Director de la colección: Joan Torrent Primera edición en lengua castellana: septiembre de 2014 Primera edición en formato digital (E-PUB): junio de 2015 © Ferran Teixes, del texto. © Diseño de la colección: Natàlia Serrano © Editorial UOC (Oberta UOC Publishing, SLU), de esta edición, 2014 Rambla del Poblenou, 156, Planta -1 08018 - Barcelona www.editorialuoc.com Realización editorial: Anglofort S.A ISBN: 978-84-9064-669-4 Ninguna parte de esta publicación, incluyendo el diseño general y el de la cubierta, puede ser copiada, reproducida, almacenada o transmitida de ningún modo ni a través de ningún medio, ya sea electrónico, químico, mecánico, óptico, de grabación, de fotocopia o por otros métodos sin la previa autorización por escrito de los titulares del copyright.
Índice
Presentación Introducción PRIMERA PARTE ¿Qué es la gamificación? Definiciones Definición 1 Definición 2 Definición 3 Nuestra definición «de cabecera» ¿Qué no es la gamificación? ¿Qué es un juego? Definiciones Características propias de los juegos Diferencias entre game y play Libertad para fracasar Libertad de experimentar Libertad para adoptar identidades Libertad de esfuerzo Libertad de interpretación El play y el juego adulto El Círculo Mágico Alternate Reality Games (ARG) La generación Y Gamificación y psicología Gamificación y motivación: la base La Teoría de la Autodeterminación Motivación 3.0 La motivación intrínseca El modelo RAMP y la motivación intrínseca La Teoría del Flujo de CsikszentmihalyiLa teoría del establecimiento de objetivos de Locke y Latham La motivación extrínseca El concepto de «diversión» (fun) en los juegos La diversión fuerte (Hard Fun) La diversión sencilla (Easy Fun) La diversión seria (Serious Fun) El factor gente (People Factor) La motivación de los jugadores Tipos de «jugadores» y gamificación ¿Por qué los juegos provocan emociones positivas? Diseño de un sistema de gamificación Elementos de los juegos Mecánicas y componentes Dinámicas Estética Bucles de actividad Bucles de implicación (engagement loops) Bucles de progresión (progression loops) ¿Cómo diseñar un sistema gamificado? Medir el éxito de la gamificación ¿Por qué un sistema gamificado puede no funcionar? SEGUNDA PARTE La gamificación en la empresa Márketing y comercial Ventas Fidelización de clientes Recursos humanos Atracción, gestión y retención de talento Consolidación de la cultura de empresa Motivación para la formación y el cumplimiento con la burocracia interna Mejora de procesos de negocio
La gamificación en la educación y la formación Aprendizaje de idiomas Gamificación en el aula La gamificación en el gobierno La gamificación y la salud La gamificación y el crowdsourcing La gamificación y la vida cotidiana Bibliografía y fuentes
Presentación
Colección UOC Business School: redes de aprendizaje para el cambio empresarial Vivimos tiempos de crisis económica, una crisis que se explica, básicamente, por el endeudamiento excesivo de todos los agentes económicos (familias, empresas y sector público) y por un modelo de crecimiento inadecuado, demasiado extensivo, poco eficiente y débilmente competitivo. Hoy la economía española está demasiado endeudada y no está preparada para competir en la economía del siglo XXI, la economía global del
conocimiento.
Hecha la disección es el momento de buscar salidas, hacer política en mayúsculas, construir estrategia, pensar el futuro y trazar una hoja de ruta hacia un nuevo modelo económico que promueva el crecimiento económico, la prosperidad material y la articulación de la sociedad. Y, para ello, se necesita hablar y escribir claro, en un lenguaje comprensible, marcar una estrategia compartida y caminar hacia este objetivo común. Algunos elementos a tener en cuenta en este sentido.
• Primero, el trabajo es el principal articulador de la sociedad. Para que una sociedad funcione, para que haya prosperidad y bienestar, la gente debe tener trabajo y, en especial, empleos de calidad. Y para que la gente trabaje con calidad necesitamos empresas y empresarios que funcionen. Necesitamos un tejido empresarial eficiente y competitivo. Sin este tejido empresarial competente no existe la posibilidad de progreso social. Por lo tanto, la eficiencia y la competitividad del tejido empresarial deberían estar en el centro de la agenda para la salida de la crisis. Y esto, en España (también en muchas otras economías del mundo) significa eficiencia y competitividad del tejido de microempresas. Más del 90% de las empresas españolas ocupan a 5 o menos trabajadores, generan dos terceras partes del PIB y ocupan a más de la mitad de la fuerza de trabajo. Contrariamente a lo que habitualmente se dice, y sobre todo a lo que se hace en materia política, muy centrada todavía en la promoción de la actividad de las grandes empresas, la economía española es una economía de microempresas.
• Segundo. El cambio ya ha llegado. Y además, es acelerado. Podemos resistirnos tanto como queramos, pero ni lo pararemos ni lo frenaremos, como mucho lo modelaremos. Las fuentes del crecimiento de la economía mundial, y la generación de valor y resultado en las empresas siguen un nuevo proceso, que muy poco tiene que ver con lo conocido hasta el momento. El aprendizaje continuado, el conocimiento, la capacidad de emprendimiento, la innovación y la globalización definen las nuevas pautas de la prosperidad.
• Y, tercero, a pesar de que la globalización financiera marca la agenda de las acciones para la salida de la crisis económica y social, es muy importante tener presente que ésta no debería constituir la prioridad de acción. Es evidente que debemos solucionar los problemas del endeudamiento y los mercados financieros y, todavía más, de una vez por todas deberíamos abordar el mal funcionamiento
sistémico de estos mercados y la relación enfermiza entre las grandes corporaciones financieras y mediáticas y el poder político. Pero, la llave de paso para la salida de la crisis continua pasando por la capacidad que tengamos para cambiar los procesos de generación de valor tanto de las nuevas empresas como de las que ya compiten. Hay que insistir en ello. El trabajo y la producción de calidad basada en el conocimiento serán, sin ningú género de duda, los nuevos motores de la prosperidad, los vehículos para la salida de la crisis.
En este contexto de cambio estructural, ¿cuál es la situación actual? La conclusión es clara y precisa. Nuestro tejido de micro, pequeñas y medianas empresas no está del todo preparado para las nuevas condiciones de competencia, para el cambio estructural. Entre otras muchas cuestiones, nuestro tejido empresarial básico presenta un problema de capacitación, una doble divisoria en formación. La divisoria de los trabajadores proviene de la separación creciente entre los trabajadores formados y que se forman continuadamente, y los trabajadores no formados. En España cerca de dos terceras partes de la fuerza de trabajo dispone de un nivel medio de formación equivalente a la educación secundaria.
Y todavía más, solo un 20% de nuestros trabajadores se forma continuadamente. Pero ¿cuáles son los trabajadores que realizan formación continua? Los trabajadores ya formados, y con formas estables de contratación. Conclusión: en España la situación de la formación continua para la empleabilidad del trabajo presenta una paradoja. Se forman los formados, con lo que el diferencial, el gap, entre trabajadores formados o en formación, y trabajadores no formados se amplía irremediablemente.
Por otra parte, la divisoria en formación de los empresarios y directivos de la empresa española proviene de la falta de capacitación formal en contenidos vinculados a la creación, gestión y dirección de empresas. A pesar de que el stock de formación universitaria es mucho más amplio en los empresarios que en los trabajadores (cerca del 45% de empresarios españoles tiene formación universitaria), en general, ésta es de carácter técnico. Únicamente un 20% de los empresarios y directivos en España ha recibido educación formal en contenidos empresariales.
