Tendencias del mercadeo B2B en Colombia

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(1)Proyecto de Grado. Presentado por:. Fabián Alberto Ruiz Lombana Germán Mauricio Rojas Sánchez. Profesor Asesor:. José Miguel Ospina Silva.

(2) 2. Índice de Tablas Tabla 1- Participación de las ramas de actividad económica en el PIB de Colombia y principales tipos y productos demandados mediante transacciones B2B ............................7 Tabla 2-Clasificación del tamaño de las empresas en Colombia .......................................28 Tabla 3-Características de mercadeo B2B .........................................................................37 Tabla 4-Correspondencia entre el número de pregunta y los factores del modelo ............44 Tabla 5-Volumen de compras al año de las empresas encuestadas .................................45 Tabla 6-Frecuencia de participación por departamento que intervienen en la decisión de compra ................................................................................................................................46 Tabla 7-Distribución porcentual de compras del volumen total en cada una de las modalidades .............................................................................................47 Tabla 8-Frecuencia de utilización de programas especiales de compra por modalidad ....48 Tabla 9-Distribución porcentual de “Muy Importante” por fuentes de información de las empresas ............................................................................................................................52. Índice de Figuras Figura 1- Factores que afectan el comportamiento de compra B2B ..................................11 Figura 2-Modelo de Sheth ajustado para este trabajo y tomado de Webster ....................18 Figura 3-Modelo de Choffray/Lilien.....................................................................................19 Figura 4-Proceso de decisión de compra en mercadeo B2B .............................................23 Figura 5-Aspectos cubiertos por los modelos de comportamiento de compra ...................26 Figura 6-Características de los productos industriales .......................................................30 Figura 7-Pauta de garantía extendida de Siemens en Colombia .......................................31 Figura 8-Fijación de precios mediante la prima de beneficios ............................................33 Figura 9-Cátedra Siemens adelantada en sus salas de entrenamiento .............................59. Índice de Gráficas Gráfica 1-Distribución porcentual en la toma de la decisión final .......................................46 Gráfica 3-Distribución porcentual por variable de decisión en el proceso de compra según su modalidad ......................................................................................................................50 Gráfica 4-Distribución porcentual por cada factor del entorno que influye en el momento de tomar de decisión final ...................................................................................................51 Gráfica 5-Distribución porcentual de los criterios de decisión para usuarios del producto o servicio................................................................................................................................53.

(3) 3. Introducción y Objetivo Capítulo 1: Marco conceptual 1.1 Comportamiento de compra de las empresas 1.1.1. Modelo de Webster y Wind. 1.1.2. Modelo de Sheth. 1.1.3. Modelo de Choffray y Lilien. 1.1.4. Modelo de Johnston y Lewin. 1.1.5. Clases de compra y el proceso de compra B2B (modelo Buygrid). 1.2 La planeación del mercadeo de productos y servicios B2B 1.3 Diferencias entre mercadeo de consumo masivo y mercadeo industrial 1.4 Casos de éxito mundiales en mercadeo B2B. Capítulo 2: Metodología 2.1 Entrevista a expertos internacionales 2.2 Entrevista a expertos locales 2.3 Encuesta a responsables de departamentos de compras en Colombia. Capítulo 3: Resultados: 3.1 Características generales de las empresas 3.2 Resultado de cada aspecto del modelo propuesto 3.3 Otros resultados y consideraciones. Capítulo 4: Conclusiones, recomendaciones y limitaciones. Bibliografía Anexos.

(4) 4. INTRODUCCION “El mercadeo en el mundo industrial es mucho más una responsabilidad de la gerencia general que en el campo de los productos de consumo”1.. El mercadeo B2B, o también conocido como “Industrial” o “Empresarial”, es una de las áreas del mercadeo con mayor relevancia y aplicación a nivel mundial, debido al volumen de negocios que involucra y a la complejidad que pueden alcanzar los bienes y servicios que allí se transan.. El mercadeo industrial es aquel que cubre productos y servicios dirigidos a consumidores industriales, institucionales o gubernamentales2. Si bien este término permanece aún vigente, más recientemente también se han aceptado términos como mercadeo Business to Business (B2B), o mercadeo de empresas (Business marketing), para referirse al mercadeo industrial3.. Aunque este tema es muy relevante, son muy pocos los estudios que existen al respecto en Colombia. Lo anterior puede ser consecuencia de la escasa investigación que existe en nuestro país a nivel de las facultades que imparten la enseñanza del mercadeo, las cuales generalmente se enfocan y tratan el mercadeo de consumo masivo. En este sentido países como Alemania o Estados Unidos* han desarrollado una importante base documental, como se observa en la bibliografía que nutre este trabajo. Más cercanamente, México y Perú, también nos llevan la delantera en este campo, en donde ya existen programas formales para la enseñanza de mercadeo industrial, así como programas de investigación al respecto**.. 1. WEBSTER, Frederick Jr. Management Science in Industrial Marketing - A review of models and measurement techniques – new rigor, new sophistication. En Journal of Marketing. Enero 1978; p. 21-27. 2 WEBSTER, Frederick Jr. Industrial Marketing Strategy. Estados Unidos: Wiley, 1984, p. 4. 3 BRENNAN, Ross, CANNING, Louise y McDOWELL, Raymond. Business–to–Business Marketing. Gran Bretaña: SAGE Publications Ltd., 2007, p. 3. * ENTREVISTA con Richard Plank, Ph D. Director Division of Innovation Management; President USFP Faculty Senate; College of Technology and Innovation; University of South Florida Polytechnic. Orlando, Florida, 17 de febrero de 2011 ** ENTREVISTA con María Atala, Directora de la facultad de Ciencias Comerciales – Universidad Autónoma de Guadalajara, Mayo de 2010 y ENTREVISTA con Jorge Merzthal, Gerente de Soldexa Perú y profesor de la Universidad ESAN Lima, Julio de 2010.

(5) 5. Para validar esta apreciación, el Doctor Jesús Fernández4, señala: “La realidad, hoy, del marketing industrial, después de bastantes años investigando el sector industrial de productos de alto valor añadido, es que tiene una escasa presencia, por no decir que ninguna”. Adicionalmente, el Centro para Empresas y Profesionales de Microsoft complementa este criterio indicando con base en el mercadeo industrial que “lleva mucho retraso en comparación con la sofisticación y desarrollo de técnicas comerciales en otros sectores”5.. A pesar de todo lo anterior, empresas como Intel, IBM, Dell, General Electric, Cisco o Siemens sobresalen en diferentes ámbitos del mercadeo B2B y pueden ser un adecuado modelo para analizar y contribuir a esta investigación.. Una buena ilustración del mercadeo entre empresas lo hizo Michael Dell, creador de Dell Computers, quién afirmó en una entrevista realizada por el Harvard Business School: “Las personas de negocios tan diferentes como los de Unilever e ICI (Imperial Chemical Industries) pueden aprender los unos de los otros porque, sorprendentemente, ellos tienen problemas muy similares cuando vienen a buscar PCs”6. Si bien Unilever se mueve en el negocio de consumo como el de alimentos o cuidado personal, detrás de todos estos productos finales existen materias primas que se transforman e incluso tecnologías y servicios incorporados en sus procesos productivos y de soporte que impactan directamente sobre la productividad en la producción de dichos bienes finales. Por lo anterior, la demanda de los productos y servicios industriales es considerada como una “demanda derivada” de los bienes de consumo.. A pesar de la mayor difusión que ha tenido históricamente el mercadeo de productos o servicios de consumo masivo, podemos indicar que debido a la complejidad de las transacciones de bienes y servicios industriales, por ejemplo en las adquisiciones de proyectos de actualización tecnológica o la adquisición de maquinaria pesada para minas, el volumen de negocios derivado del mercadeo entre empresas es mayor que el de 4. Fernández Jesús. El Marketing Industrial: El gran desconocido. Disponible en Marketing en el Siglo XXI de Rafael Muñiz <http://www.marketing-xxi.com/marketing-industrial-14.htm>. [consultado el 21.05.2010]. 5 ALCAIDE CASADO, Juan Carlos – Centro para Empresas y profesionales de Microsoft. Marketing industrial, una urgencia inaplazable: Como implantarlo. Disponible en <http://www.microsoft.com/business/smb/eses/marketing/marketing_industrial.mspx. [consultado el 21.05.2010] 6 MAGRETTA, Joan. The power of virtual integration: An interview with Dell Computer´s Michael Dell, in Harvard Business Review, Vol. 76 (1998), No. 2, p. 80..

