UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL
FACULTAD DE CIENCIAS DE LA INGENIERÍA E
INDUSTRIAS
CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y DE
PROCESOS
IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE PLANIFICACIÓN Y
CONTROL DE DESPACHO EN LA EMPRESA “YOBEL SCM”
TRABAJO PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE INGENIERO INDUSTRIAL Y DE PROCESOS
ARIEL ENRIQUE SÁNCHEZ ESPINOSA
DIRECTOR: ING. BELEN JÁCOME MSc.
© Universidad Tecnológica Equinoccial. 2016
FORMULARIO DE REGISTRO BIBLIOGRÁFICO PROYECTO DE TITULACIÓN
DATOS DE CONTACTO
CÉDULA DE IDENTIDAD: 1724251093
APELLIDO Y NOMBRES: Sánchez Espinosa Ariel Enrique
DIRECCIÓN: Isla San Cristóbal 10-36 y Rio Coca.
EMAIL: [email protected]
TELÉFONO FIJO: 02-245-7648
TELÉFONO MOVIL: 099-886-2837
DATOS DE LA OBRA
TITULO: IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE DESPACHO EN LA EMPRESA “YOBEL SCM”
AUTOR O AUTORES: Ariel Enrique Sánchez Espinosa
FECHA DE ENTREGA DEL PROYECTO DE TITULACIÓN:
DIRECTOR DEL PROYECTO DE TITULACIÓN:
Ing. María Belén Jácome Msc.
PROGRAMA PREGRADO POSGRADO
TITULO POR EL QUE OPTA: Ingeniero Industrial
RESUMEN: Mínimo 250 palabras
“Yobel SCM”, es una empresa
dedicada a los servicios logísticos,
misma que entre sus áreas
principales incluye logística de
salida, en la cual se maneja
producto sellado que es distribuido
dentro del país. Este estudio se
enfoca en el análisis y
procesos de esta área. En el
diagnóstico se evidenció procesos
ineficientes que causaban pérdida
de recursos económicos y tiempo,
como el proceso de selección de
transportes el cual se realizaba de
una manera empírica y causaba la
elección de tipos y número de
vehículos inadecuados para la
operación requerida. En términos
de capacidad de carga, se
desconocía la cantidad de pedidos
que cada tipo de vehículo podría
cargar, resultando en sobrecarga o
subutilización de espacio para
carga. Adicionalmente, no existía un
orden de despacho de las ciudades
para la correcta convocatoria de los
proveedores de transporte y para el
cumplimiento de los tiempos
entrega. Por otro lado, la forma de
pago por tonelaje también generaba
perjuicio a la empresa en particular
en los casos de subutilización de
espacio de carga. Posterior a este
diagnóstico, se realizó una
verificación de las variables de
despacho para el diseño de un
Sistema de Planificación y Control
de despacho: cantidad de pedidos
por camión, peligrosidad, rutas,
recorrida. Después de la
implementación del sistema
diseñado, se pudo comprobar una
optimización en los vehículos
usados por región, un mejor uso de
capacidad de carga de acuerdo a la
tipología de los vehículos, un
incremento en la satisfacción de los
transportistas y clientes internos, y
un ahorro de $ 10.000 dólares
americanos por campaña para la
empresa. En función de los
resultados obtenidos, se
recomienda dar continuidad al
sistema, buscar oportunidades de
sistematizar otras áreas, capacitar
al personal en el uso de la
herramienta, y generar un proceso
que permita una asignación de
transportistas anticipada por
campaña y no por día.
PALABRAS CLAVES: Logística, Planificación, Transporte, Control, Yobel.
ABSTRACT: "Yobel SCM", is a logistics company
and among its processes, it includes
an area of outbound logistics, where
the sealed products are handled
and distributed within the Ecuador.
This study was focused on the
efficiency in this area. During the
assessment, inefficient processes
that have caused loss of economic
resources and time to the company
were found, among them, an
empirical transport selection
process was identified which
resulted in the selection of
inadequate types and number of
vehicles for the required operation.
In terms of capacity, the amount of
orders that each type of vehicle
could carry was unknown resulting
in overload or under-utilization of
cargo space. Additionally, there was
not a clear order for the dispatching
of cities for an appropriate call for
transport providers and to comply
with delivery times. Moreover, the
payment by tonnage also generated
negative impacts to the company, in
particular in cases of
under-utilization of cargo space. After this
assessment, a verification of
variables for the design of a
Planning and Control System was
performed, such variables were:
amount of orders by truck, safety,
routes, priorities, and distance. The
implementation of the designed
system optimized the use of
i
ÍNDICE
PÁGINA
RESUMEN 1
ABSTRACT 2
1. INTRODUCCIÓN 3
2. MARCO TEÓRICO 5
2.1 SISTEMA DE PRODUCCIÓN 5
2.1.1 TIPOS DE SISTEMAS 5
2.2 LOGÍSTICA DE SALIDA 7
2.3 VARIABLES DEL PROCESO DE DESPACHO 9
2.3.1 DISTANCIA RECORRIDA 9
2.3.2 PRIORIDAD DE CIUDADES 9
2.3.3 CANTIDAD DE PEDIDOS POR CAMIÓN 9
2.3.4 RUTA 10
2.4 ADMINISTRACIÓN DE LA DEMANDA 10
2.4.1 PRONÓSTICOS 10
2.5 PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE DESPACHO 12
2.6 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA PARA LA PRODUCCIÓN Y LAS OPERACIONES 13
2.7 SISTEMAS DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE DESPACHO 15
2.7.1 CAMPAÑAS 15
2.7.2 REMESAS 15
2.7.3 FUENTE DE VENTAS 15
2.7.4 REGIÓN 16
2.7.5 ZONAS 16
ii PÁGINA
2.8 TRANSPORTE 16
2.8.1 FLETERO 16
2.8.2 REPARTIDOR 17
2.9 TÉCNICAS DE RECOPILACIÓN DE INFORMACIÓN 17
2.9.1 ENCUESTAS 17
3. METODOLOGÍA 20
3.1 ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN INICIAL 20
3.2 DEFINICIÓN DE LAS VARIABLES DEL PROCESO DE DESPACHO21 3.2.1 DISTANCIA RECORRIDA 21
3.2.2 PELIGROSIDAD DE CIUDADES: 23
3.2.3 CANTIDAD DE PEDIDOS 23
3.2.4 RUTAS 24
3.2.5 PRIORIDAD DE CIUDADES 24
3.3 IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL 25
3.3.1 HISTÓRICO FUENTE DE VENTAS 25
3.3.2 PRONÓSTICO 26
3.3.3 SISTEMA DE PLANIFICACIÓN DE DESPACHO 27
3.3.4 CONTROL DE DESPACHO 32
3.4.1 PROCESO DE SELECCIÓN DE TRANSPORTE 32
3.4.2 HORA DE CITA Y HORA DE SALIDA DE LOS PROVEEDORES DE TRANSPORTE 33
3.4.3 LEAD TIME 33
iii PÁGINA
4. RESULTADOS Y DISCUSIÓN 35
4.1 ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN INICIAL 35
4.1.1 LA EMPRESA 35
4.1.1.1 Misión 35
4.1.1.2 Visión 36
4.1.1.3 Valores 36
4.1.2 EL ÁREA DE DESPACHO 36
4.1.3 SITUACIÓN INICIAL DE LOS PROCESOS DE DESPACHO 37
4.1.3.1 Elección de transporte 37
4.1.3.2 Hora de cita para el transportista 38
4.1.3.3. Cantidad de pedidos por camión 39
4.1.3.4. Forma de estibar el camión 39
4.1.3.5. Selección de orden de ciudades a ser despachadas 39
4.1.3.6 Hora de salida de los camiones 40
4.1.4 OPINIÓN DE LOS PROVEEDORES DE TRANSPORTE Y CLIENTES INTERNOS 40
4.1.5 RUBROS Y FORMA DE PAGO 47
4.2 IDENTIFICACIÓN DE LAS VARIABLES DEL PROCESO DE DESPACHO 48
4.2.1 DISTANCIA RECORRIDA 48
4.2.2 PELIGROSIDAD DE CIUDADES 47
4.2.3 CANTIDAD DE PEDIDOS POR CAMIÓN 51
4.2.4 RUTAS 52
4.2.5 PRIORIDAD DE CIUDADES 52
iv PÁGINA
4.3.1 PLANIFICACIÓN DE DESPACHO 55
4.3.2 PRONOSTICO VERSUS REAL 60
