TALLER DE
ADMINISTRACIÓN Y
GESTIÓN DE EMPRESAS.
Estimado Estudiante de AIEP, en este Cuaderno de Apuntes, junto a cada Aprendizaje Esperado que se te presenta y que corresponde al Módulo que cursas, encontrarás “Conceptos, Ideas Centrales y Aplicaciones” que reforzarán el aprendizaje que debes lograr.
Esperamos que estas Ideas Claves entregadas a modo de síntesis te orienten en el desarrollo del saber, del hacer y del ser.
Mucho Éxito.-
Dirección de Desarrollo Curricular y Evaluación VICERRECTORÍA ACADÉMICA AIEP
Módulo: TALLER DE ADMINISTRACIÓN Y GESTIÓN DE EMPRESAS UNIDAD I: LA EMPRESA COMO SISTEMA Y SUS ÁREAS FUNCIONALES Aprendizaje Esperado:
1.- “Describen las características y propiedades de una empresa como sistema.”
CONCEPTOS-IDEAS CENTRALES-APLICACIONES
1.1. “La teoría de sistemas (TS) es una rama específica de la teoría general de sistemas (TGS) y representa la plenitud del enfoque sistémico en la TGA a partir de 1960. Se origina entre 1950 y 1968 con los trabajos del biólogo alemán Ludwig von Bertanlanffy.
La teoría no soluciona problemas pero produce teorías y formulaciones conceptuales que pueden crear condiciones de aplicación en la realidad empírica. La teoría general de sistemas afirma que las propiedades de los sistemas no pueden describirse significativamente en términos de sus elementos separados. La compresión de los sistemas sólo ocurre cuando se estudian globalmente, involucrando todas las interdependencias de sus partes.
1.2. La Teoría General de Sistema se fundamenta en tres premisas básicas: Los sistemas existen dentro de sistemas.
Los sistemas son abiertos
Las funciones de un sistema dependen de su estructura. 1.3. DEFINICION DE SISTEMA
Conjunto de elementos que interactúan entre si en busca de un objetivo.
En este documento se estudian también: Las características de los sistemas, los tipos, los parámetros, el sistema abierto y sus características.
Además se analizan los modelos de organización, le modelo de Katz y Kahn, el sociotécnico de Tavistock y la evaluación crítica de la teoría de sistemas.
1.4 CARÁCTERÍSTICAS DE LOS SISTEMAS
Sistema es un todo organizado y complejo; un conjunto o combinación de cosas o partes que forman un todo complejo o unitario. Es un conjunto de objetos unidos por alguna forma de interacción o interdependencia. Los límites o fronteras entre el sistema y su ambiente admiten cierta arbitrariedad.
Sistema es un conjunto de unidades recíprocamente relacionadas. De ahí se deducen dos conceptos: propósito (u objetivo) y globalismo (o totalidad).
Propósito u objetivo: todo sistema tiene uno o algunos propósitos. Los elementos (u objetos), como también las relaciones, definen una distribución que trata siempre de alcanzar un objetivo.
Globalismo o totalidad: un cambio en una de las unidades del sistema, con probabilidad producirá cambios en las otras. El efecto total se presenta como un ajuste a todo el sistema. Hay una relación de causa/efecto. De estos cambios y ajustes, se derivan dos fenómenos: entropía y homeostasia. Entropía: es la tendencia de los sistemas a desgastarse, a desintegrarse, para el relajamiento de los estándares y un aumento de la aleatoriedad. La entropía aumenta con el correr del tiempo. Si aumenta la información, disminuye la entropía, pues la información es la base de la configuración y del orden. De aquí nace la negentropía, o sea, la información como medio o instrumento de ordenación del sistema.
Homeostasia: es el equilibrio dinámico entre las partes del sistema. Los sistemas tienen una tendencia a adaptarse con el fin de alcanzar un equilibrio interno frente a los cambios externos del entorno.
1.5 PARÁMETROS DE LOS SISTEMAS
El sistema se caracteriza por ciertos parámetros. Parámetros son constantes arbitrarias que caracterizan, por sus propiedades, el valor y la descripción dimensional de un sistema específico o de un componente del sistema.
Los parámetros de los sistemas son:
Entrada: es la fuerza de arranque del sistema, que provee el material o la energía para la operación del sistema.
Salida (output): es la finalidad para la cual se reunieron elementos y relaciones del sistema. Los resultados de un proceso son las salidas, las cuales deben ser coherentes con el objetivo del sistema. Los resultados de los sistemas son finales, mientras que los resultados de los subsistemas con intermedios.
Procesamiento: es el fenómeno que produce cambios, es el mecanismo de conversión de las entradas en salidas o resultados. Generalmente es representado como la caja negra, en la que entran los insumos y salen cosas diferentes, que son los productos.
Retroalimentación (feedback): es la función de retorno del sistema que tiende a comparar la salida con un criterio preestablecido, manteniéndola controlada dentro de aquel estándar o criterio.
Ambiente: es el medio que envuelve externamente el sistema. Está en constante interacción con el sistema, ya que éste recibe entradas, las procesa y efectúa salidas. La supervivencia de un sistema depende de su capacidad de adaptarse, cambiar y responder a las exigencias y demandas del ambiente externo. Aunque el ambiente puede ser un recurso para el sistema, también puede ser una amenaza.
1.6 TIPOS DE SISTEMAS
Sistema Cerrado: es aquella unidad que no interactúa con el medio ambiente y el entorno, no tiene un ciclo de vida (nace, crece, se reproduce y muere), son sistemas inertes. (Ej. Piedra)
Sistema Abierto: se caracteriza por la interdependencia e ínter actuación de sus elementos con el medio ambiente y el entorno, teniendo un ciclo de vida (Ej. los animales)
Interdependencia: los elementos del sistema dependen uno del otro para poder subsistir (facturación depende de ventas para elaborar el documento correspondiente)
Ínteractuación: los elementos del sistema actúan entre sí. (Ej.: la pila interactúa con el reloj para dar la información de la hora).
No siempre se da una interdependencia e ínter actuación al mismo tiempo entre los diferentes componentes, en ocasiones funcionan independientemente sin que signifique disfunción en el sistema.
Los sistemas se componen de subsistemas y estos a su vez de otros subsistemas hasta llegar a la unidad indivisible (Ej. célula, el hombre en la sociedad)
1.7 Elementos del Sistema Abierto.
Sinergia: Entiéndase por sinergia como la sumatoria de cada elemento del sistema conforma la unidad con base a unos requisitos que hacen posible su existencia.
Si se toma cada componente del sistema por si solo no conforma nada, pero sumado a los otros elementos individuales componen la totalidad denominado sistema.
Entropía: Es la tendencia que tiene el sistema a regresar a sus origines de caos, desorden. Negentropía: Son las acciones tomadas por la organización para corregir el desorden.
Medio ambiente interno: El medio ambiente interno de la organización está compuesto por los subestimas que sinérgicamente hacen posible esa unidad.
Los subsistemas organizacionales básicos son:
Subsistema de Talento Humano: Encargado del mantenimiento de las personas al interior de la organización.
Subsistema financiero: Encargado de mantener los subestimas de información financiera y la estabilidad monetaria de la organización.
Subsistema de mercadeo: Encargado de mantener la subsistencia de la organización a través de la satisfacción de las necesidades de los consumidores de sus productos.
Subsistema de producción: Encargado de proveer los productos a mercadeo para ser llevados al entorno.
2. LA EMPRESA COMO MODELO DE GESTIÓN. 2.1 ¿QUÉ SON LOS MODELOS DE GESTIÓN?
Los modelos de gestión son en realidad una arquitectura de sistemas de gestión y control aplicados a un paradigma específico de una empresa determinada. Su valor real está en que ningún modelamiento es igual a otro, simplemente porque las empresas y los negocios se encuentran dentro del campo de las ciencias sociales, y el solo hecho de trabajar con personas hace que se parezcan en algunos aspectos, sean iguales en otros y en muchos muy diferentes.