(6) 6. consumo masivo. En este sentido, en los años 80, Webster7 estimaba que las transacciones en mercadeo industrial en Estados Unidos eran equivalentes al menos a dos veces el valor de las compras de mercadeo de consumo en dólares. Más recientemente, algunas mediciones realizadas en Alemania por el Statistisches Bundesamt durante el año 20088, muestran que el volumen de negocios desarrollado en mercadeo industrial es cuatro veces mayor que el de consumo masivo.. En el caso particular colombiano, si bien no existe una medición directa, se buscó estimar una relación aproximada entre el volumen de los bienes y servicios que se tranzan en el mercado industrial en comparación con los de consumo. Para tal efecto se partió de la definición inicial del mercadeo industrial de Webster, buscando su equivalencia con la descripción de tipos de bienes que utiliza el Departamento Administrativo Nacional de Estadística (DANE). De esta manera, se podría indicar que los productos y servicios industriales en Colombia están compuestos primordialmente por “bienes intermedios”, entendidos como bienes que se requieren en un proceso productivo antes de ser terminados, por ejemplo, componentes y materias primas; por “bienes de capital”, entendidos como aquellos bienes utilizados para la producción de otros bienes, por ejemplo, maquinaria e instalaciones y por “bienes asociados a la construcción”, entendidos como aquellos bienes orientados a dicho sector como el cemento o el acero.. Basados en lo anterior, y revisando las cifras reportadas por el DANE se encontró que de acuerdo a la clasificación local según uso o destino económico, los bienes para la construcción representaron un 7% de la producción nacional, los bienes de capital representaron un 11% y los bienes intermedios representaron un 40% hasta diciembre de 2010, frente a los bienes de consumo que representaron un 42%.. De otro lado, en términos de las importaciones que llegaron al mercado colombiano durante el 2010, igualmente los bienes y servicios industriales tienen un mayor peso que las importaciones de consumo. De acuerdo a la información del DANE, las importaciones en valor CIF de bienes de consumo representan tan sólo el 18,5% frente a las. 7. WEBSTER, Op. cit., p. 4. BACKHAUS, Klaus y VOETH, Markus. Industriegüter-marketing. Alemania: Verlag Franz Vahlen GmbH, 2010, p. 3. 8.

(7) 7. importaciones de materias primas y productos intermedios que representan un 42,6% del total de las importaciones, o frente a las importaciones de bienes de capital que representan un 33,8% (incluyendo equipo de transporte).. En complemento a lo anterior, desagregando el PIB nacional por rama de actividad según la. información del DANE9, la industria manufacturera es uno de los rubros más. representativos dentro del PIB con un peso aproximado del 15% (ver tabla 1). Esta rama de actividad por su naturaleza es altamente demandante de materias primas, bienes intermedios como componentes o bienes de capital como maquinaria para sus procesos. Así mismo, el sector financiero (21%) también es demandante en diferentes escalas de tecnología (servidores, redes y terminales, entre otros), que hacen parte de sus inversiones en bienes de capital. Los dos ejemplos anteriores, ampliados a las demás ramas de actividad, nos muestran la diversidad de necesidades que se pueden hallar en cada uno de estos segmentos y consecuentemente las oportunidades que brindan los mismos para el desarrollo de estrategias de mercadeo B2B.. Tabla 1- Participación de las ramas de actividad económica en el PIB de Colombia y principales tipos y productos demandados mediante transacciones B2B Fuente: Boletín de cuentas nacionales anuales DANE, complementado por los autores. 9. DANE, Boletín de cuentas nacionales anuales, Bogotá, 30 de marzo de 2011. p. 7..

(8) 8. Finalmente, la encuesta industrial de la ANDI arroja interesantes resultados en relación con las tendencias que pueden fortalecer aún más al mercadeo B2B en el país, como lo indican los empresarios: “Las estrategias que se están llevando a cabo pueden separarse en dos grandes grupos que se complementan. La primera categoría comprende las estrategias de competitividad empresarial. Es el caso de la inversión en tecnología e innovación, la ampliación de la capacidad instalada, la mayor gestión interna, los aumentos en productividad, el servicio al cliente y las mejorías en la calidad. Un segundo grupo de estrategias está dirigido a fortalecer la política de mercadeo y logística de las empresas. Éstas se orientan al desarrollo de nuevos productos, a la búsqueda de nuevos mercados tanto nacional como de exportación, a fortalecer el mercadeo y distribución y a la inversión en publicidad y mercadeo”10.. De esta manera, no se puede desconocer el aporte que podrían dar las diferentes estrategias de mercadeo en la generación de valor para el sector empresarial en aras de apoyar sus estrategias de crecimiento y competitividad.. OBJETIVO. Como consecuencia de este antecedente, con este proyecto se pretende determinar los aspectos más relevantes del proceso de compra y decisión empresarial en Colombia, identificar el grado de madurez que tenemos en términos de prácticas exitosas de mercadeo B2B y finalmente identificar los factores y tendencias que influyen en la gestión de esta área del mercadeo en el país. Para desarrollar este objetivo, se planteó un marco teórico y adicionalmente se realizó una encuesta a líderes de las áreas de compras de diversas empresas colombianas. Adicionalmente se realizaron entrevistas a profundidad realizadas a expertos de las áreas de mercadeo y de la alta gerencia de empresas que operan en mercados B2B en el país, así como entrevistas a profundidad con expertos internacionales que trabajan en este campo. 10. ANDI. Encuesta de opinión industrial conjunta (EOIC) de Enero de 2011, Comunicado de prensa. Disponible en [http://www.andi.com.co/pages/prensa/comunicados_prensa_detalle.aspx?Id=227], consultado el 4.04.2011..

(9) 9. En el primer capítulo se presenta la teoría que permite identificar las variables del mercadeo B2B que marcan la diferencia frente al mercadeo de consumo. Posteriormente, en el capítulo dos se muestra en detalle la metodología utilizada como base para la investigación primaria y secundaria, cuyos resultados se consignan en el capítulo tres. Finalmente en la sección cuatro, se presentan las conclusiones y recomendaciones del estudio, que podrían ser tenidas en cuenta para formular planes de mercadeo orientados a las particularidades del mercado colombiano..

(10) 10. 1.- MARCO CONCEPTUAL. El desarrollo de propuestas de valor derivadas de la planeación de mercados B2B, suele sobrepasar los límites de las áreas funcionales de mercadeo y convertirse en un proceso que involucra diferentes niveles y procesos de la organización, siendo la función de mercadeo el eje que articula sus esfuerzos estratégicos11. Por ejemplo, el área de mercadeo de una empresa que opera en mercados industriales, puede ser un fuerte influenciador en el diseño del sistema logístico para lograr que sus soluciones alcancen a los clientes clave en los términos y tiempos esperados por estos.. 1.1.- Comportamiento de compra de las empresas. Al revisar los diferentes procesos de mercadeo, estos suelen tener su origen en la determinación de las necesidades de sus mercados objetivo y la identificación de los patrones de compra de los mismos y consecuentemente los aspectos que influencian la decisión de compra.. Según Plank*, en el caso del mercadeo B2B el comportamiento de compra está asociado con procesos de compra más complejos, estratégicos, ajustados a presupuestos y de mayor volumen, que se desarrollan al interior de las organizaciones y con los criterios de decisión que de igual manera pueden resultar complejos. Adicionalmente no se debe perder de vista que todos estos procesos corporativos son definidos y operados por personas, de manera tal, que su desarrollo igualmente se encuentra influenciado por los aspectos individuales de quienes los ejecutan.. La combinación de los aspectos mencionados anteriormente termina afectando el heterogéneo proceso de decisión de compra de las organizaciones, y es por esto, que los factores influenciadores de diferente índole se han plasmado en varios modelos que. 11. HUTT Michael y SPEH Thomas. The Marketing Strategy Center: Diagnosing the Industrial Marketer´s Interdisciplinary Role. En Journal of Marketing. Vol. 48 (fall 1984); p. 53-61. *ENTREVISTA con Richard Plank, Ph D. Director Division of Innovation Management; President USFP Faculty Senate; College of Technology and Innovation; University of South Florida Polytechnic. Orlando, Florida, 17 de febrero de 2011..

