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CAPITULO II
MARCO TEORICO
1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACION
Con el propósito de apoya r la fundamentación teórica del presente estudio, se realizó una revisión de las diversas investigaciones anteriores en las que se han considerado variables similares a las expuestas en este capítulo .
Como primera investigación se encuentra Lindado (2006), en su trabajo titulado “Metodología para evaluación postmortem a proyectos de telecomunicaciones”, tuvo como objetivo principal proponer una metodología eficaz para el proceso de evaluación postmortem a proyectos de telecomunicaciones, llevados a cabo por CANTV.
El tipo de estudio se caracterizo como proyecto factible apoyado en un estudio de campo y descriptivo, con un diseño no experimental y de tipo transversal. La población del estudio estuvo compuesta por cinco (05) profesionales de distintos departamentos del la gerencia de planificación, ingeniería y construcción de la red considerados como informantes claves.
La técnica de recolección de datos utilizada fue la encuesta cerrada. La validez del instrumento fue obtenido de cinco (05) expertos en el área de proyectos y metodología.
En cuanto a la prueba piloto del instrumento se escogió una población con características similares, luego se aplicó el Coeficiente del Kunder- Richardson, obteniéndose un coeficiente de 0,91 de indicativo, el cual fue aplicado a la población descrita, lo que condujo finalmente a determinar la inexistencia de una metodología que facilite la elaboración de las evaluaciones post-mortem, por lo que se recomendó incluir dentro del proceso de evaluación de proyectos de la gerencia de planificación y control de proyecto la metodología propuesta en esta investigación.
El proceso de evaluación Post-mortem propuesto por Lindado, sugiere similitudes en cuanto al objetivo de esta investigación. Según el mismo autor, dentro del proceso de evaluación post-mortem se consideran el análisis de los cierres de las fases del proyecto, lo cual forma parte de esta investigación.
Por otra parte, Concepción (2007), en su trabajo doctoral titulado
“Metodología de gestión de proyectos en las administraciones pública basado en ISO 10.006”, propone una metodología a ser utilizada en empresas de la administración pública, en la cual se cubren cada una de las que integran los proyectos en estas desarrollados.
En este sentido, la investigación se trato de un proyecto factible con apoyo en una investigación del tipo documental, para la cual se estudiaron las principales directrices de gestión de proyectos mayormente utilizadas, con la finalidad de poder medir su grado de adecuación a los proyectos de la administración pública.
El autor propone dentro de su metodología de gestión de proyectos, un proceso de cierre aplicado a las empresas de la administración pública, contextualizado a las necesidades particulares de este sector en específico.
En este sentido, se logran identificar los pasos a ser ejecutados dentro de la fase final de cierre, así como los documentos generados, entre los cuales se destacan el uso de las lecciones aprendidas y la realización de un informe final del proyecto, con la finalidad de poder utilizar esta información para futuros desarrollos.
En función de lo anterior, los aportes y semejanzas del estudio se fundamentan en los análisis y mejoras planteadas cada una de las etapas del ciclo de vida de un proyecto, el proceso de cierre utilizado por el autor guarda relación directa con los objetivos planteados en esta investigación, lo cual sirve de guía para el desarrollo del análisis de resultados y diseño del modelo objeto de este estudio.
En tercer lugar, se encuentra el trabajo de grado realizado por Villalobos (2006) titulado: “Metodología para la evaluación de proyectos de infraestructura en el ministerio de energía y petróleo”, el cual tuvo como finalidad proponer una metodología para la evaluación de proyectos de infraestructura en la insectoría regional Maracaibo del Ministerio de energía y petróleo.
Este estudio se clasificó como una investigación descriptiva, en el marco de proyecto factible apoyada en una investigación descriptiva, en el
marco de proyecto factible apoyada en una investigación de campo con un diseño no experimental transeccional.
La investigación en su condición de proyecto factible estuvo compuesta por una fase de diagnostico donde se aplicoo un cuestionario de elaboración propia a una muestra de seis profesionales pertenecientes al organismo objeto de estudio, con experiencia en la evaluación de proyectos de infraestructura, además de una revisión documental del contenido de una muestra de seis proyectos previamente evaluados por los profesionales pertenecientes a la primera muestra. Luego, con el uso de la técnica de triangulación se comparó la veracidad de la información escrita con las opiniones de los expertos.
De esta forma, se obtuvo como resultado que existían deficiencias en el proceso actual de la evaluación de proyectos de infraestructura, ya que no existía una planificación orientada hacia los objetivos que se debían cumplir al evaluar estos proyectos, adicionalmente, se presentaron deficiencias en la formación de equipos de trabajos y en la definición de las responsabilidades inherentes al proceso de evaluación.
Esta metodología serviría de guía para determinar en la fase de evaluación de resultados, si el proyecto cumplió con las condiciones establecidas para un desarrollo en especifico, lo cual conlleva a facilitar la toma de decisiones y a garantizar una adecuada evaluación que genere recomendaciones oportunas para los próximos proyectos a ser desarrollados en las gerencias de desarrollo de transmisión.
Márquez (2010) en su trabajo titulado: “Modelo para la evaluación de proyectos en empresas del sector eléctrico del Estado Zulia”; tuvo como objetivo principal analizar los procesos utilizados en las empresas del sector eléctrico, para la definición de proyectos y los criterios utilizados en selección del nivel de inversión en fases tempranas. De esta manera, proponer un modelo para la evaluación de proyectos para empresas del sector eléctrico, ajustado en función de las necesidades del sector en estudio.
La investigación fue clasificada como proyecto factible, con un diseño transeccional descriptivo, de campo, no experimental, para la cual se seleccionó la población de Gerencia que manejaran proyectos a través de una Unidad de Gestión de Proyectos, tomando un total de seis (06) Gerentes y veinticinco (25) líderes de las diversas gerencias a quienes se les aplicaron dos cuestionarios y una lista de chequeo para la recolección de información.
