Propuesta metodológica para el uso del cuadro de mando integral (Balanced Scorecard) en procesos de planeación y control en proyectos de construcción

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(1)PROPUESTA METODOLÓGICA PARA EL USO DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL (BALANCED SCORECARD) EN PROCESOS DE PLANEACIÓN Y CONTROL EN PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN. JESÚS ORLANDO GUZMÁN ÁVILA. TESIS DE GRADO COMO REQUISITO PARA OPTAR AL TÍTULO DE MAGÍSTER EN INGENIERÍA CIVIL. DIRECTOR ING. DIEGO ECHEVERRY CAMPOS, Ph.D.. UNIVERSIDAD DE LOS ANDES FACULTAD DE INGENIERÍA DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA CIVIL Y AMBIENTAL BOGOTÁ, D.C. 2005.

(2) MIC 2005-II-24. AGRADECIMIENTOS. Agradezco al Doctor Diego Echeverry Campos por su valiosa colaboración y orientación para llevar a cabo este proyecto de investigación.. De igual forma agradezco a los profesores, compañeros de estudio y a la Universidad de los Andes por ser partícipes de mi formación profesional.. 2.

(3) MIC 2005-II-24. DEDICATORIA. A mi padre por su incondicional apoyo en el logro de mis objetivos de vida.. A mi familia por su comprensión y apoyo.. En memoria de Yiyo mi amigo del alma.. 3.

(4) MIC 2005-II-24. TABLA DE CONTENIDO. 1.. INT RODUCCIÓN. 9. 1.1. INTRODUCCIÓN. 9. 1.2. OBJETIVOS. 11. 1.2.1. Objetivo General. 11. 1.2.2. Objetivos Específicos. 11. 1.3. IMPORTANCIA Y RELEVANCIA DEL PROY ECTO. 12. 1.4. MOTIVACIÓN. 13. 1.5. ALCANCE. 14. 2.. ANT ECEDENT ES. 15. 2.1. INV ESTIGA CIONES REALIZADAS EN LA MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO EN CONSTRUCCIÓN. 3.. 15. MARCO T EÓRICO. 24. 3.1. PLA NEACIÓN ESTRATÉGICA. 24. 3.1.1. Definición de Planeación Estratégica. 24. 3.1.2. Concepto de estrategia. 26. 3.1.3. Diseño, formulación y planeación de la estrategia. 28. 3.1.4. Aspectos importantes de la estrategia. 29. 3.1.5. Elementos de la estrategia. 30. 3.1.6. Importancia de la planeación estratégica. 31. 3.2. ASPECTOS IMPORTANTES EN LOS PROCESOS DE PLA NEACIÓN EN PROY ECTOS DE CONSTRUCCIÓN. 34. 3.2.1. Planeación y programación en proyectos de construcción. 36. 3.2.2. Características de los proyectos de construcción. 39. 3.2.3. Criterios para la medición del desempeño en proyectos de construcción 40. 3.2.4. Construcción sin pérdidas (Lean Constuction). 45. 3.2.4.1. Sistema de planificación “El último planificador” (Last Planner). 48. 3.3. EL CUA DRO DE MANDO INTEGRAL (THE BALANCED SCORECA RD)49. 3.3.1. Elementos del Cuadro de Mando Integral (BSC). 52. 3.3.1.1. La misión y visión. 52. 4.

(5) MIC 2005-II-24. 3.3.1.2. Las cuatro perspectivas del Cuadro de Mando Integral (BSC). 53. 3.3.1.2.1. La perspectiva financiera. 53. 3.3.1.2.2. La perspectiva del cliente. 54. 3.3.1.2.3. La perspectiva de procesos internos. 57. 3.3.1.2.4. La perspectiva de aprendizaje e innovación. 58. 3.3.2. El Mapa Estratégico. 59. 3.3.2.1. Indicadores estratégicos. 62. 3.3.2.1.1. Los indicadores de desempeño en proyectos de construcción (Key Performance Indicators – KPI´s). 64. 3.3.3. El cuadro de mando. 66. 3.3.3.1. Como construir el cuadro de mando. 67. 4.. METODOL OGÍA PROPUESTA PROYECTO DE INVESTIGACIÓN. 69. 4.1. PROCEDIMIENTO METODOLÓGICO. 69. 4.2. HIPÓTESIS DE INV ESTIGA CIÓN. 71. 5.. MODELO. PARA. LA. TOMA. DE. DECISIONES. GERENCIAL ES. EN. PROYECT OS DE CONST RUCCIÓN BASADOS EN EL CUADRO DE MANDO INT EGRAL (BALANCED SCORECARD) 5.1. 72. EL CUA DRO DE MA NDO INTEGRAL EN PROCESOS DE PLANEA CIÓN Y CONTROL EN LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIÓN. 72. 5.1.1. Introducción. 72. 5.1.2. Estructura del modelo para la toma de decisiones (BSC) en proyectos de construcción. 74. 5.2. FORMULA CIÓN DE LA ESTRATEGIA. 76. 5.2.1. La Organización dentro del proceso estratégico. 76. 5.2.2. El arquitecto o gerente de gestión estratégica. 76. 5.2.3. Ingeniería de Valor (Value Engineering) en el proceso estratégico. 77. 5.2.4. Definición de la Misión y Visión del proyecto. 79. 5.2.5. Determinación de temas estratégicos. 80. 5.2.5.1. Perspectiva financiera. 82. 5.2.5.2. Perspectiva del cliente. 83. 5.2.5.3. Perspectiva de procesos internos. 85. 5.2.5.4. Perspectiva de aprendizaje e innovación. 88. 5.

(6) MIC 2005-II-24. 5.2.6. Relación causa – efecto. Árbol de causas y efectos estratégicos. 90. 5.2.7. Construcción de mapa estratégico. 92. 5.2.7.1. Definición de objetivos estratégicos. 96. 5.3. EL CUA DRO DE MANDO INTEGRAL. 98. 5.3.1. Definición del Cuadro de Mando Integral. 98. 5.3.2. Construcción del Cuadro de Mando. 98. 5.3.3. Indicadores de desempeño. 100. 5.3.3.1. Características de los indicadores de desempeño. 102. 5.3.3.2. Procesos de medición. 103. 5.3.3.3. Tipos de control. 103. 5.3.4. Perspectiva financiera. 104. 5.3.4.1. Análisis de ingeniería económica del proyecto. 104. 5.3.4.2. Presupuestos y control de costos. 105. 5.3.5. Perspectiva del cliente. 107. 5.3.5.1. Indicadores de desempeño perspectiva del cliente. 110. 5.3.6. Perspectiva de procesos internos. 111. 5.3.6.1. La cadena de valor del proceso interno. 112. 5.3.7. Perspectiva de aprendizaje e innovación. 117. 5.4. EVALUACIÓN DEL CUADRO DE MA NDO INTEGRAL. TABLERO DE CONTROL GERENCIAL. 5.4.1. 122. El tablero de control para toma de decisiones gerenciales en múltiples proyectos. 122. 5.4.2. Definición de metas. 126. 5.4.3. El plan de acción. 126. 5.4.4. Integración proyecto – organización (WBS). 127. 5.4.5. Resultados del proceso estratégico – análisis de correlación. 129. 6.. CONCL USIONES. 132. 7.. RECOM ENDACIONES. 135. 8.. BIBLIOGRAFÍA. 137. 6.

(7) MIC 2005-II-24. LISTA DE FIGURAS. Figura 1. Relaciones entre metas, medición de desempeño y é xito del proyecto 42 Figura 2. Criterios para el éxito en proyectos. 43. Figura 3. Medición del desempeño del “Último Planificador”. 49. Figura 4. El Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard). 51. Figura 5. El mapa estratégico del Cuadro de Mando Integral. 61. Figura 6. Modelo de causa – efecto. 63. Figura 7. Pasos para crear un cuadro de mando. 67. Figura 8. Modelo toma de decisiones (BSC) en proyectos de construcción. 75. Figura 9. Árbol de causas y efectos estratégicos en proyectos de construcción 91 Figura 10. Mapa estratégico para proyectos de construcción. 95. Figura 11. Mapa estratégico en proyectos de construcción: temas y objetivos estratégicos. 97. Figura 12. Grupo de procesos. 101. Figura 13. Curva de costos. 106. Figura 14. Determinantes de percepción de calidad del servicio. 109. Figura 15. Modelo de cadena de valor. 112. 7.