4.4 VALIDACIÓN DEL SISTEMA DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL 61 4.4.1 ELECCIÓN DE TRANSPORTE 62
4.4.2 OPINIÓN SOBRE LOS CAMBIOS EN LA EMPRESA, POR PARTEDE LOS PROVEEDORES DE TRANSPORTE Y CLIENTES INTERNOS 65
4.4.3. RUBROS Y FORMA DE PAGO 69
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 71
5.1 CONCLUSIONES 71
5.2 RECOMENDACIONES 72
BIBLIOGRAFÍA 73
v
ÍNDICE DE TABLAS
PÁGINA
Tabla 1. Distancia recorrida desde el CDP a cada ciudad 22
Tabla 2. Ponderación de peligrosidad 23
Tabla 3. Peligrosidad de las ciudades 23
Tabla 4. Cantidad de pedidos que puede cargar cada tipo de camión 24
Tabla 5. Formato histórico de fuente de ventas 26
Tabla 6. Nombres de las hojas electrónicas del archivo planificación despacho 30
Tabla 7. Comparación en cantidad de pagos 33
Tabla 8. Valor a pagar 34
Tabla 9. Tipo de camión vs tipo de camión real 38
Tabla 10. Forma de pago vs cantidad de pedidos 48
Tabla 11. Campaña y pagos 48
Tabla 12. Distancia entre Yobel y el cliente 49
Tabla 13. Peligrosidad de las ciudades 50
Tabla 14. Cantidad de pedidos y tipo de camión 51
Tabla 15. Rutas 52
Tabla 16. Prioridad de ciudades 53
Tabla 17. Pronóstico de pedidos 62
Tabla 18. Capacidad de carga de un camión 63
vi
PÁGINA
Tabla 20. Tipo de camión planificado versus camión real 64
Tabla 21. Rubros y forma de pago 69
vii
ÍNDICE DE FIGURAS
PÁGINA
Figura 1. Ejemplo de kilometraje entre el CDP y la ciudad de Manta 22
Figura 2. Ejemplo del archivo Histórico de ventas 26
Figura 3. Fórmula PRONÓSTICO para predecir pedidos de la siguiente campaña 27
Figura 4. Archivo pronóstico 28
Figura 5. Página principal, archivo planificación de despacho 28
Figura 6. Cronograma de facturación del cliente 29
Figura 7. Asignación de fecha y día de producción 29
Figura 8. Tabla dinámica para la secuencia de las ciudades 30
Figura 9. Datos presentados en las 16 hojas de calculo 31
Figura 10. Fórmula para transferir los datos de la página principal a cada una de las hojas de cálculo electrónicas. 31
Figura 11. Fórmula para calcular la hora de producción 31
Figura 12. Organigrama área de despacho 36
Figura 13. Tipo de servicio que presta a la empresa, encuesta realizada a fleteros 41
Figura 14. Tipo de vehículo con el que cuenta, encuesta realizada a fleteros 41
Figura 15. Hora de carga, encuesta realizada a fleteros 42
Figura 16. Conocimiento de cantidad de pedidos, encuesta realizada a fleteros 43
Figura 17. Orden de despacho de las ciudades, encuesta realizada a fleteros 43
viii
PÁGINA
Figura 20. Hora de llegada de los camiones, encuesta realizada a
repartidores 46
Figura 21. Orden de despacho de ciudades, encuesta realizada a repartidores 46
Figura 22. Hora de salida, encuesta realizada a fleteros 47
Figura 23. 18 hojas de cálculo del archivo planificación de despacho 56
Figura 24. Página principal del sistema de planificación de despacho 57
Figura 25. Secuencia de las ciudades y zonas 58
Figura 26. Ejemplo de asignación diaria 59
Figura 27. Comparación entre pronóstico y cantidad real 60
Figura 28. Comparación pronóstico y real 61
Figura 29. Horario para cargar, encuesta realizada a fleteros 65
Figura 30. Horario para cargar, encuesta realizada a repartidores 66
Figura 31. Conocimiento de carga, encuesta realizada a fleteros 66
Figura 32. Orden de salida de los vehículos, encuesta realizada a fleteros 67 Figura 33. Orden adecuado de salida de los vehículos, encuesta realizada a repartidores 67
Figura 34. Horario de llegada a sus puntos finales, encuesta realizada a fleteros 68
1
RESUMEN
“Yobel SCM”, es una empresa dedicada a los servicios logísticos, misma que
entre sus áreas principales incluye logística de salida, en la cual se maneja
producto sellado que es distribuido dentro del país. Este estudio se enfoca
en el análisis y mejoramiento de la eficiencia de los procesos de esta área.
En el diagnóstico se evidenció procesos ineficientes que causaban pérdida
de recursos económicos y tiempo, como el proceso de selección de
transportes el cual se realizaba de una manera empírica y causaba la
elección de tipos y número de vehículos inadecuados para la operación
requerida. En términos de capacidad de carga, se desconocía la cantidad de
pedidos que cada tipo de vehículo podría cargar, resultando en sobrecarga o
subutilización de espacio para carga. Adicionalmente, no existía un orden de
despacho de las ciudades para la correcta convocatoria de los proveedores
de transporte y para el cumplimiento de los tiempos entrega. Por otro lado, la
forma de pago por tonelaje también generaba perjuicio a la empresa en
particular en los casos de subutilización de espacio de carga. Posterior a
este diagnóstico, se realizó una verificación de las variables de despacho
para el diseño de un Sistema de Planificación y Control de despacho:
cantidad de pedidos por camión, peligrosidad, rutas, prioridad de ciudades y
distancia recorrida. Después de la implementación del sistema diseñado, se
pudo comprobar una optimización en los vehículos usados por región, un
mejor uso de capacidad de carga de acuerdo a la tipología de los vehículos,
un incremento en la satisfacción de los transportistas y clientes internos, y un
ahorro de $ 10.000 dólares americanos por campaña para la empresa. En
función de los resultados obtenidos, se recomienda dar continuidad al
sistema, buscar oportunidades de sistematizar otras áreas, capacitar al
personal en el uso de la herramienta, y generar un proceso que permita una
2
ABSTRACT
"Yobel SCM", is a logistics company and among its processes, it includes an
area of outbound logistics, where the sealed products are handled and
distributed within the Ecuador. This study was focused on the assessment
and improvement of efficiency in this area. During the assessment, inefficient
processes that have caused loss of economic resources and time to the
company were found, among them, an empirical transport selection process
was identified which resulted in the selection of inadequate types and
number of vehicles for the required operation. In terms of capacity, the
amount of orders that each type of vehicle could carry was unknown resulting
in overload or under-utilization of cargo space. Additionally, there was not a
clear order for the dispatching of cities for an appropriate call for transport
providers and to comply with delivery times. Moreover, the payment by
tonnage also generated negative impacts to the company, in particular in
cases of under-utilization of cargo space. After this assessment, a verification
of variables for the design of a Planning and Control System was performed,
such variables were: amount of orders by truck, safety, routes, priorities, and
distance. The implementation of the designed system optimized the use of
vehicles by region, and the use of capacity according to the type of vehicles.