Posteriormente, los resultados obtenidos fueron procesados aplicando el método de Alfa Cronbach cuya confiabilidad obtenida para cada cuestionario fue de 0,94 y 0,90, respectivamente. Esto permitió concluir que las empresas del sector eléctrico, aun cuando manejan procedimientos metodológicos, requieren ahondar más en los criterios para la definición de proyectos y sus inversiones en fases tempranas y durante cada etapa de transición de los mismos de manera que pueda determinarse la viabilidad financiera y si se dispone de presup uesto para realizar la inversión.
Al analizar los variables de esta investigación, se observa una gran similitud en cuanto a las necesidades de crear un procedimiento para una de
las fases del ciclo del vida de los proyecto. Aplicando el punto de vista de la investigadora, serviría de base para poder sustentar un procedimiento para la fase de cierre administrativo.
Calderón (2010) en su trabajo de grado titulado “Propuesta del informe de cierre de las obras del proyecto ruta Acarreo.” Tuvo como objetivo principal el realizar una propuesta para formular el informe de cierre de las obras de la Ruta de Acarreo, las cuales están definidas en el plan de gestión para las diferentes comunidades que experimentan un impacto directo a consecuencia del incremento en el ingreso de equipo y materiales al sitio de la obra.
En este trabajo se efectuó una propuesta de informe de cierre tomando en consideración el alcance, tiempo, costo, calidad y comunicaciones del Proceso de la Ruta de Acarreo de Materiales en relación a la entrega de obras, contratos y convenios orientados al proceso de cierre.
Dentro de este cierre se incluyó las lecciones aprendidas durante el proceso de la ejecución de la Ruta de Acarreo.
En el desarrollo de la investigación proyecto se efectuaron entrevistas a todos los miembros encargados de la Ruta de Acarreo del primer, segundo y tercer nivel además de la verificación visual de la información que los mismos entrevistados proporcionaron.
Los resultados obtenidos de la investigación sugieren un documento de cierre que contempla todos los aspectos de la Ruta de Acarreo en las áreas de ejecución de obras, contratos y convenios, el cual sirve como
rendición de cuentas a los involucrados y como una metodología para proyectos futuros con una similitud a este.
La semejanzas en cuanto a los objetivos planteados en esta investigación, sugieren una gran importancia dentro del desarrollo de la metodología a proponer.
Fonseca (2010), en su trabajo de grado titulado “Propuesta de protocolo para el proceso de cierre de proyectos Formulación del plan del manejo de la cuenca del rio Pirrir”, tuvo como objetivo principal el de definir una estructura de componentes de un documento de probación de los entregables por parte del patrocinador del proyecto a través de un proceso estructura definido por la investigación desarrollada.
Según expone el autor, en cuanto a la metodología se realizo una investigación mixta donde se revisaron fuentes bibliográficas de proyectos semejantes y se consulto a expertos en temas de administración de proyectos. Esto ubica la investigación como documental y de campo. Sin embargo, no fue desarrollado un instrumento de manera estructurada para las encuestas realizadas a la población y muestra seleccionada, basándose únicamente en la entrevista.
Los resultados obtenidos de la investigación sugieren una metodología que permita documentar las lecciones aprendidas por cada uno de los miembros del equipo durante la fase final de desarrollo del proyecto. De igual manera expone la importancia del archivo de todos los documentos de manera electrónica en la base de datos diseñada y propuesta para el
proceso estudiado y por ultimo expone la necesidad de ejecutar una evaluación del desempeño del equipo de trabajo aplicando la un cuestionario desarrollado por el autor.
El trabajo consultado representa una referencia importante para esta investigación, los resultados obtenidos reflejan necesidades y puntos de mejoras en los procesos de cierre de los proyectos, al igual que exponen factores claves dentro del proceso de cierre como lo son, el registro de las lecciones aprendidas del proyecto, el archivo de los documentos generados al igual que una evaluación final de desempeño al equipo de trabajo.
2. BASES TEORICAS
La presente investigación está sustentada en una serie de concepciones, con las que se definirán los puntos pertinentes para la fundamentación del trabajo propuesto, con la finalidad de conocer los soportes teóricos, abarcando de manera más directa las dimensiones e indicadores derivados de la variable de estudio.
2.1. Metodología
Según Wiley (2003) define metodología como un conjunto de guías o principios que pueden ser catalogados y aplicados a ciertas situaciones en específico.
Por otro lado Niebel, (2004), define como un conjunto de procedimientos sistemáticos para someter a todas las operaciones de trabajo
directo e indirecto a un concienzudo escrutinio, inclusive a evaluaciones con vista a introducir mejoras que faciliten más la realización del trabajo y permitiéndolo realizar en el menor tiempo posible y con una menor inversión.
Ambos autores coinciden en que la metodología sistematiza los pasos en cuanto a la realización de un trabajo. Sin embargo, Niebel contextualiza su definición dentro de un ámbito de inversión y desarrollo, el cual está mas enfocado dentro de las características de los proyectos de desarrollo de transmisión, actualmente desarrollados por las empresas del sector eléctrico objeto de esta investigación.
En la presente investigación, la metodología propuesta hace referencia al conjunto de pasos y procedimientos que han de ser elaborados, de manera sistematizada y cronológica para poder realizar el proceso de cierre administrativo de los proyectos de desarrollo de transmisión, ejecutados por las empresas del Sector Eléctrico del Estado Zulia.
2.2 Proceso.
La ISO 9000 define proceso como el conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan entre sí, las cuales transforman elementos de entrada en resultados.
De igual manera señala, que un proceso involucra la realización de una serie de acciones que conllevan a cumplir un fin pre determinando, el cual tiene una entrada y una salida, esta última generalmente retroalimenta a la entrada y forma un balance entre ambas.
Tavares (2005), define los procesos como un conjunto de tareas ejecutadas de forma ordenada, relacionando el concepto de sistema con proceso al indicar que sistema es un conjunto de procesos interactuando y relacionándose entre sí para alcanzar objetivos definidos.