Las razones de esta doble divisoria en formación son múltiples. Heredamos un modelo de crecimiento que no incentivaba al capital humano (directivo y no directivo); las relaciones laborales no ayudan; la crisis económica ha reducido los presupuestos en educación; el sistema público de formación profesional, en especial la Fundación Tripartita, es claramente mejorable; y la programación, organización y carrera académica del profesorado en las Universidades no está pensada para la transferencia empresarial del conocimiento.
Sin duda, este amplio conjunto de motivos repercuten, clara y negativamente, en el proceso de generación de valor de la empresa. A todo ello, debemos añadir que la formación en competencias emprendedoras está muy lejos del ideal necesario, y que las escuelas de negocio existentes en el sistema educativo, algunas excelentes, priorizan la formación ejecutiva y de dirección para las grandes empresas. Como resultado tenemos que hay muy pocas iniciativas de capacitación para el cambio empresarial pensadas para
los trabajadores, empresarios y directivos del tejido productivo mayoritario en España, és decir los autónomos y las micro, pequeñas y medianas empresas.
Para ayudar a solventar el problema de la capacitación del tejido empresarial básico, la Universitat Oberta de Catalunya lanzó durante el otoño de 2011 una nueva iniciativa, la UOC Business School. Se trata de una nueva iniciativa de formación que tiene como objetivo principal la capacitación para el cambio y la creación de una red de aprendizaje, una red de generación de contenidos y capital social experto en emprendimiento, gestión y dirección de empresas. Aprovechando la experiencia y la flexibilidad de la UOC en la formación virtual, hemos venido desarrollando un conjunto de iniciativas de formación, asesoramiento, emprendimiento, transferencia e investigación al servicio del cambio empresarial.
Con este objetivo general hemos diseñado un conjunto de cursos breves, basados en la resolución de problemas, orientados hacia la gestión y la dirección del día a día de las empresas, y a unos precios asequibles, que capacitan a empresarios, directivos y trabajadores hacia una tarea más creativa, innovadora, eficiente y competitiva. Además ofrecemos servicios de coaching, gestión de subvenciones para la formación y, próximamente, un vivero virtual de nuevas empresas o de nueva líneas de negocio para las empresas ya existentes en el mercado.
De hecho, se trata de una iniciativa que pretende dar respuesta práctica a muchas de las preguntas que el tejido empresarial se está haciendo en la actualidad. ¿Cómo puedo optimizar la gestión y la dirección de los negocios en tiempos de crisis? ¿Cómo puedo hacer más eficiente y competitivo mi negocio? ¿Cómo se pueden identificar oportunidades de internacionalización y globalización? ¿Qué innovación debo hacer, cómo y con quién? ¿Cómo puedo identificar y aprovechar las ayudas públicas? Y, ¿cómo debo utilizar las tecnologías de la información y la comunicación, TIC, el comercio electrónico o las redes sociales y profesionales?
En adición a la actividad docente, la UOC Business School también tiene la vocación de ser un espacio común, un punto de encuentro para los trabajadores, autónomos, micro, pequeños y medianos empresarios, y los directivos de grandes empresas que apuesten por el cambio, por la nueva forma de hacer negocios en red. Hemos puesto en marcha servicios de transferencia. Publicamos investigación y posicionamientos alrededor de la problemática actual y futura del tejido empresarial. Realizamos conferencias, talleres y seminarios, también en las redes sociales, dónde empresarios, directivos y expertos comparten sus conocimientos, y transmiten experiencias y habilidades. Y, en definitiva, poco a poco, vamos construyendo una red de aprendizaje a disposición del tejido empresarial.
Sin embargo, nos faltaba una pieza del puzzle, un nodo de la red, la publicación de todo el conocimiento generado durante nuestro camino de interconexión. La idea es construir una colección de libros de la UOC Business School en el marco general de la Editorial de la UOC. Aprovecho para dar las gracias a sus responsables, en especial a Lluís Pastor y a Roser Leal, por creer en el proyecto. Se trata de libros divulgativos, breves y que pretenden valorizar, poner a disposición de los agentes económicos y del público en
general, el conocimiento generado en nuestra experiencia de apoyo al cambio empresarial. Espero, sinceramente, que esta colección sea de utilidad para aplicar estrategias y prácticas de cambio estructural.
En el séptimo libro de la colección abordaremos un tema nuevo y con infinidad de aplicaciones en el mundo de la empresa, la gamificación. A pesar de que la teoría de juegos ha venido siendo ampliamente utilizada por la teoría económica, sobre todo en el análisis del comportamiento y la toma de decisiones de los agentes económicos teniendo en cuenta el comportamiento de otros agentes, la gamificación supone una novedad muy útil y práctica porque añade una nueva dimensión a la toma estratégica de decisiones: la inclusión y práctica de juegos en contextos no lúdicos con el objetivo de simular estrategias, modificar comportamientos, actuar sobre la motivación y resolver problemas de la vida real. Aunque la gamificación tiene infinidad de aplicaciones; de hecho se pueden generar sistemas de gamificación en todas las dimensiones sociales que impliquen una toma de decisión por parte de las personas; el libro que tienen a su disposición de centra especialmente en la práctica de la gamificación en la empresa.
A mi entender hay dos elementos que explican el éxito aplicado de la gamificación. En primer lugar, hay que destacar que encaja perfectamente con las nuevas dimensiones del aprendizaje. La gamificación permite aprender haciendo (learning by doing) y aprender interactuando (learning by interacting). Sin duda, esta capacidad de aprender jugando e interactuando con otras personas confiere a la gamificación categoría de formación 2.0, de nueva estrategia de aprendizaje adaptada a los requerimientos que necesita el capital humano para trabajar con éxito en el siglo XXI. Los trabajos han dejado de ser individuales
y manuales, y en la economía de la interconexión y el trabajo en equipo, la gamificación es una excelente herramienta para aprender a resolver problemas complejos y grupales. Y en segundo lugar, hay que destacar también la importancia que la gamificación confiere a la motivación. En el mundo de hoy, en especial en el trabajo y la toma de decisiones basadas en el conocimiento, ya no es posible instaurar el cambio sin trabajadores motivados y comprometidos con las organizaciones. Nuevamente, la gamificación insiste en el instrumento clave para el cambio de las organizaciones en la actualidad: sin agentes motivados no hay cambio de comportamiento posible. Y, ¿qué mejor instrumento de motivación que un sistema de gamificación bien planteado?
Para abordar esta cuestión contamos con un profesional de primer nivel. Conocí a Ferran Teixes hace ya casi cuatro años cuando lanzábamos las nuevas versiones del MBA y los programas de función directiva. En nuestras reuniones con los profesores, donde explicábamos la nueva orientación social y sostenible de la Business School, Ferran ya me empezó a hablar de la gamificación. Tengo que reconocer que al principio fui cauto con el tema. Pensé que ya había llegado otra nueva práctica del otro lado del Atlántico, con poca dimensión teórica y con difícil aplicación a nuestra realidad empresarial. Les aseguro que leyendo el libro he cambiado totalmente de opinión, que la gamificación ha llegado para quedarse, que se trata de un método muy eficaz para la resolución social de problemas y que su encaje con las nuevas metodologías de enseñanza y aprendizaje es total. Ferran, muchas gracias por abrirme una nueva línea de pensamiento y de actuación, y
muchas gracias por tu entusiasmo y perseverancia con la gamificación. Además, quiero felicitarte públicamente por tu orientación abierta con relación al tema, por tus ganas de compartir el conocimiento y por tu actitud abierta y de utilidad práctica para con todas aquellas personas que quieren conocer la gamificación. Creo que puedo hablar en nombre de todos los que leerán el libro y darte nuestras más sinceras gracias.