It also increased carriers and internal customers´ satisfaction and generated
savings of $ 10 000 US dollars per campaign for the company. It is
recommended to continue using the system, to look for opportunities to
systematize other areas, to train the staff in the use of the tool, and to
generate a process of allocation of loads in advance, considering a per
3
1. INTRODUCCIÓN
“Yobel SCM” es una empresa de origen peruano con 45 años de experiencia
dedicada a la gestión de la cadena de suministros, y la cual ha realizado
operaciones en Ecuador hace más de 12 años. Entre sus alianzas
estratégicas se encuentran la empresa Belcorp y otras más.
Entre las principales funciones de la empresa “Yobel SCM” se plantan
cuatro procesos claves, partiendo desde el planeamiento entre la demanda y
la oferta para abastecer al consumidor, abasteciendo y generando alianzas
con proveedores a costos mínimos de entrega. Así mismo, usando
manufactura, máxima flexibilidad a bajos costos para responder al mercado,
y logística y almacenamiento de productos. Dentro de los cuatro procesos
claves, la logística es uno de los más importantes de acuerdo a la
satisfacción al cliente ya sea interno o externo (Sánchez, 2013).
Sin embargo, la falta de información de la cantidad de pedidos que deben
ser despachados a cada ciudad concibe altos costos en la contratación del
transporte, generando un rubro a cada camión dependiendo del tonelaje y no
de la cantidad de pedidos que este transportará. A su vez, el
desconocimiento de las distancias de recorrido entre la ciudad de Quito y las
otras ciudades y una incorrecta planificación de despachos provoca
desorden al momento de elegir qué ciudad será despachada primero,
enviando a ciudades más distantes que a las más cercanas.
Este manejo desordenado de la información genera demora en los “lead time” de los pedidos a los repartidores en provincia (clientes internos),
ocasiona insatisfacción por la hora de llegada (puntualidad), y existen
grandes pérdidas de dinero.
Es aquí donde entra la planificación y control de despacho. La correcta
planificación permite la adecuada organización en los transportes,
4 satisfacción del cliente. Para esto fue necesario conocer los procesos que maneja originalmente “Yobel SCM”, mediante la revisión de información del
personal de logística de salida y de los clientes internos. Se definieron
variables con las cuales se manejó la información, con el fin de encontrar las
falencias en la logística de salida e implementar un sistema de planificación
y control de despacho.
Según Chapman (2013), la planificación y control permite sistematizar por
anticipado las actividades fundamentales que se deben realizar, con el fin de
obtener los mejores resultados. Se refiere a determinar los recursos
necesarios para cumplir con los objetivos y mejorar la satisfacción del
cliente. De esta forma se obtiene eficiencia económica, de tiempo y de
calidad. Asegurando el posicionamiento de la empresa en el mercado,
manteniendo una gama de clientes que está en constante crecimiento.
El objetivo que se buscó en este trabajo de investigación fue lograr cambiar
los procesos de despacho, a través de implementar un sistema de
planificación y control de despachos, y así lograr tener procesos eficientes
en el área de logística de salida, evitando pérdida de recursos económicos
humanos, y tiempo. Mediante el análisis de la situación inicial se pudo
comprender el área de despacho en su totalidad, permitiendo así definir las
variables necesarias para el despacho. En este proceso se verificaron los
resultados mediante la comparación de las campañas previas y posteriores a
la implementación del sistema planteado en términos de satisfacción de los
5
2.
MARCO TEÓRICO
Para implementar un sistema de planificación y control de despacho dentro
de una empresa, es necesario comprender varios aspectos que abarcan
procesos de obtención de materia prima hasta la entrega del producto final.
La comprensión efectiva de estos aspectos nos permitirá comprender el
camino hacia la eficiencia y lograr obtenerla. En la presente investigación, se analizaron los procesos de “Yobel SCM”, y en base a esto se investigó la
teoría necesaria para lograr un sistema de planificación y a su vez generar
un control de despacho.
En este capítulo se tomarán conceptos claves en los se basaron las técnicas
para realizar el sistema de planificación y control de despacho, todo con el objetivo principal de lograr implementarlos en la empresa “Yobel SCM” y
lograr un cambio.
2.1 SISTEMA DE PRODUCCIÓN
Los sistemas de producción son los responsables de la creación de bienes y
servicios de las organizaciones o empresas, como lo nombra Quijano (2009),
una empresa puede ser comprendida como un sistema, debido a que
comprende los mismos parámetros, como por ejemplo:
2.1.1 TIPOS DE SISTEMAS
Por su constitución
- Sistemas físicos: Equipos, maquinaria, Personal humano, cosas reales.
- Sistemas abstractos: Conceptos, planificación, ideas, usualmente es un
6
Por su naturaleza
- Sistemas cerrados: no existe intercambio con el medio que los rodea, no
son influenciados por el ambiente, por ende son herméticos. Un sistema
cerrado es casi imposible que exista en la práctica o en vida real, ya que
todos los sistemas siempre tienen un pequeño intercambio, ya sea
energético o de materia, con el ambiente que los rodea. Sin embargo, se
considera cerrado a un sistema estructurado o rígido donde no tiene
mucha influencia el ambiente que lo rodea.
- Sistemas abiertos: son sistemas que tienen intercambio con el medio
que los rodea, se ven influenciados por el medio y tienen entradas y
salidas de materia y energía.
Según Quijano (2009), Los sistemas de producción también cuentan con
parámetros los cuales deben ser nombrados. Como se presenta a
continuación:
Parámetros
- Entrada: es la materia prima o energía de arranque del proceso y como
entra al sistema.
- Salida: en este paso se obtiene el producto final del proceso y también el
residuo o deshecho.
- Proceso: son las actividades que se realizan para convertir la materia
prima en el producto final y el deshecho. Entrada a Salida.
- Retroalimentación o control: es la comprobación del resultado de la
salida, en base a un criterio específico, sirve para verificar que el
proceso se esté cumpliendo como debe.