Se puede apreciar en las referencias consultadas, la similitud de criterios en cuanto a la definición de proceso. En tal sentido para esta investigación, el proceso fue definido como una serie de pasos para lograr un fin requerido, resaltando la necesidad de llevar un orden en la ejecución de tares, la definición previa del resultado a ser alcanzado y la importancia de lograr una retroalimentación al final de cada ciclo que conforme el proceso.
2.3 Cierre Administrativo
El cierre administrativo, según Chamoun (2002), es el proceso de verificar y documentar los resultados del proyecto para formalizar la aceptación de los entregables del proyecto, ya sea por el cliente o por el patrocinador. De igual manera, señala que el objetivo del mismo está orientado a facilitar tanto referencias posteriores a la información del proyecto como el desarrollo de futuros proyectos, documentando el presupuesto y programas finales, índice de archivos, reportes de cambios, directorio de participantes y lecciones aprendidas entre otros documentos.
De igual manera, según Guido y Clements (2008), se refieren al cierre administrativo, como la última fase del ciclo de vida del proyecto, este comienza después que se ha completado el trabajo e incluye varias acciones
para el cerrar el proyecto de forma apropiada. Exponen los autores, que el propósito de terminar de manera apropiada un proyecto es aprender de la experiencia adquirida en su desarrollo con el fin de mejorar el desempeño en proyectos futuros.
De lo anteriormente expuesto, puede observarse una clara similitud entre las definiciones evaluadas por diversos autores. En tal sentido, para efectos de esta investigación, el cierre administrativo será considerado como el proceso utilizado al término de cada proyecto, con la finalidad de lograr documentar y recolectar las experiencias adquiridas en el desarrollo del mismo, en cuanto al manejo de los indicadores y demás consideraciones planteadas para su desarrollo, al igual que lograr un mejor desempeño en futuros planes de inversión, a través de la acumulación de experiencias y puntos de mejoras observados en desarrollo pasados.
2.4 Proyecto
Un proyecto, según Cartay (1998), consiste en un conjunto ordenado de acciones tendente a la realización de un determinado fin. El mismo, está definido en el tiempo y representa una secuencia lógica de actividades que analizan y coordinan un conjunto de datos para justificar su ejecución, en tal sentido, los proyectos industriales buscan satisfacer las necesidades de una problemática planteada para justificar su inversión.
Por otro lado Cleland (2001), define proyecto como una combinación de recursos organizacionales integrados para crear algo que no existía antes
y eso proporcionará una mejor capacidad de desempeño en el diseño y ejecución de las estrategias de la empresa.
En las dos definiciones anteriormente descritas, se puede evidenciar la similitud entre los autores consultados, con respecto al concepto de proyecto, por lo tanto, para esta investigación será definido como una serie de actividades a realizar por una organización con un objetivo concreto , estando compuestas por un tiempo establecido para su inicio y terminación, un presupuesto limitado, al igual que una disponibilidad de recurso para su desarrollo.
Para efectos de la presente investigación, la definición de proyecto estará relacionada con las actividades de ampliación y desarrollo de las redes de transmisión, las cuales son ejecutadas por las empresas del Sector Eléctrico del Estado Zulia.
2.5 Proceso de cierre administrativo de los proyectos de desarrollo de transmisión
Para la definición de la situación actual del proceso de cierre de un proyecto serán consideradas las referencias obtenidas de las mejores prácticas del PRINCE2 y el PMBOK, de manera de ofrecer una perspectiva basada dentro de los términos metodológicos de los estándares internacionales. El PRINCE2 ofrecerá una perspectiva orientada a mejorar las probabilidades de éxito en el desarrollo de proyectos, mientras que el PMBOK, aportará un contexto orientado a definir y desarrollar el cuerpo de
conocimiento que un gerente exitoso debe entender, considerar y practicar durante la ejecución de algún proyecto o actividad de desarrollo de inversión económica.
Según OGC (2009), el propósito del cierre de un proyecto es proporcionar un punto fijo en el que se confirme la aceptación del producto del proyecto y reconocer que se han alcanzado los objetivos establecidos en la documentación de inicio del proyecto. En tal sentido, el autor establece una serie de objetivos los cuales tiene que ser cumplidos para asegurar el proceso de cierre, estos son:
Verificar la aceptación por el usuario de los productos del proyecto.
Asegurarse de que la sede pueda prestar asistencia respecto de los productos cuando se disuelva el proyecto.
Revisar el rendimiento del proyecto tomando como referencia sus versiones de línea base.
Evaluar todos los beneficios ya materializados, actualizar las previsiones de los beneficios restantes y planificar la revisión de aquellos beneficios sin materializar.
Garantizar que se ha hecho lo necesario para dar respuesta a todas las cuestiones y riesgos pendiente, mediante acciones a realizar recomendadas.
En la figura 1, se muestra el proceso de cierre propuesto por la OGC (2009), basado en la metodología del PRINCE2.
Figura 1. Diagrama de Flujo de Datos del Proceso Cerrar Proyecto Fuente: OGC (2009)
Del cuadro anterior se describen dentro de las fases de cierre de un proyecto las siguientes actividades: preparar el cierre planificado, preparar el cierre prematuro, entregar productos, evaluar el proyecto, recomendar el cierre del proyecto.
Por otra parte, PMBOK (2008), lo define como el proceso que consiste en finalizar todas las actividades a través de todos los grupos de procesos de dirección de proyectos para completar formalmente el proyecto o una fase del mismo. Al cierre del proyecto, el director del proyecto revisará toda la información anterior procedente de los cierres de las fases previas para asegurarse de que todo el trabajo del proyecto está completo y de que el proyecto ha alcanzado sus objetivos.