Bueno, creo que con estas cuatro indicaciones ya os podréis hacer una idea del contenido y del autor del libro. Aporta novedad, utilidad, praxis, y aglutina un conocimiento que, en la actualidad y en nuestro contexto, no está compactado y disponible en forma de libro. Todo ello, además, bien ordenado, bien escrito y con una clara orientación divulgativa. Que más se puede pedir. ¡Felicidades Ferrán!
Dr. Joan Torrent-Sellens ([email protected]) Profesor de la UOC y director de la colección UOC Business School Barcelona, 23 de septiembre de 2014
Introducción
Gamificación es un concepto cada vez más presente en distintos ámbitos de nuestras vidas. Se aplica tanto en los entornos empresariales (vents, marketing, gestión de personas, etc.), como en educación, salud, gobierno o, incluso, en nuestras tareas cotidianas.
La aplicación de elementos propios de los juegos en contextos no lúdicos, para poder influir en los comportamientos de las personas a partir del estímulo de su motivación, está dando buenos resultados en las distintas áreas que hemos mencionado.
La razón de este éxito la encontramos en la total contemporaneidad de sus planteamientos, porque la gamificación no solamente pretende resolver problemas que afectan en mayor medida a la motivación de las personas actualmente en activo, sino que también está especialmente enfocada a los perfiles psicológicos de los nuevos clientes, estudiantes, ciudadanos, etc., la llamada «Generación Y», que tiene unas necesidades y una manera de relacionarse con el entorno muy distinta a la que habíamos visto hasta el momento.
Sobre gamificación se ha empezado a escribir mucho y también contamos ya con un número creciente de experiencias en su aplicación. Esta disciplina, por su amplio rango de aplicación, puede ser del interés de un gran número de personas, desde directivos de empresa, a docentes, estudiantes, profesionales de la salud, responsables públicos, etc.
El objetivo de este libro es dar al lector una visión introductoria pero completa sobre lo que es la gamificación, en qué se basa y para que puede servir.
La primera parte del libro trata los fundamentos psicológicos, que hacen que los juegos sean un entorno tan motivador para los que los practican. Nuestra experiencia nos demuestra que el diseño de cualquier sistema gamificado debe tener en cuenta estos aspectos para no caer en una simplicidad ineficaz. Por esta razón, en la primera parte del libro hacemos un repaso de las principales teorías y planteamientos de este campo para conocer estas bases.
La buena aplicación de la gamificación también dependerá del buen diseño de los sistemas en los que se basa.
Analizaremos los distintos elementos de estos y nos detendremos en las diferentes aproximaciones que podemos encontrar. A partir de estas, también haremos nuestra propuesta para el diseño de un sistema gamificado de éxito.
Una vez sentadas estas bases, pasaremos a la segunda parte del libro. En esta, analizaremos las distintas aplicaciones de la gamificación en el mundo de la empresa, en la educación, en el gobierno, la salud, el crowdsourcing y en las tareas cotidianas.
Explicaremos casos reales de aplicación y, en algunos casos, introduciremos testimonios reales relacionados con estas a partir de entrevistas a personas responsables de las mismas.
En el libro hay una gran profusión de palabras en inglés, puesto que la mayoría de literatura y ejemplos sobre la gamificación están en esta lengua. Hemos intentado dar la traducción de estos términos siempre que ha sido posible, aunque muchas veces, los vocablos en inglés ya forman parte de la jerga habitual de este entorno.
¿Qué es la gamificación?
En esta primera parte vamos a explicar los conceptos básicos de la gamificación, de dónde parte, cuáles son sus elementos básicos, en qué se basa, etc. Los conceptos que se van a exponer servirán para poder entender la aplicación de ésta en los diferentes ámbitos que hemos identificado y que se detallan en la segunda parte de este libro. Definiciones La gamificación (gamification en inglés) se puede definir de distintas maneras. Para que el lector pueda hacerse una primera idea de lo que significa, daremos cuatro definiciones del mismo concepto y, a partir de ellas, iremos desgranando los distintos elementos que contienen (y que hemos subrayado para su mejor identificación). De este modo, podremos entender, en esta etapa inicial del libro, a qué nos referimos cuando hablamos de gamificación.
Definición 1
«La gamificación es el uso de elementos y de diseños propios de los juegos en contextos que no son lúdicos»1.
• uso de elementos y de diseños propios de los juegos: la gamificación se basa en aquellas características propias de los juegos que hacen que estos sean tan atractivos e incluso a veces, adictivos.
• contextos que no son lúdicos: se trata de aplicar estos elementos de los juegos en cualquier otro ámbito sobre el que se quiera actuar (ventas, recursos humanos, enseñanza, etc.)
Definición 2
«La gamificación es el proceso de manipulación de la diversión para servir objetivos del mundo real»2.
• proceso de manipulación de la diversión: los juegos desarrollan mecanismos para que el jugador se divierta. Esta diversión es la que será aprovechada para conseguir los objetivos de la gamificación.
• objetivos del mundo real: serían aquellos objetivos que se quieren obtener fuera de los que son estrictamente del juego y para la consecución de los cuales se ha diseñado el correspondiente sistema gamificado.
Definición 3
«La gamificación es la utilización de mecánicas basadas en juegos, estética y pensamiento lúdicos para fidelizar a las personas, motivar acciones, promover el aprendizaje y resolver problemas»3.
• mecánicas basadas en juegos: vuelve a referirse a los elementos definitorios de los juegos en cuanto a elementos de funcionamiento.
• estética: veremos que es un elemento importante en los juegos y en los sistemas gamificados, puesto que, entre otras razones, será uno de los primeros ganchos para atraer al jugador o usuario.
• pensamiento lúdico: sería aquel estado de ánimo o predisposición para afrontar los retos de un juego y divertirse con ello.
• motivar acciones: la gamificación, mediante el fomento de la motivación, lo que pretende al final siempre es condicionar o modificar actitudes, acciones y conductas. • promover el aprendizaje: anteriormente, en otra definición, hemos hablado de los contextos que no son lúdicos y la enseñanza o aprendizaje era uno de los que se nombraba. Este autor ha centrado sus estudios en los efectos de la gamificación en la educación y por ello lo hace explícito en su definición.
• resolver problemas: esta sería otra concreción en los objetivos de la gamificación. Con la intervención en las acciones de los jugadores o usuarios, se pretende resolver situaciones (falta de fidelización de los clientes, de motivación en los trabajadores, de interés en los estudiantes por un estudio concreto, etc.).
Nuestra definición «de cabecera»
Una vez expuestas las anteriores definiciones, hemos querido elaborar nuestra propia explicación del concepto de gamificación.
La gamificación es la aplicación de recursos de los juegos (diseño, dinámicas, elementos, etc.) en contextos no lúdicos para modificar comportamientos de los individuos mediante acciones sobre su motivación.
Los conceptos más importantes de esta definición serían, a nuestro parecer:
• aplicación de recursos de los juegos: se utilizan los elementos propios de este campo que hacen que nos resulten «atractivos» en el sentido más amplio de la palabra. • en contextos no lúdicos: abrimos el abanico de aplicación. Más adelante veremos la amplitud de aplicaciones de la gamificación en los ámbitos más diversos. • modificar comportamientos: la gamificación tiene por objetivo último conseguir de los usuarios/jugadores unas conductas alineadas con los objetivos o intereses de los promotores de los sistemas gamificados.
• mediante la acción sobre la motivación de los individuos: el cambio de comportamiento que se busca, se obtiene apuntando a la motivación de los usuarios/jugadores. Esta motivación veremos que es más interesante que sea de tipo intrínseco frente al tipo extrínseco si los objetivos que queremos obtener deben ser consistentes y mantenerse en el tiempo. Algunos sistemas gamificados, erróneamente, se dirigen a la consecución de este segundo tipo de motivación, con el consiguiente fracaso en el logro de los resultados que perseguían.