- Ambiente: son los procesos en influencias en donde se desenvuelve el
sistema, la entrada, proceso y salida del sistema dependerá de medio
ambiente. La calidad de materia prima, la cantidad de energía, y
disposición final del producto y deshecho, todos ligados al medio
7
Adaptabilidad
Es la propiedad que tienen los sistemas para cambiar con las influencias, ya
sean del medio o internas. A más adaptable sea un sistema, menos riesgo
tiene de colapsar ante un cambio fuerte. Una empresa siempre tiene que
estar lista para ser adaptable ante cualquier cambio que aparezca.
Bajo todos estos conceptos se puede decir que una empresa es un sistema
abierto. El éxito de la empresa dependerá de su desenvolvimiento con el
medio ambiente, las facilidades de obtener buena materia prima como
entrada, y un objetivo comercial al cual vaya su producto final (clientes). Así
mismo debe tener en cuenta la disposición final del residuo o deshecho del
proceso. Finalmente, debe cuidar los parámetros con los que fueron
planeados los procesos y mantenerlos en buen estado.
Sistemas de planificación
Según Quijano (2009), un sistema inicia con el análisis y cuantificación del
problema y su posible solución. El sistema de planificación debe encontrar la
forma de cumplir los objetivos de la empresa, esto se obtiene logrando una
eficacia en los procesos, llegando a una optimización del todo en la relación
materia prima y producto. El sistema de planificación debe:
- Los planes de la institución deben formularse desde la alta gerencia para
las diferentes etapas: a corto mediano y largo plazo.
- Estructurar los planes y estrategias hacia subsistemas de planificación
física, organizacional, económico-financiera, programación y control.
2.2 LOGÍSTICA DE SALIDA
Uno de los objetivos principales de la logística es mejorar la calidad global
que se ofrece al cliente, al menor costo posible. Es una herramienta de
8 estructurales o culturales de la empresa, y a incrementar la competitividad y
la rentabilidad (Gaesa et al., 2008).
Los cambios logísticos que se realicen en la empresa deben ser planeados y
dirigidos por responsables cuya experiencia permita elaborar e implementar
soluciones óptimas y permita reducir errores (Gaesa et al., 2008).
Como se explicó en el punto anterior, las empresas son un sistema abierto, y
para analizar de mejor manera como la logística puede mejorar la calidad del
producto, es necesario analizar la logística de salida.
Como todo el sistema, la salida debe estar sistematizada y programada con
el fin de reducir costos y aumentar ganancia por mejora de calidad.
Para esto, se deben programar procesos para la salida del producto.
(Gaesa et al., 2008):
- Se debe conocer con anticipación las fechas de entrega del producto a
los clientes y de esta manera tener la información de cuantos pedidos se
entregan al día.
- Se debe controlar el estado de la mercancía y asegurar la entrega a
tiempo a cada cliente.
- Depende del producto y de la capacidad de la empresa.
El procedimiento habitual está constituido por:
- Realización de listado de rutas y transportistas.
- Se debe confirmar vía telefónica al transportista, comunicándole del
horario, la ruta y el cargamento.
- Verificar que se hayan cumplido los plazos y que el cliente haya recibido
el cargamento.
La logística de salida es un proceso de la cadena de abastecimiento que
gestiona todas las actividades que se refieran a la distribución hacia los
clientes, incluyendo el almacenaje, la entrega, procesamiento de órdenes y
9
2.3 VARIABLES DEL PROCESO DE DESPACHO
Las siguientes variables se las determinó en el proceso de observación dentro de la empresa “Yobel SCM”. Sin embargo, es prudente determinarlos
como manera de teoría para que se pueda comprender mejor. Las variables
se presentan a continuación:
2.3.1 DISTANCIA RECORRIDA
Es el total de kilómetros que existen entre las ciudades y a su vez el total de
kilómetros que recorrerá el trasportista durante su ruta. La determinación de
la distancia que recorrerán los transportistas por pedido, ayudará a la
planificación de la ruta y del horario de entrega. Puesto que no se puede
proponer un tiempo de entrega que no se pueda cumplir debido a la
distancia (Sánchez, 2013)
2.3.2 PRIORIDAD DE CIUDADES
La prioridad de ciudades marca con ciertos números la importancia de
entrega en las ciudades con más clientes, según el tiempo y según la
distancia de la empresa al punto de entrega. Es establecer las rutas y los
caminos de mejor manera para generar eficiencia en tiempo, dinero y
esfuerzo del conductor (Sánchez, 2013)
2.3.3 CANTIDAD DE PEDIDOS POR CAMIÓN
Es la definición exacta de la cantidad que puede cargar un camión,
manteniendo las reglas de seguridad. La aplicación de esta variable puede
evitar el envío de camiones sobrecargados o subutilizados. Así mismo, se
evita el pago a dos o más transportistas o el pago a un camión de 10
10 se tienen, y tener bien definidas las rutas son prioridad para el sistema de
planificación y control. (Velasco, 2013)
2.3.4 RUTA
La ruta se define según los pedidos que se tenga en las jornadas de trabajo.
Desde el lugar más cercano a la empresa hasta el más lejano, se eligen las
vías más accesibles y rápidas. Según la ruta se indica al cliente la hora de
llegada aproximada de su pedido y de esta manera se asegura calidad y
puntualidad de servicio con los clientes (Mauleón, 2012)
2.4 ADMINISTRACIÓN DE LA DEMANDA
Para poder comprender bien los sistemas de planificación, se debe partir del
punto de inicio de la mayoría de todos estos sistemas, la demanda real o
esperanza de clientes. En varios casos, el tiempo necesario para generar y
entregar el producto, excede la expectativa del cliente. Con el fin de evitar
esto, en el momento crear el producto, se debe trabajar con un pronóstico de
demanda (Chapman, 2006).
2.4.1 PRONÓSTICOS
“La formulación de pronósticos (o proyección) es una técnica para utilizar
experiencias pasadas con la finalidad de predecir expectativas del futuro.”
(Chapman, 2006)
Como dice el enunciado, el pronóstico no habla de una predicción simple,
sino es una proyección de las experiencias del pasado. Existen pronósticos
cuya función es proyectar a largo plazo un comportamiento y ajustar planes
a esta predicción, y así mismo, existen pronósticos que proyectan a corto
11 estos presentan algunas características, las cuales, según Chapman (2006),
se nombran a continuación:
Los pronósticos son casi siempre incorrectos:
No es demasiado importante si un pronóstico esta errado. Lo que realmente importa es cuan errado se espera que sea y que se puede
hacer con el porcentaje de error que este pueda tener. Las
actividades de la empresa, desde crear el producto, almacenar y
enviar, se relacionan directamente con el tamaño del error del
pronóstico.
Los pronósticos son más precisos para grupos o familias de artículos:
Resulta más fácil, en la mayoría de casos, desarrollar un buen
pronóstico para una serie de productos, que para un producto
individual, puesto que para un producto individual los errores de
proyección tienden a cancelarse entre sí mientras más juntos están.
Los pronósticos son más precisos si se hacen para periodos cortos:
Generalmente existen menos perturbaciones potenciales respecto del futuro cercano que pueden afectar la proyección. Es menos confiable
una proyección de demanda si es a largo plazo.
Todo pronóstico debe incluir un error de estimación:
Es muy importante que el pronóstico este acompañado por una estimación numérica de su error.
Los pronósticos no son sustitutos de la demanda calculada:
La información real siempre se debe usar, no es necesario calcular una proyección si se tiene datos reales.