En la figura 2, se muestra el proceso de cierre propuesto basado en la metodología del PMBOK (2008)
Figura 2. Figura 1 . Diagrama de Flujo de Datos del Proceso Cerrar Proyecto Fuente: PMBOK (2008)
De la figura anterior se visualizan los pasos a ejecutar para satisfacer los criterios de terminación del proyecto, las cuales consideran las acciones y actividades necesarias para transferir los productos, servicios o resultados del proyecto, las funciones para recopilar los registros del proyecto o fase, auditar el éxito o fracaso del proyecto, al igual que reunir las lecciones aprendidas y archivar la información del proyecto para su uso futuro por parte de la organización
Al realizar un análisis de los procesos descritos anteriormente, se observan patrones comunes en cuando a la secuencia de las actividades al igual que las entradas y salidas inherentes en casa paso del proceso. En tal sentido, al agrupar indicadores descritos en cada proceso se pueden definir
las actividades propias del cierre del proyecto consideradas por las bases consultadas, obteniéndose: unos indicadores resultantes de la verificación del plan del proyecto, la lista de productos indicadas por la verificación de lo entregables y por ultimo una fase final de Evaluación del proyecto en función de los resultados obtenidos al final del mismo.
La metodología propuesta en esta investigación debe considerar estos factores claves, los cuales deberán estar adaptados a los requerimientos particulares de los proyectos ejecutados, por las gerencias de desarrollo de transmisión de las empresas seleccionadas.
2.5.1. Verificación del Plan del Proyecto
El plan de dirección del proyecto constituye una pieza fundamental para poder realizar un cierre exitoso del proyecto, de acuerdo con el PMBOK (2008) en el plan de dirección del proyecto se el plan para la dirección del proyecto integra y consolida todos los planes de gestión subsidiarios y las líneas base de los procesos de planificación, e incluye en particular: el ciclo de vida seleccionado para el proyecto y los procesos que se aplicarán en cada fase, el modo en que se ejecutará el trabajo para alcanzar los objetivos del proyecto, el plan de gestión de cambios que describa el modo en que se monitorearán y controlarán los mismos y el modo en que se mantendrá la integridad de las líneas base para la medición del desempeño. En tal sentido se utiliza el plan de dirección del proyecto para poder realizar una
comparación de los resultados obtenidos con los planificados al inicio del proyecto.
Adicionalmente, de acuerdo con la OGC (2009), la preparación del cierre lleva consigo las actividades necesarias para asegurar que se han obtenido y entregado todos los resultados esperados. En tal sentido recomienda: actualizar el plan dirección del proyecto con información real sobre la fase final, solicitar un informe sobre el estado de los productos del proyecto, confirmar que el proyecto ha cumplido con lo establecido en la descripción del producto del proyecto y por ultimo solicitar la aprobación para notificar a la gestión corporativa que ya pueden liberarse los recursos.
En ambas referencias consultadas se puede observar de manera unánime, la necesidad de incluir dentro del proceso de cierre administrativo , las consideraciones particulares propias del proyecto, las cuales fueron definidas al inicio del mismo y que deben ser validadas para poder ofrecer una evaluación general del proyecto ejecutado.
Las empresas deben asegurar la inclusión, dentro de las consideraciones planteadas al inicio de cada proyecto, los lineamientos característicos para la ejecución de cada uno de estos. De igual manera, definir dentro de esta etapa los entregables a ser desarrollados en cada fase de desarrollo. En tal sentido, al poder contar con la definición de los elementos descritos en el plan del proyecto, facilitaría las actividades de recolección de información necesaria del proyecto para poder realizar el análisis de resultados al momento de su cierre.
2.5.2. Verificación de los Entregables
De acuerdo con el PMBOK (2008), se debe realizar una verificación de los entregables del proyecto, los cuales deben cumplir con los criterios de aceptación formalmente firmados y aprobados por el cliente o el patrocinador. Se refiere a la documentación formal recibida del cliente o del patrocinador reconociendo la aceptación formal de los entregables del proyecto por parte de los interesados. Esta información es utilizada dentro del proceso de cierre para corroborar que los entregables han sido terminados y verificados con exactitud.
Según la OCG (2009) dentro de la documentación requerida en la fase de cierre, se debe considerar un informe sobre el estado de los entregables, a manera de garantizar que los mismos han sido aprobados por las autoridades, cumple con los criterios de calidad, al igual que se han cumplido los criterios de aceptación.
Ambas teorías son muy parecidas en cuanto a la necesidad de verificar los entregables del proyecto, se puede evidenciar como los entregables deben ser validados y formalizados en su proceso de aceptación, con la finalidad de crear los insumos necesarios que soporten la evaluación final del proyecto en el proceso de cierre.
La veracidad de la evaluación de cierre en función de los resultados obtenidos en un proyecto, depende directamente del proceso de validación de los entregables. De esta manera, se puede asegurar que la base sobre la
cual se fundamente las observaciones finales. En tal sentido, por tratarse de un factor clave a la hora de realizar el proceso de cierre administrativo, se considerara la inclusión de este paso para la metodología propuesta en esta investigación.
2.5.3. Evaluación del Proyecto
De acuerdo con la OGC (2009), una forma para mejorar la calidad en el manejo de un proyecto, es aprendiendo de la lecciones obtenidas de los ejecutados anteriormente. En tal sentido como parte del cierre de los proyectos, se requiere registrar el desempeño obtenido al final de una obra de inversión. En tal sentido, el mismo autor señala como parte de las funciones de la evaluación del proyecto, las actividades de evaluación de los resultados en función de los objetivos iniciales, proveer data estadística de desempeño del proyecto y registrar las lecciones aprendidas durante su desarrollo.
De igual manera el PMBOK (2008), dentro del proceso de cierre, considera dentro de la fase de cierre la utilización de un juicio de expertos, encargados de asegurar que el cierre del proyecto o fase se realice de acuerdo con las normas apropiadas. De este proceso se realiza la documentación final de proyecto, entre las que se destaca la documentación formal que indica la terminación del proyecto o fase y la transferencia de los entregables del proyecto, al igual que lecciones aprendidas para su uso en proyectos o fases futuros. Esto puede incluir información sobre asuntos y
riesgos encontrados durante la ejecución del proyecto, así como sobre técnicas que funcionan bien y que pudiendo ser aplicadas en proyectos futuros a desarrollar.
