decir, todos son favorables para mejorar el índice de roturas durante el transporte porque la activación de cada uno permite la reducción en las unidades rotas de la estiba. El factor con el efecto más beneficioso fue el uso de Zunchos para evitar la fricción entre ladrillos.
2.4
Fase Mejorar
Con base en los resultados del diseño de experimentos, se decidió construir 3 prototipos de empaque con los 3 factores que resultaron Nivel 0 Nivel 1
Zunchos Sin Con
Cartones Sin Con
Cantidad 88 96
Posición Horizontal Vertical Factores
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significativos, Zunchos, Cartones y Posición. Se empacaron 12 estibas de cada una de las alternativas y 12 estibas originales para un total de 48 en total. Todo esto con el objetivo de correr una última prueba que arrojara resultados definitivos para tomar decisiones. Se cargaron dos camiones, cada uno con 24 estibas, y se enviaron desde la planta de Soacha 1 ida y vuelta hasta el punto de venta de Suba, 50 Km aproximadamente. Al regresar, se hizo la selección de calidad de todas las 48 estibas y se calcularon los índices de rotura durante el transporte de cada una de estas.
Tabla 6
Tabla 7
Tabla 8
Tabla 9
En las tablas 6, 7, 8 y 9 se puede detallar los materiales utilizados en cada una de las alternativas y en el empaque original. Adicionalmente se detalla el costo unitario y el costo total del empaque como también el costo del empaque por cada ladrillo.
Tabla 10
La tabla 10 representa los resultados de las pruebas en factor del costo beneficio. El costo se calcula como lo que hay que pagar de más con respecto al empaque original, por esto el empaque original tiene valor de cero en esta columna. El beneficio se calcula como la cantidad de unidades que se dejan de romper con el nuevo empaque, multiplicado por 1664$ que es el precio de un ladrillo en la puerta del cliente, se utiliza este valor debido a que los ladrillos que se rompen se dejan de vender y representan exactamente la perdida monetaria de su precio de venta. El valor costo beneficio es tal cual la diferencia entre estos dos valores.
El índice de roturas durante el transporte para el empaque original dio 0,17% más alto que el promedio del año 2015. Esto debido a que el control de calidad de la prueba se hizo de manera rigurosa con respecto a las especificaciones de la EDE. Sin embargo, con todo y un control de calidad riguroso, las 3 alternativas arrojaron índices de rotura durante el transporte bastante bajos como era de esperarse. Para la alternativa 1 y 2 el costo beneficio dio negativo, es decir, por más que si se Original Cantidad Costo Unitario Costo Total
Stretch Pelex (gr) 120 $ 6 $ 720 Lamina Cartón
Zuncho Grapa Esquineros
Total $ 720 Costo por unidad $ 8
Alternativa 1 Cantidad Costo Unitario Costo Total Stretch Pelex (gr) 120 $ 6 $ 720 Lamina Cartón 2 $ 861 $ 1.722 Zuncho
Grapa Esquineros
Total $ 2.442 Costo por unidad $ 25
Alternativa 2 Cantidad Costo Unitario Costo Total Stretch Pelex (gr) 120 $ 6 $ 720 Lamina Cartón 2 $ 861 $ 1.722 Zuncho
Grapa Esquineros
Total $ 2.442 Costo por unidad $ 25
Alternativa 3 Cantidad Costo Unitario Costo Total Stretch Pelex (gr) 120 $ 6 $ 720 Lamina Cartón
Zuncho (metros) 3,8 $ 29 $ 110 Grapa 3 $ 6 $ 18 Esquineros 4 $ 196 $ 784
Total $ 1.632
Costo por unidad $ 17
Costo extra por estiba
Indicé de roturas
durante el transporte Beneficio
Beneficio - Costo Original $ - 0,79% $ - 0 Alternativa 1 $ 1.722 0,39% $ 639 -$ 1.083 Alternativa 2 $ 1.722 0,44% $ 559 -$ 1.163 Alternativa 3 $ 912 0,21% $ 927 $ 15
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salvan unidades, la inversión es muy alta y absorbe las ganancias. La alternativa 3 si arrojo resultados positivos en todo sentido. El índice de rotura para esta alternativa fue de apenas 0,21% alcanzando un nivel sigma de 3,07 y 2100 PPM defectuosas.
Era de esperarse que la alternativa 3 fuera la más beneficiosa. La aplicación de zuncho, factor con mayor influencia sobre el índice de roturas durante el transporte, era la única diferencia entre este empaque y el original. El zuncho además de tener mejores resultados es más económico que el cartón.
En la ilustración 10 se muestran todas las características de la alternativa 3 que fue la seleccionada como la mejor. Se especifica incluso las instrucciones del empaque, los costos por estiba y por unidad, como también los costos de cada material de empaque.