En la segunda parte de este libro, cuando tratemos los «contextos no lúdicos» de aplicación de la gamificación (empresa, educación, gobierno, salud, tareas cotidianas y crowdsourcing), utilizaremos esta definición adaptada, a modo de introducción en cada uno de los ámbitos, para presentar cómo actúa y qué objetivos puede obtener en cada caso. ¿Qué no es la gamificación?
A menudo se confunde la gamificación con la llamada Teoría de los Juegos». Sin embargo, no tienen nada que ver, en principio4. La Teoría de los Juegos es un amplio sistema de modelos matemáticos con fundamentos económicos, sociales, estadísticos, biológicos, etc., basados en las interacciones de cooperación y conflicto entre seres racionales que se utilizan en el ámbito de la toma de decisiones.
En el siglo XX ha tenido un gran auge con figuras destacadas como los economistas
Von Neumann y Nash, entre otros, que incluso han recibido premios Nobel por sus aportaciones en esta materia y relacionadas con la economía.
Por otro lado, la gamificación tampoco debe confundirse con hacer de cualquier cosa un juego. Se trata de utilizar los principales elementos definitorios de éstos en sistemas destinados a cambiar principalmente, conductas. Tampoco se trata de añadir puntos, medallas y clasificaciones a cualquier modelo, como iremos viendo a lo largo de las siguientes páginas. De hecho, existe un término en la jerga de gamificación, llamado pointsification, que se refiere a la utilización simple de estas mecánicas sin tener en cuenta las dinámicas y la estética propias de la gamificación propiamente dicha.
1. Werbach y Hunter (2012), pág. 26 2. Werbach y Hunter (2012), pág. 6 3. Kapp (2012), pág. 10 4. Decimos «en principio» porque se podría establecer una relación entre los modelos de la teoría de juegos que describen las consecuencias de los comportamientos de los individuos en contextos concretos y la motivación para comportarse de una manera concreta.
¿Qué es un juego?
DefinicionesLa versión online del diccionario de la Real Academia de la Lengua (http://www.rae.es/recursos/diccionarios/drae) define «juego», en su segunda acepción, de la siguiente manera:
«Ejercicio recreativo sometido a reglas, y en el cual se gana o se pierde. Juego de naipes, de ajedrez, de billar, de pelota».
Del diccionario online Merriam-Webster, vinculado a la Enciclopedia Británica (http://www.merriam-webster.com/), podemos destacar dos acepciones en el artículo game (juego):
«1.ª: actividad en la que se participa por diversión o entretenimiento».
«3.ª: una competición, física o mental que se lleva a cabo de acuerdo a unas normas con participantes enfrentados los unos a los otros». Características propias de los juegos Todos los juegos, según Jane McGonigal5 comparten cuatro características: • Objetivo • Normas • Feedback • Participación voluntaria El objetivo es el resultado que los jugadores quieren conseguir por su participación en el juego. Centra su atención y les dirige a lo largo de él. Su consecución o no determinará el éxito o el fracaso, respectivamente, de su actividad lúdica.
Las normas determinan las limitaciones que los jugadores tienen para conseguir el objetivo del juego. Su planteamiento tiene como fin desarrollar las capacidades creativas y de pensamiento estratégico de aquellos.
El feedback informa a los jugadores de cuán cerca o cuán lejos están de la consecución del objetivo. Este feedback se puede presentar de diferentes maneras (clasificaciones, puntos, etc.) o bien, si el objetivo es único, los jugadores lo conocen al conseguirlo (jugando al ajedrez, hasta que no hemos matado al rey contrario no hemos ganado).
La participación voluntaria implica que los jugadores, en todo momento, aceptan jugar conociendo el objetivo, las normas y el sistema de feedback establecidos. Esta participación voluntaria garantiza que la experiencia es agradable y deseada por el jugador.
En esta relación de los rasgos propios de los juegos, McGonigal deja claro que otros elementos como la interactividad, los gráficos, las historias, las recompensas, la competencia, etc., no son definitorios de los juegos. Sin estos, un sistema puede ser un juego. Sin embargo, sin alguno de los cuatro que se han explicado más arriba, no. Los demás solo sirven para reforzar el efecto de estos cuatro.
Diferencias entre game y play6
En inglés se diferencian los conceptos de game y de play. En latín también tenemos esta diferencia. Así, el filósofo francés Roger Caillois, utilizaba el concepto paidia para referirse a play y ludus cuando se refería a game. Para él eran los dos polos opuestos del concepto de juego.
Paidia sería el juego en formato libre, expresivo y con conductas improvisadas. Ludus sería, básicamente, el juego basado en normas y con objetivos concretos.
Otra manera de entender la diferencia entre game y play es asociando este último concepto con lo que se conoce como el «juego libre» de los niños y que se refiere a la actividad lúdica de éstos sin objetivos, que surge de las propias motivaciones intrínsecas del niño y en un marco de total libertad. Como vemos, esta definición es contrapuesta a las cuatro características de los juegos (games) que hemos expuesto en el apartado anterior. En un principio, en el play no existen objetivos, las normas las marca el propio jugador (si así lo desea), y no necesita feedback. Solamente coinciden en el hecho de la participación voluntaria.
Así pues, el play se define, básicamente, en un contexto de libertad. Esta libertad se puede definir a partir de seis ejes7: • Libertad para fracasar • Libertad de experimentar • Libertad para adoptar identidades • Libertad de esfuerzo • Libertad de interpretación
Libertad para fracasar
Esta libertad no se refiere a que el niño quiera jugar para fracasar. Se refiere al hecho que en el play no existe, en principio, ninguna reprimenda por haber hecho algo mal (porque la torre de Lego ha caído por un exceso de altura o por una base demasiado pequeña, porque el niño ha caído de la bicicleta por intentar una maniobra determinada, etc.).
Esta libertad permite explorar, hacer prueba y error, divertirse y, sobre todo, aprender de los errores y mejorar a partir de ellos.
Libertad de experimentar
La libertad de experimentar va muy ligada a la anterior. El niño puede jugar (play) experimentando nuevos usos, probando nuevas aproximaciones a los juegos, porque no pasa nada si se equivoca o no le sale bien.
¿Cuántas veces hemos visto niños jugar con las cajas de los juguetes en lugar de con los juguetes mismos?
Libertad para adoptar identidades
En el play el niño se relaciona con su entorno interactuando con este a partir de diferentes roles. En un contexto de libertad como el del play, el niño puede ser un caballero que defiende a una princesa, el dragón que se come al caballero o una princesa que se hace amiga del dragón.
La adopción de diferentes roles ayuda a la configuración de la personalidad de los niños.
Libertad de esfuerzo
Cuando se observa cómo juegan (play) los niños, pueden fácilmente observarse cambios en el ritmo del juego. Este puede ser relajado, acelerado, volver a ser relajado sin seguir un patrón determinado. Normalmente, cuando se observa un nivel de esfuerzo mantenido en el tiempo, probablemente, es que el juego está siendo vigilado por un adulto.
Libertad de interpretación
La aproximación al juego (play) siempre es libre. Cada jugador experimenta sensaciones distintas en su actividad. Por esta razón, la voluntariedad es un elemento primordial, puesto que la motivación para jugar o no dependerá del estado propio (motivación intrínseca) del niño.
El play y el juego adulto
Cuando vayamos profundizando en la naturaleza de los juegos (games) en el contexto de la gamificación, veremos la importancia que tiene el mantenimiento de las «libertades» que definen el play.
En todo juego (game), aunque incluya objetivos, normas y feedback, veremos que también podremos identificar las «libertades» que acabamos de exponer.