En ambas teorías se observa la necesidad de realizar una evaluación al final de la gestión y de los resultados obtenidos en cada proyecto. Estas teorías exponen de manera similar el uso de mecanismos de evaluación, al igual de destacar la importancia de su debido registro y archivo.
Con la finalidad de garantizar una evaluación asertiva de los resultados obtenidos en la fase de cierre, para efectos de esta investigación se utilizará un grupo de juicio de expertos, el cual no estará relacionado con el proyecto objeto de cierre, de tal manera que puedan ser visualizados los aspectos positivos y negativos desde un punto de vista objetivo. En tal sentido, será considerado dentro de la metodología propuesta en esta investigación, la evaluación final en la fase de cierre administrativo.
2.6. Elementos utilizados para la realización del cierre administrativo en los proyectos.
Según Heldman y Heldman (2010), el proceso de cierre administrativo, involucra la recolección y centralización de los documentos generados durante la ejecución del proyecto. Es la etapa en la que todos los registros y archivos del proyecto son archivados, entre estos documentos se destacan los documentos iniciales del proyecto (declaraciones de alcance, presupuesto, planificación, respuesta ante los riesgos, plan de
aseguramiento de la calidad, entre otros), registro de los cambios generados durante la ejecución, al igual que las lecciones aprendidas, entre otros.
Adicionalmente, de acuerdo con la guía de proyectos de la VITA, Agencia de Tecnología del Estado de Virginia, EEUU (2006), el cierre administrativo involucra la recolección de los documentos del proyecto y actividades de logísticas que aseguren que los recursos del proyecto han sido redistribuidos. El cierre administrativo incluye de manera no limitativa, las actividades de archivo de documentos, cierre financiero, formalización de los entregables, cierre del contracto y reasignación del personal.
Según se aprecia de las teorías señaladas anteriormente, se exponen dentro del cierre administrativo, una serie de elementos claves para su correcta ejecución. En primer lugar se debe procurar un adecuado manejo y archivo de los registros y documentos generados en el proyecto. En segundo lugar se debe realizar al igual que las actividades de documentación final con base a la recolección efectuada y por último la necesidad de asegurar el traspaso de conocimiento a través de las lecciones aprendidas.
Para efectos de esta investigación, dado a que las actividades de cierre contractual son desarrolladas por los administradores de proyectos y se rigen por estatutos gubernamentales, quedaran excluidas dentro de la metodología propuesta en este trabajo , dado a que dicho procedimiento viene regido por el ejecutivo nacional.
A continuación se describen los elementos a ser considerados para una correcta ejecución del cierre administrativo:
2.6.1. Reportes del Proyecto.
A lo largo de las herramientas de control de proyecto se puede evidenciar la importancia de llevar un reporte continuo durante el desarrollo de un proyecto, Chamoun (2008), describe su uso para informar mensualmente a los involucrados claves y al cliente sobre el desempeño del proyecto y presentar recomendaciones sobre tendencias, áreas de oportunidades y prioridades.
Entre lo expuesto por el mismo autor, indica que los reportes del proyecto deben incluir los acontecimientos, logro, desviaciones y recomendaciones, al igual que se debe llevar un reporte del estatus de los indicadores del proyecto en cuanto al tiempo, presupuesto, manejo de riesgos, entre otros.
El reporte mensual apoya a la comunicación efectiva, dando a conocer puntualmente sobre lo acontecido en el proyecto. Además, presenta recomendaciones para cumplir los objetivos y lograr la mejora continua.
De manera similar, según se indica en el PMBOK (2008), los describe como Documentos y presentaciones que ofrecen información organizada y resumida sobre el desempeño del trabajo, parámetros y cálculos de la gestión del valor ganado, y análisis del avance y situación del trabajo del proyecto.
Adicionalmente Gray y Larson (2003), señala n que el objetivo principal del reporte es de mejorar la forma que en los proyectos serán manejados en
el futuro. De igual manera, los reportes buscan capturar las necesidades de cambio al igual que lecciones aprendidas de proyectos en desarrollos o ya terminados.
Al realizar un análisis de lo expuesto por las referencias consultadas, se observa una gran similitud en cuanto a la necesidad de llevar un reporte a lo largo y al final del proyecto, esta condición busca el objetivo de llevar los datos históricos de los trabajos ejecutados y su desempeño. En tal sentido se puede concluir la importancia de los reportes generados a lo largo del proyecto, tanto para la fase de ejecución, en vista que se llevaría un control continuo de las variables e indicadores del proyecto, como también en la fase de cierre del mismo, por ofrecer un historial que servirá como base para su evaluación final.
Para efectos de esta investigación, se tomarán las bases expuestas por los autores descritos anteriormente, con la finalidad de precisar el desarrollo de los reportes, al igual que definir los puntos básicos que serán descritos en estos y poder llevar una estandarización de los indicadores a ser evaluados en cada proyecto según sea el caso.
2.6.2. Archivo de Documentos.
De acuerdo con VITA (2006), las actividades de recolección de documentos, es una importante fuente de información la cual ayudara a mejorar el desarrollo de futuros proyectos. Razón por la cual se deben incluir los documentos relacionados a la planificación, costos, entregables, entre
otros. En líneas generales se archivan todas las consideraciones planteadas al inicio del proyecto al igual que la información generada a lo largo del desarrollo del proyecto.
De igual manera, Heldman y Heldman (2010), resalta la importancia de llevar un archivo de los documentos del proyecto, en vista de que se lograría llevar un control que asegure la finalización de un proyecto, al igual que se utilizaría esta información para próximos desarrollos similares. Estos documentos servirán de referencia en cuanto a puntos críticos como lo son las estimaciones de costos y tiempo.
Adicionalmente, el mismo autor señala que el archivo podrá ser de manera electrónica en una base de datos de la empresa, o en los espacios físicos dispuestos para los archivos del proyecto.