(11) 11. tienen su soporte en pruebas empíricas12, de manera tal que a pesar del tiempo en que fueron planteados, aún se mantienen vigentes.. 1.1.1. Modelo Webster y Wind Webster y Wind13 desarrollaron en 1972, uno de los primeros modelos de comportamiento de compra de las organizaciones, constituyéndose así mismo en uno de los más utilizados. Este modelo distingue 4 grupos de factores que afectan el comportamiento de compra (ver figura 1).. Figura 1- Factores que afectan el comportamiento de compra B2B Fuente: Autores de este proyecto basados en el modelo de Webster y Wind. A continuación se detallará cada uno de los aspectos que componen dicho modelo, lo cual a su vez servirá de base para explicar los otros modelos que se plantearán posteriormente (Sheth, Choffray/Lilien y Johnston/Lewin). 12 13. BACKHAUS y VOETH, Op. Cit., p. 102. Ibid., p. 89..

(12) 12. 1.1.1.1. Factores del entorno. Comprenden los factores externos a la organización, que pueden llegar a afectar la decisión de compra. Dichos factores son:. a.- Factores físicos: Relacionados con las condiciones geográficas, climáticas y de infraestructura en donde opera la organización e inclusive su mercado objetivo. Por ejemplo, en la economía del carbón, la ubicación geográfica de Colombia ha sido fundamental para disponer del mineral y para acceder a los mercados europeos a través del Mar Caribe, convirtiéndolo en el quinto mayor exportador del mundo14.. b.- Factores económicos: Asociados principalmente con la evolución de las variables macroeconómicas. Por ejemplo, para un comprador organizacional es necesario identificar, cómo los efectos de las fluctuaciones de la tasa de cambio frente al dólar, pueden afectar los precios de compra de sus materias primas importadas.. c.- Factores políticos: Abarcan los factores situacionales asociados con el clima político y social, que impactan sobre una decisión de compra, como en su momento lo representó la crisis entre Colombia y Venezuela, que terminó afectando la política de compra de algunas empresas venezolanas en relación con sus proveedores colombianos.. d.- Factores legales: Relacionados con las normativas, leyes y regulaciones que deben ser tenidas en cuenta en el proceso de compra. Una muestra de ello es la existencia y aplicación de la ley 80 para la contratación pública en Colombia. e.- Factores éticos: Entendidos como los criterios que definen el mejor actuar15 en la relación de negocios. En este sentido, un buen número de empresas colombianas incluyen en sus manuales de proveedores las “pautas éticas”16 que estos deben seguir para poder desarrollar relaciones comerciales con sus compañías.. 14. PORTER, Michael y RAMIREZ, Jorge. Colombia: Organizing for Competitiveness. Harvard Business School, 24 de septiembre de 2009. p. 11. 15 GONZALEZ, Gustavo. Implicaciones éticas del liderazgo. Bogotá: Comité de publicaciones facultad de administración Universidad de Los Andes, 2007. p. 8. 16 BAVARIA S.A. Pautas éticas para proveedores. En: ________. Manual para proveedores. Xpress Estudio Gráfico y digital. p. 33-34.

(13) 13. f.- Factores tecnológicos: Los adelantos en tecnología pueden tener una gran influencia en los hábitos de compra de las empresas dado que impactan, entre otras cosas, el acceso a la información, la velocidad de las transacciones y el bienestar de los compradores. Hoy en día por ejemplo, está cobrando una fuerte vigencia la utilización de los “medios sociales” como un canal válido de información, inclusive a nivel empresarial.. g.- Factores culturales: Consideran los valores, percepciones, creencias preferencias y costumbres que caracterizan a un individuo o población17. La influencia de este factor se puede identificar en las diferencias entre los procesos de negociación de bienes de capital que se pueden presentar entre un proveedor fuertemente influenciado por la cultura americana en comparación con uno proveniente de la cultura europea.. A pesar de que Webster y Wind no lo incluyen expresamente, hemos considerado que los factores “sociales y medio ambientales” deben complementar dicho modelo, ya que en determinadas circunstancias eventos de esta índole pueden afectar la acción de compra de una empresa, como una reclamación formal de la comunidad (social) a la utilización de una materia prima contaminante (ecológico). Con esta orientación, por ejemplo, Ecopetrol incluye en su “Procedimiento de gestión de contratistas” un anexo relacionado con “Incidentes de Entorno Social”18.. 1.1.1.2. Factores organizacionales. Constituye el marco estructural que la organización formal dispone alrededor de las decisiones de compra. En este sentido Webster y Wind identifican 4 grupos de factores:. a.- Tecnología organizacional, que abarca las herramientas que soportan los procesos de compra, como las bases de datos o “maestros de proveedores”, que pueden llegar a influir en la toma de decisiones, ya que un comprador podría disponer de primera mano de la información y las evaluaciones de desempeño de sus proveedores.. 17. KOTLER, Philip, KELLER Kevin. Dirección de marketing. Pearson Educación, México 2006. p. .174 ECOPETROL. Incidentes de Entorno Social (Anexo 1). En: ________. Procedimiento de gestión de contratistas ECP-DAB-P32. Diciembre 15 de 2009. p. 21. 18.

(14) 14. b.- Estructura organizacional, que dependiendo de su grado de complejidad pueden así mismo volver complejo el proceso de toma de decisiones. Para ilustrar esto, no es lo mismo el proceso de decisión cuando las funciones de compras se encuentran centralizadas a cuando se hayan fragmentadas a lo largo de la organización.. c.- Objetivos y tareas organizacionales, que definen el camino por el cual debe transitar la organización. Por ejemplo, un objetivo corporativo asociado con la optimización de costos puede influenciar en las políticas y tareas de selección de proveedores o en las negociaciones con los mismos, presionando sus ofertas de precios a la baja.. d.- Miembros de la organización, que involucra sus intereses, competencias y el relacionamiento con la organización, entre otros. En este sentido, la presencia de compradores con alto grado de preparación e información, puede llevar a elevar los estándares y exigencias de las compras corporativas y consecuentemente de los proveedores o contratistas. 1.1.1.3. Factores Interpersonales en los “Centros de Compra”. En gran parte de las organizaciones el proceso y la decisión de compra de bienes de capital, materias primas, servicios, etc., está concentrada en lo que la teoría denomina como “Centros de Compra”, los cuales se pueden definir como todos aquellos individuos y grupos que participan en el proceso de decisión de compra, que comparten objetivos comunes y los riesgos inherentes a sus decisiones19. En este contexto, el Centro de Compra no solamente incluye al grupo funcional dentro de las organizaciones que ejecutan el proceso de compras (departamentos de compras). Por ejemplo, Bavaria define su División de Compras como los responsables de “realizar las compras generales de materias primas, material de empaque, CAPEX, servicios, compras en plantas y desarrollo de nuevos productos”20. Sin embargo, alrededor de ellos, existen departamentos relacionados como la división de Gestión de Proveedores, la de planeación de materiales, la de planeación de la demanda, planeación de operaciones y. 19 20. KOTLER y KELLER, Op. cit., p. 214. BAVARIA S.A., Op. Cit., p. 18..

(15) 15. las diferentes gerencias que finalmente terminan haciendo parte del proceso de compra y por ende haciendo parte de su Centro de Compras. Según Webster y Wind21, existen 6 roles que pueden desempeñar las personas que integran los Centros de Compra:. a.- Compradores: Tienen la autoridad formal de seleccionar los proveedores y ejecutar las compras.. b.- Usuarios: Son las personas que trabajarán posteriormente con los bienes o servicios adquiridos, por ejemplo los operarios del proceso fabril.. c.- Influenciadores: Son las personas que no hacen parte del proceso formal de compras, pero pueden influir sobre la decisión de compra, por ejemplo los responsables de los departamentos técnicos o de Investigación y Desarrollo quienes pueden aceptar o descartar un insumo.. d.- Guardianes: Controlan el tipo y flujo de información relacionada con los procesos de compras, dentro y fuera de la empresa y evitan que la información del vendedor llegue a los responsables de la compra. Este rol lo pueden desempeñar, por ejemplo, algunos recepcionistas o asistentes.. e.- Decisores: Son los que finalmente tienen el poder de determinar la asignación de la compra a determinado proveedor o sobre la selección de los productos o servicios a adquirir. En algunas organizaciones, por ejemplo, la alta gerencia puede desarrollar este rol.. f.- Iniciadores: Identifican la necesidad y habilitan el proceso de compra del bien o servicio. Este rol puede desempeñarlo por ejemplo, por el jefe de operaciones ante una requisición de un repuesto para una de las máquinas de la planta de producción.. 21. BACKHAUS y VOETH, Op. Cit., p. 51..