No hay una empresa igual a otra, aunque si puede hablarse de símiles. Basta que una persona sea diferente a otra para que la empresa sea diferente en estructura, cultura, estrategia y resultados.
El factor humano hace la diferencia y es el factor humano el que se entrama en un entrelazado difícil de visualizar, tanto en los factores de producción, como en los mercados y los servicios, en un juego de roles que solo el ser humano es capaz de jugar con destreza.
Ese mismo factor humano que desde su origen hasta nuestros días ha evolucionado de esclavo a potencial humano, en un salto increíble y afortunado, transformando a los nuevos trabajadores, tanto en su manera de reaccionar y de acoplarse socio técnicamente a las exigencias actuales, con un dinamismo que hace una década era impensado.
Increíblemente el dominio de los computadores ahora es doméstico; el manejo de las tecnologías de multimedia y conectividad es totalmente comprensible y perfectible para las nuevas generaciones; la velocidad de reacción ha logrado colonizar el tiempo transformando un segundo en una fuente mucho más grande de recursos que lo que se percibía hace diez años.
La instantaneidad de las comunicaciones hace que los mercados sean cada vez más transparentes lo que genera reacciones asombrosas que ha generado incluso adaptaciones políticas, económicas, legales, medioambientales y de convivencia virtual extraordinarias.
Todo ese orden responde a modelamiento, y aunque las universidades e institutos técnicos, solo se han preocupado de modelar las finanzas, el marketing para grandes organizaciones, la contabilidad, la ingeniería de producción y logística, la actividad motora más importante de las economías ha sido brutalmente descuidada siendo un campo casi holístico con poco peso científico y gran especulación psicológica que, en definitiva, ha contribuido a dejarla en manos de los que por necesidad quieren desempeñarla, lo que contribuye a que el empresariado desconfíe de ella a pesar de aceptarla a regañadientes.
La verdad sea dicha, la mayoría de los profesionales de cualquier área no son capaces de iterar el éxito en los negocios, ni de hacer sostenibles los resultados en el tiempo, ni de explicarse el porqué les va bien o porqué les va mal. En general cuando la venta va mal, suelen afectar el capital humano deshaciéndose de los que consideran contribuyeron al fracaso y reemplazándolos por otros novatos que retardan el desarrollo merced a la pérdida de memoria organizacional que la rotación genera.
Las ventas son realmente un mundo para gente ruda, hasta que se logra aplicar un modelo que permita aprovechar al máximo al recurso humano de ventas, en ese momento todo se vuelve predecible y por fin se puede administrar para el éxito.
Ignorar que somos seres sociales, gregarios y extremadamente dependientes el uno del otro, conlleva a despreciar totalmente la existencia de leyes que aseguran la estabilidad y el crecimiento en todo orden de cosas. Como decía Emerson: “las cosas suceden por ley, no por azar”.
2.2 ¿PORQUÉ MODELAR LA GESTIÓN?
Peter Drucker definió la gestión como: “hacer que las cosas sucedan”; esto significa en la práctica una continua adaptación a los cambios, no solamente del mercado, del medio ambiente, o de la organización, sino del propio gestionador que día a día va cambiando imperceptiblemente en relación a su acervo experiencial, su componente etéreo, su salud, su entorno familiar y social, etc.
La verdad que el paso del tiempo todo lo relativiza en una continua interacción de acción, control y reacción. Esto es una definición, donde todo se ordena lógicamente en torno a elementos sistémicos que garantizan una continua adaptación al cambio basados simplemente en lo que los americanos llaman “feedback” y que este autor denomina: “reacción racionalizada al cambio”.
En la actividad de ventas, los recursos humanos se ven afectados diariamente por los cambios climáticos, las reacciones de la competencia, las presiones del cliente, los problemas logísticos, los avatares económicos, etc. Nada es estable y solo el cambio está garantizado, por tanto los resultados de ventas positivos, son un objetivo dinámico que siempre está más lejos de lo que planificamos y más cerca de lo que el esfuerzo y el rendimiento humano creen que está.
Este continuo vaivén hace que se piense que la actividad de ventas es un arte, y que el vendedor nace, y que los clientes son del vendedor, etc., y así una serie de falacias que un modelamiento adecuado pone en su justo lugar. Los negocios no son todos iguales.
Los factores que permiten estabilizar un sistema y hacerlo útil y efectivo en el mediano y largo plazo, varían de acuerdo al tipo de mercado que se enfrente. En ese momento el enfoque macro es muy útil, como el plan estratégico, la estrategia comercial, etc., sin embargo, de ahí en adelante se todo parece diluirse, descuidando las acciones micro y dejándolas al talento y competencia del vendedor que hace sinceramente lo que puede maniobrando casi exclusivamente con el precio, transformándose en un experto en generar guerras de precios, contraer los márgenes y acelerar los rendimientos decrecientes del negocio, y en muchos casos, negociando más con su propia empresa que con sus clientes.
De hecho muchos gerentes llegan a sentir que la dirección práctica de las ventas consiste en hacer reuniones de motivación, amenazar, despedir y salir con vendedores a “ver como trabajan” sin manejar herramientas de diagnóstico que le permitan concluir para cambiar.
Todas estas razones hacen urgente modelar la gestión y el control de los recursos humanos de ventas, haciendo evolucionar a la empresa de un enfoque cualitativo, subjetivo, a uno cuantitativo y objetivo que otorgue una base segura, oportuna y confiable para la toma de decisiones micro, mejorando ostensiblemente el día a día y administrando crecimiento de ventas.
2.3 ¿SON EFECTIVOS LOS MODELOS DE GESTIÓN Y CONTROL?
La respuesta a esta pregunta es clara: con un buen diagnóstico se pueden modelar sistemas de gestión y control tipo “corte inglés” que funcionan a la medida de cada empresa. Todas las empresas deben tener un “saludable crecimiento proporcional a su tamaño”, sino corren el riesgo de morir de acromegalia, que irremediablemente les puede llevar a un schock financiero.
Un buen diagnóstico se basa en la certeza de que los mercados determinan el tipo de modelo que hay que adoptar. Esto porque los factores estables que permiten construir sólidamente sobre factores y paradigmas correctamente identificados.
Es claro, por ejemplo, que en un modelo de ventas al detalle es casi imposible administrar clientes debido a que no los podemos controlar, en este caso hay que administrar los productos que son el factor más estable. Sin embargo, el tipo de producto, la amplitud y profundidad de su mix, el grado de agresividad del mercado, la virulencia de los competidores, etc., va a determinar que modelo usar. Es como diseñar un guante.
Hay mercados que se mueven por proyectos, otros por clientes, otros por productos, otros por moda, etc., esto da origen a una diversidad de modelos que solo un especialista es capaz de ajustar con éxito. Cuando se habla de un especialista se está hablando de alguien que posee la experiencia no solamente en el campo de las ventas, sino en el campo de la gestión, del control y del diseño de herramientas de gestión; la habilidad para interactuar con equipos multidisciplinarios y la capacidad de implementar y desarrollar con fuerza estos modelos en las organizaciones que los requieren. No es fácil dar con un verdadero especialista en gestión y control, que se comprometa con los resultados y que sea sinónimo de garantía de resultados. Estamos hablando de pasar de la operación aficionada de las ventas a la operación profesional de un departamento de ventas.
Los modelos de gestión empresarial representan una nueva concepción sistemática que sirve como impulso para la búsqueda de diferentes modelos conceptuales mediante los cuales se pueda desarrollar la gestión empresarial optimizando en gran medida los resultados de la misma.