Hablando de pronósticos es necesario comprender las categorías en las que
estos se pueden presentar. El tiempo es un factor importante al hablar de los
12
Pronósticos cuantitativos, método casual:
Se basa en la relación entre variables, en la suposición de que una variable
medida causa que la otra cambie. Proviene de la causalidad, y que la
variable causal se pueda medir precisamente. Es un método que pocas
veces se aplica en un producto e implementarlo resulta en un gran consumo
de tiempo y dinero (Chapman, 2006).
Pronósticos cuantitativos, series de tiempo:
Son los más utilizados para realizar una proyección de demanda de
productos. Todos se basan en un supuesto común, el cual dice que la
demanda pasada sigue cierto patrón, y si se analiza bien este patrón se
podrá utilizar para desarrollar proyecciones para una demanda en el futuro.
Todo esto también se basa, en que la única variable que va a cambiar es el
tiempo. Son denominados usualmente como pronósticos intrínsecos
(Chapman, 2006).
Según el comportamiento del patrón, se puede predecir la demanda, de
mejor manera, a corto plazo. Este método también ayuda a cambiar el
camino si el patrón indica que existe un problema en el manejo de la
demanda. Precisamente, es por eso que se los pronósticos son un pilar
importante en los sistemas de producción y de planificación.
2.5 PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE DESPACHO
La planificación y control de despacho se basa en cuatro factores
principales, los cuales determinan la manera de diseñar los métodos para la
planificación y control para empresas de servicio. Los factores según
Chapman (2006) se presentan a continuación:
Oportunidad (timing): En las empresas suele existir poco tiempo entre determinar la demanda y la entrega del producto. Es común que los
clientes esperen que la entrega del servicio sea inmediata y que el
13 reconocida por el tiempo de entrega. El control del tiempo de entrega es
un factor importante por lo cual técnicas como reservaciones o citas
ayudan a controlar la demanda del servicio que se ofrece.
Contacto con el cliente: Este factor está muy relacionado con el factor de la oportunidad o “timing”, en especial en los ambientes de servicio
donde el cliente influencia el diseño del producto y lo que desea como
resultado. Es necesario por parte de la empresa que se mantenga un
contacto con el cliente, puesto que es una forma de retroalimentación del
trabajo que se realiza.
Calidad: La calidad de un producto suele ser percibida de manera subjetiva y es por esto que es de difícil medición. Sin embargo, el
servicio presenta calidad en ciertos aspectos comunes de la sociedad,
como puntualidad, limpieza, elegancia etc.
Inventario: El mantener un control de inventario puede ayudar a
comprender las entradas y salidas de material, y ayudar a la
planificación de la organización antes de la demanda real. Esto permite
que la empresa proporcione una aplicación más regulada de los
procesos, logrando efectividad y eficiencia.
Estos cuatro factores ayudan a comprender de mejor manera la situación de
una empresa y de esta forma lograr una planificación eficiente para
presentar un producto de calidad y no llevarse sorpresas en las actividades
de una empresa. Si se tiene en cuenta la oportunidad, se permite que el
cliente influya en el producto, se controle la calidad y se tenga un inventario
sistematizado, se logrará el éxito de la empresa.
2.6
PLANIFICACIÓN
ESTRATÉGICA
PARA
LA
PRODUCCIÓN Y LAS OPERACIONES
El propósito principal consiste en planificar y coordinar los recursos,
14 objetivo de la planificación esta dictado por el futuro en el que la empresa
necesitará un estimado de los requerimientos de recursos, con el fin de
garantizar la sustentabilidad de los estos.
La planificación estrategia para la producción toma en cuenta los niveles de
inventario, pasando por los recursos humanos (personas), la necesidad
económica, los niveles de producción, la capacidad de los equipos y por
ultimo las actividades de ventas.
Como mencionamos en los párrafos anteriores, los pronósticos son la base
del plan para elaborar las estrategias, estos tienden a ser más acertados
cuando se trabajan de manera agregada. Los pronósticos deben coordinarse
junto a los planes estratégicos para que influyan en la demanda real.
Chapman (2006) nombra unos ejemplos de los planes que pueden impactar
a la demanda:
- Campañas de promoción.
- Cambios de precio.
- Movimientos en contra de la competencia.
- Nuevos usos de los productos actuales.
Para realizar cualquiera de estas estrategias es necesario pensarlas y
coordinarlas cuidadosamente, ya que requieren inversión de recursos y si
esto falla resulta en perdida, cuando su objetivo principal era mejorar el
estado de la empresa y establecer decisiones sobre la cantidad de ventas,
las metas de influencia del cliente, los ritmos de producción, el inventario y la
15
2.7 SISTEMAS DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE
DESPACHO
2.7.1 CAMPAÑAS
El término “Campaña” a un tiempo específico en el cual se desarrolla el
trabajo. También se lo conoce como jornada de trabajo, esto está definido
como todo periodo durante el cual el trabajador permanece en el trabajo, a
disposición del empleador y realizando sus actividades específicas según su
cargo (Nogareda, 2013).
Las “campañas” están definidas por la estrategia comercial de los clientes. Los clientes junto con “Yobel SCM” han divido el año en 18 campañas, es
decir 15 días laborables o 3 semanas. De esta manera se sincroniza el
trabajo entre la empresa y los clientes. El presente trabajo utilizó esta organización y sincronización con “Yobel SCM” y con el ritmo de trabajo de
los clientes (Yobel, 2008).
2.7.2 REMESAS
“Yobel SCM” a nombrado remesas a un día de facturación con el cliente.
Son días de facturación por zona (Yobel, 2008).
2.7.3 FUENTE DE VENTAS
Es el dato histórico de todas las ventas durante 18 campañas o un año de
trabajo. Esta información es guardada y manejada por “Yobel SCM” (Yobel,
16
2.7.4 REGIÓN
La empresa “Yobel SCM” ha determinado regiones para tener un orden
según el territorio ecuatoriano. Estas regiones abarcan varias zonas donde
se encuentran los clientes de la empresa (Yobel, 2008).
2.7.5 ZONAS
Las zonas están definidas por la presencia de los clientes activos de la
empresa (Yobel, 2008).
2.7.6 SECCIÓN
Área o territorio determinado por el cliente, con el cual se establecerán las
rutas, pudiendo ser un distrito o una fracción del mismo (Yobel, 2008).
2.8 TRANSPORTE
“Yobel SCM” para su sistema de transporte y manejo de carga, utiliza dos
tipos transportistas, los cuales se detallan a continuación:
2.8.1 FLETERO
Proviene de la palabra Flete, la cual significa el alquiler de un medio de
transporte El término puede hacer referencia al precio del alquiler, a la carga
17 actividad que se realice. Alrededor de toda Latinoamérica, Flete o fletero
tienen diferentes significados. Sin embargo, para este estudio, un fletero es
aquel que brinda un medio de transporte en forma de alquiler (definición.de.,
2016).
Para la empresa “Yobel SCM”, fletero es el transportista que tiene la
responsabilidad de movilizar y entregar los productos del CDP (Centro de
Distribución País) al repartidor de provincia en su bodega o domicilio, en el
tiempo y lugar requeridos y acordados con el cliente (Yobel, 2008).