(16) 16. 1.1.1.4. Factores Intrapersonales. Debido a que en últimas todos los procesos de compra son ejecutados por individuos y estos a su vez son portadores de decisiones, esta parte del modelo cubre los patrones individuales que pueden influenciar o condicionar su comportamiento en dicho proceso. Según Webster y Wind22, existen diversos factores que tienen influencia sobre los efectos de atención, los cambios de actitud y las preferencias de quienes toman decisiones de compra:. a.- Motivación, definida como los procesos que inciden en la intensidad, dirección y persistencia del esfuerzo que realiza un individuo para la consecución de un objetivo 23. Sobre esta base, si un comprador tiene dentro de su sistema de compensación variable, metas relacionadas con políticas de ahorros en compras, los resultados que alcance en una consecución de precios especiales con un proveedor estimularán su nivel de motivación.. b.- Estructura cognitiva, entendida como el conjunto de conceptos e ideas que el individuo posee y la manera como los organiza24. De acuerdo a esto, el conocimiento que se pueda generar a lo largo de los centros de compra, por ejemplo a través de programas de capacitación desarrollados por los proveedores, pueden ejercer influencia en los procesos de decisión.. c.- Personalidad de compra, que está asociado con los caracteres duraderos que describen el comportamiento de compra de un individuo (impulsivo, agresivo, sumiso, etc.)25. Según esto, la vigencia de un carácter agresivo en un gerente general, se puede manifestar en una instancia de negociación de un bien de capital frente a un proveedor.. 22. BACKHAUS y VOETH, Op. cit., p. 91-92. ROBBINS, Stephen y JUDGE, Timothy. Comportamiento Organizacional. México: Pearson Educación, 2009. p.175. 24 LOZANO, Williams. La estructura cognitiva como base del trabajo de Ausubel. [En línea]. [Consultado 1 de abril 2011]. Disponible en <http://www.articuloz.com/ciencia-articulos/la-estructura-cognitiva-como-base-deltrabajo-de-ausubel-628053.html> 25 ROBBINS y JUDGE, Op. cit., p. 107. 23.

(17) 17. d.- Comprensión del rol, relacionado con el alineamiento que un individuo tiene con la función que ejerce en la organización a través del conocimiento de la misma. De esta manera un “influenciador” que desempeña una función financiera, puede aportar más al proceso de decisión, en la medida que mayor comprenda su rol dentro de la decisión de compra.. e.- Aprendizaje, entendido como cualquier cambio en el comportamiento relativamente permanente, que ocurra como resultado de una experiencia26. En este sentido una amarga experiencia personal con una marca, puede generar un rechazo permanente del individuo.. Debido a que estos procesos psicológicos requieren un estudio detallado y complejo a nivel del comportamiento individual frente al comportamiento de compra de la organización, no están considerados dentro del alcance de la presente investigación.. 1.1.2. Modelo Sheth. Este modelo planteado en 1973 por Sheth y Sharma, considera tanto los procesos psicológicos de los participantes en el proceso de compra organizacional, como la manera en que son tomadas las decisiones de manera individual y conjunta, basadas en seis variables situacionales asociadas con el producto o servicio y con la organización. En la figura 2 se encuentra el modelo Sheth con algunos ajustes que hemos realizado con el fin de incluir la mayoría de las fuentes de información que están disponibles hoy en día.. Este modelo parte de las expectativas que tienen los participantes en el proceso de compras (1) y de la influencia que ejercen sobre dichas expectativas factores como el conocimiento de los individuos (1a), las fuentes de información que utilizan (1b),. la. búsqueda activa de información (1c); la distorsión perceptual (1d), que corresponde a la forma como los individuos adaptan la información que reciben a sus propios sesgos (creencias propias, apropiación de opiniones de otros, etc.) y finalmente la experiencia de compras pasadas (1e).. 26. ROBBINS y JUDGE, Op. cit., p. 54..

(18) 18. Figura 2-Modelo de Sheth ajustado para este trabajo y tomado de Webster27. Así mismo, el modelo distingue entre decisiones autónomas, las cuales son delegadas en un individuo y las decisiones conjuntas realizadas colectivamente por las personas que participan en el proceso. La diferencia entre uno y otro tipo de decisión, lo definen seis variables asociadas con el producto o la solución que se está adquiriendo (presión de tiempo, percepción de riesgo y tipo de compra) y con los factores específicos de la empresa (orientación de la organización, tamaño de la organización y grado de descentralización). Estos se identifican en el modelo con los numerales 2a y 2b, respectivamente. Sobre esta base, si el comprador percibe un alto riesgo en la compra por la complejidad de la misma en términos del tipo de producto o monto de inversión, seguramente derivará en que la decisión se tome de manera conjunta.. En el último caso, dados los diferentes roles y criterios de decisión identificables en los Centros de Compras (según numeral 1.1.1.3), se pueden generar conflictos a la hora de buscar una decisión que cubra las expectativas de cada individuo y por lo tanto se deben plantear mecanismos para la resolución de conflictos (3). 27. WEBSTER, Frederick Jr. Industrial Marketing Strategy. Estados Unidos: Wiley, 1984, p. 37..

(19) 19. Finalmente, existen factores externos a la organización, denominados variables situacionales (4), que también pueden afectar los procesos de decisión de compras corporativos. Es el caso, por ejemplo, de los factores del entorno planteados por Webster y Wind, explicados en el numeral 1.1.1.1.. 1.1.3. Modelo de Choffray y Lilien. En este modelo planteado en 1978 e ilustrado en la figura 3, los autores analizan el Centro de Compras desde la óptica de la naturaleza de los procesos que derivan en la decisión final de compra.. Figura 3-Modelo de Choffray/Lilien28. Según la figura, tanto los factores del entorno como los de la organización, son tenidos en cuenta para definir la factibilidad o no de las alternativas planteadas de manera inicial y que se derivan de las fuentes de información disponibles. Después de este filtro, las 28. BACKHAUS y VOETH, Op. Cit., p. 94..

(20) 20. alternativas disponibles quedan sujetas a que los individuos puedan tomar decisiones basados en sus preferencias personales.. Posteriormente, las preferencias personales son agregadas en el Centro de Compras, para producir decisiones organizacionales. Para definir este proceso y considerando los intereses y especialidades de las personas que hacen parte del proceso, Choffray & Lilien desarrollaron 4 diferentes modelo de toma de decisiones29:  Un modelo de probabilidad ponderada donde los pesos en la decisión reflejan el poder individual dentro del centro de compras, como la del gerente de compras.  Un modelo de proporcionalidad, donde todos los miembros tienen igual peso.  Un modelo de unanimidad, donde el proceso de decisión continúa hasta que todos los miembros del Centro de Compras llegan a un acuerdo.  Un modelo de aceptabilidad, donde la decisión es la más cómoda para los miembros individuales.. Dado que el estudio de estos procesos de decisión grupal requiere investigaciones particulares más especializadas, el presente trabajo no cubrirá dichos aspectos.. 1.1.4. Modelo de Johnston y Lewin. En el anexo 2, se ha incluido de manera informativa este modelo que data de 1996 y que en síntesis representa una agrupación de los factores que influencian el proceso de compra presentados en la descripción de los modelos anteriores30. Los principales dos aportes de este modelo están inicialmente en el concepto de “reglas de decisión” para referirse a los procedimientos y normas formales (documentadas) e informales (basadas en la experiencia), que deben adoptar los miembros del Centro de Compras en la elección de un proveedor y que terminan respondiendo a un nivel de obligación de los miembros de la organización.. 29 30. WEBSTER, Op. Cit., p. 50. BACKHAUS y VOETH, Op. Cit., p. 99..