(8) MIC 2005-II-24. LISTA DE CUADROS. Cuadro 1. Cuadro de Mando Integral en proyectos de construcción. 121. Cuadro 2. Tablero de control gerente de proyectos. 124. Cuadro 3. Tablero de control multiproyectos. 125. Cuadro 4. Tablero de control con unidades de soporte – WBS. 128. 8.

(9) MIC 2005-II-24. 1.. INTRODUCCIÓN.. 1.1. INTRODUCCIÓN.. Muchas veces al planificar proyectos de construcción se corren riesgos por parte del equipo planificador al no incluir aspectos importantes que pueden afectar negativamente el éxito del proyecto. Por este motivo se han llevado a cabo investigaciones para desarrollar metodologías de planeación así como de medición del desempeño en proyectos de construcción por diferentes autores. Sin embargo aún falta mucho por investigar en este campo y lograr diseñar un modelo único que se ajuste a las necesidades de medición del desempeño en la industria de la construcción.. Este proyecto de investigación tiene como propósito establecer una propuesta metodológica apropiada la cual debe servir como. herramienta para los. planificadores con la colaboración del equipo del proyecto considerando los aspectos más relevantes de un proyecto de construcción. Es importante además considerar. de manera amplia el manejo del riesgo con respecto a los. contratiempos e imprevistos que puedan desarrollarse durante la ejecución del proyecto. De acuerdo a lo anterior se busca lograr mitigar estos efectos que inciden sobre la programación y el flujo de caja del proyecto con el fin de tener mayor control sobre las actividades en obra y en el presupuesto los cuales están directamente ligados.. 9.

(10) MIC 2005-II-24. La metodología planteada para este proyecto de investigación está asociada a la medición del desempeño en proyectos de construcción mediante el uso de indicadores de desempeño. Se pretende emplear una herramienta desarrollada por el profesor de la Universidad de Harvard Robert Kaplan y el consultor David Norton: El Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard). El Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard) es un sistema de medición del rendimiento en donde la estrategia de planificación es convertida en acción. El objetivo primario de este método es incrementar la efectividad gerencial por medio de los indicadores de desempeño a partir de cuatro perspectivas importantes: Los procesos internos, el aprendizaje e innovación, los clientes como fuente de valor y por último el aspecto financiero. El proyecto de investigación consiste en desarrollar una metodología utilizando el Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard) como herramienta en la planificación estratégica y control en proyectos de construcción.. El Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard) parte de una visión y formaliza la estrategia identificando todos los factores de éxito en un proceso en el cual participan todos los miembros del equipo para poder cumplir con éxito todas las etapas del proyecto. El Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard) se basa en la identificación de una visión a partir de estrategias para luego definir mediante indicadores de desempeño, factores críticos de éxito y controlados bajo las cuatro perspectivas. anteriormente mencionadas. Al final de este proceso debe. establecerse una medición de cada uno de los indicadores de desempeño para. 10.

(11) MIC 2005-II-24. diseñar un cuadro de mandos con el fin de tomar las medidas que sean necesarias para mantener el control del proyecto.. 1.2. OBJETIVOS.. 1.2.1 Ob jetivo General.. Desarrollar una propuesta metodológica efectiva, confiable, de fácil manejo y entendimiento para la planeación y control de proyectos de construcción empleando el Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard).. 1.2.2 Ob jetivos Específicos.. 1. Desarrollar pautas para el control de procesos constructivos con el fin de lograr los objetivos propuestos en la planeación de proyectos. 2. Lograr establecer y diferenciar los diferentes indicadores de desempeño bajo las cuatro perspectivas del Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard). 3. Planificar y establecer las estrategias más adecuadas para determinar de manera efectiva la visión del proyecto. 4. Diseñar estrategias de control para poder identificar y mitigar los diferentes tipos de riesgos que se puedan presentar en los proyectos de construcción.. 11.

(12) MIC 2005-II-24. 5. Identificar de manera efectiva los procesos críticos durante la ejecución de un proyecto y establecer los datos necesarios para poder calcular los indicadores. 6. Diseñar un tablero de comando que permita la toma de decisiones al manejar de manera simultánea varios proyectos de construcción aplicando la metodología del Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard).. 1.3. IMPORTANCIA Y RELEVANCIA DEL PROYECTO.. Al ejecutar un proyecto de construcción se hace realmente importante planificar con eficiencia todas las actividades con el fin de controlar el trabajo, administrar los esfuerzos y recursos de manera adecuada dentro de un espacio físico y de tiempo limitado. Además se deben contemplar los riesgos que puedan presentarse para diseñar mecanismos que sirvan para mitigar los efectos producidos por estos. Es por eso que se hace importante crear una cultura de cambio en las organizaciones con el fin de utilizar modelos con procedimientos acordes a las normas. Lo anterior con la intención de lograr un mejoramiento continuo que permita la agilidad en los procesos dentro de los parámetros de calidad sin afectar las programaciones y flujos de caja de los proyectos. Vale la pena recalcar que es importante establecer una estructura dentro de un marco gerencial que permita la integración y utilización de recursos de manera eficiente acordes a las características y necesidades de los proyectos.. 12.

(13) MIC 2005-II-24. El principal objetivo del proyecto de investigación es crear conciencia dentro de las empresas constructoras con el fin de establecer las deficiencias en el momento de planear. Se desea lograr hacer empresas más competentes en la ejecución de sus proyectos para que estos sean terminados exitosamente dentro de la calidad requerida, plazo y presupuesto previsto. Se pretende crear una metodología diferente que le permita al Gerente de Proyectos identificar los factores más críticos en los diferentes procesos constructivos con el fin de tomar las medidas correctivas y cumplir con éxito las metas establecidas durante la planeación de los proyectos.. 1.4. MOTIVACIÓN.. En tiempos donde la globalización ha afectado directa o indirectamente los negocios en el mundo entero, la industria de la construcción no debe quedar relegada a estos cambios. La competencia es mayor si se considera que grandes compañías de ingeniería y construcción en países avanzados han desarrollado nuevas metodologías en el campo de la medición del desempeño e investigado en procesos de innovación tecnológica. De acuerdo a lo anterior, es importante crear conciencia en nuestras organizaciones (dedicadas en este caso a la construcción) y en vista de la proximidad de un tratado de libre comercio, se hace vital ser competitivos con empresas extranjeras al momento de ser firmado dicho tratado.. Por lo tanto la motivación que genera el desarrollo de este proyecto se relaciona con la aplicación de las medidas de desempeño en proyectos de construcción las 13.

(14) MIC 2005-II-24. cuales han sido desarrolladas en empresas constructoras en los últimos años en algunos países más avanzados. Tratándose de un proyecto de aplicación general, se propone que el alcance de esta investigación pueda desarrollarse en proyectos de diferentes tipos de complejidad y en cualquier ambiente siempre y cuando exista una mentalidad abierta al cambio y a la innovación en las organizaciones que muchas veces están viciadas por los antiguos modelos de pensamiento y rígidas estructuras organizacionales.. 1.5. ALCANCE.. Este trabajo de investigación presenta una propuesta metodológica para contribuir al mejoramiento en los procesos de planeación en proyectos de construcción. Se limita al empleo de una herramienta gerencial conocida como el Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard) y es utilizada en muchas empresas a nivel organizacional con el fin de alcanzar objetivos estratégicos a largo plazo.. El alcance de este trabajo de investigación se limita al uso conceptual de esta herramienta y la forma de ajustarla como un modelo para toma de decisiones útil en Gerencia de Proyectos. Se pretende establecer una metodología apropiada para la medición del desempeño en proyectos de construcción identificando los aspectos más críticos con el fin de medirlos a través de indicadores de desempeño. De igual forma se busca mostrar las diferentes ventajas y desventajas que pueden presentarse en la utilización del Cuadro de Mandos Integral en procesos de planeación en proyectos de construcción. 14.