Por lo general, y teniendo en cuenta que la mayoría de los modelos de gestión empresarial trabajan con sistemas informáticos e implementos tecnológicos, el desarrollo de estas herramientas han elevado a un nivel muchísimo más alto la eficacia con la cual los recursos humanos en una empresa trabajan, posicionándolos en un lugar fundamental para que la empresa puede lograr concretar cada uno de los objetivos planteados. Los modelos de gestión son muy diferentes entre sí, pero es importante destacar que todos y cada uno de
ellos poseen niveles de eficiencia que deben aplicarse según el tipo de empresa en la que se practique la gestión correspondiente.
A continuación, nombraremos algunos de los modelos de gestión más utilizados por la mayoría de las grandes empresas. En primer lugar podemos nombrar el modelo de gestión de Harper y Lynch, que suele comenzar a desarrollarse a partir de de un plan estratégico que lleva a cabo una previsión de todas las necesidades que presenta la gestión de una empresa, en el cual se desarrollan algunas actividades determinadas tales como el análisis de impuestos, las curvas profesionales, los planes de sucesión, la formación y el clima y motivación laboral.
Con estos elementos, es probable que se logre una optimización en cuanto a la gestión de recursos humanos, lo cual necesita de un seguimiento continuo que se verifique en la coincidencia provocada entre los resultados que se obtienen y las exigencias correspondientes por parte de la empresa gestionada.
Una de las características principales de este modelo de gestión es que el mismo posee un cierto carácter descriptivo ya que muestra todas aquellas actividades que se encuentren relacionadas con la gestión de recursos humanos con el fin de lograr un mejoramiento en su desarrollo, pero no en su operación y dinámica. Otro de los modelos de gestión que podemos presentar es el de Werther y Davis en donde se plantea una supuesta dependencia entre las actividades que se encuentran relacionadas con los recursos humanos en una empresa, y que suelen ser agrupadas en cuatro categorías: objetivos sociales, objetivos organizativos, objetivos funcionales y objetivos personales.
No obstante, este modelo de gestión no posee con una proyección estratégica de los recursos humanos pero e importante destacar que el papel inicial mediante el cual recibe todos aquellos fundamentos y desafíos no solo resulta ser positivo si no que también, el mismo incluye al entorno laboral como base de apoyo para que se pueda llevar a cabo la estabilización del sistema, reflejando de esta forma a la auditoria como un electo de continuidad en la operación correspondiente a la gestión de recursos humanos. El tercero de los modelos de gestión utilizados en hoy en día, es el correspondiente a Adalberto Chiavenato.
En este caso de plantea el hecho de que los principales procesos correspondientes a la gestión de una empresa se focalizan en seis vertientes: la admisión de personas, que se encuentra relacionada directamente con la selección y posterior contratación de personal eficiente; en la aplicación de dichas personas (para que puedan ayudar en la compensación laboral, mediante la evaluación y el análisis del desempeño; en el desarrollo de las actividades que se llevan a cabo incluyendo también el de las personas en sus áreas laborales; en la retención del personal utilizando en este caso los cursos de capacitación como medio para llevarla a cabo; y en el monitoreo y control de todas aquellas personas mediante diferentes sistemas de información y bases de datos informáticos. Es importante tener en cuenta que en este modelo de gestión empresarial, los procesos mencionados se ven influenciados por las condiciones externas e internas correspondientes a la empresa gestionada. El último de los modelos de gestión más utilizados es el de Beer y sus colaboradores, en donde se abarcan todas aquellas actividades que resultan determinantes en la gestión de los recursos humanos, en cuatro campos diferentes pero que poseen las mismas denominaciones en cuanto a las políticas correspondientes. En este modelo de gestión se explica detalladamente el hecho de que la participación de cada uno de los empelados es fundamental para poder llegar al alcance de los objetivos pertenecientes a la empresa.
Las empresas del siglo XXI tienen que hacer frente a los desafíos de una sociedad en constante cambio y altamente competitiva que exige nuevos modelos de organización y liderazgo. Ya no sirven las estrategias del pasado. Transformarse o morir parece ser la consigna vigente en el mundo empresarial. En este artículo, se pretende exhibir elevada importancia de Gestión de Capital Humano propio de la empresa y aportación de la Consultaría externa como una inversión y no un coste dentro de los nuevos modelos de la gestión empresarial.
Es ahora cuando hemos de preguntarnos, ¿está mi empresa preparada para incorporarlos a su actual modelo de gestión?
Es cierto que los modelos tradicionales funcionan. De hecho, las empresas han funcionado durante muchos años con ellos consiguiendo resultados positivos. Pero, ¿se podrían mejorar los resultados y la rentabilidad sin incorporar nuevos elementos al modelo de negocio tradicional?, la respuesta es claramente NO.
Por ello, las empresas están incorporando nuevos conceptos en los sistemas de dirección y gestión: Consultoría Global (“cuyo todo es mayor que simple suma de las partes”), las Nuevas Tecnologías, la gestión de recursos humanos y del conocimiento, la globalización, el mayor poder en el cliente, el cambio constante, la gestión de la innovación, etc.
Estos son conceptos que pueden ser especialmente importantes en un momento como el actual en el que, ante el más que probable enfriamiento económico, la empresa ha de optimizar la gestión de sus recursos.
Conceptos que más afectan a la gestión empresarial:
Consultoría externa y capital humano propio de la empresa son el mayor activo de las empresas y se han de gestionar como tales. La cultura empresarial y la capacidad diferencial de una organización en obtener beneficios estables en el tiempo, mediante medios no fácilmente imitables por otro competidor, entendemos como ventaja competitiva.
La tecnología bien gestionada puede y debe ser una ventaja de la empresa sobre sus competidores siempre que se tengan en cuenta cuáles son los recursos y necesidades de cada organización. La globalización es un elemento de creciente importancia debido a que cada vez, el marcado, los competidores, los clientes, y los proveedores son más globales.
El enfoque al cliente y la innovación están pasando de ser recomendables a ser indispensables. Estos elementos tienen que ser compartidos por todos los individuos de la organización e introducidos en la cultura empresarial.
Elementos que se van integrando en la gestión empresarial, obligan evolucionar al modelo de negocio tradicional hacia nuevos modelos de gestión mejorando así la competitividad y los resultados empresariales.
Las empresas exitosas y competitivas, se encaminan hacia una descentralización y polivalencia en el trabajo, donde el liderazgo participativo y la proactividad forman parte de una filosofía de calidad total en el servicio a sus clientes externos e internos.
Las empresas competitivas han logrado aplicar estrategias que pasan por la modernización de sus estructuras, a mejoras tecnológicas y han reconocido la importancia de disponer de “talento humano” a través de consultoría externa para el logro de sus objetivos.
Por ello, es fundamental consideración del capital humano como una ventaja competitiva básica y real, más allá de los recursos materiales, financieros o tecnológicos. La razón principal por la que puede ser entendido como el recurso más preciado y difícilmente reemplazable, parte de la simbiosis e interdependencia que existe entre las organizaciones y las personas.
Hoy la mayoría de las empresas empiezan a notar que la competitividad está directamente relacionada con la capacidad que tengan para atraer, retener y desarrollar talento. Para sobrevivir y desarrollarse deben estimular el desarrollo de las personas que las integran, en tanto que en ellos reside el recurso estratégico más importante el cual permitirá construir organizaciones productivas, eficientes e inteligentes; de aprendizaje y de renovación que harán posible el desarrollo integral de la sociedad.
En el área de tecnología, aunque es cierto que el uso de los sistemas de información ha crecido considerablemente en los últimos años y que la mayoría de las empresas los utilizan, la postura actual ante Internet, comercio electrónico, dispositivos móviles, etc. es de expectación y de cierta desconfianza.
Estos nuevos conceptos no han de ser vistos como elementos tecnológicos, sino como importantes oportunidades para mejorar resultados. La tecnología siempre ha de ser vista como una herramienta para optimizar negocios y no como un fin.