Plan piloto de aplicación:
La primera aplicación total del nuevo método de empaque se realizó durante todo un turno de 8 horas al 100% de las estibas con el fin de posteriormente monitorear estas estibas y encontrar los resultados que se tendrán ya con todo el sistema aplicado.
Se espera que los costos asociados a la estación de empaque claramente aumenten. Pero también se
espera que la reducción en el flujo de caja negativo debido a las roturas sea suficiente para pagar estos nuevos costos e incluso empezar a generar ganancia adicional para la compañía.
2.5
Fase Controlar
Programada para empezar en septiembre del 2016 cuando estén listos los resultados de la prueba piloto.
3.
Discusión y conclusiones:
Ladrillera Santafé pierde al año alrededor de 400 millones COP de los cuales la familia de ladrillos estructurales representa el 60% con 238 millones COP. Esta familia de producto tiene un índice de rotura del 0,62% siendo el más alto de toda la compañía.
La familia de ladrillos estructurales es la más representativa en este flujo de caja negativo debido a que el CTQ (critical to quality) de los ladrillos estructurales es bastante alto ya que representan una función muy importante en la estructura de las edificaciones que los contienen, y por esto, deben estar en casi que perfectas condiciones para poder ser utilizados y no ser considerados defectuosos. Ilustración 10
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Los índices de rotura para todas las referencias de ladrillos estructurales son altos independientemente de la planta de producción que los produce eliminando así el proceso de producción como la causa del alto índice.
El índice de flujo de caja negativo anual de la compañía tiene tendencia creciente. Es decir que cada año se pierde más dinero debido a las roturas durante el transporte con un crecimiento de 672 mil COP mensuales. El objetivo de este proyecto se fijó en la
reducción del índice de 0,62% a 0,50% para la familia de los estructurales representando un ahorro anual de 46 millones COP y pasar de un nivel sigma 2,73 a uno de 2,80.
El sistema de medición de este proceso es válido, lo que quiere decir que sus resultados tienen sentido con la realidad, entre operarios y entre las distintas mediciones de un mismo operario.
De los 450 viajes de ladrillo estructural que se hicieron en 2015 hay 70 que acaparan 1308 toneladas de las 1310 totales que representaron rotura. El proyecto debe ser modificado y acotar la población total a un sub grupo de enfoque. Este subgrupo de 70 clientes transporta el 59,36% del total transportado pero representa el 99,84% del total de toneladas con rotura, por esto el índice se modifica de 0,62% a 1,04% y este nuevo valor se debe reducir hasta 0,84% para cumplir con los objetivos plasmados en este proyecto.
El proceso muestra una gran variabilidad y se le debe aplicar el grafico P de Laney para controlar la variabilidad asociada al cambio drástico en el tamaño del lote. Igualmente el gráfico P de Laney demuestra que el sistema está por fuera de control.
Por otro lado la capacidad del sistema tampoco sirve para lograr los objetivos del proyecto. Con una confiabilidad del 95% el índice de roturas durante el transporte de cualquiera de estos 70 clientes se encontrara entre 0,98% y 1,10%. Demostrando así que la
capacidad está muy lejos del valor esperado de 0,84%.
Del diagrama de Ishikawa se sacan 4 posibles factores que pueden tener relevancia directa sobre el índice en cuestión. Estos son:
o Uso de zunchos para empacar la carga vertical u horizontalmente. o Uso de cartones protectores. o Posición del ladrillo en la estiba. o Cantidad de ladrillos por estiba. A partir de estos 4 factores se realiza un
diseño de experimentos con 2 niveles (2^4-1) que resulta en 8 modelos de alternativas de empaque a probar. Se encuentran 3 alternativas con buenos resultados y se realizan pruebas adicionales con estas enfrentándolas con el empaque original. Se encuentra resultados de costo beneficio negativo para dos de estas alternativas y positivo para una de ellas. Se empieza la aplicación del plan piloto de esta nueva alternativa.
Esta nueva alternativa promete un índice de rotura de tan solo 0,21% con un nivel sigma de 3,07 y 2100PPM logrando aún más que los objetivos de este proyecto.
Al crear un manual de instrucciones para el nuevo tipo de empaque se busca la estandarización del proceso. Esto permitirá que exista más control sobre la variable y se presenten menos alarmas dado que el sistema será más constante.
En cuanto a la capacidad del sistema se espera que aumente considerablemente. El índice actual de roturas durante el transporte es 0,62% y las pruebas con la alternativa 3 arrojaron un índice de 0,21%, alcanzando un nivel sigma de 3,07 y 2100 PPM defectuosas. El costo beneficio de aplicar la alternativa 3
demuestra que el proyecto cumple con las características LEAN, se cumplen los objetivos de manera eficiente y eficaz.