(15) MIC 2005-II-24. 2.. 2.1. ANTECEDENTES.. INVESTIGACIONES REALIZADAS EN LA MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO EN CONSTRUCCIÓN.. La medición del desempeño en la industria de la construcción últimamente ha sido objeto de diversas investigaciones. Los métodos tradicionales de medición más comunes están orientados a medir el desempeño financiero de las empresas. Sin embargo los resultados obtenidos en los métodos financieros no han sido lo suficientemente satisfactorios para comprender el desempeño de la organización en el logro de sus objetivos. En consecuencia, se han introducido nuevos mecanismos de medición que involucran aspectos no financieros que ayudan a los gerentes a tomar decisiones más confiables.. La competitividad en el mundo empresarial ha hecho que las industrias en el sector de la construcción sientan la necesidad de mejorar sus esquemas de medición de desempeño. En países con mayor desarrollo tecnológico la medición de desempeño ha despertado gran interés en empresas constructoras. Según investigaciones hechas por Robinson (2002)1, las firmas constructoras en el Reino Unido han comenzado a implementar estructuras de medición de desempeño durante los últimos cinco años.. 1. Tomado de: Bassioni, H.A., Price, A.D.F. & Hassan, T.M., (2004). Perform ance Measurem ent in Construction. Journal of Management in Engineering – ASCE.April 2004, 42-50.. 15.

(16) MIC 2005-II-24. Eso demuestra la necesidad de crear conciencia en la industria constructora colombiana si desea mantener un alto grado de competitividad frente a las firmas extranjeras. Es importante crear una cultura de medición de desempeño en nuestras industrias para lograr el éxito en los negocios. De igual forma la medición de desempeño hace parte integral de la función gerencial en procesos de planeación y control de proyectos por lo tanto se hace necesario crear conciencia en las empresas colombianas.. De acuerdo con las investigaciones hechas por Bassioni, Price & Hassan (2004), la inconformidad generada con los métodos de desempeño financiero han permitido avanzar en el desarrollo de técnicas para la medición de desempeño no financiero. Por lo general los gerentes necesitan información actualizada de aspectos no financieros en los proyectos para tomar mejores decisiones. Las estructuras para la medición del desempeño han sido desarrolladas recientemente por diferentes autores quienes involucran en sus investigaciones aspectos como la calidad, el tiempo, los costos, los procesos, etc. Otros autores han mejorado los métodos desarrollados para la medición del desempeño involucrando aspectos estratégicos.. Con relación a las estructuras de medición de desempeño en la industria de la construcción aún falta mucho por investigar. Existen diferentes métodos que han sido empleados como el Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard), los modelos de excelencia del desempeño basados en la calidad, el EFQM (European Foundation for Quality Management), la gerencia basada en actividades, 16.

(17) MIC 2005-II-24. benchmarking, el modelo de justo a tiempo (JIT), los “Key Performance Indicators” (KPI´s) y el enfoque del “último planeador” (last planner).. El Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard) establece un nuevo concepto en la medición del desempeño. Comprende cuatro perspectivas las cuales mantienen una relación de causa y efecto entre sí: financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje e innovación. De acuerdo a Bassioni, et al. (2004), el primer reporte que se tiene en el empleo del Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard) en la industria de la ingeniería y construcción en el Reino Unido fue en la firma Brown & Root/Halliburton a nivel de firma.. De acuerdo con las investigaciones realizadas por Kagioglou, et al (2001)2, el alcance del Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard) debe ir más allá de cuatro perspectivas. Según este autor debería agregarse dos perspectivas que considera importantes en la industria de la construcción que comprenderían los proyectos y proveedores. De igual manera el modelo debe mantener una relación entre las mediciones de desempeño y las metas derivadas de la estrategia con el fin de conseguir el mejoramiento de las áreas productivas. Este autor considera además que los métodos empleados para medir el desempeño en los proyectos de construcción fallan en las tres. principales perspectivas del Balanced. Scorecard:. 2. Tomado de: Tomado de: Bassioni, H.A., Price, A.D.F. & Hassan, T.M., (2004). Performance M easurement in Construction. Journal of Management in Engineering – ASCE.April 2004, 42-50.. 17.

(18) MIC 2005-II-24. •. En la perspectiva financiera: en el flujo de caja y en el análisis de beneficio – costo.. •. En la perspectiva de procesos internos: en el análisis de ruta crítica.. •. En la perspectiva del cliente.. En la perspectiva de aprendizaje e innovación pueden existir problemas con las personas que participan temporalmente en el proyecto de construcción. Por otra parte Kululanga et. al. (2001) (citado en Bassioni, et. al.), establece una estructura para la medición del aprendizaje organizacional para los contratistas en donde explica las dificultades presentadas en esta perspectiva utilizando ciertos factores para medirlos.. Otro modelo de medición de desempeño investigado por Beatham (2002) (citado en Bassioni, et. al.) el cual es empleado en proyectos de construcción corresponde al European Foundation for Quality Management Excellence Model (EFQM). Este modelo se basa en los principios de la Gerencia de Calidad Total, TQM (Total Quality Management). Determina aspectos clave para el mejoramiento continuo del desempeño e identifica los factores críticos de éxito en los proyectos de construcción.. Con respecto a la implementación en proyectos de construcción, este modelo se hace fácil de comprender y las dificultades se presentan por resistencia al cambio e inexperiencia. Robinson et. al. (2002) (citado en Bassioni, et. al.) anota que las. 18.

(19) MIC 2005-II-24. firmas constructoras establecen que el EFQM es más fácil de implementar que el Balanced Scorecard. Lo anterior se debe a la manera de definir y monitorear los indicadores de desempeño como también los aspectos relacionados con la capacitación donde el EFQM es más explícito que el Balanced Scorecard.. Otro sistema de medición de desempeño investigado por Bassioni, et. al., corresponde a los Key Performance Indicators (Indicadores de desempeño clave). Este tipo de indicadores son empleados para evaluar el desempeño de una tarea en particular y pueden ser definidos como los resultados cuantitativos de un proceso de construcción (Cox, R.F., Issa, R & Ahrens, D., 2003). Este sistema de medición de desempeño fue desarrollado por Egan (1998) (citado por Bassioni, et. al.) dentro de un programa denominado “The construction best practice program” (CBPP-KPI 2002). Estos indicadores son utilizados tanto en proyectos como en organizaciones y reflejan directamente las metas de desempeño. Los indicadores de desempeño (KPI’s) establecidos son los siguientes:. Desempeño del proyecto: •. Costo de construcción. •. Tiempo de construcción. •. Costo de predicción (predictability). •. Tiempo de predicción (predictability). •. Defectos. •. Satisfacción del cliente – producto. 19.

(20) MIC 2005-II-24. •. Satisfacción del cliente – servicio. Desempeño de la compañía: •. Seguridad. •. Utilidades. •. Productividad. Según Bassioni, et. al., este sistema de medición ha sido criticado puesto que estos indicadores no son comprensibles y se centran más en los proyectos que en el desempeño organizacional. Los KPI´s tienen un uso limitado para la toma de decisiones gerenciales puesto que son indicadores aislados y no se relacionan entre sí. De acuerdo con Robinson, et. al. (2002) (citado por Bassioni, et. al.), al realizar una comparación con el EFQM y el Balanced Scorecard, los KPI´s son menos empleados por las firmas constructoras que los modelos anteriormente mencionados.. Según Bassioni, et. al., existen brechas en el conocimiento y la práctica en cuanto a la medición del desempeño en proyectos de construcción. Para estos autores no es comprensible el hecho que existan simultáneamente diferentes esquemas para medir el desempeño en proyectos de construcción. Por lo tanto se hace necesario investigar más a fondo con el fin de desarrollar técnicas más robustas, dinámicas y flexibles que permitan a los gerentes de proyectos tomar decisiones más acertadas durante la ejecución de proyectos de construcción.. 20.

(21) MIC 2005-II-24. Algunos aspectos importantes relacionados por Bassioni, et. al. con respecto a las brechas en el conocimiento y práctica en la medición del desempeño en proyectos de construcción pueden ser analizados de la siguiente manera:. 1. Los modelos descritos anteriormente corresponden a las necesidades de industrias diferentes a la construcción, por lo cual se hace importante diseñar una estructura de medición del desempeño apropiada a las características propias de la industria de la construcción.. 2. El Balanced Scorecard, el EFQM y los KPI’s son modelos recientemente creados los cuales tienen problemas en su implementación y las investigaciones en este aspecto han sido limitadas.. 3. La medición del desempeño en la industria de la construcción necesita más investigación y que involucre aspectos importantes tales como el liderazgo, gente, innovación, aprendizaje, sociedades, gerencia tecnológica entre otros.. 4. Con respecto a los indicadores de desempeño se deben diseñar apropiadamente de acuerdo a las necesidades de la industria de la construcción. De igual forma debe investigarse más los sistemas de medición que relacionen las organizaciones con sus proyectos.. 21.