2.8.2 REPARTIDOR
La empresa “Yobel SCM” ha definido a un repartidor como el transportista
que tiene la responsabilidad de movilizar y entregar los productos del CDP al
domicilio de la consultora en el tiempo y lugar correctos (Yobel, 2008).
2.9 TÉCNICAS DE RECOPILACIÓN DE INFORMACIÓN
Para esta investigación, fue necesario utilizar varias técnicas de recopilación
de información. Todo con el fin de obtener una visión de diagnóstico sobre la condición inicial de los procesos que se llevan a cabo en la empresa “Yobel SCM”.
2.9.1 ENCUESTAS
Importancia de las encuestas como técnica de investigación:
Una de las especialidades de las encuestas como técnica de investigación,
18 áreas de la ciencia sociales, psicológicas, económicas, entre otras. La
encuesta permite obtener de manera sistemática, más datos que otras
técnicas de observación. Permite que la información sea detallada, hace que
la muestra sea representativa de la población y también hace posible la
generación de conclusiones (Grasso, 2006).
Usualmente se aplican las encuestas para estudios sociales y es la primera
técnica en usarse cuando se trata de una investigación. Sin embargo, las
encuestas logran una finalidad específica y no son aptas para todos los
estudios. Para lo cual Grasso, (2006), detalló las ventajas y desventajas del
uso de encuestas:
Ideas erróneas:
- La encuesta sirve para todo tipo de investigación.
- La información obtenida por las encuestas puede sustituir información
verídica, solo por preguntar a un experto en el tema, (no son
conclusiones de estudio científico).
Usos de las encuestas:
- Obtener información personal de los sujetos estudiados cuando la
poseen y que están dispuestos a compartirla.
- Conocer opiniones, actitudes, expectativas, creencias, sentimientos,
punto de vista, gustos, percepciones, intereses y representaciones de
las personas, en algunos casos da información que no se cuenta.
Las encuestas no se pueden tomar como una forma directa para
comprender un efecto o consecuencia, pero si permite conocer si existe un
efecto sobre la población que se estudia y así conocer el camino que toma el
estudio. Las encuestas sirven para estudios exploratorios y descriptivos,
pueden ser utilizadas en estudios correlaciónales y explicativos, y estudios
19
Planificación y realización de una encuesta:
Según Grasso (2006), se debe cumplir una serie de etapas que se presentan
a continuación:
- Elaboración del problema.
- Definición de la población a estudiar.
- Diseño y tamaño de muestra.
- Preparación y redacción del cuestionario.
- Capacitación de los encuestadores.
- Evaluación de cómo está funcionando el cuestionario en campo.
- Revisión y codificación de las respuestas.
- Matriz de datos.
- Procesamiento y análisis de datos.
- Cálculos estadísticos.
- Conclusiones e informe de resultados.
En general se debe conocer bien que se está preguntando en la encuesta y
como se pregunta, hay que recordar que se trata de contacto con personas y
cualquier pregunta fuera de lugar o malas actitudes del encuestador puede
resultar en una encuesta descartada o con información no real. En varios
estudios es mejor hacer preguntas cerradas para ganar tiempo en la
encuesta y el procesamiento de datos. Esta técnica se utilizó en esta
investigación como estudio preliminar de la situación inicial de la empresa y
20
3. METODOLOGÍA
3.1 ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN INICIAL
La empresa “Yobel SCM” tiene información necesaria para esta
investigación, para la recopilación de dicha información se realizó un
levantamiento documentario a través de la página oficial de la empresa “Yobel SCM” donde se conoció la historia, como está conformada la
institución, misión, visión, valores, etc.
Luego de la reunión mantenida con el área de Gestión Humana junto con la revisión del portal de documentos de la empresa “Yobel Document Management”, se pudo conocer la conformación del área de despacho,
cantidad de empleados, el organigrama y las funciones del personal.
Con el objetivo de analizar la situación inicial de los procesos de despacho
se observó durante una campaña (15 días) la metodología de trabajo:
Elección de transporte
Hora de cita para el transportista
Cantidad de cajas por camión y por ciudad
Forma de estibar el camión
Selección de orden de ciudades a ser despachadas
Hora de salida de los camiones
La observación consistió en presenciar con cada uno de los empleados del
área de despacho la forma en que realizan sus actividades y tomar nota de
cada una de las acciones.
Con el afán de conocer la satisfacción de todas las partes interesadas se
realizó una encuesta de tipo mixta a los proveedores de transporte y los
repartidores en provincia, quienes son los clientes internos del área de
21 respecto a la hora de cita para cargar y hora de salida de la carga en el caso de los proveedores de transporte y hora de llegada o “lead time” en el caso
de los repartidores, para que la información levantada de la situación inicial
sea fundamentada en todos los campos.
Como punto final del análisis de la situación inicial era necesario conocer los
rubros que genera el transporte y la forma en que se calcula el pago para
cada uno de los camiones utilizados durante la campaña, para obtener dicha
información se formalizó una reunión con el área de Finanzas y el Jefe de
Logística de Salida donde se pudo visualizar la forma y cantidad de pago.
3.2 DEFINICIÓN DE LAS VARIABLES DEL PROCESO DE
DESPACHO
Para la definición de las variables del proceso de despacho se realizaron
varias actividades:
3.2.1 DISTANCIA RECORRIDA
Identificación de la primera variable, la distancia recorrida desde el CDP en
la ciudad de Quito hasta cada una de las ciudades donde se tiene reparto,
se utilizó de la herramienta digital Google Maps (2016) y se definió la
ubicación de la empresa y el kilometraje hacia las ciudades como se muestra
22
Figura 1. Ejemplo de kilometraje entre el CDP y la ciudad de Manta (Foto tomada de Google Maps, 05/02/2016)
Con la información de cada distancia se generó una tabla donde se muestra
el punto de partida, punto final y distancia recorrida que se muestra en la
tabla 1
Tabla 1. Distancia recorrida desde el CDP a cada ciudad
Punto de partida Punto de llegada Distancia
Para definir las tres siguientes variables: peligrosidad de ciudades, cantidad
de cajas y rutas, se generó un focus group integrado por:
Coordinador del área de despacho
Coordinador del área de operaciones
Supervisor del área de despacho
23
3.2.2 PELIGROSIDAD DE CIUDADES
En base a la experiencia de los proveedores de transporte se definieron que
ciudades o trayectos son los más peligrosos ya sea por el índice de robos o
por la situación de las carreteras. Se utilizó una ponderación que se muestra
a continuación en la tabla 2.
Tabla 2. Ponderación de peligrosidad
Ponderación
Muy peligrosa 5
Peligrosa 4
Regular 3
Tranquila 2
Muy tranquila 1
En la tabla generada previamente de las distancias se incorporó la
ponderación de peligrosidad a cada ciudad como se muestra en la tabla 3.