En actual contexto de negocios las empresas necesitan “compañeros de viaje” para mejorar sus modelos de gestión, desarrollando esta transición de manera no traumática y consiguiendo mejorar sus resultados desde el primer momento. Necesitan compañeros que les ayuden tanto en el área de dirección como en el área tecnológica para obtener soluciones integrales.
Todo esto trae como consecuencia una creciente revalorización del rol de los trabajadores y de la consultoría global externa. Las consultoras de búsqueda y selección de directivos manifiestan la evidente dificultad en “fichar” talentos. Estas concepciones explican que actualmente "la guerra por el talento continua" y que las organizaciones girarán en torno a las personas con talento y sus necesidades y no al contrario.
La evolución en el campo de la Gestión Organizacional ha marcado las pautas de un desarrollo acelerado. Las organizaciones que entiendan este profundo cambio serán los líderes del mañana. Lo que realmente diferencia a una empresa de otra es su modelo de gestión donde encontramos que estos elementos están pasando de ser recomendables a ser indispensables:
Consultoría externa Capital humano propio La tecnología
La globalización
El enfoque al cliente y la innovación
Estos elementos tienen que ser compartidos por todos los individuos de la organización e introducidos en la cultura empresarial.
Tanto los Sistemas de Calidad como los Modelos de Excelencia han servido para mejorar la gestión y aumentar la competitividad de las organizaciones a nivel mundial.
Los Modelos de Excelencia y los Sistemas de Gestión de la Calidad ISO 9000 son complementarios, ya que los Modelos de Excelencia están basados en “criterios” o principios de gestión, que sirven a la Dirección para establecer una Visión Directiva y de conjunto que aporta coherencia y unidad a todas las actividades de la Organización. Así mismo, la autoevaluación permite identificar los puntos fuertes y las áreas de mejora, es decir “QUE” mejorar.
Por otro lado las normas ISO 9000 son prescriptivas, establecen requisitos concretos de actuación, es decir indican “COMO” hay que hacer las cosas en relación con los Sistemas de Gestión de la Calidad, y por tanto sirven a los profesionales para establecer una Visión Operativa y materializar en la organización del día a día las políticas establecidas por la Dirección.
La Visión Directiva basada en los criterios o principios de gestión (liderazgo, alianzas y recursos...) que aparecen en los Modelos de Excelencia, es complementaria con la Visión Operativa, basada en requisitos y directrices de actuación que indican las normas ISO 9000. De esta forma se pueden vincular cada criterio o principio de gestión que sustenta cada Modelo de Excelencia, con los requisitos y directrices de Gestión de la Calidad de las ISO 9000. En la figura adjunta, se describe también, como a cada nivel de madurez o estadio organizativo, le corresponde un determinado grado de desarrollo en la aplicación tanto de los criterios y
principios de gestión de los Modelos de Excelencia, como en el de aplicación de los requisitos y directrices de los Sistemas de Gestión de la Calidad ISO 9000.
Esta situación está evidenciada por el hecho de que prácticamente el 100% de las Organizaciones premiadas con los modelos de Excelencia, se benefician también del uso de las normas ISO 9000 (entre otros sistemas) en su gestión diaria.
Por todo ello la pregunta no es ¿qué elijo?, sino ¿cómo me puedo aprovechar del uso combinado de las ISO 9000 y de los Modelos de Excelencia?
2.4 MODELOS DE GESTION EXCELENTE
Cada vez más empresas adoptan nuevos modelos o sistemas de gestión empresarial tomando como referencia los principios o fundamentos de la Excelencia.
La utilización de estos modelos y sistemas para mejorar la gestión persiguen la eficiencia económica de la organización así como alcanzar y sostener resultados en el tiempo. En definitiva las organizaciones que los utilizan buscan:
Orientar la gestión a la Satisfacción del Cliente. Situar la Calidad como objetivo prioritario.
Mejorar Continuamente los procesos de la empresa. Fomentar la participación de todos los empleados.
Las ventajas que las organizaciones obtienen en la implantación de Modelos avanzados de Gestión son:
Tener un punto de referencia frente a uno mismo y frente a los demás. Marcar las pautas y el camino a seguir hacia la Excelencia Empresarial.
Obtener una visión del conjunto de la organización así como visiones parciales de la misma. Introducir criterios objetivos en la autoevaluación de la organización.
Implicar a todos los estamentos y niveles de la organización.
Orientar y evidenciar la coherencia o incoherencia de la organización. Estimular al personal para conseguir la mejora continua.
Medir la evolución y progreso de la organización. Compararse con otras organizaciones.
2.5 SISTEMAS DE GESTION: ISO 9000
Aunque han existido y existen multitud de Sistemas de Calidad, por primera vez en la historia, un sistema de calidad normalizado se ha convertido en el referente mundial: las normas ISO 9000. La evidencia de su éxito, lo indica el hecho de que son aplicadas por más de 1.000.000 de organizaciones en más de 160 países, y que son utilizadas como la base de los Sistemas de Calidad de sectores tan competitivos como el del automóvil (ISO/TS 16.949) o el aeronáutico (EN 9100).
Dentro de la familia de las ISO 9000, el llamado “par coherente” de normas ISO 9001+ISO 9004, están diseñadas para complementarse entre sí, por lo que poseen una estructura similar, y constituyen un camino estructurado y reconocido internacionalmente de progreso. Mientras que la ISO 9001 establece los requisitos para satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes, la ISO 9004 amplia su objetivo a las partes interesadas. De esta forma, la norma ISO 9004 establece directrices para la mejora continua y la eficiencia global, para aquellas organizaciones que deseen avanzar más allá de los requisitos de la ISO 9001, así como criterios para la autoevaluación basados en 5 niveles de madurez y desarrollados en la norma UNE 66174.
2.6 RSE COMO MODELO DE GESTIÓN EMPRESARIAL
Para algunos la RSE es una moda pasajera, como muchas otras en el mundo de los negocios. Pero para la mayoría es una tendencia que recién comienza a extenderse su implementación y que tiene muchas posibilidades de desarrollo como modelo de gestión empresarial a largo plazo. Esta es una herramienta que se basa en el equilibrio entre tres áreas el económico, el social y el ambiental. La idea principal es generar ganancias con el menor perjuicio a la sociedad en conjunto y las personas en particular y con el mínimo daño al medio ambiente. Además de un comportamiento transparente y ético en todas sus actividades y políticas.
Gran cantidad de empresas lo utilizan en mayor o menor medida, debido a los importantes beneficios que ya se pueden analizar en los casos de éxito.
Los más importantes son:
- Aumentos de productividad, mayor competitividad, y posibilidad de ingresar a nuevos mercados por lo que se genera un incremento de las ganancias a mediano y largo plazo.
- Existen cada día mas organismos internacionales y bancos que para determinar el valor de una empresa, o sea para cotizarla no solo utilizan indicadores económicos sino evalúan el capital y comportamiento social. Esta valoración se realiza a la hora de otorgar créditos y subsidios internacionales, compras, fusiones etc. Las empresas con una política sólida de RSE tienen una mayor cotización en el mercado, ya que son más predecibles.
- Permite lograr un fortalecimiento y mejora de la imagen corporativa de la empresa, de sus marcas y productos.
- Mayor consideración y aceptación del precio de un producto o servicio por parte de los consumidores ya que el mismo fue realizado según pautas socialmente responsables.
- Si la empresa incorpora la RSE al modelo de gestión empresarial el cual es perfectamente compatible con modelos de gestión de calidad o ambiental, permite desarrollar un estructura adecuado al desarrollo de políticas de mejora continua de la empresa y el cumplimiento de sus metas y objetivos a mediano y largo plazo.
- Reducción y prevención de problemas legales asociados a temas laborales, ambientales, juicios civiles, etc. - Mejora el clima laboral y por ende se observa un mayor rendimiento y compromiso por parte de los empleados.