(22) MIC 2005-II-24. 5. La gerencia estratégica en la industria de la construcción es un campo que debe ser investigado ampliamente y abre muchas posibilidades para desarrollar nuevas estructuras de medición del desempeño.. Existen otras investigaciones relacionadas con la medición de la cultura de seguridad organizacional en industrias de la construcción empleando el Balanced Scorecard (Mohamed, 2003). Se utiliza este modelo como herramienta para lograr mejorar el desempeño de la seguridad en la industria de la construcción a través de metas que permitan reducir el número de accidentes. Es así como el Balanced Scorecard se convierte en una valiosa herramienta para medir la seguridad dentro de cuatro perspectivas: gerencial, operacional, clientes y aprendizaje.. Esta investigación lo que pretende es seleccionar y evaluar una serie de medidas de desempeño bien articuladas dentro de cada perspectiva que permitan incrementar la seguridad en los proyectos de construcción. De igual forma responde a la necesidad de crear una estructura que sirva para alcanzar la meta de cero accidentes dentro de los proyectos de construcción y reducir las cifras en las estadísticas.. Otro modelo empleado para evaluar el mejoramiento del desempeño en proyectos de construcción es el que aplica la filosofía del Lean Construction o Construcción sin pérdidas. Este sistema el cual se basa en la teoría del Lean Production pretende mejorar la productividad de los procesos constructivos optimizando los recursos escasos, los costos y los plazos durante la ejecución de proyectos de 22.

(23) MIC 2005-II-24. construcción. Es desarrollado por investigadores del Lean Construction Institute con el fin de mejorar la competitividad de las empresas del sector empleando mediciones de desempeño diferentes a las tradicionalmente empleadas en los proyectos (tiempo, costo y calidad). El Lean Construction involucra nuevas medidas de desempaño tales como la identificación de pérdidas, el valor, los tiempos de ciclo y la variabilidad.. Muchos autores coinciden en sus investigaciones con relación a los aspectos mas relevantes que deben ser medidos durante la ejecución de proyectos de construcción. Coinciden en la medición del tiempo, el costo, la calidad, la productividad, la seguridad, el riesgo, la efectividad y eficiencia, la rentabilidad, la calidad de vida laboral, entre otros aspectos. De igual forma hay investigaciones de este tema publicadas en el Construction Industry Institute (CII) y en el Journal of Management in Engineering. Como es posible observar, son muchas las investigaciones realizadas para medir el desempeño en construcción lo cual hace ver la importancia de este tema. Sin embargo se hace necesario establecer una estructura eficiente y universal que se ajuste más a las características y necesidades de la industria de la construcción.. 23.

(24) MIC 2005-II-24. 3.. MARCO TEORICO.. 3.1. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA.. 3.1.1 Definición de Planeación Estratégica.. El término de planeación estratégica nace de la necesidad de muchas empresas en modernizar sus métodos productivos a mediados de los años cincuenta. Estos métodos consistían en crear nuevas metodologías que permitieran alcanzar los objetivos propuestos a largo plazo generando mayor competitividad. Actualmente la planeación estratégica desde el punto de vista empresarial está relacionada con las proyecciones y pronósticos de la compañía con respecto al mercado y a su posicionamiento en un futuro dado. Generalmente estas proyecciones tienen soporte en objetivos y metas cuantificables que pueden reflejarse en las operaciones de la organización (Steiner, 1979).. La definición de planeación estratégica varía de acuerdo a diferentes posiciones de autores que han investigado este tema. Se pueden considerar algunos conceptos como el conjunto de contribuciones encaminados a la orientación general de una empresa y cuyo propósito esencial es lograr una ventaja competitiva sostenible a largo plazo (Ogliastri, 1996). Según Sallenave (1985), la planeación estratégica es el proceso en el cual las directivas organizan los objetivos y sus acciones en el tiempo. De acuerdo con este autor la estrategia y la planeación van estrechamente ligadas ya que designan una secuencia de 24.

(25) MIC 2005-II-24. acciones ordenadas en el tiempo con el fin de alcanzar uno o varios objetivos. Kuprenas, Chinowsky & Harano (2000), establecen que la planeación estratégica abarca principios que involucran una combinación de campos cualitativos y cuantitativos. Desde el punto de vista cuantitativo, las ciencias gerenciales e industriales dominan las áreas operativas, logísticas y financieras. Desde el punto de vista cualitativo comprenden las dimensiones sicológicas, sociológicas y de gerencia de recursos humanos. Los anteriores elementos cuantitativos y cualitativos dirigen a la organización de acuerdo a sus necesidades incluyendo los aspectos profesionales, técnicos y estratégicos.. Puede considerarse además que la planeación estratégica es el proceso en el cual las organizaciones mantienen relaciones con su entorno a través de la formulación de objetivos, conservando una relación deseable con el futuro y asignando los recursos necesarios para tal fin3. Es importante anotar que la planeación estratégica no es simplemente una elaboración sistemática de acciones y planes que involucren presupuestos y programaciones. La planeación estratégica tiene como base la definición de objetivos claros, con el empleo adecuado de recursos y la capacidad de tomar decisiones acertadas para alcanzar las metas propuestas. Es importante el compromiso de cada uno de los miembros de la organización a quienes les corresponde llevar a cabo las acciones planteadas en la estrategia para lograr los objetivos. La planeación estratégica puede considerarse como una herramienta que ayude a la toma de decisiones por parte del equipo gerencial con. 3. Tomado de: Castellanos, E.R. El enfoque estrat égico en las organizaciones (s.f). Recuperado el 17 de abril de 2005, de http://www.gestiopolis.com/recursos2/documentos/fulldocs/ger/enfoestra.htm. 25.

(26) MIC 2005-II-24. el fin de tomar las correcciones que sean necesarias durante la ejecución de un proyecto dado4.. 3.1.2 Concepto de Estrategia.. Para comprender mejor el sentido de la Planeación Estratégica es importante entender el concepto de estrategia. Es posible considerar los siguientes conceptos: La estrategia es el elemento que determina las metas básicas de una empresa a largo plazo, así como la adopción de cursos de acción y la asignación de los recursos necesarios para alcanzar esas metas (Libro Strategy and structure de Chander, 1962). La estrategia puede considerarse como un patrón de objetivos, propósitos ó metas, así como las políticas y los planes principales para alcanzar esas metas (Libro Business Policy: Test and Cases de Andrews, 1969). De acuerdo a Mintzberg (1997) la estrategia es “el patrón de una serie de acciones que ocurren en el tiempo”5. Según Quinn (1997), la estrategia es un patrón o plan que integra las diversas metas y políticas de una organización bajo una secuencia coherente de las acciones que se pretenden ejecutar. De acuerdo a este autor, una buena estrategia debe asignar los recursos disponibles para lograr una situación viable y anticiparse a posibles modificaciones en el entorno.. 4. Tomado de: UAEMEX. Hacia una cultura de planeación (s. f.). Recuperado el 17 de abril de 2005, de http://uaemex.mx/planeacion/InfBasCon/Planeacionconceptos corto.doc.html 5 Conceptos tomados de : Mintzberg, H., Quinn, J.B., & Voyen, J. (1997). El proceso estratégico. Conceptos, contextos y casos. Ed. Prentice Hall. México.. 26.

(27) MIC 2005-II-24. El concepto básico de estrategia está relacionado con una idea. Una idea que responde a múltiples influencias internas como externas. Las estrategias son conceptos que contienen pasos no intrínsecos los cuales permiten alcanzar la meta final (Kuprenas, et al, 2000). La estrategia debe considerarse como un plan conscientemente elaborado que sirva de guía para lograr una situación específica. Las estrategias cuentan con dos características: deben describirse antes de las acciones. y desarrollarse conscientemente bajo un propósito determinado. (Mintzberg, Quinn & Vo yen, 1997).. El origen de la estrategia es militar y fue considerado como el arte de la guerra y posteriormente asociado a las operaciones militares durante las batallas. El concepto de estrategia se remonta desde los comienzos de la historia. Fue desarrollado por gobernantes y lideres militares con el propósito de ampliar sus imperios. Nicolás Maquiavelo relacionó la estrategia militar durante la guerra con la política. Al igual que Federico el Grande la guerra era un tema del reino. Napoleón utilizó la estrategia como parte integral en la planeación militar durante sus campañas bélicas. De igual manera durante muchos episodios de la historia como las guerras mundiales, la estrategia ha jugado un papel importante ya sea desde la dirección política de los estados como en el aspecto estrictamente militar6.. 6. Tomado de: (s.a.) (1984). En Gran enciclopedia ilustrada círculo (Vol. 5, pp. 1504). Barcelona; España: Plaza & Janés S.A. Editores.. 27.