Los juegos son «entornos seguros» donde los jugadores experimentan, exploran, se equivocan, corrigen, adoptan roles y deciden la intensidad de su participación. Todos estos elementos acabarán por determinar el nivel de motivación de los jugadores por el game y veremos que se trata del factor de éxito esencial de los sistemas gamificados. Esta sensación de libertad de los usuarios/jugadores les motivará a jugar y a interactuar con los sistemas gamificados basados en juegos. El Círculo Mágico
El historiador holandés Johan Huizinga, en su famoso libro Homo Ludens, analiza la importancia del juego en la definición de las culturas humanas. De hecho, considera que éste es anterior a la cultura, puesto que esta presupone la existencia de una sociedad humana y los animales no han esperado el desarrollo de ninguna organización humana para jugar.
Según Huizinga, el juego tiene las siguientes características: es libre, no es la vida real ni en concepto, ni en localización, ni en duración, marca su propio orden y no tiene (en esencia) ningún interés material.
Para el propósito de nuestro libro, es relevante el concepto de «círculo mágico» que acuñó en el mencionado Homo Ludens, vinculado a la descripción de juego del párrafo anterior.
El círculo mágico es el espacio, físico o ideal (hoy podríamos hablar de «virtual»), en el cual se desarrolla un juego: un tablero, un campo de juegos, una pantalla de ordenador, etc. Es en el círculo mágico donde las personas desarrollan sus fantasías y, como veremos, sus máximas capacidades.
En el exterior del círculo mágico encontramos el mundo real con sus miedos, incertidumbres, realidades, cuestiones, etc. Por el contrario, dentro de éste, el jugador se encuentra en un estado de inmersión que le permite soñar, enfrentarse a retos imaginarios, ganar o perder siguiendo el curso de una historia más o menos compleja. En el círculo mágico el jugador se siente seguro y no tiene miedo a forzar sus habilidades al máximo porque el riesgo de perder es solamente ficticio en sus consecuencias.
Finalmente, y esto sería lo más importante para la gamificación, el jugador/usuario saldría de ese círculo mágico con nuevas experiencias y conocimientos adquiridos en ese entorno motivador y seguro a la vez.
5. McGonigal (2011), pág. 21
6. A lo largo del libro, cuando utilizamos la palabra «juego» nos referimos al término inglés game. Sin embargo, en este apartado, y el siguiente, nos interesa diferenciar los términos play y game, en inglés, porque tienen significados distintos aunque se traduzcan igual en español. Por esta razón, en estos dos puntos utilizaremos los mencionados vocablos en inglés.
Alternate Reality Games (ARG)
Wikipedia define los alternate reality games (ARG) como «una narración interactiva que utiliza el mundo real como soporte, presentando una serie de recursos mediáticos reales para contar una historia que se ve afectada por la intervención de los participantes».
Sin embargo, utilizaremos, también, la definición que McGonigal nos da en Reality is Broken8. Según esta autora, los ARG «son juegos que se juegan en la vida real (no en entornos virtuales) con el objetivo de disfrutarlos más».
Relaciona los ARG con la obtención más fácil de las cuatro recompensas más deseadas en el desempeño de una actividad, es decir: un trabajo más satisfactorio, mejor esperanza de éxito, una mayor conectividad social y un mayor significado.
En otras palabras, para McGonigal, los ARG son juegos que se practican para sacar el máximo provecho de nuestras vidas aunque este no sea siempre el principal objetivo. McGonigal considera que, aunque no se trate de su principal objetivo, el hecho de jugarse en entornos reales, normalmente, provoca «efectos secundarios» beneficiosos.
Los ARG nos demuestran que un sistema gamificado no requiere de complejas plataformas tecnológicas para su desarrollo. Pueden funcionar en entornos reales sin interficies complejas.
La generación Y
La «Generación Y», también conocida como la «Generación del Milenio» comprende, según los autores, aquellas personas nacidas entre principios de la década de 1980 y principios del siglo XXI.
En todos los estudios sobre gamificación se destaca la importancia de este colectivo puesto que son los actuales y futuros usuarios, clientes, estudiantes, trabajadores, consumidores, etc., y los que, por sus características de comportamiento, hacen que los sistemas gamificados sean tan efectivos. Además, un dato muy relevante es que para 2030 esta generación conformará el 75 % de la fuerza de trabajo total.
La Generación Y ha crecido entre videojuegos y estas personas están acostumbradas al feedback y a las recompensas inmediatas y constantes. Si se combina esto con el hecho de estar permanentemente conectados mediante la tecnología y las redes sociales, la idoneidad de la gamificación para influir en los comportamientos de este colectivo es evidente.
En un revelador post de unos de los blogs de la Harvard Business Review9, Nick Shore, un alto directivo de la cadena de televisión MTV, describe cómo actúan los miembros de la Generación Y a partir de su experiencia con este segmento de mercado que incluye la mayoría de sus clientes y que, además, ya conforma una gran parte de sus trabajadores.
Traducimos directamente la definición que da de esta generación y de la manera que interactúa con su entorno:
«…rápidamente se hace evidente cómo esta generación se adapta a moverse por las “escapatorias”, “puertas trampa” y los “huevos de Pascua” de la vida, utilizando su inteligencia, recursos tecnológicos, y el “poder de los iguales” (peer power). Ven el trabajo como un juego multijugador donde los jugadores más hábiles pueden encontrar el atajo a la planta superior10; los contratos de telefonía móvil están plagados de lagunas explotables para ellos y la experiencia de la compra de un coche es similar al avance por los niveles de progreso de un juego, con “puntos de experiencia”, adquiridos a lo largo del camino.»
9. http://blogs.hbr.org/2011/12/millennials-are-playing-with-y/ 10. Se refiere a la promoción en el puesto de trabajo (N. del A.)
Gamificación y psicología
Para comprender por qué los buenos sistemas gamificados funcionan, es importante conocer bien los fundamentos de tipo psicológico en los que se basan.
En la línea introductoria de este libro, queremos explicar, de manera resumida, las principales teorías y planteamientos del mundo de la psicología que se aplican en la gamificación.
De inicio, haremos una explicación sobre la importancia de la motivación en los juegos y los sistemas de gamificación. Distinguiremos, entre motivación intrínseca y motivación extrínseca.
Para entender la importancia de estos conceptos, hablaremos de la teoría de la autodeterminación de Ryan y Deci, y de las propuestas de Daniel Pink. De la fusión de ambos modelos surge el llamado modelo RAMP, al que le dedicaremos unas líneas.
Veremos la importancia del concepto de flow y el equilibrio entre los retos y su dificultad, según Csikszentmihalyi, en los juegos. Relacionado con esto, no podemos dejar de lado la importancia del establecimiento de los objetivos. Aquí hablaremos de la perspectiva sobre ellos planteada por Locke y Latham.
Desde un punto de vista de la psicología, también es importante hablar del concepto de «diversión» (fun). Lazzaro tiene una visión, que ya se ha convertido en una referencia, de este concepto relacionado con los juegos.
A continuación, hablaremos de la motivación acorde al tipo de jugadores según Nick Yee, lo que nos permitirá ligar con uno de los campos más importantes en los juegos y en gamificación: la tipología de los jugadores. El tipo de jugador deberá condicionar, pues, el sistema que se diseñe para conseguir la máxima vinculación de los participantes en él. Gamificación y motivación: la base
La gamificación se fundamenta en la capacidad que sus sistemas tienen para estimular la motivación de los usuarios/jugadores a que desarrollen unas conductas o actividades concretas.
El impacto de la motivación en la productividad es evidente. La motivación es el factor individual más importante en el aprendizaje y los cambios de comportamiento.