Cuanto mas empresas empleen este tipo de estrategias mas cerca de dejar a tras la frase “ganar dinero a cualquier precio” que se enmarca dentro de una filosofía y concepción en la forma de hacer negocios, la cual es contraria a las premisas de la RSE.
La RSE es una herramienta que puede colaborar en reducir los graves problemas sociales existentes a través de realizar actividades para lograr un cambio social desde su función en colaboración con el estado y de esta manera mejorar la realidad.
2.7 LA EMPRESA COMO SISTEMA.
La empresa podemos definirla como un conjunto de actividades por las que se transforman factores productivos (inputs) en productos o servicios (outputs).
En una actividad industrial se adquieren materias primas (función de aprovisionamiento) y otros inputs productivos, como los recursos humanos (función de gestión de personal), para incorporarlas a un proceso de fabricación y obtener un producto terminado (función de producción) que será posteriormente vendido en el mercado (función de distribución o función comercial).
SISTEMA EMPRESA
Tanto en los factores productivos adquiridos como en el proceso de fabricación ha sido necesario aplicar una determinada tecnología, ya sea propia o de terceros (función de investigación y desarrollo).
Para llevar a cabo el proceso descrito el empresario necesita recursos financieros con los que poder financiar la adquisición de los factores productivos (función financiera). Esta función incluye tanto la función de aprovisionamiento de capital o función financiera estricta como la función de inversión.
Entradas (Inputs) Salidas (Output) Actividades de transformación Control
2.8 SUBSISTEMAS DE LA EMPRESA.
SISTEMA REAL SISTEMA FINANCIERO SISTEMA ADMINISTRATIVO APROVISIONAMIENTO FABRICACIÓN DISTRIBUCIÓN O COMERCIALIZACIÓN RECURSOS HUMANOS INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO FINANCIERO INVERSIÓN PLANIFICACIÓN ORGANIZACIÓN GESTIÓN CONTROL INFORMACIÓN
2.9 TIPOS DE ENTORNO.
La empresa es un sistema abierto lo que significa que está en continua interacción con su entorno y de dicha interacción depende que la empresa sobreviva y crezca. La empresa para desarrollar su actividad debe conocer su entorno. Podemos considerar el entorno como todo aquello que está fuera de los límites de la empresa o bien como el conjunto de elementos externos a la organización que son relevantes para su actuación; así, podemos hablar de dos tipos de entornos: entorno general o genérico y entorno específico. a) El entorno General es aquél que afecta a todas las empresas en una sociedad dada, englobando a todos los elementos que lo componen. Las variables de este entorno general son de tipo cultural, educativo, demográfico, sociológico, económico, político, legal, etc.
b) El entorno específico, es aquél que afecta a la empresa considerada, de una forma más directa, creando su entorno competitivo.
Los cambios en el entorno, sus formas y efectos están representando en este momento un gran reto para las empresas lo que exige una buena respuesta por parte de estas, para no dejarse arrastrar por él e intentar influir en el mismo. Ahora bien estos cambios en el entorno pueden ser una amenaza o una oportunidad, entendiendo por amenaza los impactos negativos sobre la empresa, representan las fuerzas que amenazan la seguridad y los objetivos de la empresa; mientras que las segundas se muestran como los efectos positivos, que de ser aprovechados pueden generar efectos positivos para crecer o para mejorar los resultados de la entidad.
Así el buen estratega es el que sabe convertir una amenaza en una oportunidad, mientras que el malo es el que deja pasar ésta, por lo que se transformará en una nueva amenaza para la empresa. Por tanto, nos interesa conocer la naturaleza o tipología del entorno, éste se puede efectuar atendiendo a una serie de variables cómo son:
a) Complejidad. Viene determinada por la cantidad de factores y componentes del entorno que afectan a la empresa. Si hay pocos y son bastantes similares, diremos que el entorno es simple; si son muchos los factores y componentes en el mismo y no son similares diremos que es complejo.
b) Dinamismo. Viene determinado por la intensidad del proceso de cambio de los factores y componentes del entorno. Si son básicamente los mismos y no cambian, es estático; en el caso de que estén en continuo proceso de cambio, el entorno es dinámico.
c) Incertidumbre. Grado de certidumbre en posibles cambios y en la evolución de los factores del entorno. Se ve condicionada dicha variable por la complejidad y por el dinamismo. Cuanto más complejo y más dinámico sea mayor incertidumbre presenta.
Estas tres características son las básicas dando lugar a tres tipos de entorno de carácter muy general que son:
1.- Entorno estable, caracterizándose porque es simple, estático y de baja incertidumbre.
2.- Entorno intermedio, pudiendo ser:
- Simple, dinámico y de incertidumbre intermedia. - Complejo, estático y de incertidumbre intermedia.
3.- Entorno turbulento, se caracteriza porque es complejo, dinámico y de alta incertidumbre.
2.10 AREAS FUNCIONALES DE LA EMPRESA.
Dentro de una empresa hay varios departamentos o áreas funcionales. Una posible división es: Producción y logística
Dirección y recursos humanos Comercial (marketing) Finanzas y administración Sistemas de información Ventas
Pueden estar juntas o separadas en función del tamaño y modelo de empresa.
ÁREA DE FINANZAS
Es el área que se encarga del optimo control, manejo de recursos económicos y financieros de la empresa, esto incluye la obtención de recursos financieros tanto internos como externos, necesarios para alcanzar los objetivos y metas empresariales y al mismo tiempo velar por que los recursos externos requeridos por la empresa sean adquiridos a plazos e intereses favorables.
ÁREA DE MARKETING
Es el área que se encarga de canalizar los bienes y servicios desde el producto hasta el consumidor o usuario final. Entre las funciones de mercadeo podemos mencionar: la investigación de mercados, el plan de mercadeo, el presupuesto de mercadeo, la determinación de empaque, envase, etiqueta y marca, la distribución y venta de los productos, la determinación del precio de los artículos la publicidad y la promoción. ÁREA DE PRODUCCIÓN.
Es el área encargada de trasformar la materia prima en productos y servicios terminados, utilizando los recursos humanos, económicos y materiales (herramientas y maquinaria) necesarios para su elaboración. Entre las principales funciones del área de producción, el mantenimiento y reparación de maquinaria o equipo, el almacenamiento de materia prima, producto en proceso, producto terminado y el control de calidad. ÁREA DE PERSONAL
Es el área encargada de la dirección eficiente y efectiva del recurso humano de la empresa. Dentro de las principales funciones de esta área, se pueden mencionar: Reclutamiento y selección de personal capaz, responsable y adecuado a los puestos de la empresa, la motivación, capacitación y evaluación del personal; el establecimiento de un medio ambiente agradable para el desarrollo de las actividades.
La responsabilidad global del desarrollo eficiente de las actividades empresariales en estas cuatro áreas, es exclusiva del empresario ya que es el quien tiene que dar el ejemplo y trabajar con responsabilidad y empeño para que se cumplan los objetivos planificados, y motivar al personal a participar activamente en el crecimiento y desarrollo empresarial.
UNIDAD II: HERRAMIENTAS DE ANÁLISIS DE GESTIÓN DE EMPRESAS Aprendizaje Esperado:
1.- “Evaluar la gestión de empresas, utilizando indicadores, variables y datos bajo una estructura de concepción sistémica de estas.”
3. INDICADORES
Logro de resultados con base en normas establecidas. Administrar y/o establecer acciones concretas para hacer realidad las tareas y/o trabajos programados y planificados. Se define desempeño como aquellas acciones que son relevantes para lograr los objetivos de la organización, y que pueden ser medidas en términos de contribución a las metas de la empresa.