(28) MIC 2005-II-24. Actualmente la estrategia es empleada en situaciones donde resulta necesario utilizar nuevos métodos para planear el futuro y alcanzar metas. En los negocios es importante este concepto para asegurar que los objetivos planteados en las organizaciones sean alcanzados en un plazo determinado. Son múltiples las industrias que emplean la estrategia para el desarrollo de sus negocios con el fin de ser más competitivas en mercados globales. Los nuevos escenarios en los negocios y el desarrollo de nuevas tecnologías hacen que sea necesario el empleo de la estrategia para lograr mejores resultados.. 3.1.3 Diseño, formulación y planeación de la estrategia.. La estrategia debe entenderse como un plan cuyo contenido se basa en una serie de actividades determinadas que siguen un curso de acción con el fin de lograr un objetivo. La formulación de la estrategia es un proceso conceptual (Mitnzberg) en el cual las organizaciones plantean sus objetivos con base en sus fortalezas y debilidades. La formulación debe desarrollarse de manera sistemática y consciente por parte de los planificadores. El diseño de estrategias contempla diferentes aspectos que deben tenerse en cuenta para lograr buenos resultados durante el proceso estratégico. En primera medida el control de este proceso debe ser responsabilidad de la cabeza de la organización. La formulación como las estrategias deben ser sencillas y explícitas siendo el resultado de un proceso sistemático. Por último las estrategias deben ponerse en práctica (Mintzberg, et al.).. 28.

(29) MIC 2005-II-24. El proceso de planeación de la estrategia debe ser desarrollado de acuerdo con una formulación controlada y formal. De igual manera la responsabilidad del proceso de planeación debe estar a cargo del gerente de más alto rango y del equipo planificador. Las estrategias son el resultado del proceso de formulación las cuales deben ser claras y concisas con el fin de ser implementadas para el logro de objetivos (Mintzberg, et al.). El propósito de elaborar un plan estratégico es establecer un esquema que comprenda los objetivos, metas y criterios de evaluación que permitan el desarrollo de estrategias. Generalmente el plan estratégico se representa a través de una serie de instrucciones que permitan a los gerentes evaluar el progreso a través de resultados medibles (Kuprenas, et al. 2000).. De acuerdo con J.B. Quinn en su libro Estrategias para el cambio (como se cita en Mintzberg, et al.) se debe diferenciar la formulación de estrategias con la planificación programática. Según este autor la planificación programática es a corto plazo y se limita a la asignación de recursos con el fin de alcanzar objetivos los cuales hacen parte de un plan estratégico más amplio. Lo anterior significa que para poder establecer un plan estratégico es necesario contar con una verdadera estrategia que vaya más allá del simple hecho de coordinar programas.. 3.1.4 Aspectos importantes de la estrategia.. Al desarrollar un proceso de planeación estratégica el planificador debe conocer las dimensiones y los elementos fundamentales que hacen parte de las 29.

(30) MIC 2005-II-24. estrategias. Las dimensiones de la estrategia comprenden las estrategias formales que a su vez contienen tres elementos importantes: las metas u objetivos, las políticas y los programas. Las metas u objetivos establecen lo que se pretende alcanzar y en que momento pero no define como. Las políticas estratégicas corresponden las. normas que permiten guiar la acción dentro de ciertos. parámetros. Los programas muestran las secuencias que deben seguir las acciones con el fin de lograr las metas dentro de los parámetros establecidos (Quinn, 1997).. Dentro de las dimensiones de la estrategia se encuentran también las estrategias efectivas que tienen su origen en impulsos estratégicos los cuales permiten que las estrategias sean coherentes, equilibradas y claras. La asignación de recursos debe ser suficiente para que los impulsos estratégicos logren alcanzar el éxito. Es importante anotar que las organizaciones deberían organizar sus estrategias jerárquicamente. y relacionarlas entre sí de tal manera que el proceso de. planeación sea efectivo (Quinn, 1997).. 3.1.5 Elementos de la estrategia.. De acuerdo a Tilley (1963)7 es importante establecer mecanismos de evaluación de las estrategias bajo ciertos criterios. Los criterios que sugiere son la claridad en el planteamiento, impacto motivacional, consistencia interna, compatibilidad con el. 7. Tomado de : Mintzberg, H., Quinn, J.B., & Voyen, J. (1997). El proceso estratégico. Conceptos, contextos y casos. Ed. Prentice Hall. México.. 30.

(31) MIC 2005-II-24. entorno, disponibilidad de los recursos necesarios, el grado de riesgo, congruencia con los valores personales de los directivos clave, el horizonte temporal adecuado y aplicabilidad.. Otros elementos de importancia que deben ser considerados para un efectivo proceso estratégico son: establecer objetivos claros y decisivos los cuales permitan dirigir los esfuerzos hacia las metas las cuales deben ser explícitas dentro de la organización. Conservar la iniciativa que permita a la estrategia conservar su libertad de acción y comprometa a los miembros de la organización. El liderazgo coordinado debe llevarse a cargo a través de líderes motivados quienes se comprometan con la organización en el cumplimiento de las metas. Por último la flexibilidad en el proceso estratégico en cuanto al cambio de estrategias en ciertas situaciones, hace que exista dinamismo en el logro de las metas (Quinn, 1997).. 3.1.6 Importancia de la Planeación Estratégica.. La planeación estratégica como se describió anteriormente, nace de la necesidad de las organizaciones en modernizar sus métodos productivos con el fin de ser más competitivas. De igual forma existen otros aspectos que muestran la importancia de la planeación estratégica. En muchas circunstancias la toma de decisiones por parte de los gerentes se hace de manera intuitiva. Sin embargo la planeación estratégica hace que el margen de error disminuya en la toma de. 31.

(32) MIC 2005-II-24. decisiones. Por lo tanto la planeación estratégica “es esencial para cumplir con las responsabilidades de la alta dirección” (Steiner, 1988, p. 41).. Otro aspecto se relaciona con el hecho de comprender aspectos importantes de la organización como los objetivos, la misión, la visión, la filosofía de la empresa, sus productos y servicios, sus competidores, sus fortalezas y debilidades, sus proyecciones, sus oportunidades, el medio ambiente en el que se encuentra, etc. Es importante conocer estos y otros aspectos de igual importancia para una correcta toma de decisiones por parte del equipo gerencial. En un mundo cambiante donde la competencia crece cada día y la incertidumbre en los negocios es mayor se hace indispensable el uso de la planeación estratégica.. La planeación estratégica fortalece los esquemas gerenciales en la toma de decisiones dentro de las organizaciones. Según Steiner8, la planeación estratégica emplea fuerzas y medios para la toma de decisiones. De acuerdo a este autor es posible simular el futuro con la planeación estratégica. Estas simulaciones pueden ser reversibles y permiten al gerente evaluar, aceptar o descartar diferentes alternativas de decisión.. Otro aspecto importante de la planeación estratégica es aplicar el enfoque de sistemas donde el gerente puede ver la organización como un todo. Permite controlar las partes relacionadas entre sí dentro de la organización y ayuda al. 8. Tomado de: Steiner, G. A. (1988). Planeación Estratégica. Lo que todo Director debe saber .Compañía Editorial Continental, S.A. de C.V. México.. 32.

(33) MIC 2005-II-24. gerente a enfocarse en los aspectos más importantes. De igual manera la planeación. estratégica. establece. la. implementación. de. objetivos. en. la. organización. Ayuda a identificar oportunidades y peligros que puedan presentarse lo cual permite tomar decisiones acertadas en el momento en que se presenten (Steiner).. Entre otros aspectos considerados por Steiner, la planeación estratégica desarrolla una estructura para la toma de decisiones en la organización. Los gerentes tienen una guía al tener una estructura que les permita tomar decisiones acertadas y ahorrar tiempo que puede ser empleado en otras actividades importantes. La planeación estratégica permite controlar efectivamente los procesos internos de la organización. De igual manera se involucra activamente en algunas funciones directivas como coordinar las actividades de la organización, dirigir e innovar. Otro aspecto importante que involucra la planeación estratégica es la medición del desempeño organizacional. La medición del desempeño en cada uno de los aspectos más importantes del proceso productivo puede reflejarse en los resultados financieros.. Dentro de los beneficios al emplear la planeación estratégica es crear un canal de comunicación en la organización. Esto permite comunicar los objetivos, estrategias y planes en todos los niveles de la organización. De igual manera es posible considerar que la planeación estratégica como un instrumento de capacitación que involucra a todos los miembros de la organización para alcanzar las metas establecidas. Al involucrar a todos los miembros de la organización se crea un 33.