En las teorías anteriormente expuestas, se pueden encontrar similitudes en cuanto a la necesidad de archivar los documentos del proyecto, bien sea de manera electrónica o física, siempre y cuando se cuente con espacio físico para tal fin. Este punto introduce un factor clave en cuanto a los procedimientos internos que deben ser considerados por cada empresa, en cuanto a la necesidad de poder contar con estas facilidades de archivo.
En tal sentido, para esta investigación, se considerará dentro del cierre administrativo, la inclusión de un paso de archivo de documentos, con la finalidad de asegurar un lugar centralizado que permita el registro histórico de los desarrollos ejecutados y poder contar con futuras referencias.
2.6.3. Lecciones Aprendidas.
Según VITA (2006), las lecciones aprendidas son la documentación de la experiencia ganada durante la ejecución de un proyecto. Estas experiencias se adquieren al solucionar los problemas sucedidos en cualquiera de las fases del proyecto. En el documento de lecciones aprendidas se identifica los tipos de problemas y las soluciones implementadas. Por tal motivo, a través de las lecciones aprendidas se ayuda a eliminar la ocurrencia de los mismos problemas en próximos desarrollos.
Adicionalmente, Heldman y Heldman (2010), se refiere a las lecciones aprendidas como una de las más importantes informaciones que podemos obtener de un proyecto. Es la forma de aprender de nuestras experiencias, y una mejor manera de tener éxito en próximos proyectos. Es por tal razón que deben ser debidamente documentadas.
Los autores consultados coinciden en la necesidad de llevar un registro adecuado de las acciones correctivas a los problemas encontrados en el proyecto, de igual manera, exponen la importancia de registro de las lecciones aprendidas y su aplicación valiosa aplicación como futura referencia, en desarrollos similares a los registrados. Para efecto de esta investigación, el registro de las lecciones aprendidas será incluido dentro de la metodología propuesta, con la finalidad de poder llevar un registro con los problemas presentados y soluciones propuestas en cada uno de estos.
2.6.4. Reporte Final de Cierre.
El reporte final de cierre de un proyecto puede ser considerado como el resumen general de los hechos y resultados obtenidos de la ejecución de un proyecto, en este quedan asentadas las situaciones que llevaron a la consecución exitosa o no, de cualquier desarrollo de inversión. De acuerdo con lo señalado por Heldman y Heldman (2010), al finalizar un proyecto se debe preparar un documento final el cual deberá ser distribuido a todos los interesados del proyecto. Se refiere al reporte final del proyecto .
Por su parte, VITA (2006), lo define como el documento donde se reporta el cierre formal del proyecto, así como el desarrollo del mismo.
Adicionalmente, el reporte final de cierre identifica las varianzas del plan inicial, las lecciones aprendidas y la disposición de los recursos utilizados, todo esto con la finalidad de proveer una evaluación concisa del al final de cada propuesta de inversión.
Los autores consultados coinciden en la necesidad de incluir en la fase de cierre, un reporte final que acumule los resultados contenidos en cada desarrollo. En este se reúnen los resultados obtenidos los procesos anteriormente expuestos, con la final de realizar un resumen general de la vida del proyecto. Por tal motivo, por tratarse de un elemento fundamental en el cual se resume el desarrollo del proyecto, será incluido dentro de la metodología de cierre administrativo, propuesta como uno de los objetivos de esta investigación.
2.7. Características de los proyectos de desarrollo de transmisión
Actualmente, las gerencias de desarrollo de transmisión, pertenecientes a las empresas objeto de esta investigación, se encuentran manejando un gran número de proyectos relacionados con el sector eléctrico del estado Zulia. En tal sentido, para facilitar su comprensión y clasificación dentro de las características a ser analizadas por esta investigación, los proyectos serán clasificados según su tipo de inversión, los productos generados y según su tipo de contratación.
2.7.1 Tipo de Inversión.
Según Fernández (2007), los proyectos pueden clasificarse de dos maneras:
Proyectos marginales, los cuales no afectan las condiciones económicas de una zona o un país. En este caso se estaría hablando de todos los proyectos de mediano tamaño , desarrollados ya sea por la empresa privada o el Estado.
Proyectos no marginales, en este tipo de proyecto si se ven afectadas las condiciones económicas de un país. En este caso se refiere a los proyectos privados de gran tamaño como zonas francas, desarrollo turístico, instalación de grandes empresas industriales o los proyectos de infraestructura pública como carreteras, puertos, vivienda, hospitales, entre otros.
Adicionalmente, el mismo autor expone una serie de diferencias marcadas entre los tipos de proyectos de inversión desarrollados por el sector público y el sector privado. En tal sentido, por ser las empresas eléctricas del estado Zulia, pertenecientes al sector público, Fernández (2007), describe los proyectos de inversión del sector público como todas aquellas iniciativas promovidas por entidades del gobierne y que tienen como objetivo solucionar problemas de índole social o económica.
Para el caso de inversión pública, el inversionista es el Estado o sus instituciones, que por naturaleza de sus funciones deben desarrollar proyectos para el bienestar de la población y no esperan recibir rendimientos en términos financieros, pero si pretenden mejorar los indicadores o índices medibles desde el punto de vista social económico.
Por otra parte, Hernández (2005), clasifica a los proyectos según su tipo de inversión de tres maneras: de acuerdo al sector que van dirigidos, la naturaleza de los mismos o si se trata de un bien o servicio.
Según el sector al cual están dirigidos, estos se pueden clasificar en:
Agropecuarios, cuando se ubican en el sector primario y al explotarlos no se efectúa ninguna transformación, por ejemplo porcicolas, caprinos, frutícolas, entre otros.
Industriales, son los que se ubican en el sector secundario o sector industrial, teniendo como principal característica la transformación de productos, estos puede ser del cemento, del calzado, farmacéuticos, entre otros.
Por última clasificación se tienen los de servicios, los cuales se ubican en el sector terciario y pueden ser de educación, carreteros, hidráulicos, de transporte, entre otros.
Según la naturaleza de los proyectos, estos se pueden clasificar en:
Dependientes, cuando dos o más proyectos relacionados, que al ser aprobado uno los demás también se aceptan.