(21) 21. Así mismo, el modelo involucra el concepto “conflicto de roles” derivados de ambigüedades o falta de información en el centro de compras debido por ejemplo, a diferencias en las expectativas de compra. 1.1.5. Clases de compra y el proceso de compra B2B (modelo “Buygrid”). 1.1.5.1. Clases de compra. Según este modelo, para el comprador industrial, el proceso de toma de decisiones puede variar dependiendo de tres diferentes tipos o situaciones de compra, dentro de los cuales se pueden clasificar todas las compras que realizan las organizaciones:. a. Nuevas compras. En esta situación la organización se enfrenta a decisiones de compra totalmente diferentes a sus experiencias previas y por ende su proceso puede ser más complejo, razón por la cual, las personas involucradas en el mismo requieren de mucha información. Es el caso por ejemplo de un proyecto de inversión orientado a la construcción de una nueva planta de producción.. Sobre esta base, empresas que proveen en estas condiciones buscan principalmente en sus esfuerzos de mercadeo y ventas, estar involucrados desde fase temprana en el proceso de decisión, por ejemplo con el suministro de información del bien o servicio seleccionado y su pertinencia para resolver la necesidad del comprador.. b. Re compra directa. Este tipo de compra involucra situaciones que buscan satisfacer una necesidad recurrente, por ejemplo, la adquisición mensual de los suministros de papelería. Debido a que es una compra rutinaria, la información previa requerida es baja y usualmente se tiene definida una lista de proveedores..

(22) 22. De esta manera las acciones de mercadeo y ventas en este tipo de situación están orientadas a buscar la inclusión en el listado de proveedores y luego de ello, a mantener una relación constante para asegurarse de la satisfacción y cumplimiento de las expectativas del comprador.. c. Re compra modificada. En relación con el grado de complejidad, podríamos indicar que esta modalidad de compra se encuentra justo en el medio de los tipos de compra anteriores, ya que surge de las modificaciones a las especificaciones normales de los productos o servicios y consecuentemente es requerida información adicional a la de una compra rutinaria.. En el caso de los proveedores, es usual que también busquen involucrarse en el proceso de compra a través del suministro de información o eventualmente busquen persuadir al comprador de la conveniencia de estandarizar la compra, esto es, a convertirla en una re compra directa.. Uno de los objetivos del presente proyecto, es identificar las principales variables de decisión que tienen en cuenta las empresas incluidas en el estudio dentro de cada una de estas modalidades de compra.. 1.1.5.2. Fases del proceso de compra Según Webster31, la complejidad en el proceso de decisión de compra se refleja en varios factores: la influencia de la organización formal, el número de personas involucradas, la complejidad de los factores técnicos y económicos que deben ser considerados, el ambiente en el cual la firma opera y frecuentemente las grandes sumas de dinero involucradas en las transacciones.. Teniendo en cuenta estas consideraciones y agrupando las diferentes actividades, se puede llegar a un proceso de compra de ocho pasos, el cual es ilustrado en forma vertical 31. WEBSTER, Frederick. Management science in industrial marketing. A review of models and measurement techniques-new rigor, new sophistication. Journal of Marketing. Enero de 1978. p. 23..

(23) 23. en la siguiente figura, junto con las tres clases de compra dispuestas en forma horizontal. Esta combinación ilustrada en la figura 4, representa al modelo Buygrid, que relaciona las tres clases de compra con las fases más críticas del proceso de compra.. Como se puede observar la nueva compra requiere el estricto cumplimiento de todas las fases del proceso, mientras que en el otro extremo, en la recompra directa, usualmente se omite la búsqueda del proveedor y la solicitud de propuestas debido a que usualmente ya se cuenta con un grupo de proveedores y así mismo con una lista o acuerdo de precios.. Figura 4-Proceso de decisión de compra en mercadeo B2B Fuente: Kotler y Keller32. En este modelo es importante considerar que algunos pasos del proceso se pueden ejecutar fuera de los límites de la organización. Para ilustrar este tema, el reconocimiento del problema podría ser identificado por un auditor ambiental que detecta la necesidad de invertir en la mejora del proceso de manejo de desechos de una planta de producción. 32. KOTLER y KELLER, Op. cit., p. 220.

(24) 24. Así mismo, cuando una organización se enfrenta a la adquisición de un proyecto de inversión complejo, como la implementación de una nueva línea de producción en una planta cementera, es posible que la ayuda externa venga de una “firma de ingeniería”, la cual se encarga de los diseños y de las correspondientes especificaciones técnicas.. 1.1.5.3. Ventajas y desventajas de los modelos de comportamiento de compra. A lo largo del presente trabajo se han presentado algunos de los más reconocidos modelos desarrollados para estudiar el comportamiento de compra de las organizaciones, que han sido desarrollados con enfoques diferentes y se han venido complementando en el transcurso del tiempo.. En este sentido, Webster y Wind se enfocan en los cuatro tipos de variables que impactan en el proceso de decisión y que se detallan en el numeral 1.1.1. Sin embargo, no tienen en cuenta aspectos como la utilización de la información externa o las clases de compra, entre otros aspectos.. El modelo de Sheth, por un lado se enfoca en los aspectos que influyen en las expectativas de los integrantes del Centro de Compras, de otro lado, incluye los aspectos que influencian el proceso de compra organizacional y finalmente plantea el conflicto que se puede evidenciar en la organización al combinar los diferentes intereses de los individuos que participan en el proceso. Desde nuestro punto de vista, este es el modelo más completo, a pesar de que desconoce algunos factores determinantes que cubren al vendedor como las condiciones de precio y calidad, que obviamente son fundamentales para definir una estrategia de mercadeo. Este aspecto es cubierto por el modelo de Johnston y Lewin, que termina siendo un resumen de los demás modelos, adicionando al mismo las reglas de decisión formales e informales que establecen las organizaciones.. El modelo de Choffray y Lilien, se enfoca primordialmente en patrones de toma de decisión individual y grupal, por lo cual desconoce aspectos como la clase de compra y todo lo que ello implica..

(25) 25. Finalmente, el modelo Buygrid está específicamente orientado a plantear los pasos del proceso de compra de las organizaciones. Este es su principal aporte ya que la mayoría de modelos lo utilizan como base, sumado a que en la práctica se ajusta a los pasos que siguen gran parte de nuestras empresas.. Así mismo, hay algunas desventajas que de manera general se encuentran en todos los modelos:  Asumen que el proceso de compras se lleva a cabo sólo dentro de los límites de la organización. En la práctica el trabajo desarrollado por una firma de consultoría o por un auditor externo, puede terminar impactando dicho proceso.  No tienen en cuenta dentro del proceso a la organización de ventas y mercadeo, que hoy resulta relevante para orientar adecuadamente las compras de acuerdo a su percepción de las necesidades del mercado.. En la figura 5, se ha incluido una comparación entre cada modelo considerando 18 aspectos relevantes dentro del proceso de compra empresarial y que se han derivado de los mismos modelos.. De acuerdo a esto, se puede concluir que existen numerosos factores que afectan el proceso de decisión organizacional y adicionalmente que no existe un modelo válido sobre los demás.. Sobre esta base, el modelo para el presente proyecto estará constituido por los aspectos representados en la última columna de dicha figura (modelo propuesto), los cuales han sido seleccionados utilizando como base el modelo de Sheth, complementados con otros aspectos que consideramos necesarios para poder identificar algunas estrategias de mercadeo B2B aplicables a Colombia..

(26) 26. Figura 5-Aspectos cubiertos por los modelos de comportamiento de compra Fuente: Autores de este proyecto. 1.2.- La planeación del mercadeo de productos y servicios B2B. Así como en el mercadeo de consumo, la planeación se ha convertido en una herramienta clave para llevar a la implementación la estrategia, para la definición de objetivos de mercadeo, para trazar los planes tácticos y para asignar convenientemente los usualmente boyantes presupuestos, en mercadeo B2B es no menos importante el desarrollo de un proceso adecuado de planeación.. En la última parte de este capítulo, se presentarán tres casos de éxito que basaron su resultado en la formulación de estrategias y modelos de negocios diferenciadores en el ámbito del mercadeo B2B y que partieron de una formulación clara de objetivos de mercado. En este sentido, los objetivos de mercadeo que se pueden establecer en el proceso de planeación, pueden incluir niveles de ventas en clientes estratégicos,.