(34) MIC 2005-II-24. ambiente de motivación y confianza que permite una mejor adaptación a cualquier cambio que pueda presentarse (Steiner).. Es posible considerar algunas limitaciones de la planeación estratégica como por ejemplo los cambios en el medio ambiente de la corporación, la resistividad dentro de la organización cuando existen estructuras internas antiguas, el costo de la planeación que exige esfuerzos. adicionales. y representan gastos. a la. organización, la dificultad de llevar a cabo un proceso de planeación por su complejidad y los procesos de planeación demasiado formales que generalmente son evitados por los miembros de la organización. De todas maneras es posible que la planeación estratégica no garantice el éxito en muchas organizaciones, pero debería considerarse como una herramienta útil en cualquier proceso de toma de decisiones. Por eso se hace importante implementar un proceso de planeación que se ajuste a cada tipo de organización (Steiner).. 3.2 ASPECTOS IMPORTANTES EN LOS PROCESOS DE PLANEACIÓN EN PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN.. De acuerdo con el Instituto de la Industria de Construcción (Construction Industry Institute – CII) de Estados Unidos, la planeación de proyectos de construcción es definida como el proceso de desarrollar suficiente información estratégica útil a los propietarios del proyecto para poder dirigir los riesgos, tomar decisiones y asignar recursos limitados con el fin de maximizar el éxito del proyecto.. 34.

(35) MIC 2005-II-24. Las fases que hacen parte de la planeación de proyectos de construcción de acuerdo con las investigaciones realizadas por Donald S. Barries9 son las siguientes:. •. Concepción: Entendida como la idea por la cual se va a solucionar un problema, satisfacer una necesidad o aprovechar una oportunidad. Es la etapa donde se definen claramente los objetivos del proyecto, los recursos y el alcance.. •. Factibilidad: En esta etapa se reconoce la viabilidad y factibilidad del proyecto. La viabilidad del proyecto comprende estudios desde el punto de vista comercial, técnico, legal, de gestión y financiera.. •. Ingeniería y diseño básico: en esta etapa se define técnicamente el proyecto. De igual manera se inicia el proceso de revisión y trámite de licencias y permisos como el análisis de la programación y presupuesto inicial del proyecto.. •. Ingeniería y diseño detallado: Es la fase donde se refinan todos los aspectos del proyecto e involucra distintos profesionales. Se obtienen los diseños, la programación y el presupuesto definitivos.. De acuerdo con Gibson & Hamilton (1994)10, los procesos de planeación en proyectos de construcción contribuyen a incrementar el nivel de éxito del proyecto.. 9. Tomado de : Jiménez, L.H. (1998). Planeamiento de proyectos inmobiliarios en Colombia. Tesis de grado Magíster en Ingenierí a Civil no publicada. Universidad de los Andes, Bogotá, Colombia. 10 Tomado de: Griffith, A.F., Gibson Jr., G.E. (2001). Aligment during preproject planning. Journal of Management in Engineering, April 2001, 69-76.. 35.

(36) MIC 2005-II-24. Los aspectos que contribuyen al logro de los objetivos durante el proceso de planeación son los siguientes:. •. Incrementa la predicción de costos y programas. •. Reduce la probabilidad de fallas en el proyecto. •. Mejora el desempeño operacional. •. Logra mejores metas de negocios. •. Mejor definición de riesgos. •. Bajos cambios en el alcance del proyecto. •. Entre otros. 3.2.1 Planeación y programación en proyectos de construcción.. Es importante diferenciar el concepto de planeación con el de programación los cuales son confundidos frecuentemente. Ambos conceptos se relacionan entre sí pero cabe anotar que la programación hace parte del proceso de planeación.. La programación integra información de diferentes aspectos del proyecto y sirve como base para relacionar diferentes funciones del proyecto. Estos aspectos incluyen la duración de actividades, las relaciones entre actividades, la estimación de costos, comunicación, control del proyecto, la disponibilidad de recursos, control de costos y presupuestos entre otros aspectos. Es una herramienta muy valiosa durante la ejecución de proyectos. Existen algunas técnicas conocidas. 36.

(37) MIC 2005-II-24. como el CPM (Critical Path Method), el PERT (Program Evaluation and Rewiew Technique) y los Diagramas de Gantt.. El CPM ó Método de la Ruta Crítica desarrollado en el año de 1956 por la empresa Dupont, consiste en una herramienta para el análisis de tiempos y actividades de un proyecto las cuales deben desarrollarse dentro de un tiempo crítico y al costo óptimo. La estimación de los tiempos y actividades es determinística. Se representa por medio de un diagrama compuesto por flechas y nodos11.. El método PERT ó Programa de Evaluación y Técnica de Revisión fue desarrollado durante la segunda mitad del siglo XX por la Oficina Naval de Proyectos Especiales de la Armada norteamericana. En el método PERT los proyectos se organizan en acontecimientos y tareas. Este método emplea estimaciones probabilísticas de tiempos de ejecución en las actividades. Se desarrollan los términos de tiempo optimista, tiempo más probable y tiempo pesimista. Al igual que el CPM el PERT se representa por medio de diagramas con flechas y nodos12.. 11. Tomado de: Zerpa, J.F. (2003, Marzo). Técnicas de planeación. Recuperado el 14 de septiembre de 2004, de http://www.monografi as.com/trabajos13/tepla/tepla.shtml#introp 12. Tomado de: (s.f). Program ación de la construcción y control de obra. Recuperado el 16 de s eptiembre de 2004, de http://www.katodos.com/doctos/e22e4d511d5e40892af541dbf29b3ca2.doc.. 37.

(38) MIC 2005-II-24. Los diagramas de Gantt fueron desarrollados durante la Segunda Guerra Mundial por Henry L. Gantt. Esta es una herramienta para programación y control de proyectos. Representa la duración de las actividades a través de una serie de barras y enumeran las actividades a ser desarrolladas en el eje vertical con su correspondiente duración en el eje horizontal. Los diagramas de Gantt son simples y fáciles de interpretar (Shtub, A., Bard, J. & Globerson, S., 1994, p322).. Con respecto a la planeación, este proceso suministra la información necesaria para la estimación, programación y control del proyecto. La planeación es un proceso que involucra toma de decisiones acerca de que actividades deben ser realizadas, cuando y en que secuencia. La planeación permite la anticipación de acciones y su ejecución. De igual forma involucra suposiciones acerca de las alternativas presentadas, recursos, costos y el criterio de decisión del plan desarrollado. El proceso de planeación involucra algunas actividades como son:. •. Investigación de información y análisis. •. Desarrollo de alternativas. •. Análisis y e valuación de alternativas. •. Selección de alternativas. •. Ejecución y retroalimentación. Para concluir, la programación cumple una función de determinar el tiempo y la secuencia de las actividades del proyecto dentro de un periodo determinado de. 38.

(39) MIC 2005-II-24. tiempo. La programación no cumple aspectos fundamentales de la planeación puesto que es un proceso sistemático. La planeación debe realizarse primero que la programación dentro del desarrollo del proyecto13.. 3.2.2 Características de los proyectos de construcción.. Los proyectos de construcción generalmente comprenden una compleja secuencia de actividades las cuales deben entregar objetivos claramente definidos (Cheung, et al., 2000). Es importante considerar algunos aspectos que distinguen a los proyectos de construcción con otras actividades14:. •. Los proyectos son únicos: los proyectos de construcción son desarrollados con ciertas características que los hacen únicos. No serán repetidos exactamente y tienen propósitos diferentes. Los métodos constructivos no son los mismos y el grado de incertidumbre varía en todos los proyectos.. •. Los proyectos de construcción tienen un propósito definido y único: en términos de: tiempo, costo y calidad.. 13. Tomado de: (s.f.). Tema 1. Recuperado el 2 de mayo de 2005, de http://www.unam.mx/terracerias/tema1.htm. 14. Tomado de: García, J. (2003). Notas de clase de la asignatura Gerencia de Proyectos. Universidad de los Andes, Bogotá, Colombia.. 39.