El desempeño es un concepto relativamente nuevo y, en principio, nos conduce a un concepto plural, que busca englobar diversos factores en un elemento mesurable y cuantificable. Se puede interpretar el desempeño como una noción estratégica, en la que se asocian las metas logradas y los recursos organizativos utilizados para este fin, enmarcados en condiciones de exigencia particular que le impone el medioambiente a la organización. El "performance", traducido deficientemente al castellano como desempeño, tiene como esencia conceptual, la realización de las responsabilidades gerenciales con atributos de calidad. En ese sentido se relaciona con la rentabilidad, eficiencia y productividad, productos, insumos, resultados, recursos, efectividad, medios, gastos, ingresos, oportunidad, congruencia y factibilidad en la toma de decisiones
Harold Gennen, el mítico ex CEO de ITT, solía decir lo siguiente: "...existe una inmutable ley en el mundo de los negocios: las palabras son palabras, las explicaciones son explicaciones, las promesas son promesas, pero lo único real es el desempeño". De esta frase surgen de manera inmediata dos afirmaciones, pero también dos preguntas. Las afirmaciones son:
o El desempeño es un fenómeno real.
o Si el desempeño es un fenómeno real, entonces se puede medir, o manejar, o planear, o mejorar, etc.
Las preguntas son:
o ¿Qué es el desempeño?
o ¿Qué pueden hacer las organizaciones para medirlo, manejarlo, planearlo y mejorarlo?
La respuesta a la primera pregunta induce a decir que "el desempeño de una organización, grupo o persona está definido por una integración sistémica de lo que debió lograrse en el pasado, lograr en el presente y podría lograrse en el futuro. Entendiendo el logro como una función integrada entre el QUE (objetivos/resultados) y el COMO (competencias/comportamientos)".
La respuesta a la segunda pregunta presenta un gran número de opciones, ya que son muchas las estrategias y acciones que pueden encarar las organizaciones para manejar el fenómeno del desempeño. La administración del desempeño (o performance Management, como se conoce en su versión en inglés) "es un sistema complejo de elementos de la gestión organizacional que acopla la administración por objetivos con la gestión por competencias, permitiendo especificar, revisar y mejorar de manera continua los desempeños organizacionales, grupales e individuales conducentes al logro de la misión empresarial".
Los elementos fundamentales de un sistema de administración del desempeño son tres:
o Objetivos o Competencias o Indicadores de gestión
Los objetivos tienen como finalidad guiar el desempeño hacia el logro de la estrategia organizacional. Las competencias tienen tres finalidades: la primera es orientar el desempeño a través de la definición de los comportamientos requeridos por la organización, la segunda es controlar riesgos, ya que los objetivos pueden ser logrados en el corto plazo mediante comportamientos inapropiados perjudicando de ese modo el desempeño organizacional en el futuro, y la tercera finalidad es la de explicar los desvíos en el logro de los objetivos a partir de la identificación de los comportamientos disfuncionales de una persona o grupo.
Los indicadores de gestión tienen la finalidad de guiar y controlar el desempeño objetivo y comportamiento requerido para el logro de las estrategias organizacionales. Para medir el desempeño, se necesita evaluarlo a través de indicadores de desempeño. Estos indicadores deben ayudar a la gerencia para determinar cuan efectiva y eficiente ha sido el logro de los objetivos, y por ende, el cumplimiento de la metas.
3.1 ÍNDICE E INDICADOR
Indicador: Es una expresión matemática de lo que se quiere medir, con base en factores o variables claves y tienen un objetivo y cliente predefinido. Los indicadores de acuerdo a sus tipos (o referencias) pueden ser históricos, estándar, teóricos, por requerimiento de los usuarios, por lineamiento político, planificado, etc.
Índice: Valor que da la expresión matemática (indicador) al introducirle datos y se obtienen para evaluarlos a través de diagnóstico.
3.2 INDICADORES DE GESTIÓN
o Medios, instrumentos o mecanismos para evaluar hasta que punto o en que medida se están logrando los objetivos estratégicos.
o Representan una unidad de medida gerencial que permite evaluar el desempeño de una organización frente a sus metas, objetivos y responsabilidades con los grupos de referencia. o Producen información para analizar el desempeño de cualquier área de la organización y
verificar el cumplimiento de los objetivos en términos de resultados. o Detectan y prevén desviaciones en el logro de los objetivos.
o EL análisis de los indicadores conlleva a generar ALERTAS SOBRE LA ACCIÓN, no perder la dirección, bajo el supuesto de que la organización está perfectamente alineada con el plan.
3.3 ¿POR QUÉ MEDIR Y PARA QUÉ?
Si no se mide lo que se hace, no se puede controlar y si no se puede controlar, no se puede dirigir y si no se puede dirigir no se puede mejorar. A partir de las últimas décadas del siglo XX, las empresas están experimentando un proceso de cambios revolucionarios, pasando de una situación de protección regulada a entornos abiertos altamente competitivos. Esta situación, de transformaciones constantes del ambiente de negocio hace necesario que las empresas, para mantener e incrementar su participación de mercado en
estas condiciones, deban tener claro la forma de cómo analizar y evaluar los procesos de su negocio, es decir deben tener claro su sistema de medición de desempeño.
La medición del desempeño puede ser definida generalmente, como una serie de acciones orientadas a medir, evaluar, ajustar y regular las actividades de una empresa. En la literatura existe una infinidad de definiciones al respecto; su definición no es una tarea fácil dado que este concepto envuelve elementos físicos y lógicos, depende de la visión del cuerpo gerencial, de la composición y estructura jerárquica y de los sistemas de soporte de la empresa.
Entonces, ¿Por qué medir?
o Por qué la empresa debe tomar decisiones.
o Por qué se necesita conocer la eficiencia de las empresas (caso contrario, se marcha "a ciegas", tomando decisiones sobre suposiciones o intuiciones).
o Por qué se requiere saber si se está en el camino correcto o no en cada área.
o Por qué se necesita mejorar en cada área de la empresa, principalmente en aquellos puntos donde se está más débil.
o Por qué se requiere saber, en lo posible, en tiempo real, que pasa en la empresa (eficiencia o ineficiencia)
¿Para qué medir?
o Para poder interpretar lo que esta ocurriendo.
o Para tomar medidas cuando las variables se salen de los limites establecidos.
o Para definir la necesidad de introducir cambios y/o mejoras y poder evaluar sus consecuencias en el menor tiempo posible.
o Para analizar la tendencia histórica y apreciar la productividad a través del tiempo. o Para establecer la relación entre productividad y rentabilidad.
o Para direccionar o re-direccionar planes financieros. o Para relacionar la productividad con el nivel salarial. o Para medir la situación de riesgo de la empresa.
3.4 ATRIBUTOS DE LOS INDICADORES Y TIPOS DE INDICADORES Cada medidor o indicador debe satisfacer los siguientes criterios o atributos:
o Medible: El medidor o indicador debe ser medible. Esto significa que la característica descrita debe ser cuantificable en términos ya sea del grado o frecuencia de la cantidad. o Entendible: El medidor o indicador debe ser reconocido fácilmente por todos aquellos que lo
usan.
o Controlable: El indicador debe ser controlable dentro de la estructura de la organización.
3.5 TIPOS DE INDICADORES
En el contexto de orientación hacia los procesos, un medidor o indicador puede ser de proceso o de resultados. En el primer caso, se pretende medir que está sucediendo con las actividades, y en segundo se quiere medir las salidas del proceso.
También se pueden clasificar los indicadores en indicadores de eficacia o de eficiencia. El indicador de eficacia mide el logro de los resultados propuestos. Indica si se hicieron las cosas que se debían hacer, los aspectos correctos del proceso. Los indicadores de eficacia se enfocan en el qué se debe hacer, por tal motivo, en el establecimiento de un indicador de eficacia es fundamental conocer y definir operacionalmente los requerimientos del cliente del proceso para comparar lo que entrega el proceso contra lo que él espera. De lo contrario, se puede estar logrando una gran eficiencia en aspectos no relevantes para el cliente.