(27) 27. participación de mercado en segmentos foco, porcentaje de ventas a través de canales indirectos o directos y rentabilidad promedio de las líneas de producto, entre otros.. A continuación presentaremos un detalle de las principales variables de mercadeo aplicadas al B2B, que deberían tenerse en cuenta en un proceso de planeación.. 1.2.1. Segmentación y posicionamiento. La estrategia de producto o servicio debe incluir decisiones asociadas con la manera como la compañía desea que estos sean percibidos por su segmento objetivo. Sin embargo, una de las maneras más utilizadas es establecer una segmentación de mercado adecuada y definir los segmentos objetivo y los atributos que estos exigen para acceder a cada uno.. Existen diferentes maneras de segmentar los mercados B2B, pero para efectos de este trabajo vamos a seguir el modelo de aproximación denominado “aproximación de nido” 33, que define un completo menú de variables posibles de segmentación. Sin embargo, basados en la experiencia de algunos especialistas internacionales entrevistados para este fin*, nos vamos a ceñir solamente a las más relevantes y frecuentemente usadas.. a.- Industria: Permite alcanzar un entendimiento general de los clientes de su actividad económica de acuerdo a sus procesos productivos. En Colombia una buena base para determinar esta clasificación la ofrece el Código CIIU (Código Internacional Industrial Uniforme).. b.- Tamaño de las empresas según las clasificaciones que en cada país existan (una empresa micro en USA puede corresponder a una empresa grande en Colombia). Este criterio de segmentación ha sido el utilizado por Dell para basar el desarrollo de su estrategia. En este modelo de segmentación, Dell orienta su estrategia de B2B a grandes. 33. BONOMA, Thomas y SHAPIRO, Benson. Segmenting the Industrial Market. Estados Unidos: Lexington Books, 1983. p 7. * ENTREVISTA con María Atala, Directora de la facultad de Ciencias Comerciales – Universidad Autónoma de Guadalajara, Mayo de 2010 y ENTREVISTA con Jorge Merzthal, Gerente de Soldexa Perú y profesor de la Universidad ESAN Lima, Julio de 2010.

(28) 28. clientes, los cuales a su vez subsegmenta en grandes compañías como cuentas globales, 34. compañías de tamaño medio y finalmente Gobierno y Educación .. En Colombia el tamaño de las empresas está reglamentada en la Ley 590 de 2000, conocida como “Ley Mipymes” y sus modificaciones (Ley 905 de 2004) según el tamaño del total sus activos medidos en Salarios mínimos mensuales legales vigentes (SMMLV), tal y como se muestra en la siguiente tabla:. Tamaño. Activos totales SMMLV. Grande. Superior a 30.000. Mediana. Superior a 5.000 y hasta 30.000. Pequeña. Superior a 500 y hasta 5.000. Microempresa. Hasta 500. Tabla 2-Clasificación del tamaño de las empresas en Colombia Fuente: Bancoldex35. c.- Ubicación: Esta variable de segmentación es particularmente importante en decisiones relacionadas con la cobertura geográfica de ventas.. d.- Tecnología: Relacionada con el grado de sofisticación de los clientes en términos de normatividades, aceptación de nuevas tecnologías, calidad, especificaciones técnicas, etc. En este sentido se pueden tener segmentos de mercado básicos y de pocas exigencias en donde el precio se convierte en factor crucial de decisión. En contraste, está un segmento de altas demandas tecnológicas, por lo cual el factor de decisión puede ser el valor agregado del producto.. e.- Criterios de compra: Relacionados con la manera como los clientes realizan los compras. En este sentido se pueden incluir variables como nivel de centralización de compras, políticas generales de compra o presencia de férreas estructuras de poder en las organizaciones.. 34. MAGRETTA, Op. Cit., p. 80. BANCOLDEX. Clasificación de empresas en Colombia. [En línea]. [Consultado 6 abril 2011]. Disponible en <http://www.bancoldex.com/contenido/contenido.aspx?conID=315&catID=112> 35.

(29) 29. f.- Usos: Se aplica en aquellos casos en donde el producto puede tener diferentes usos. Jorge Merzthal36, ilustra esta variable con el caso del oxígeno, que tiene tres segmentos diferentes: uno el sector industrial de manufactura que lo utiliza para cortar, otro es el sector de salud para los enfermos que necesitan oxígeno, y otro es el sector de alimentos que lo utiliza para las bebidas carbonatadas.. 1.2.2. Mezcla de mercadeo B2B. 1.2.2.1. Producto y Servicio. Para hacernos una idea del alcance y naturaleza de los productos y servicios para mercados B2B, nos referiremos a sus ocho posibles dimensiones o características planteadas por Morris37, las cuales se ilustran en la figura 6.. Cada una de las dimensiones de producto tiene incidencia directa en la estrategia de mercadeo. Por ejemplo, si el producto es personalizado, complejo y de alto costo unitario, como un proyecto de inversión orientado al diseño de una red de comunicaciones, seguramente el canal de venta será directo, disponiendo de una fuerza de ventas altamente especializada, con un elevado énfasis en el servicio y con un precio asociado a los beneficios adicionales que ofrece la solución. Contrariamente, si el producto es estandarizado, simple y listo para ser consumido, seguramente la estrategia de mercadeo estará orientada a manejarlo en el stock de canales indirectos para poderlo colocar en el mercado de manera más rápida que cualquier otro competidor, requerirá mayor inversión en promoción, así como una afinada política de precios, descuentos y bonificaciones motivado por una demanda más elástica.. 36. ENTREVISTA con Jorge Merzthal, Gerente de Soldexa Perú y profesor de la Universidad ESAN Lima, Julio de 2010. 37 MORRIS, Michael. Industrial and Organizational Marketing. Estados Unidos: Macmillan Publishing Company, 1992. p 337-338.

(30) 30. Figura 6-Características de los productos industriales Fuente: Michael Morris38. Sin embargo, más allá de la naturaleza propia de los productos que indica Morris, en mercadeo B2B, cada día cobra más importancia la creación de un portafolio ampliado inclusive para productos estandarizados o simples, ya que a través de este portafolio se puede establecer una propuesta de valor diferenciada.. Dicha propuesta de valor, puede sugerir la posibilidad de integrar fácilmente estos productos en un sistema, que a su vez puede ser compatible con otros sistemas externos. En la práctica esta fue la estrategia utilizada por Intel, buscando que los fabricantes de computadoras adoptaran rápidamente los nuevos desarrollos de sus procesadores, de manera tal que, empezaron a ofrecer el microprocesador junto con la tarjeta madre y los chipsets integrados en un sistema, contribuyendo con la generación de valor a estos fabricantes a través de la reducción de las inversiones en los diseños de sus PC´s para adoptar las nuevas tecnologías39. 38. MORRIS, Op. Cit., p. 338. COLLINS David y PISANO Gary. Intel Corporation: 1968-1997. En: Harvard Business School. No. 9-797137 (7 de Mayo de 2002); p. 12–14. 39.

(31) 31. Asociado con esto, según el profesor Raymond Corey40, el más importante aspecto a tener en cuenta en la estrategia de producto en mercados B2B, es que el producto no está asociado solamente a la entidad física per sé, sino que el producto está compuesto por una serie de relaciones económicas, técnicas y personales entre el comprador y el vendedor. Sobre esta base, el producto es el paquete total de beneficios que el consumidor recibe cuando él compra. Es decir no solamente incluye los beneficios funcionales del producto, sino la asistencia técnica, el aseguramiento de la entrega a tiempo, la reputación del proveedor, la capacidad técnica y humana del vendedor, etc. Por ejemplo, el ex presidente de Siemens Medical Systems, Tom McCausland, afirma: “Nuestro producto no necesariamente son los rayos X o la resonancia magnética, sino la información. En realidad, nuestro negocio es la tecnología de la información aplicada a la salud, y así, nuestro producto final es un historial médico electrónico: información sobre pruebas de laboratorio, patologías y medicamentos.”41. En. el. caso. colombiano,. algunas. empresas, como la misma Siemens, suelen otorgar programas especiales de garantía extendida a 3 años, cuando el suministro va más allá de un producto (extendiéndose. a. un. sistema. por. ejemplo), con lo cual el comprador adicionalmente a los productos, está adquiriendo “tranquilidad y confiabilidad” como se observa en la figura.. Figura 7-Pauta de garantía extendida de Siemens en Colombia. 40. 41. WEBSTER, Frederick Jr. Industrial Marketing Strategy. Estados Unidos: Wiley, 1984, p. 23. KOTLER y KELLER. Op. cit., p. 9.