Independientes cuando dos o más proyectos que son analizados y son aprobados o rechazados de forma individual, sin que la decisión incida en los demás.
Mutuamente excluyentes, este caso ocurre cuando se analiza un conjunto de proyectos y al seleccionar alguno los demás quedan descartados.
Las teorías anteriormente expuestas, a pesar de que diverge un poco en cuanto a grado de clasificación, exponen claramente una inversión en función de una necesidad o un requerimiento que depende directamente de cada empresa y el proceso que manejen.
Para el caso específico de la presente investigación, los proyectos de desarrollo de transmisión se identifican como inversiones independientes y del sector público los cuales están destinados a satisfacer a los suscriptores, a través de las obras de expansión del sistema. Adicionalmente se pueden clasificar como marginales ya que la falta de un servicio eléctrico confiable puede afectar la economía de un sector o región, por cuanto se puede ver afectada su producción.
Para esta investigación, los proyectos desarrollados por las gerencias de desarrollos de transmisión serán clasificados según el tipo de inversión de la siguiente manera:
Recursos Propios: Proyectos Caracterizados por financiamiento de los recurso internos de la empresa. Su alcance está orientado a proyectos de bajo costo. Dentro de esta clasificación encontramos los siguientes tipos de proyectos: Ampliación de Subestaciones, Reemplazo de Equipos de potencias, control y protección Adecuación de Instalaciones eléctricas.
Financiamiento de Terceros: Proyectos Caracterizados por financiamiento proveniente de terceros, con el objetivo particular de mejorar el servicio eléctrico de sus servicios. De igual manera, dentro de esta clasificación encontramos los siguientes tipos de proyectos: Ampliación de Subestaciones, Reemplazo de Equipos de potencias, control y protección Adecuación de Instalaciones eléctricas.
Proyectos Estructurantes: Proyectos de Interés social, financiados por el Gobierno Nacional. Caracterizados por una alta inversión y tiempo de duración extensos. Sus altos costos y del gran alcance proyectado, su modalidad de contratación de caracte riza por ser del tipo IPC. Dado el nivel de inversión los proyectos estructurantes se caracterizan por obras expansión del sistema, cubriendo las aéreas de generación (nuevas centrales eléctricas), Transmisión (Tendido de líneas de transmisión) y subestación eléctricas, (subestaciones de paso y de distribución)
2.7.2. Productos Generados.
El producto puede considerarse como la primera variable del marketing, por cuanto sin productos no hay inversión, ni nada que distribuir u ofrecer. En tal sentido al definir la variable Producto, podemos definir segúna Kotler (1996) es cualquier cosa que se ofrezca en un mercado para su atención, adquisición, uso o consumo: y que pudiera satisfacer una necesidad o deseo.
Por su parte Cervero y ortos (1998) definen los productos y servicios en el ámbito financiero como todo aquello que vende cualquier entidad financiera.
En cada caso lo fundamental para todo producto es ofrecer un conjunto de características consideradas desde el punto de vista del consumidor como rasgos esenciales.
En esta investigación de clasificaran los proyectos de desarrollo de transmisión, según los productos generados de la siguiente manera:
Plantas de Generación: se refiere a la construcción de plantas de generación eléctrica, destinadas a fortalecer la demanda eléctrica en la zona de ubicación. Esta clasificación incluye las plantas de generación fósil o alternativas.
Líneas de Transmisión: relacionado con el tendido de nuevas líneas de transmisión o adecuación de las líneas existentes en los sistemas de potencias existentes, con la finalidad del transporte de potencia de una
localidad a otra, permitiendo el transporte de grandes bloques de energía.
Subestaciones Eléctricas: asociada a la construcción de subestaciones de maniobra a niveles de tensión en 230 y 138 kV y subestaciones de Distribución en 138 y 115 kV y capacidad hasta 83 MVA.
2.7.3 Tipos de Contratación.
Un proceso de contratación según Moreno (2006), son las actividades técnicas, económicas y legales que se realizan dese el momento que se decide contratar o adquirir un bien hasta la obtención de la obra o bien, a satisfacción de las partes.
Para el proceso de licitación, la organización o empresa sigue una serie de pasos que deben cumplirse para licitar, seleccionar y contratar los bienes o servicios necesarios para el proceso productivo. De acuerdo con los procesos internos manejados por cada empresa, el proceso de contratación puede clasificarse en función de las características particulares de cada empresa y del área o proceso que se pretende atender.
Para esta investigación, se tomaran los procesos de contratación claramente descritos en el Decreto No. 5929, con Rango, Valor y Fuerza de Ley de Contrataciones Públicas” de fecha 14 de marzo de 2008. Por ser CORPOELEC y sus filiales pertenecientes al sector público, los procesos de contratación llevados a cabo para la ejecución de las obras de desarrollo de transmisión, deben estar acorde a los lineamientos y reglamentos, el mencionado Decreto.
A continuación se listan las distintas modalidades de contratación:
Concurso Abierto: Es la modalidad de selección publica del contratista en la que pueden participar personas naturales y jurídicas nacionales y extranjeras, previo cumplimiento de los requerimientos establecidos en el decreto No. 5929 y las condiciones particulares inherentes al pliego de condiciones.
Concurso Cerrado: Es la modalidad de selección del contratista en la que al menos cinco participantes son invitados de manera particular a presentar ofertas por el órgano o ente contratante, con base en su capacidad técnica, financiera y legal.
Consulta de precios: es la modalidad de selección de contratista en la que de manera documentada se consultan precios a por lo menos tres proveedores de bienes, ejecutores de obras o prestadores de servicios.
Contratación directa: es la modalidad excepcional de contratación que realiza el órgano o ente contratante, que podrá realizarse de conformidad con el decreto 5929 y que debe ser aprobada por la máxima junta reguladora de la empresa.