Los indicadores de eficiencia miden el nivel de ejecución del proceso, se concentran en el Cómo se hicieron las cosas y miden el rendimiento de los recursos utilizados por un proceso. Tienen que ver con la productividad.
3.6 CATEGORÍAS DE LOS INDICADORES
Se debe saber discernir entre indicadores de cumplimiento, de evaluación, de eficiencia, de eficacia e indicadores de gestión. Como un ejemplo vale más que mil palabras este se realizará teniendo en cuenta los indicadores que se pueden encontrar en la gestión de un pedido.
o Indicadores de cumplimiento: con base en que el cumplimiento tiene que ver con la conclusión de una tarea. Los indicadores de cumplimiento están relacionados con las razones que indican el grado de consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo: cumplimiento del programa de pedidos.
o Indicadores de evaluación: la evaluación tiene que ver con el rendimiento que se obtiene de una tarea, trabajo o proceso. Los indicadores de evaluación están relacionados con las razones y/o los métodos que ayudan a identificar nuestras fortalezas, debilidades y oportunidades de mejora. Ejemplo: evaluación del proceso de gestión de pedidos.
o Indicadores de eficiencia: teniendo en cuenta que eficiencia tiene que ver con la actitud y la capacidad para llevar a cabo un trabajo o una tarea con el mínimo de recursos. Los indicadores de eficiencia están relacionados con las razones que indican los recursos invertidos en la consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo: Tiempo fabricación de un producto, razón de piezas / hora, rotación de inventarios.
o Indicadores de eficacia: eficaz tiene que ver con hacer efectivo un intento o propósito. Los indicadores de eficacia están relacionados con las razones que indican capacidad o acierto en la consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo: grado de satisfacción de los clientes con relación a los pedidos.
o Indicadores de gestión: teniendo en cuenta que gestión tiene que ver con administrar y/o establecer acciones concretas para hacer realidad las tareas y/o trabajos programados y planificados. Los indicadores de gestión están relacionados con las razones que permiten administrar realmente un proceso. Ejemplo: administración y/o gestión de los almacenes de productos en proceso de fabricación y de los cuellos de botella.
3.7 PROPÓSITOS Y BENEFICIOS DE LOS INDICADORES DE GESTIÓN
Podría decirse que el objetivo de los sistemas de medición es aportar a la empresa un camino correcto para que ésta logre cumplir con las metas establecidas. Todo sistema de medición debe satisfacer los siguientes objetivos:
o Comunicar la estrategia. o Comunicar las metas.
o Identificar problemas y oportunidades. o Diagnosticar problemas.
o Entender procesos. o Definir responsabilidades. o Mejorar el control de la empresa.
o Identificar iniciativas y acciones necesarias. o Medir comportamientos.
o Facilitar la delegación en las personas. o Integrar la compensación con la actuación.
La razón de ser de un sistema de medición es entonces: Comunicar, Entender, Orientar y Compensar la ejecución de las estrategias, acciones y resultados de la empresa.
Los procesos que comúnmente integran un sistema de medición son: Planificación, Presupuesto (asignación de recursos), Información, Seguimiento (control), Evaluación y Compensación.
Uno de los problemas más habituales es su alineación; cada uno de estos procesos es "gerencial" por organizaciones distintas, por responsables distintos, en muchos casos ninguno de ellos se "hablan"; mientras que el proceso de Planificación lo ejecuta de forma separada la organización de planificación, los procesos de Asignación de Recursos, Información y Seguimiento los ejecuta la organización de finanzas, los procesos de Evaluación y Compensación son administrados por la organización de Recursos Humanos.
Esta falta de alineación genera inconsistencia al momento de clarificar, jerarquizar, comunicar, ejecutar y medir la estrategia. Lo que para una organización es importante para otra no lo es, lo que para una organización es urgente para otra no lo es, en fin no hay una integración de todos y cada uno de los componentes de la empresa en pos de un objetivo único o consistente para la empresa.
Implementar una estrategia para lograr el futuro elegido implica una combinación apropiada de estructura y control. La estructura asigna las tareas y precisa como se coordinan, sin embargo no da el suministro de motivación suficiente para que funcione la estructura y surge la necesidad del control.
Se requiere de un sistema de medición porque no todos son capaces o desean hacer lo mejor para la organización. El sistema de medición debe evitar los comportamientos indeseables y motivar las acciones deseables.
Un tipo importante de problemas que abordan los sistemas de medición pueden llamarse limitaciones personales: Las personas no siempre entiende lo que se espera de ellas, pueden carecer de algunas habilidades requeridas, de capacitación o de información. Por otro lado algunos individuos deciden no desempeñar bien lo que se les encarga porque sus objetivos individuales y los de la organización pueden no coincidir perfectamente. Hay una incongruencia de objetivos.
Un buen sistema de gestión debe estimular la acción, marcando las variaciones significativas respecto al plan original y resaltándolas a las organizaciones que pueden corregirlas.
o El seguimiento de la gestión debe estar orientado al futuro.
o Un buen sistema de medición debe considerar las dimensiones significativas de una actividad con objetivos múltiples.
o Un mayor control y seguimiento de la gestión no siempre es económicamente deseable.
¿Qué debo esperar de un sistema de indicadores?
o Que se convierta en un sistema de alertas tempranas "Pre-alarmas"
o Que determine las tendencias y la causa raíz del comportamiento productivo.
o Que establezca la relación entre el valor agregado y el costo laboral para definir el tamaño y el valor óptimo del equipo humano.
o Que relacione la productividad del capital humano, la del capital físico, la rentabilidad, el endeudamiento y la liquidez con el fin de garantizar equilibrio.
o Que facilite la toma de decisiones, que permita construir conocimiento, que oriente a las personas, que alimente las políticas, que permita operar procesos productivos,...
3.8 LA PRODUCTIVIDAD Y LOS INDICADORES DE GESTIÓN
La palabra productividad, se tiene conocimiento que se utilizó por primera vez en 1774, por el economista francés Francois Quesnay, para explicar los resultados de producción en la agricultura. En 1930 el Dr. Walter Shewart, quien trabajaba con la compañía Bell, realizó los primeros estudios y trabajos acerca de la calidad y la productividad.
En 1950, en París, la OCDE (Organización para el Desarrollo Económico) cociente entre la producción y uno de los factores para obtenerla.
El enfoque sistémico lo define como Relación entre producción final (PF) y factores productivos FP (tierra, capital y trabajo) utilizados en la producción de bienes y servicios.
Algunas personas y empresas definen productividad como la sumatoria de productos / servicios en la unidad de tiempo. Si bien esto es correcto también es limitado, pues únicamente relaciona la cantidad de productos / servicios obtenidos con la cantidad de insumos empleados.
¿Qué le falta a esta definición?: incluir, cómo se logro, qué se hizo para obtener el resultado, qué precio se pagó y qué premio se recibió.
¿Cómo medir integralmente la productividad de una empresa?
Construyendo un sistema de indicadores Inter - relacionados que orienten para elevar holisticamente (el sistema completo se comporta de un modo distinto que la suma de sus partes) los resultados obtenidos, de tal manera que no se sacrifiquen unos aspectos al mejorar otros, que el fin no justifique los medios, y que el llamado costo – beneficio sea el deseable.
¿Por qué medir la productividad?
o Porque se fortalece la cultura de la productividad dentro de un ambiente mensurable. o Porque permite evaluar el desempeño, definir estrategias y establecer políticas visionarias. o Porque se obtienen bases sólidas para la planeación estratégica y sus acciones tácticas,
con lo cual se puede fortalecer las relaciones entre directivos y colaboradores.
o Porque es necesario establecer una política salarial acorde con la productividad laboral, la calidad empresarial y la rentabilidad organizacional.
o Porque conocer la productividad y la rentabilidad servirá para establecer políticas y con ello estimular la cooperación o construcción colectiva.
o Porque conocer la productividad permitirá visionar políticas empresariales.