(32) 32. 1.2.2.2. Precio Según Morris42, los precios en mercados B2B tienen varias características:. a.- El precio real va más allá del publicado en una lista o el comunicado en una cotización. Este incluye descuentos, bonificaciones, costos de instalación, costos de entrenamiento, entre otros.. b.- El precio de productos industriales no se puede fijar sin considerar otros productos complementarios o sustitutos vendidos por la empresa, ya que el precio de un producto puede afectar la venta de otros.. c.- Usualmente los precios de los proyectos son establecidos a través de un proceso de cotización, sin conocimiento de las condiciones de la competencia. Esto también abre espacio a instancias de negociación por lo cual las organizaciones deben delegar cierta autoridad sobre los precios en los representantes de ventas.. d.- Los precios están fuertemente afectados por los factores económicos externos. Por ejemplo en un proyecto de mediano plazo como la construcción de un puente, los costos de los materiales pueden haber cambiado drásticamente al final del mismo, por los efectos de la tasa de cambio o de la inflación.. El precio juega un papel fundamental en mercados poco diferenciados, situación comúnmente encontrada en la modalidad recompra directa. En la figura 8, este producto está representado por el producto básico.. A pesar de esto, en la medida que se construye una propuesta de valor con atributos diferenciales o se amplía el producto mediante servicios, red de soporte o programas relacionales, las condiciones de precio dejan de convertirse en el principal elemento de decisión.. 42. MORRIS, Op. Cit., p. 364 - 365.

(33) 33. $ Precio final. Prima por beneficios. $ Programa de mercadeo relacional $ Entrenamiento $ Red de Centros de servicio $ Repuestos en distribuidores $ Asesor especializado $ Soporte 12 x 7 x 24 $ Garantía extendida. $ Atributos diferenciadores: Vida útil, facilidad de uso $ Producto básico ~ competencia Figura 8-Fijación de precios mediante la prima de beneficios Fuente: Autores de este proyecto. Consecuentemente, para fijar adecuadamente el precio final del producto, solución o servicio, es conveniente valorizar la prima de beneficios complementaria al producto básico y que representa el valor adicional que el consumidor debe percibir a través del conocimiento del producto y de una adecuada estrategia de comunicación y promoción.. 1.2.2.3. Distribución. En términos de distribución en mercados B2B, existen varias aproximaciones a dicha estrategia:. a.- El canal directo, que opera a través de representantes de venta propios y suele utilizarse para ventas complejas en donde se requiere un permanente intercambio de información con el cliente. También puede ser utilizado en el caso de productos estándar, cuando no se dispone de distribuidores aptos para acceder a los clientes finales, en cuyo caso el costo de la fuerza de ventas y el transaccional puede ser alto para la empresa..

(34) 34. b.- Canal indirecto mediante distribuidores independientes, útiles para lograr una cobertura geográfica de mercado adecuada en especial cuando los clientes finales están dispersos, o en el caso de productos estandarizados en donde el tiempo de respuesta es factor fundamental para elegir a un proveedor.. c.- Canal indirecto mediante Partners especializados, que son empresas que adicional a la venta del producto, generan valor a través de la experiencia y conocimiento, como en el caso de las aplicaciones de ingeniería. Un buen ejemplo es la estrategia de Partners que tiene Cisco, mediante la cual buscan generarle confianza al cliente final con canales especializados en soluciones de esta empresa43. 1.2.2.4. Publicidad y promoción. Uno de los problemas más usuales que enfrentan los gerentes de mercadeo de empresas que operan en mercados B2B, es identificar la manera más efectiva de asignar el presupuesto de promoción para asegurar el impacto deseado en su mercado objetivo, ya que en la práctica no es fácil encontrar una cuantificación profesional de la efectividad de las herramientas de publicidad y promoción en mercados B2B.. Otra de las características particulares del mercadeo B2B, es que la venta y promoción personal juegan un papel fundamental en la estrategia de comunicación y de allí se deriva el grado de especialización que debe manejar un vendedor o promotor industrial. En un estudio realizado dentro de las empresas más importantes de producción de acero en Estados Unidos durante los años 80, adelantado por el profesor de la Universidad de Denver Charles Patti44 y orientado a examinar la efectividad de cinco herramientas promocionales del mercadeo de productos industriales (mailing, publicidad en revistas, ferias, catálogos y promoción personal), se pudo confirmar que la venta y la promoción personal es la más importante herramienta de comunicación desde la fase de identificación del producto o servicio hasta la propia decisión de compra.. 43. CISCO Sala de Prensa. Cisco ayuda al canal a evolucionar y acelerar su crecimiento. [En línea]. [Consultado 10 marzo 2011]. Disponible en <http://www.cisco.com/web/ES/about/press/2010/10-04-29noticia-cisco-ayuda-al-canal-a-evolucionar-y-acelerar.html> 44 PATTI, Charles. The role of advertising in the adoption of industrial goods: a look at the raw materials industry. p. 38 - 42.

(35) 35. Sin embargo, hay que aclarar que en la fecha en la cual se desarrolló este proyecto no estaban aún disponibles las herramientas de comunicación digital con las que contamos hoy en día, como el internet o los medios sociales, los cuales han logrado gran penetración en este tipo de mercados. Según un estudio realizado por Pyramid Research45 en 3.600 pymes de Colombia, Argentina, Chile y México, un 60% de las pymes ya están invirtiendo en publicidad en internet.. 1.2.2.5. Mercadeo relacional. Debido a la permanente necesidad de interacción entre dos empresas que pretenden o desarrollan negocios, el mercadeo relacional se convierte en un área fundamental para construir relaciones sostenibles que busquen la generación de valor como lo manifiesta Mauricio Campillo*.. La construcción de esta relación permite en el tiempo, determinar con mayor precisión los requerimientos del cliente y de este último recibir información más certera y ajustada a sus necesidades46; desarrollar procesos de negociación gana-gana para cada parte y la interacción permanente entre los miembros de las dos organizaciones, así como estructurar y manejar una relación de más largo plazo. Al final de este capítulo hemos introducido un caso de éxito de Siemens, en el cual la aproximación a un cliente con esta metodología redundó en beneficios para las partes. Los pasos de la metodología se pueden resumir en los siguientes47:. a.- Aclarar el propósito: Tener a los equipos con propósitos y objetivos claros. b.- Comprometerse a una relación sostenible: Ir más allá de la primera venta y tratar de construir un vínculo permanente a través de la confianza. c.- Vincularse con la autenticidad: Cumplir con los compromisos definidos.. 45. Las Pymes posan sus ojos sobre el marketing. [En línea]. [Consultado 10 marzo 2011]. Disponible en http://www.m2m.com.co/interna.asp?mid=15&did=2319 *ENTREVISTA con Mauricio Campillo, CEO de Solla, Tenjo (Cundinamarca), 2 de marzo de 2011. 46 BRENNAN, CANNING y McDOWELL. Op. cit., p. 207 47 IAB, 5 principios en la era de las relaciones. En: Pensamiento imaginativo. [En línea]. [Consultado 8 abril 2011]. Disponible en <http://manuelgross.bligoo.com/content/view/730007/Marketing-relacional-5-Principiosclaves.html#content-top >.

(36) 36. d.- Tratar a los clientes como si fueran socios: Darles importancia, comunicarse con ellos, conocer en detalle sus necesidades e.- Involucrarse: Alcanzar un alto grado de interacción con el cliente para resolver sus necesidades.. 1.3.- Diferencias entre mercadeo de consumo masivo y mercadeo industrial. Como se ha visto a lo largo de este capítulo, desde lo hábitos de compra, pasando por los componentes de la mezcla de mercadeo hasta la propia venta, se pueden identificar diferencias importantes entre el mercadeo de consumo masivo (B2C) y el mercadeo B2B, a pesar de que sus conceptos teóricos manejan una gran similitud.. A manera de resumen, en la tabla 3, se han recopilado las principales características que tiene el mercadeo B2B y que lo diferencian del mercadeo de consumo (B2C)..