En un primer enfoque del diseño de los sistemas gamificados, se considera la motivación a partir de la síntesis de los planteamientos de dos enfoques complementarios: la Teoría de la Autodeterminación (Self-Determination Theory – SDT) de Richard M. Ryan y Edward L. Deci11, y las contribuciones de Daniel H. Pink sobre la motivación reflejadas en su conocido libro Drive12, con las que define los principios de la motivación 3.0, la relevante según este autor para afrontar los retos del siglo XXI.
La Teoría de la Autodeterminación
Desarrollo Social y el Bienestar, en su nombre completo, parte de la premisa que las personas, por defecto, están motivadas, es decir, «(…) muestran considerable esfuerzo, agencia y compromiso en sus vidas, lo que en efecto parece más normativo que excepcional». Esta motivación puede ser de dos tipos:
• intrínseca • extrínseca
Motivación 3.0
Parte de la premisa que las sociedades, como los ordenadores, tienen sistemas operativos, es decir, un conjunto de instrucciones y protocolos, mayormente invisibles, según los cuales todo funciona.
Pink define tres tipos de motivación, según el tipo de sociedad humana a lo largo de su evolución en la historia y según los retos a los que ha tenido que enfrentarse en cada momento.
En primer lugar, tenemos la que él llama Motivación 1.0, el primer sistema operativo humano y que se centraba, únicamente, en la supervivencia.
El segundo tipo, la Motivación 2.0, consistía en un sistema de recompensas y castigos que funcionó correctamente hasta las tareas rutinarias del siglo XX.
La Motivación 3.0, ya en el siglo XXI, sustituye la anterior porque ésta ya no servía para
los nuevos retos y maneras de hacer de la actualidad. Para actividades más creativas o no tan rutinarias, por ejemplo, la motivación es necesario que no sea externa a los individuos. Esta motivación debe surgir de ellos mismos. Estamos hablando de una motivación de tipo intrínseco.
La motivación intrínseca
En la Teoría de la Autodeterminación la motivación intrínseca es «la tendencia inherente a buscar la novedad y el desafío, a extender y ejercitar las propias capacidades, a explorar y a aprender».
La motivación intrínseca también se puede definir como aquella que lleva a hacer algo por deseo propio. La motivación reside en aquello que se hace de manera interna.
La motivación intrínseca implica que los individuos actúan incluso cuando no están condicionados ni por recompensas externas, ni por la ausencia de posibles castigos.
Pink define dos tipos de individuos:
• Los de Tipo X, motivados por recompensas extrínsecas de las actividades, según los parámetros de la Motivación 2.0, más que en la satisfacción inherente que éstas pueden provocar.
• Los de Tipo I, cuya motivación se centra en los aspectos que les reportan recompensas internas. La motivación es propia, no está vinculada a las actividades en sí. Es la que hemos definido anteriormente como Motivación 3.0.
Según este autor, en el siglo XXI para la consecución del éxito profesional o de la
realización personal, deberemos virar de un perfil de Tipo X a uno de Tipo I.
Ejemplos de motivación intrínseca se pueden encontrar, de manera general, en actividades como la dedicación a la familia, el comer o beber aquello que le apetece a uno o la lectura de un libro «que no se puede dejar», etc. Es una motivación que depende del individuo. Éste no espera ninguna recompensa exterior por el hecho de realizar estas actividades. Según la Teoría de la Autodeterminación de Ryan y Deci, la motivación intrínseca está relacionada con tres elementos: 1. Competencia 2. Autonomía 3. Relación Pink, en Drive, define otros tres elementos: 1. Autonomía 2. Competencia 3. Finalidad Como se puede observar, «competencia» y «autonomía» coinciden en ambos modelos. Si se unen los dos, tenemos el modelo RAMP. El modelo RAMP y la motivación intrínseca
Si se hace una síntesis de las propuestas de Ryan y Deci con los planteamientos de Pink, llegamos al modelo RAMP13, que define los cuatro inductores (drivers) básicos de la motivación intrínseca.
RAMP es el acrónimo de Relatedness, Autonomy, Mastery y Purpose.
Relatedness (vinculación) en este contexto, representaría el deseo de estar conectado
gamificación, puesto que añade un elemento de valor diferenciándolo de un juego cualquiera. La fidelidad de una comunidad, por ejemplo, se puede mantener si sus miembros buscan las interacciones entre ellos de manera natural.
Dentro de este driver se incluye un concepto importante en la gamificación como elemento de recompensa: el status que solamente se entiende en relación con los demás. Autonomy (autonomía) está directamente relacionado con el sentimiento de «libertad», que tiene mucha importancia en lo que concierne a la motivación intrínseca (anteriormente hemos hablado de la importancia de la libertad en los entornos lúdicos). La capacidad de decidir u organizarse uno mismo son elementos valorados en actividades de tipo creativo. Es conocido el éxito de la iniciativa 80/20 de Google14, según la cual los trabajadores de la compañía disponen de un día libre a la semana para desarrollar nuevas ideas para la empresa.
La autonomía da una sensación de control al usuario que es muy valorada en un sistema de gamificación. Permite pensar a los jugadores que controlan sus acciones y objetivos.
Mastery (competencia) es el proceso por el cual se adquiere una habilidad manifiesta
para el desarrollo de un tipo de actividad concreta. Pink define el concepto de flujo (flow) que se obtiene con el equilibrio entre la sensación de incrementar nuestra pericia en relación directa con el nivel de desafío al que nos enfrentamos.
La importancia de este concepto en la gamificación radica en la necesidad de que existan retos (asumibles) para los usuarios con el fin de mantener su motivación en el sistema en el cual actúan.
Purpose (finalidad) es la necesidad de encontrar un significado en las acciones que
llevamos a cabo. Los usuarios buscan una razón trascendente en su actividad aunque ésta no siempre tenga un beneficio directo en ellos mismos.
Los mejores ejemplos de este driver en relación a la motivación intrínseca los encontramos en aquellas actividades colaborativas que, mediante el esfuerzo de muchos a título individual, acaban resultando en un beneficio social o con un alcance muy grande de beneficiarios, por ejemplo, las aportaciones a la Wikipedia, a Quora, foros de usuarios, etc.
La Teoría del Flujo de Csikszentmihalyi
El psicólogo positivo Mihály Csikszentmihalyi elaboró una teoría, llamada Teoría del Flujo, en la que desarrollaba el concepto de «flujo» (flow, en inglés) que tiene una importancia relevante en los fundamentos psicológicos del diseño de sistemas gamificados.
El flujo es el estado mental en el cual la persona está completamente inmersa en la actividad que está desarrollando, centrando la atención, implicándose de manera completa y disfrutando en su práctica. Supone un estado de completa absorción en la tarea.
supone el planteamiento más definitivo en la vinculación de las emociones con el desempeño de actividades o el aprendizaje. Estas emociones estarían, pues, plenamente alineadas con la consecución de los objetivos.
Csikszentmihalyi afirma que este estado mental supone un sentimiento de gozo y satisfacción vinculado totalmente a la actividad que se está realizando. Pink utiliza el concepto de flujo para explicar por qué la motivación de los Tipo I es la más adecuada para incentivar las conductas y actividades de los individuos. Su línea argumental parte de la afirmación que los mejores logros en el desempeño de las personas se consiguen cuando estas se encuentran en ese estado de flujo. En este estado los objetivos son claros, el feedback es inmediato y, lo más importante de todo, cuando la persona se encuentra en este estado la relación entre lo que esta debe conseguir y sus capacidades es total e unívoca. El reto no es ni muy fácil, ni muy difícil. Si fuera uno u otro caso, podría caer en la desmotivación. En este momento de flujo el esfuerzo mismo, propio de la persona, es la recompensa. Csikszentmihalyi indica ocho componentes que posibilitan el flujo: • Que se trate de una tarea realizable. • Concentración. • Objetivos claros. • Feedback. • Involucración sin esfuerzo. • Control sobre las acciones. • Desaparición de la consciencia de uno mismo. • Pérdida del sentido del tiempo.