(40) MIC 2005-II-24. •. Manejan cierto grado de complejidad: utilizan destrezas y conocimientos de diferentes profesiones, disciplinas y organizaciones que actúan al mismo tiempo.. •. La incertidumbre y el riesgo son dos aspectos que están asociados con los proyectos de construcción: son generados por la poca familiaridad y desconocimiento de las variables que los puedan afectar. A medida que el proyecto avanza el grado de incertidumbre es menor.. •. Son temporales: es una actividad temporal en donde es creada una organización en torno al proyecto la cual se disuelve al cumplir con los objetivos propuestos.. •. Los proyectos de construcción son procesos: es una actividad que pasa por un proceso que incluye varias fases como la factibilidad, el diseño, la construcción, la entrega, la operación, entre otros. De igual forma involucra tareas, gente, organizaciones, entre otros, los cuales cambian a medida que se avanza hacia el cumplimiento de los objetivos.. 3.2.3 Criterios para la medición del desempeño en proyectos de construcción.. Los proyectos de construcción requieren de un efectivo manejo gerencial para ser culminados con éxito. El rol principal del gerente de proyectos es integrar los. 40.

(41) MIC 2005-II-24. recursos y las actividades del proyecto con el fin de lograr las metas organizacionales (Nicholas, 1990). Una de las principales funciones del gerente de Proyectos es la planeación. En la planeación el gerente decide que tiene que hacer con el fin de alcanzar las metas del proyecto dentro unas limitantes de tiempo, calidad y costo.. Además de la planeación, el gerente de proyectos decide como se realizará el trabajo dentro del proyecto cumpliendo una función de organización. Otra importante función es la de liderazgo en donde el gerente dirige y motiva a los miembros del proyecto para lograr los objetivos. Por último, cumple una función de control con el fin de evaluar el cumplimiento y tomar las correcciones que sean necesarias. Como se puede observar todas las funciones del gerente de proyectos están dirigidas a alcanzar las metas del proyecto con el fin de lograr los objetivos propuestos (gerencia estratégica).. Los proyectos de construcción para ser exitosos deben ser terminados dentro de los parámetros de tiempo, calidad y costo. Lo anterior hace que aumente la satisfacción de clientes, inversionistas y miembros del equipo. Por lo general el concepto que hace referencia al éxito en los proyectos puede ser determinado a través de medidas de desempeño. Las medidas de desempeño pueden desarrollarse a través de distintos métodos donde varios criterios de éxito pueden ser evaluados (Chan, Scott & Lam, 2002).. 41.

(42) MIC 2005-II-24. De acuerdo con Chan, et. al., el éxito es posible definirlo “como el grado en el cual las metas y expectati vas del proyecto se encuentran”. Para lograr las metas se deben tener en cuenta diferentes aspectos como el técnico, el financiero, el nivel educativo y profesional. De acuerdo a estos autores, cada proyecto tiene una serie de metas las cuales sirven como modelo para la medición del desempeño. En la siguiente figura se muestra la relación entre las metas, las medidas de desempeño y el é xito del proyecto.. Metas y objetivos. ÉXIT O DEL PROYECTO. Medición del desempeño. Figura 1. Relaciones entre metas, medición de desempeño y é xito del proyecto Fuente: Chan, A.P.C., Scout, D., Lam, E.(2002). Framework of Success Criteria for Design/Build Projects. Journal of Management in Engineering /July 2002. De acuerdo con Chang, et. al., los criterios de éxito en proyectos de construcción se pueden clasificar bajo dos categorías: en objetivos tangibles y medibles y en objetivos intangibles y menos medibles. Desde el punto de vista del tiempo, costo y calidad los aspectos más importantes para ser evaluados son la rentabilidad, el desempeño técnico, la terminación, la funcionalidad, la salud ocupacional y seguridad industrial, la productividad y la sostenibilidad ambiental. Otros aspectos. 42.

(43) MIC 2005-II-24. que son considerados importantes para la alcanzar el éxito en los proyectos de construcción son la satisfacción de los clientes e inversionistas, la ausencia de conflictos, la imagen profesional, la estética y los aspectos profesionales y sociales. La siguiente figura muestra una representación que resume los distintos criterios de éxito en proyectos de construcción establecido por diferentes investigadores:. Control. T iempo, costo, calidad. Desempeño técnico. Aspectos profesionales. Seguridad. Estética Terminación. ÉXITO DEL PROYECTO Imagen. Satisfacción. Sostenibilidad ambiental. Ausencia de conflictos Funcionalidad. Rentabilidad Productividad. Figura 2. Criterios para el éxito en proyectos Fuente: Chan, A.P.C., Scott, D., Lam, E.(2002). Framework of Success Criteria for Design/Build Projects. Journal of Management in Engineering /July 2002. 43.

(44) MIC 2005-II-24. Las mediciones objetivas (Chang) comprenden los siguientes aspectos: el tiempo, el costo, la salud ocupacional y seguridad industrial y la rentabilidad.. •. Tiempo: se define como las condiciones en la que el proyecto debe ser terminado dentro de una duración estimada (Bubshait and Almohawis, 1994)15.. •. Costo: se define como las condiciones en la que el proyecto debe ser terminado dentro de un presupuesto establecido (Bubshait, et. al. 1994).. •. Salud ocupacional y seguridad industrial: es definido como las condiciones en la que el proyecto debe ser terminado dentro de un margen de accidentes y lesionados (Bubshait, et. al.). •. Rentabilidad: mide el éxito financiero del proyecto. La medición de la rentabilidad se considera como el incremento de los ingresos vs. los costos.. Las mediciones subjetivas o intangibles (Chang) comprenden los siguientes aspectos: la calidad, el desempeño técnico, la funcionalidad, la productividad, la satisfacción y la sostenibilidad ambiental.. •. Calidad: incluye los procesos requeridos para asegurar que el proyecto satisfaga las necesidades por el cual fue concebido (PMI, 2000).. 15. Tomado de: Chan, A.P.C., Scott, D. & Lam, E.W.M., (2002). Framework of Success Criteria for Design/Build Projects. Journal of Management in Engineering, July2002. 120-127.. 44.

(45) MIC 2005-II-24. •. Desempeño técnico: es posible considerarlo como la “reunión clara de especificaciones” con el fin de alcanzar el éxito del proyecto (Molenaar, 1997)16.. •. Funcionalidad: se relaciona con las expectativas de los participantes del proyecto y se mide con respecto al grado de conformidad de todas las especificaciones técnicas del proyecto (Molennar).. •. Productividad: Se refiere a la cantidad de recursos utilizados con el fin de completar una tarea específica y son usualmente medidos dentro de una base comparativa (Chang, et. al.).. •. Satisfacción: describe la “felicidad” de la gente afectada por el proyecto y es considerada como un atributo del éxito (Chang, et. al.).. •. Sostenibilidad ambiental: describe la medición de los impactos ambientales del proyecto de construcción. Estas mediciones pueden ser objetivas en el caso de determinar cuantitativamente algunos impactos.. 3.2.4 Construcción sin pérdidas (Lean Construction).. El Lean Construction conocido también como Construcción sin pérdidas, es un nuevo método cuyo objeto es la optimizar los recursos, costos y plazos con el fin de mejorar la producción en los procesos constructivos. Su filosofía se basa en los aspectos relacionados con el Lean production cuyo objetivo es eliminar las pérdidas en los procesos productivos de las industrias manufactureras. 16. Tomado de: Chan, A.P.C., Scott, D. & Lam, E.W.M., (2002). Framework of Success Criteria for Design/Build Projects. Journal of Management in Engineering, July2002. 120-127.. 45.