(37) 37. Principales características del B2B • La demanda es derivada de la de consumo Mercado. • La demanda más inelástica que la de consumo • Demanda usualmente de mayor volumen unitario que la de consumo • Tipo de industria (sector) • Por tamaño de empresas. Segmentación de mercado. • Por ubicación • Por tecnología • Por criterios de compra • Por usos • La intención de compra se orienta a satisfacer los intereses corporativos y propios • Los procesos de compra industrial son más estratégicos. Comportamiento de compra. • Los procesos de compra industrial son más complejos • Se requiere un conocimiento técnico previo a la decisión de compra • Las decisiones de compra no son individuales • Los criterios de evaluación del proveedor son más racionales y calculados • La innovación del producto juega un papel importante. Productos y servicios. • Entregan una propuesta de valor más allá del producto en sí (ej. Servicios relacionados) • Usualmente el ciclo de vida del producto es más largo que el de consumo • El empaque no juega un papel marcado de promoción pero si de protección • Frecuente necesidad de servicio especializado pre y post venta • Debido al volumen de negocio, existe predominación de negociaciones y revisión de costos. Precios. • Debido al volumen de las transacciones, el poder de negociación de los clientes es mayor • Puede llegar a ser un factor preponderante en mercados poco diferenciados. Canales de venta Comunicación y promoción. • Es más usual encontrar ventas directas que en mercadeo de consumo • Utilización de canales especializados que agregan valor, más allá del manejo del inventario. • Basada en demostraciones de producto • Mayor utilización de redes sociales para muestra de beneficios (You Tube) • Participación en ferias y exhibiciones sectoriales • La venta personalizada y el mercadeo relacional son fundamentales. Ventas. • El asesor de ventas es especializado • La argumentación se realiza con base en razonamientos numéricos (ej. Productividad) • Enfoque orientado a resolver problemas Tabla 3-Características de mercadeo B2B Fuente: Resumen desarrollado por los autores.

(38) 38. 1.4.- Casos de éxito mundiales en mercadeo B2B 1.4.1. Intel – La construcción de una marca. Un riesgo que tienen las empresas que venden a otras empresas es que cuando su producto o servicio se consume y se traduce en un bien final o de consumo, se puede perder reconocimiento de marca y esta podría ser absorbida por el bien final. De manera similar pensaba Dennis Carter director de mercadeo de Intel en 1990, viendo que al vender su microprocesador al fabricante del computador perdía total reconocimiento frente a IBM o Compaq, entre otros.. De acuerdo a esto Carter se propuso crear una marca aglutinadora, desarrollando publicidad cooperativa con los fabricantes, esto es, reembolsando a los fabricantes un porcentaje de sus costos de publicidad a cambio de usar el logo “Intel Inside” en sus anuncios y en sus PCs, buscando que los consumidores prestaran atención sobre los procesadores48.. Los resultados saltan a la vista:. a. En 1991 el programa ya tenía 300 fabricantes matriculados con la marca Intel Inside, a pesar de que a algunos fabricantes les preocupaba que el surgimiento de “Intel Inside” debilitara sus marcas. b. Para finales del siglo XX, más de 2.700 fabricantes de computadores personales formaban parte del programa y más de 7.000 millones de dólares habían invertido Intel y sus socios en la publicidad que acompañó la campaña. c. Intel había logrado con esta estrategia estar dentro de las 10 marcas más valiosas del mundo al lado de Disney y Coca Cola manteniendo su posición. En el año 2010, Intel ocupaba el séptimo lugar dentro del Top 100 Brands49, detrás de CocaCola, IBM, Microsoft, Google, GE y Mc Donald´s.. 48. COLLINS y PISANO. Intel Corporation: 1968-1997. Op. cit., p. 12 – 14. INTERBRAND. Best Global Brands 2010. [En línea]. [Consultado 20 marzo 2011]. Disponible en <http://www.interbrand.com/es/best-global-brands/best-global-brands-2008/best-global-brands-2010.aspx> 49.

(39) 39. 1.4.2. General Electric – Un modelo de negocios vigente por décadas.. GE había sido exitoso en el negocio de motores jet para naves militares durante y después de la segunda guerra mundial. En la administración de Fred Borch entre 1963 y 1968, GE quiso ampliar su alcance a aeronaves comerciales en donde Pratt & Whitney, desarrollador del segmento, tenía el 75% de participación de mercado50.. Mercado:. Existían dos grupos de decisores en el proceso: Los fabricantes de aeronaves como Boeing o McDonnell, que buscaban asegurar que cualquier diseño de motor jet, estuviera acorde con sus diseños y con la confiabilidad y seguridad requerida. El otro grupo eran las aerolíneas, que no sólo estaban interesadas en la confiabilidad y seguridad, sino en lograr los más bajos costos de operación, reparación y mantenimiento. Modelo de negocio:. Debido a que tanto los fabricantes como las aerolíneas estaban satisfechos con la calidad de P&W y reconociendo que el costo de cambio de proveedor era crítico para los dos grupos de decisores, GE desarrolló una doble estrategia:. a.. Desarrolló motores que fueran más eficientes, con menor costo de operación y más fáciles de mantener y reparar.. b. Debido a que la industria era altamente demandante en capital, en una estrategia combinada con GE Credit desarrolló un modelo de arrendamiento de la aeronave. En este sentido si las aerolíneas estaban de acuerdo en instalar motores GE, entonces GE compraría la aeronave y se la arrendaría a la aerolínea. c. GE también suministró los servicios asociados de mantenimiento, reparación y suministro de partes y repuestos.. 50. ROTHSCHILD, William. El secreto del éxito de GE. México: McGraw-Hill Interamericana, 2007. p. 132 -134..

(40) 40. Resultados:. a. La participación de mercado se revirtió y GE alcanzó el 75%, mientras que P&W tuvo que resignarse al resto. b. En el año 2007, Boeing firmó un contrato con la compañía de leasing GE Commercial Aviation Services (GECAS) para la venta de 53 aviones por un valor estimado de 4.500 millones de dólares51. c. Según Case*, “el desarrollo del motor CFM56 permitió que se convirtiera en la máquina más vendida en todos los tiempos de la historia de la aviación y en realidad le ayudó a GE a dar impulso a la aviación”. d. Hoy a través de GECAS, GE es líder en arrendamiento de naves comerciales y es poseedor de 1800 aeronaves con más de 245 aerolíneas en 75 países52 (GE es número 4 en el ranking de Fortune 500 del 2010, por su desempeño financiero). 1.4.3. Siemens – Iniciativas de venta consultiva y cruzada. En el año 2004, Siemens decidió establecer iniciativas estratégicas orientadas a mejorar la penetración de mercado y apalancar su crecimiento a través del mejoramiento de la cooperación dentro de la organización, considerando que la empresa se mueve en diversos y complejos tipos de negocios. Fue así como la compañía creó la división “One Siemens”, buscando integrar soluciones de diferentes Unidades de Negocio y basado en ello, desarrollar soluciones completas y customizadas para determinadas industrias53. Esto desarrollado a través de una aproximación sistemática al cliente mediante venta consultiva, gerenciamiento de cuenta y construcción de equipos de trabajo inter divisionales.. 51. Boeing vende 53 aviones a General Electric por más de 3.000 millones. En: elEconomista.es. [En línea]. [Consultado 20 marzo 2011]. Disponible en http://www.eleconomista.es/flash/noticias/331191/12/07/Boeingvende-53-aviones-a-General-Electric-por-mas-de-3000-millones.html *CORREO ELECTRONICO de Deborah Case, funcionaria de GE Aviation, 30 de marzo de 2011. 52 Global Strength. Local expertise. . [En línea]. [Consultado 20 marzo 2011]. Disponible en <http://www.gecas.com/en/> 53 KOTLER, Philip y PFOERTSCH, Waldemar. B2B Brand Management. Alemania: Springer Berlin, 2006. p. 240..

(41) 41. Como resultado de esto, en el año 2006 Siemens USA desarrolló su primera historia de éxito en un sistema para “Scott & White Healthcare” (Clínica del sector de la salud). Esta historia mostró la habilidad de la empresa para paquetizar soluciones, dado que logró la integración de gran parte del portafolio de los negocios tradicionales de Siemens: Imágenes médicas avanzadas y equipos de diagnóstico, sistemas completos de tecnología de la información, sistemas totalmente integrados de voz, datos, video y llamado de enfermeras, creación de tecnologías de control y sistemas de suministro de energía para integrar la red de este hospital.. Kotler y Pfoertsch afirman, que sólo unos años después pudieron rastrear el éxito global de esta estrategia: “Utilizando el análisis de Equity de marca de Interbrand, pudimos probar que Siemens, comparada con su par GE, tuvo un incremento desde el 2001 en más de 600 puntos del índice”54.. 54. Ibid., p. 245..