Tabla 3. Peligrosidad de las ciudades
Punto de partida Punto de llegada Distancia Peligrosidad
3.2.3 CANTIDAD DE PEDIDOS
Para definir la cantidad de pedidos que puede cargar cada tipo de camión se
solicitó la ayuda del coordinador de operaciones para delimitar el peso
promedio de las cajas, posteriormente con dicho peso se procedió a calcular
de acuerdo al tipo de camión cuantos pedidos podrán cargar de acuerdo a la
capacitad de peso que puede soportar cada tipo de camión. Se generó la
24
Tabla 4. Cantidad de pedidos que puede cargar cada tipo de camión
Tipo de camión Cantidad de pedidos Furgoneta
1 TN
2,5 TN
4,5 TN
6 TN
8 TN
10 TN
3.2.4 RUTAS
Debido a la cercanía de algunas ciudades se definieron rutas que permitan
optimizar la utilización de transporte, esto se consiguió gracias a la
experiencia de los transportistas y al supervisor de despacho quien había
cumplido con las funciones de supervisor de campo en años anteriores,
además de la utilización de las distancias entre la ciudad de Quito y las
ciudades donde hay reparto previamente identificadas.
3.2.5 PRIORIDAD DE CIUDADES
De los lead time establecidos por el cliente de la empresa y hora de inicio de
reparto, además de las variables ya definidas previamente, existen ciudades
que tienen prioridad por sobre otras, para definir prioridades se realizó una
entrevista al Jefe de Logística de Salida donde se analizaron todas las
25
3.3 IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA DE PLANIFICACIÓN Y
CONTROL
Una vez definidas las variables del proceso, se propuso la realización del
sistema de planificación y control de despachos.
Para la implementación del sistema de planificación y control fue necesario
seguir una lista de actividades:
3.3.1 HISTÓRICO FUENTE DE VENTAS
Con el propósito de obtener información para realizar esta investigación, se
vio la necesidad de solicitar a la empresa el histórico de los pedidos que se
obtuvieron durante 18 campañas que representa un año de trabajo, la
mencionada información fue proporcionada por el Jefe de Cadena de la
empresa, a través de los datos de la fuente de ventas de la campaña 18 del
2014 a la campaña 17 de 2015, misma que fue presentada en un formato
digital en una hoja de cálculo.
El archivo contiene el detalle completo de las ventas como es: fecha de
producción, zonas y cantidad de pedidos de las campañas solicitadas, con
esta información de la fuente de ventas se generó una tabla dinámica en la
misma hoja de cálculo y se definió la remesa que pertenece cada zona y
fecha de producción, esto se logró con la fórmula CONTAR.SI, como se
muestra en la figura 2.
26
Figura 2. Ejemplo del archivo Histórico de ventas.
Se procedió a generar el archivo histórico fuente de ventas donde se agrupa
la información de un año de producción detallando campaña, zona, sección,
fecha de producción, cantidad de pedidos y remesa. El archivo se actualizo
con cada campaña que pasaba siempre respetando un año de producción
como se observa en la tabla 5.
Tabla 5. Formato histórico de fuente de ventas
Cliente
CAMP Zn Zona Cuenta Fecha ZONA Nro. Pedidos Remesa
3.3.2 PRONÓSTICO
Con la información histórica de fuente de ventas se generó el archivo
Programación, el mismo que consta de 5 tablas dinámicas una para cada
remesa, con la siguiente información: zonas, cantidad de pedidos por
campaña, obteniendo así el pronóstico de regresión lineal con la fórmula de
27 analizando el comportamiento en la relación previa de dos conjuntos de
datos, permitiendo la predicción de ventas futuras. Se utilizó como valor X la
fuente de ventas de un año de cada zona, como valor de Y las 18 campañas
previas, para obtener un valor de pedidos de la campaña siguiente como se
muestra en la figura 3.
Figura 3. Fórmula pronóstico para predecir pedidos de la siguiente campaña (Excel, 2016)
Las cantidades pronosticadas presentaron una restricción, teniendo un valor
entre 12 y 130, cantidades menores a 12 no son consideradas una remesa
común; y cantidades mayores a 130 los transportistas (repartidores) en provincia no lograrán terminar con el reparto en los “lead time” establecidos.
3.3.3 SISTEMA DE PLANIFICACIÓN DE DESPACHO
Para generar la hoja de cálculo donde se visualizará la planificación de
despacho se transfirieron los datos del archivo de pronóstico: zonas y fuente
de ventas, indicando así a que remesa (1, 2, 3, 4 o 5) pertenece cada zona,
28
Figura 4. Archivo pronóstico
Figura 5. Página principal, archivo planificación de despacho
El orden de las fechas y días de producción se asignó de acuerdo al
29
Figura 6. Cronograma de facturación del cliente
30 La secuencia de orden de salida de las ciudades se lo realizó con una tabla
dinámica donde con la definición de las variables previamente establecidas
se asignó un valor numérico a cada ciudad y cada ruta como se muestra en
la figura 8.
Figura 8. Tabla dinámica para la secuencia de las ciudades
Se crearon 16 tablas dinámicas, una para cada día de producción, con los
nombres asignados en la tabla 6.
Tabla 6. Nombres de las 16 hojas electrónicas del archivo planificación de despacho
Demanda Anticipada 8
1 9
2 10
3 11
4 12
5 13
6 14
7 15
En dichas 16 hojas electrónicas se colocaron los datos de los pedidos de
31 elementos se podrán ubicar fácilmente mediante la fórmula BUSCAR.V,
como se muestra en las figura 9 y 10.
Figura 9. Datos presentados en las 16 hojas de calculo.
Figura 10. Fórmula para transferir los datos de la página principal a cada una de las hojas de cálculo electrónicas.
Para la hora de producción se creó una fórmula donde se tomó en cuenta la
hora de inicio de la producción y la velocidad de las líneas de armado de
pedidos como se muestra en la figura 11.
32
3.3.4 CONTROL DE DESPACHO
Para el control del sistema se generó dos archivos, el primero para verificar
si la proyección del pronóstico fue acertada o si el error no es alto, se realizó
una relación del pronóstico de cada día de producción versus la producción
real, dato que se obtiene día a día mediante un informe generado mediante
el correo electrónico (mail) de la empresa. El segundo archivo fue creado
para comprobar si el tipo de transporte pronosticado fue el correcto, donde
solo se comparó camión pronosticado versus camión real.
3.4 VERIFICACIÓN DEL SISTEMA DE PLANIFICACIÓN Y
CONTROL DE DESPACHO
La verificación de la implementación del sistema de planificación y control,
se realizó comparando en varios puntos la situación inicial versus la
situación actual.
3.4.1 PROCESO DE SELECCIÓN DE TRANSPORTE
Se realizó una comparación entre el proceso de selección de transporte,
anterior y posterior a la implementación, mediante la observación de los
empleados en cada una de las actividades y registrando los cambios
33
3.4.2 HORA DE CITA Y HORA DE SALIDA DE LOS PROVEEDORES DE TRANSPORTE
La verificación sobre la satisfacción de los proveedores de transporte se lo
realizó aplicando una encuesta de tipo mixta (ver anexo 1), en la que se
consultó a los proveedores sobre los cambios de asignación de la hora de
cita para cargar y el horario de salida hacia las rutas y ciudades asignadas
de destino para el despacho.
3.4.3 LEAD TIME
El principal indicador sobre satisfacción para el área de despacho es la
opinión de sus clientes internos los repartidores de provincia, se consultó a
través de una encuesta de tipo mixta sobre los cambios de la hora de
llegada de los camiones a sus bodegas, la selección de prioridad de
ciudades y rutas establecidas.