Adicionalmente, y según Csikszentmihalyi y Nakamura15, se llega a un estado de flujo si se da la combinación de dos o más de los siguientes factores: • Concentración intensa y focalizada en el momento del desempeño de la actividad. • Coincidencia de la acción y de la conciencia de su realización. • Pérdida de la autoconsciencia consciente. • Sentimiento de control de la situación o actividad. • Alteración de la percepción temporal.
• Percepción de la actividad como intrínsecamente provechosa o compensadora (experiencia autotélica).
El Flujo y los juegos
La consecución de estados flujo en su práctica es una de las principales razones por las que las personas juegan. Los juegos atraen a los jugadores al despertarles motivaciones de tipo intrínseco, las cuales están directamente relacionadas con el flujo.
Cuando los juegos están bien diseñados, existe un equilibrio entre las habilidades y los retos. De este modo, se mantiene la atención por el juego y la motivación es alta.
Por ello, la inclusión de elementos en los juegos que produzcan estados de flujo en los jugadores ayuda a fomentar una experiencia positiva que les motiva a seguir jugando.
Kapp (p. 71) hace una descripción muy gráfica del estado de flujo aplicado a los juegos16:
«Una noche estás sentado jugando a un juego tan concentrado que has perdido la noción del tiempo, te enfrentas y derrotas a los “malos” sin esfuerzo, fácilmente encuentras las pistas y estás muy metido en el reto. A medida que vas jugando, estás más tenso, pero al mismo tiempo, más confiado en que puedes avanzar y conseguir el objetivo de este nivel. Nada te va a detener. Cuatro horas más tarde, te das cuenta de que tienes hambre. Has estado jugando durante la hora de la cena y no has comido nada, ni tan solo has picado.»
La teoría del establecimiento de objetivos de Loke y Latham
Hay una evidencia probada de que existe una correlación positiva entre la dificultad y la especificidad de un objetivo y el desempeño relacionado. Este es el principal resultado de los trabajos de Locke. Objetivos difíciles pero específicos provocan un mejor desempeño que aquellos que son fáciles y vagos.
Desde el punto de vista de la motivación, es más motivadora una meta complicada que una fácil porque tiene más de logro o consecución para el que ha sido necesario un esfuerzo.
Gary Latham, más tarde, estudió los efectos del establecimiento de objetivos en el puesto de trabajo y llegó a los mismos resultados que Locke. A partir de aquí, elaboraron una propuesta que refundía ambos planteamientos y ampliaba las características de los objetivos que debían ser motivadores. De este modo, se definían los siguientes principios17: • Claridad • Reto • Implicación • Feedback • Complejidad de la tarea Claridad Cuando un objetivo es claro y específico, está libre de ambigüedades y el que tiene que conseguirlo conoce bien cómo debe actuar para lograr la recompensa asociada. El resultado esperado es una fuente de motivación. Se anticipa el premio (más adelante profundizaremos en la importancia de la anticipación de la recompensa en relación a la motivación). Si el objetivo es vago, tendrá poco efecto motivador.
Reto
Las personas están motivadas por los logros y valorarán un objetivo en función de su importancia.
Normalmente, serán más importantes aquellos retos con un nivel de compensación más elevado, con lo que se incrementará el nivel de la motivación de los que tienen que afrontarlo.
Se conseguirá un mayor nivel de esfuerzo, y en la mayoría de casos, un mayor nivel de desempeño y cumplimiento, si el objetivo es percibido como un reto.
Cabe tener en cuenta, y si retomamos el concepto de «flujo» de Csikszentmihalyi, que el objetivo tiene que ser un reto asumible y factible para que no se produzca el efecto contrario al deseado, es decir, que este sea tan inalcanzable que desmotive, de antemano, el intento de su consecución.
Implicación
Los objetivos no deben ser ajenos a aquellos que los tienen que conseguir. Es importante, y recomendable, que los que tienen que actuar para conseguir un logro, hayan participado en su definición.
En esta línea, también se demuestra que los logros difíciles requieren un mayor nivel de implicación, por lo que será necesario que haya un mayor nivel de motivación para conseguirlo. Esta mayor implicación debe provenir, en la medida de lo posible, de la capacidad que el sistema de definición de los objetivos haya tenido de contar con la participación de los actores.
En los juegos y los sistemas gamificados es difícil que los jugadores puedan participar en el establecimiento de los objetivos, puesto que éstos ya serán una parte definitoria de aquellos. Sin embargo, sí que pueden implicarse en la toma de decisiones importantes para su consecución.
Feedback
Es muy importante que, en la fijación de los objetivos, se establezca un sistema de medición del éxito del desempeño y que el actor sepa su posición en relación al grado de cumplimiento de aquellos.
El feedback es importante si la consecución de un objetivo no es inmediata, por lo que el que trabaja para conseguirlo no puede esperar al final para conocer su progreso. Es necesaria información, al momento o con cierta frecuencia, para saber cómo va.
En cierto modo, el feedback puede convertirse en un elemento de status y de reconocimiento de las tareas realizadas, con lo que se consigue incrementar la motivación de quien lo recibe.
Un último factor importante en relación al feedback, desde este enfoque psicológico, es el que se refiere a su capacidad para inducir la mejora en el desempeño por el hecho de proporcionar información sobre si se están haciendo las cosas bien o no.
(En un apartado posterior, trataremos el feedback como una de las dinámicas básicas que debe contemplar un juego o sistema de gamificación.)
Complejidad de la tarea
La asignación de objetivos debe garantizar, a priori, que estos sean alcanzables. Por esta razón, deben proporcionarse herramientas para que pueda ser así.
Así, las personas que se enfrentan a la consecución de objetivos con una alta complejidad deben disponer de tiempo para familiarizarse con ellos y para prepararse para conseguirlos.
Normalmente las personas que deben asumir responsabilidades complejas están más motivadas que las que no las tienen. Sin embargo, este apriorismo no debe hacernos olvidar la necesidad de apoyo adicional a los que tienen que conseguir objetivos que ya conocemos con antelación, que son difíciles y que requieren un esfuerzo extraordinario.
En definitiva, la fijación de objetivos debe ir encaminada, en última instancia, a la consecución del éxito.
La motivación extrínseca
La motivación extrínseca es la tendencia a desarrollar actividades con el fin de obtener recompensas externas en forma de dinero, alabanzas, etc.
Sin embargo, las recompensas externas, en muchos casos no incrementan la motivación. En algunos casos, pueden llegar a disminuir la motivación intrínseca.
Esto es lo que en psicología se llama «efecto de sobrejustificación». Algunas recompensas extrínsecas, como el dinero o los premios, cuando se dan a personas que ya
están intrínsecamente motivadas, provocan que estas vayan perdiendo esa motivación que les era propia con anterioridad a su aplicación.
La razón de este efecto puede estar en la tendencia de las personas a prestar más atención a las recompensas externas que al propio disfrute de la actividad en sí. Al final, las personas acaban creyendo que la razón de su participación en esa actividad está más relacionada con los premios que con el interés propio de ésta.
Otra explicación podría estar en la percepción que se puede llegar a tener del refuerzo como una coacción. Al recibir la recompensa, los jugadores se pueden sentir «sobornados» para realizar esa actividad ya que no se sienten motivados intrínsecamente para llevarla a cabo.