¿Cómo se eleva la productividad?
o Forjando cultura.
o Entrenando, preparando y exigiendo al Talento humano. o Incorporando mayor valor agregado al producto.
o Con mejores compras – mejores procesos - mejores productos – mejores servicios - mejores ventas – mejores mercados – mejores clientes – mejores desarrollos -.
o Mejorando y aprovechando la tecnología, equipos, herramientas, infraestructura. o Invirtiendo en capital físico y capital humano.
o Dando lectura y buena comprensión a los indicadores emitidos por los estados financieros, las razones financieras; utilidad y rentabilidad, velocidad a la que ingresa el dinero Vs velocidad a la que sale el dinero.
o Aprendiendo a innovar hacia las preferencias del cliente y las mejores formas de producción.
3. 9 LA COMPETITIVIDAD
La competitividad son las características de un país, una empresa o una persona, que le permiten participar ventajosamente en un mercado no controlado. Los elementos que pueden significar signos de competitividad o características para lograr un objetivo, en forma más exitosa que otras organizaciones competidoras, se mencionan a continuación:
Un País
o Infraestructura moderna. o Recursos humanos preparados.
o Políticas coherentes de estimulo a la empresa privada, al comercio exterior, a las inversiones extranjeras, etc.
Una Empresa
o Alta calidad de los productos y servicios. o Alta productividad.
o Eficiencia. o Buena gerencia.
o Recursos humanos preparados. o Insumos de primera calidad.
o Presentación inmejorable de sus productos. o Excelentes mecanismos de comercialización.
Una Persona
o Eficiente. o Actualizado. o Que agregue valor.
3.9.1 ¿CÓMO SE ELEVA LA COMPETITIVIDAD?
o Productividad es en esencia competitividad y competitividad es consecuencia de productividad.
o Siendo competitivos se elevan los ingresos y el empleo sostenible.
o Las ventajas competitivas se concretan en ventas crecientes y con ello se aumenta el empleo de los recursos productivos y las remuneraciones a tales factores.
3.10 DISEÑO Y CONSTRUCCIÓN DE INDICADORES Génesis de los indicadores de gestión en la organización
1. Los derivados de un plan estratégico: Se establecen desde el nivel estratégico del negocio, hacia los departamentos; generalmente son indicadores que se asocian con los objetivos o proyectos. 2. Indicador de gestión para un área derivados del área misma: Son los considerados típicos o
normales para los departamentos y se asocian con los indicadores derivados del plan estratégico como es aumentar la productividad, mejorar la calidad, mejorar el bienestar de los trabajadores, aumentar las ventas, todos estos exigen de cada departamento que sus factores claves de éxito tendrá ahora niveles más exigentes en cuanto a su rango de gestión se refiere.
Los indicadores para un área tienen su base en los procesos en los cuales ella interviene, y tiene que ver con procesos, estructura, desempeño y clientes.
o FUCIONES: La función del área es, en resumen, la razón de ser. Es el fundamento del área y constituye la guía primordial para comprender el papel del área en la gestión global de la organización.
o PROCESOS: muestran la manera como el área transforma las entradas (datos, información, materiales, mano de obra, energía, capital y otros recursos) en salidas (resultados, conocimientos, productos y servicios útiles), los puntos de contacto con los clientes, la interacción entre los elementos o sub componentes del área.
o ESTRUCTURA: más que el organigrama del área, presenta la forma como están alineados los elementos que la componen para operar.
o DESEMPEÑO: Es la relación que existe entre lo que se entrega al área, con lo que se produce y lo que se espera que esta entregue.
o CLIENTES: Las salidas o productos del área, buen sean bienes, servicios o ambos, son para alguien, ya un cliente interno o externo, ya que los clientes tienen unas necesidades y expectativas respecto de lo que reciben del área.
3.11 CONDICIONES BÁSICAS QUE DEBEN REUNIR LOS INDICADORES
En primer lugar, el indicador debe ser relevante para la gestión, es decir, que aporte información imprescindible para informar, controlar, evaluar y tomar decisiones.
A su vez, el cálculo que se realice a partir de las magnitudes observadas no puede dar lugar a ambigüedades. Esta cualidad ha de permitir que los indicadores puedan ser auditables y que se evalúe de forma externa su fiabilidad siempre que sea preciso. A esta cualidad debe añadírsele que un indicador debe ser inequívoco, es decir, que no permita interpretaciones contrapuestas.
El concepto que expresa el indicador es claro y se mantiene en el tiempo. El indicador es adecuado a lo que se pretende medir (pertinencia). La información debe estar disponible en el momento en que se deben tomar las decisiones (para realizar un proyecto de ampliación de una línea de bus urbano, deben tenerse datos actualizados de utilización del servicio en el momento de toma de decisión).
Otra característica deseable es la objetividad. Los indicadores deben evitar estar condicionados por factores externos, tales como la situación del país o accionar a terceros, ya sean del ámbito público o privado. También en este caso deben ser susceptibles de evaluación por un externo.
La medida del indicador tiene que ser lo suficientemente eficaz para identificar variaciones pequeñas. Es la característica de la sensibilidad de un indicador, que debe construirse con una calidad tal, que permita automáticamente identificar cambios en la bondad de los datos.
A su vez, el indicador debe ser preciso: su margen de error debe ser aceptable. A estas cualidades debe añadirse la accesibilidad: su obtención tiene un costo aceptable (que el costo de la obtención sea superados por los beneficios que reporta la información extraída) y es fácil de calcular e interpretar.
En resumen, el indicador debe proporcionar una calidad y una cantidad razonables de información (relevancia) para no distorsionar las conclusiones que de él se puedan extraer (inequívoco), a la vez que debe estar disponible en el momento adecuado para la toma de decisiones (pertinencia, oportunidad), y todo ello, siempre que los costos de obtención no superen los beneficios potenciales de la información extraíble.
3.12 METODOLOGÍA PARA LA CONSTRUCCIÓN DE LOS INDICADORES
Toda propuesta de trabajo requiere del establecimiento de una metodología que ayude a sistematizar el trabajo y que aporte los puntos clave para desarrollar con éxito los objetivos que se persiguen. Por este motivo, en este apartado analizamos la metodología necesaria para la construcción eficaz de una batería de indicadores. Asimismo, el procedimiento debe alcanzar el máximo consenso entre todos los miembros de la organización y la terminología utilizada debe ser comprensible y aceptada por dicho conjunto. Es otras palabras, la información que del sistema se derive no puede presentar ninguna confusión que lleve a interpretaciones equívocas entre los distintos niveles organizativos.
Para la elaboración de indicadores hace falta una reflexión profunda de la organización que dé lugar a la formulación de las siguientes preguntas:
1. ¿Qué se hace? Con esto se pretende que la organización describa sus actividades principales, de tal forma que, con la ayuda, a ser posible, de una plantilla con el fin de tenerlas inventariadas con la descripción del resultado que se pretende obtener mediante su ejecución.
2. ¿Qué se desea medir? A continuación debe realizarse la selección de aquellas actividades que se consideren prioritarias. Para ello se trata de establecer una relación valorada (por ejemplo, de 0 a 10) según el criterio que se establezca, que permita priorizar todas las actividades. En esta reflexión puede incluirse una columna en la que conste el porcentaje de tiempo dedicado por el personal de la organización en cada actividad, dado que resulta recomendable centrarse en las tareas que consuman la mayor parte del esfuerzo de la plantilla.
3. ¿Quién utilizará la información? Una vez descritas y valoradas las actividades se deben seleccionar los destinatarios de la información, ya que los indicadores diferirán sustancialmente en función de quién los ha de utilizar.