3.4.4 RUBROS Y FORMA DE PAGO
Otro de los puntos importantes para la verificación de la implementación del
sistema son los rubros que se tenían antes por motivo de transporte y los
rubros actuales, donde se compararon seis campañas antes de la
implementación y seis campañas después para así verificar si el cambió fue
positivo o negativo. Dicha diferencia se muestra en la tabla 7.
Tabla 7. Comparación en cantidad de pagos
Antes del sistema Después del sistema
Campaña Pagos Campaña Pagos
34 Para la verificación de la forma de pago se comparó la forma en que se
pagaba a los proveedores de transporte con la nueva forma de pagar,
siempre visualizando que la empresa no pierda dinero y que los proveedores
de transporte no se sientan afectados.
Para la nueva forma de pago se generó un archivo donde se muestra la
fecha de despacho, el transportista asignado, el tonelaje del camión
dependiendo de la cantidad de pedidos, los destinos, cantidad de pedidos y
el valor a pagar. El valor a pagar se lo calcula de acuerdo a los kilómetros
recorridos hacia cada ciudad y a la cantidad de pedidos que lleva el camión,
en caso de rutas se paga un adicional por cada punto de entrega como se
muestra en la tabla 8.
Tabla 8. Valor a pagar
Para calcular el valor del kilómetro recorrido hacia cada ciudad se lo realizo
con la información anterior de valor de cada camión dividiendo para la
cantidad de kilómetros recorridos.
[2]
35
4. RESULTADOS Y DISCUSIÓN
4.1 ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN INICIAL
4.1.1 LA EMPRESA
“Yobel SCM” es una empresa dedicada al servicio Logístico divida en cuatro
procesos fundamentales:
Logística de entrada
Logística interna
Logística inversa
Logística de salida
En Ecuador “Yobel SCM” presenta:
230 Empleados directos.
Recepción de 3`700.000 unidades por mes.
Rotación mensual de 2000 referencias.
Producción de más de 100,000 pedidos mensuales.
Atención a más de 100,000 destinos mensuales.
El principal cliente de “Yobel SCM” en el Ecuador es la compañía Belcorp,
empresa dedicada a la venta de productos cosméticos, siendo su aliado estratégico durante los 12 años de existencia de “Yobel SCM” en el país.
4.1.1.1 Misión
Desarrollo continuo del conocimiento, optimizando la cadena de
36
4.1.1.2 Visión
Ser una corporación multinacional, modelo de excelencia sincronizando
cadenas de abastecimiento.
4.1.1.3 Valores
Integridad
Madurez
Amplitud Mental
Confianza
4.1.2 EL ÁREA DE DESPACHO
El área de despacho está conformada por cuatro operarios logísticos, un
supervisor de despacho y un coordinador de despacho, presentando el
organigrama en la figura 12:
Figura 12. Organigrama área de despacho (Yobel SCM, 2016)
Coordinador
de despacho
Supervisor
de despacho
Operario
Logístico
Operario
Logístico
Operario
Logístico
37 Entre las funciones del personal del área de despacho tomadas del portal “Yobel Documente Management” se puede encontrar:
Coordinador de despacho: Planificación de selección de transporte, cotizaciones de envíos especiales, orden de ciudades a ser
despachadas.
Supervisor de despacho: Citación de los proveedores de transporte para la carga, verificación del estado de los vehículos, impresión de los
documentos.
Operarios logísticos: se dividen en tres actividades, encargados de la
salida de las cajas hacia los camiones, preparación de los documentos,
encargado de los productos fuera de caja.
4.1.3 SITUACIÓN INICIAL DE LOS PROCESOS DE DESPACHO
A través de la observación se pudo visualizar la situación inicial de los
procesos de despacho, teniendo como principal resultado que los procesos
eran muy empíricos y se basaban netamente en la experiencia tanto del
coordinador de despacho como del supervisor de despacho.
Entre los procesos observados los principales fueron:
4.1.3.1 Elección de transporte
La elección de transporte se basaba en la experiencia del coordinador quien
junto con el supervisor de despacho planificaban la cantidad de vehículos y
el tipo de vehículos que iban a necesitar, sin tener una información clara solo
esperando que su planificación sea la correcta al siguiente día.
Se pudo observar que durante la primera semana de los 19 viajes en 8
veces hubo equivocación al elegir el transporte, ya sea al elegir un tamaño
38 La presente tabla 9 muestra el tipo de camión planificado versus el camión
real y su verificación, siendo FALSO cuando no es el mismo tipo de camión y
VERDADERO si coincide lo planificado con lo real.
Tabla 9. Tipo de camión vs tipo de camión real.
4.1.3.2 Hora de cita para el transportista
Por el desconocimiento de cantidad de pedidos por ciudad y selección de
orden de salida de las ciudades los vehículos eran llamados todos a las 7:00
a.m. ocasionando así un desorden vehicular en el complejo de bodegas
donde se encuentra la empresa y presentando continuas quejas de las
39
4.1.3.3. Cantidad de pedidos por camión
Se pudo observar que existe desconocimiento en la capacidad de carga que
tiene cada camión, provocando esto que camiones viajen casi vacíos o se
sobre cargue de pedidos a los distintos tipos de vehículos.
4.1.3.4. Forma de estibar el camión
En base a la observación se pudo identificar que la experiencia de los
operarios logísticos permitía tener una adecuada forma de estibar un
camión, respetando el orden de zonas, la forma de contar los pedidos dentro
del camión y separando los pedidos si el camión salía con varias ciudades
en ruta.
4.1.3.5. Selección de orden de ciudades a ser despachadas
El orden de las ciudades muchas veces dependía de la cantidad de pedidos
requeridos, dejando así al último las ciudades con menor cantidad de
pedidos y despachando primero las ciudades con mayor cantidad,
provocando que ciudades muy lejanas por la poca cantidad de pedidos
salieran en horas de la tarde y complicando así la hora de llegada.
Con la observación se pudo demostrar que la primera semana el camión con
ruta hacia la ciudad de Loja fue despachado después que los camiones con
ruta hacia la ciudad de Guayaquil, causando que el camión llegue en horas
de la madrugada a su destino.
De igual forma en la segunda semana de producción el camión con ruta
hacia la ciudad de Tulcán fue despachado antes que el camión con ruta
40 En la tercera semana se pudo observar casos similares con los camiones
con ruta hacia ciudades como Ambato, Riobamba al ser despachados antes
que camiones con ruta Babahoyo, Esmeraldas.
4.1.3.6 Hora de salida de los camiones
Como se pudo observar en el punto anterior la hora de salida de los
camiones no correspondía a la distancia que deben recorrer, provocando
molestia tanto en los proveedores de transporte, como en los clientes
internos, quienes debían recibir la carga en horas de la madrugada o
quienes se encontraban en sus hogares al momento de llegada de los
vehículos.
4.1.4 OPINIÓN DE LOS PROVEEDORES DE TRANSPORTE Y CLIENTES INTERNOS
Tras las encuestas de tipo mixtas realizadas a los proveedores de servicio,
se pudo confirmar la cantidad de vehículos, tipo de camiones y su opinión
sobre la situación inicial de los procesos de despacho.
Con las encuestas realizadas se verifico que se cuenta con un total de 20
proveedores de servicio dueños de sus vehículos.