La motivación extrínseca surge, pues, de la necesidad de hacer algo, del sentimiento o percepción de que se debe hacer algo. Siendo, sin embargo, lo que empuja a hacerlo, externo a aquello que se hace.
Podemos encontrar ejemplos de motivación extrínseca en la voluntad de conseguir objetivos profesionales con una recompensa económica o en el esfuerzo en el estudio de un programa académico concreto con el fin de obtener una titulación. En los dos casos la recompensa es externa.
Sin embargo, muchas de las críticas a los sistemas que se basan en la motivación extrínseca se basan en el hecho de que, paradójicamente, pueden acabar impidiendo la consecución del objetivo para el cual fueron diseñados. Un ejemplo claro es el de los premios (medallas o puntos) que algunos sistemas gamificados aplicados a la formación dan a los estudiantes que consiguen los objetivos académicos que se les han propuesto: estos se esfuerzan por conseguir esos premios dejando en un segundo plano el aprendizaje real de las materias que estudian. Otro inconveniente de la motivación extrínseca lo explica Kapp18. Según este autor, «si la estructura de la recompensa no se ha configurado de manera adecuada y transparente, y aunque a veces lo sea, la gente puede sentirse manipulada y arrepentirse por el hecho que deben desempeñar una actividad que realmente no quieren hacer solamente con el fin de obtener una recompensa deseada. En estos casos, la motivación extrínseca puede provocar resentimiento entre las personas que se busca motivar». Sin embargo, la motivación extrínseca no es, por sí misma, negativa en todos los casos. Solamente debe tenerse en cuenta que, si se desea sostenerla se debe proveer, continuamente, de recompensas atractivas a los usuarios/jugadores para mantener su participación en los sistemas de gamificación. Se debe evitar llegar al punto en el cual, cuando se retira la recompensa, desaparece la conducta que se busca.
El concepto de «diversión» (fun) en los juegos
La «diversión» es uno de los elementos que se consideran en la definición de un sistema de gamificación. Según Lazzaro, la diversión (fun) es el principal motivador que las personas pueden encontrar en los juegos.
De hecho, Werbach19, cuando plantea su propuesta para el diseño de sistemas gamificados, a la que llama «6Ds» y sobre el que hablaremos más adelante, define como uno de los pasos el «no olvidarse de la diversión» (don’t forget the fun). La diversión es un elemento clave en la definición de cualquier sistema lúdico.
Según esta experta en juegos, la gente no juega por los juegos en sí mismos, sino por las experiencias que estos le proporcionan. Entre éstos destaca, por ejemplo, la subida de adrenalina, correr una aventura ficticia, enfrentarse a un reto mental, etc. No existe, sin embargo, un único tipo de diversión. Éste vendrá determinado por unos factores constitutivos. Lazzaro distingue cuatro factores que proporcionan diversión en los juegos: • La diversión dura (Hard Fun). • La diversión sencilla (Easy Fun). • La diversión seria (Serious Fun). • La diversión de las personas (People Fun). Veamos qué hay detrás de cada uno de ellos. La diversión fuerte (Hard Fun) Este tipo de diversión lo experimentan aquellos jugadores que se sienten motivados por retos, obstáculos y objetivos en los juegos. Estos elementos y la acción de enfrentarse a
ellos les provocan emociones como la frustración o el fiero20.
Esta emoción es un acicate para el desarrollo de estrategias en el juego mediante la creatividad en las acciones y alimentándose del feedback sobre el progreso que le va proporcionando el juego.
En cierto modo, esta clave de la diversión sirve a los jugadores para ponerse a prueba y ver hasta dónde son capaces de llegar. Deben sentir que su progreso y el cumplimiento de los objetivos se deben a su pericia y esfuerzo y no a factores casuales.
La diversión sencilla (Easy Fun)
Los jugadores obtienen diversión mediante la exploración del juego, de su entorno, posibilidades, etc. La consecución de los objetivos o los retos no importa en este caso. El elemento de enganche de los jugadores es la curiosidad y las ganas de descubrir. Los jugadores experimentan sensaciones de sorpresa, estupor o misterio. Se muestran inmersos en el juego cuando se sienten absorbidos por la atención de una aventura que les parece excitante. La diversión seria (Serious Fun)
Este factor de la diversión hace las veces de terapia para los jugadores. El hecho de jugar les hace sentirse mejor, tanto en el desarrollo del juego como con posterioridad a este.
La experiencia del jugador se manifiesta en el modo en que la percepción, el comportamiento y el pensamiento se combinan provocando emociones y otras sensaciones opuestas, como la excitación o el alivio.
Los jugadores hacen uso del juego para pasar de un estado mental a otro y sentirse mejor.
El factor gente (People Factor)
La diversión, en este factor, proviene de la interacción con los demás jugadores. Lo que hace adictivo un juego no es este en sí mismo, sino la posibilidad de competir o compartir experiencias con los demás participantes. Los sentimientos dominantes son la camaradería y el trabajo en equipo.Lazzaro distingue unos sentimientos muy concretos en esta dimensión de la diversión. Por un lado, la Schadenfreude21, como el más «negativo» y, por otro, y el más positivo, el llamado Naches22.
Los juegos multijugador son los que mejor reflejan este tipo de diversión. En algunos casos, la diversión puede venir sin jugar, solamente actuando como espectador de las acciones de terceros en el juego.
La dopamina
La dopamina es un neurotransmisor que se asocia al sistema cerebral que proporciona placer o motivación para llevar a cabo alguna tarea. Su origen se encuentra, principalmente, en las neuronas dopaminérgicas del cerebro.
La señal química de la dopamina se transmite de una neurona a otra, interactuando con varios receptores dentro de la sinapsis entre ellas. Este efecto se multiplica cuando se da en distintas partes del cerebro a la vez involucrando a millones de neuronas y distintos tipos de receptores y vías que los neurotransmisores pueden seguir.
Cuando nos referimos a la motivación, es importante saber qué camino toma la dopamina. Se trata de la vía mesolímbica, que tiene su origen en la zona central del cerebro y se expande a otras partes como el córtex cerebral. Es la vía cerebral más importante relacionada con las recompensas.
Uno de los componentes de la vía mesolímbica es el núcleo accumbens. Un incremento de dopamina en dicho núcleo determina el feedback que anticipa las recompensas. El cerebro reconoce que algo importante está a punto de suceder, de este modo, despierta la motivación para hacer algo.
La dopamina hace su trabajo antes de que se obtenga la recompensa, haciendo que su función real sea animarnos a actuar para conseguir algo o a evitarlo, en caso de que sea malo.
Se hizo un experimento con dos grupos de ratones. Unos tenían unos niveles de dopamina más altos que los otros. Los ratones podían acceder a dos montones de comida de tamaño distinto. Para llegar al más alto, debían superar un pequeño obstáculo. Pues bien, los ratones con mayores niveles de dopamina preferían superar la dificultad interpuesta para acceder a la mayor cantidad de comida. Los que tenían menos dopamina se quedaban con la menor cantidad de comida cuya obtención no les implicaba superar ninguna traba previa. Se puede concluir que los niveles bajos de dopamina hacen que las personas y los animales sean menos proclives a esforzarse por algo. La motivación de los jugadores Para diseñar un buen sistema de gamificación es importante tener en cuenta la tipología de los sujetos que van a participar en él, es decir, los jugadores o usuarios. Nick Yee, de la Universidad de Stanford, elaboró un estudio sobre las motivaciones de los jugadores en los llamados MMORPG23 que nos servirá para explicar la tipología de usuarios/jugadores que nos vamos a encontrar en los sistemas gamificados, y sobre los que más adelante profundizaremos24.
Yee distingue tres componentes que pueden determinar la motivación de un jugador: • Consecución (Achievement): incluye el deseo de avanzar y ganar, pero también el