(46) MIC 2005-II-24. El Lean Construction contribuye a fortalecer la competitividad de las empresas constructoras mediante la aplicación de técnicas que permitan integrar de manera óptima las actividades y procesos en los proyectos de construcción. Lo anterior es posible al fortalecer el sistema productivo agregando valor al producto final mediante la eliminación de pérdidas y mejoramiento continuo (Botero, 2004).. Algunos aspectos importantes contemplados en el Lean Construction están relacionados con la medición del desempeño. Según Botero (2004), esta nueva filosofía de producción debe estar acompañada de sistemas de medición diferentes a los tradicionales (costo y tiempo). Para lo anterior, es importante tener en cuenta algunos aspectos como la capacitación del personal encargado de los procesos del proyecto, el apoyo permanente de la dirección de la empresa, crear la cultura de medición con base en indicadores de desempeño y establecer un sistema de referencia (benchmarking) del sector productivo.. Con respecto a la industria de la construcción en Colombia Botero (2004) considera algunas características típicas del sector:. •. Presentan curvas de aprendizaje limitada por alta rotación de personal.. •. Las condiciones climáticas afectan los proyectos.. •. El trabajo se realiza bajo presión para cumplir los plazos establecidos.. •. Fragmentación de los proyectos por desintegración de los participantes.. •. Poca capacitación por la rotación de personal.. 46.

(47) MIC 2005-II-24. •. Relaciones opuestas entre los participantes del proyecto por diferencia de intereses.. •. Deficiencia o ausencia en los procesos de planeación.. •. Acti vidades basadas en la experiencia más que en el conocimiento.. •. Falta de investigación y desarrollo para mejorar los procesos constructivos.. •. Actitud mental del sector que no se preocupa por mejorar el desempeño de las empresas constructoras.. Los aspectos anteriormente mencionados hacen ver la importancia de crear metodologías que permitan establecer mecanismos de medición del desempeño para el mejoramiento en la industria de la construcción. Con respecto a las pérdidas en los procesos de construcción estas pueden ser generadas por diversas causas. Según Botero (2004), las causas pueden clasificarse de la siguiente manera:. •. Causas controlables asociadas a los flujos: involucra los recursos y la información del proyecto.. •. Causas controlables asociadas a las conversiones: involucra el método, la planeación y la calidad.. •. Causas controlables asociadas a la administración de obra: involucran el proceso de toma de decisiones y la supervisión.. •. Causas no controlables: involucra a los proveedores, diseñadores, condiciones climáticas, etc.. 47.

(48) MIC 2005-II-24. 3.2.4.1. Sistema de planificación “El último planificador” (Last Planner).. El Lean construction ha desarrollado un nuevo sistema de planificación bajo el concepto de construcción sin pérdidas. Este sistema fue desarrollado por el profesor Glenn Ballard y contribuye al mejoramiento del desempeño en los proyectos de construcción. El objetivo de este sistema de planificación es aumentar la confiabilidad para disminuir el grado de incertidumbre que usualmente se presenta en el desarrollo de proyectos de construcción (Botero).. El sistema del último planificador desarrolla una metodología con base en el mejoramiento de las unidades productivas. Cada unidad de producción debe tener su propio plan de trabajo antes de comenzar la actividad. La ventaja de este tipo se sistema de planificación es identificar los problemas antes de llevar a cabo la actividad. El encargado de llevar a cabo la función planificadora se le conoce como el último planificador.. La manera de evaluar el trabajo semanal del último planificador se realiza a través de la medición del desempeño del proyecto. La medición se hace a través de un porcentaje de asignaciones completadas (PAC) y responde al número de realizaciones divididas por el número de asignaciones durante una semana de actividad. Este sistema es útil para detectar las fallas durante la ejecución del proyecto y permite la pronta solución a los problemas presentados.. 48.

(49) MIC 2005-II-24. PAC Cuanto de lo que se dijo seria hecho/se hizo Puede. Proceso de planificación Último planificador. Se hará. Recursos. Producción. Hecho. Figura 3. Medición del desempeño del “Último Planificador” Fuente: Botero, L.F. (2004). Construcción Sin Pérdidas. Análisis de procesos y filosofía Lean Construction. 3.3 EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL (THE BALANCED SCORECARD).. El Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard) es una herramienta gerencial desarrollada en el año de 1990 por el profesor Robert Kaplan de la Universidad de Harvard y el consultor David Norton, director de Nolan Norton Institute. Kaplan y Norton (1996), definen el Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard - BSC) como un método basado en sistemas de medición con el fin de solucionar problemas y comunicar e implementar estrategias con el objeto de crear valor dentro de las organizaciones.. 49.

(50) MIC 2005-II-24. El Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard - BSC) es un sistema de medición del rendimiento que parte de la visión y estrategia de la organización y mide los objetivos que están relacionados entre sí a través de indicadores de desempeño y define las áreas críticas para lograr el éxito de las metas establecidas. El Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard - BSC) involucra una serie de elementos importantes como el manejo de recursos, equipos de trabajo, entrenamiento de personal, aspectos financieros, clientes, proveedores, procesos de las unidades de negocio, entre otros.. El Cuadro de Mando Integral (BSC) tiene su fundamento en la planeación estratégica. En primera medida la organización define la visión y la estrategia para alcanzar los objetivos detectando los aspectos más críticos. Alinea a los miembros de la organización con los objetivos con el fin de desarrollar la estrategia planteada17. El Cuadro de Mando Integral (BSC) emplea además de los indicadores financieros los cuales reflejan la actuación pasada de la organización, indicadores. que miden la actuación futura (Norton & Kaplan) bajo cuatro. perspectivas: la financiera, la de los clientes, la de procesos internos y la de aprendizaje e innovación.. 17. Tomado de: QPR. Recuperado el 9 de mayo de 2005 en //www.qpr.com/balancedscorecard/balanced_scorecard_intro.html. 50.

(51) MIC 2005-II-24. Figura 4. El Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard) Fuente: www. http://www.balancedscorecard.org/basics/bsc1.html. El Cuadro de Mando Integral (BSC) es considerado como un sistema de gestión estratégica en donde se transforma la estrategia en términos operativos. Los procesos de gestión más importantes en este sistema son (Kaplan & Norton, p. 23):. •. Aclarar y traducir la visión y la estrategia.. •. Comunicar y vincular los objetivos e indicadores estratégicos dentro de la organización.. 51.

(52) MIC 2005-II-24. •. Planificar, establecer objetivos y alinear las iniciativas estratégicas: cuantificar resultados a largo plazo, identificar mecanismos y proporcionar recursos y establecer metas a corto plazo para los indicadores.. •. Aumentar el feedback y formación estratégica.. 3.3.1 Elementos del Cuadro de Mando Integral (BSC).. El Cuadro de Mando Integral es una estructura coherente de elementos que se relacionan entre sí. Se basa en una serie de relaciones de causa – efecto que parten de la estrategia y permiten a la organización alcanzar las metas propuestas a largo plazo. Los elementos que componen el Cuadro de Mando Integral son:. 3.3.1.1. La misión y visión.. La organización debe definir la misión y visión de la organización y a partir de allí desarrollar la estrategia. La misión debe ser creada para comunicar los valores de la organización y motivar a los empleados. La estrategia es representada en forma de mapas estratégicos donde los objetivos estratégicos son vinculados entre sí por relaciones de causa – efecto. Es importante definir la estrategia de manera adecuada con el fin de desarrollar los siguientes elementos que hacen parte del Cuadro de Mando Integral18.. 18. Tomado de: Fernández, A. (2001). El Balanced Scorecard: ayudando a implantar la estrategia. Revista de Antiguos Alumnos del IESE, marzo de 2001. Barcelona.. 52.

(53) MIC 2005-II-24. 3.3.1.2. Las cuatro perspectivas del Cuadro de Mando Integral (BSC).. El Cuadro de Mando Integral es un modelo integrado el cual convierte la misión y la estrategia en objetivos e indicadores dentro de cuatro perspectivas: financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje e innovación. Este modelo lo que pretende es crear una estructura que permita la comunicación de la estrategia a los miembros de la organización. De igual forma emplea mediciones que indican los factores de éxito de las metas propuestas.. 3.3.1.2.1 La perspectiva financiera.. La perspectiva financiera comprende objetivos e indicadores que permiten mostrar resultados con relación a las expectativas de los inversionistas. Su objetivo principal es el de crear valor para los inversionistas procurando aumentar la rentabilidad del negocio, los rendimientos de los activos y los ingresos. Otros objetivos están relacionados con la generación de flujos de caja que están ligados al proceso de ventas. Dentro de la perspectiva financiera Kaplan & Norton describen tres temas estratégicos: el crecimiento y diversificación de los ingresos, la reducción de costos vs. la mejora de la productividad y la utilización de los activos vs. la estrategia de la inversión.. •. El crecimiento y diversificación de los ingresos: corresponde a la ampliación de la oferta y servicios de la organización con el fin de llegar a nuevos mercados. 53.