Con base a lo anteriormente expuesto en las bases consultadas, se pueden definir las modalidades de contratación que son utilizadas actualmente por las empresas del sector eléctrico del estado Zulia, en los proyectos de desarrollo de transmisión. A pesar de que los artículos publicados en la ley son específicos en cuanto a su cumplimiento, las posibilidades de filtro o de selección del contratista se dejan a libertad del
ente contratante. En tal sentido se evidencia la necesidad de evaluar las modalidades de contratación utilizadas y los requerimientos exigidos a los oferentes.
2.8. Fases de la Metodología para cierre de los proyectos de desarrollo de transmisión.
Para el desarrollo de la metodología para la evaluación del proceso de cierre administrati vos de los proyectos de desarrollo de trans misión fue considerado el proceso de cierre de proyecto o fase del PMBOK, el cual fue descrito en los puntos anteriores. En tal sentido, siguiendo las prácticas del proceso de cierre del PMBOK (2009), se procede a evaluar los componentes de cada fase:
2.8.1. Recolección de la información Requerida.
La información requerida para la realización del cierre de los proyectos, la cual va directamente relacionada con las siguientes variables:
2.8.1.1. Plan de dirección del Proyecto.
Con base a lo descrito en los puntos anteriores, el plan para la Dirección del Proyecto se puede definir como el proceso que consiste en documentar las acciones necesarias para definir, preparar, integrar y coordinar todos los planes a ser implementados en el proyecto. Este define la manera en que el proyecto se ejecuta, se monitorea, se controla y se cierra. .
Según Guido y Clements (2008), las actividades asociadas con la terminación del proyecto deben identificarse e incluirse en el plan inicial, no deben considerarse solo como ideas espontaneas de último momento. Estas actividades podrían incluir la organización y el archivo de documentos, la recepción y ejecución de los pagos finales y a la realización de reuniones de evaluación posteriores al cierre.
El contenido del plan para la dirección del proyecto variará en función del área de aplicación y de la complejidad del proyecto. Según PMBOK (2008). El plan para la dirección del proyecto integra y consolida todos los planes de gestión subsidiarios y las líneas base de los procesos de planificación, e incluye en particular:
El ciclo de vida seleccionado para el proyecto y los procesos que se aplicarán en cada fase.
Los resultados de la adaptación realizada por el equipo de dirección del proyecto.
El modo en que se ejecutará el trabajo para alcanzar los objetivos del proyecto.
Un plan de gestión de cambios que describa el modo en que se monitorearán y controlarán los mismos.
Un plan de gestión de la configuración que documente cómo se llevará a cabo dicha gestión.
El modo en que se mantendrá la integridad de las líneas base para la medición del desempeño.
Las necesidades y las técnicas de comunicación entre los interesados, y las revisiones clave de gestión del contenido, alcance y tiempo, para agilizar la atención de asuntos sin resolver y decisiones pendientes.
Sobre la base de las ideas expuestas, en ambas teorías se observa la congruencia de las definiciones en cuanto a la definición del plan de acción.
Se evidencia la necesidad de crear unos parámetros y lineamientos iniciales, los cuales servirán de guía durante el desarrollo del proyecto y que serán factor fundamental dentro del cierre administrativo, por cuanto suministran los indicadores y los parámetros de comparación de resultados fi nales versus los visualizado al inicio del proyecto.
2.8.1.2. Entregables.
Cuando se completa un proyecto, se debe verificar que todos los productos y servicios por entregar acordados previamente, en efecto se entregaron. Los productos por entregar podrían incluir manuales de capacitación o de procedimientos, dibujos, diagramas de flujo, equipos, software, folletos informes y datos.
En esta mismo orden de ideas, autores como Guido y Clements (2008), exponen que durante la terminación del proyecto, el contratista o la organización que realizó el proyecto deben asegurar que las copias de la documentación apropiada relacionada con este se organicen y archiven en forma adecuada, de manera que puedan recuperase con rapidez para utilizarlas en el futuro, de ser necesario.
De acuerdo con el PMBOK (2008), Son los entregables que han sido aceptados durante la ejecución del proceso, los cuales cumplen con los criterios de aceptación, siendo son formalmente firmados y aprobados por el cliente o el patrocinador. La documentación formal recibida del cliente o del patrocinador reconociendo la aceptación formal de los entregables del proyecto por parte de los interesados es transferida al proceso Cerrar Proyecto o Fase.
Se observa la congruencia de las definiciones en cuanto al término de entregables, Ambas teorías realizan una descripción en un aspecto referencial, debido a que representan una base general para el manejo de proyectos.
Para el caso especifico de la investigación, los entregables estarán asociados al tipo de proyecto a ser ejecutado en la gerencia de desarrollo de transmisión, los cuales fueron descritos en los puntos anteriores y se refieren a las subestaciones eléctricas y líneas de transmisión en los diferentes niveles de tensión.
2.8.1.3. Procesos de la Organización.
Según PMBOK (2008), los activos de los procesos de la organización que puede influir dentro del proceso de Cierre de un Proyecto incluyen, entre otros:
Pautas o requisitos para el cierre del proyecto o fase (por ejemplo auditorías del proyecto, evaluaciones del proyecto y criterios de transferencia)
Información histórica y base de conocimientos de lecciones aprendidas (por ejemplo, registros y documentos del proyecto, toda la información y documentación de cierre del proyecto, información sobre los resultados de las decisiones de selección y sobre el desempeño de proyectos previos, e información sobre el esfuerzo de gestión de riesgos).
Para efectos de esta investigación, serán utilizados los procedimientos internos de la gerencia de desarrollo de transmisión, considerados para los el manejo de los proyectos ejecutados.
2.8.2. Análisis de Resultados.
Una vez definidas las premisas a ser evaluadas para un proyecto en específico, se procederá a su respectivo análisis por parte de un personal calificado y encargado del mismo. Entre las mejores prácticas encontradas, se encuentra el uso de un juicio de expertos los cuales serian los responsable de esta actividad. Según PMBOK (2008), El juicio de expertos se aplica cuando se realizan las actividades de cierre administrativo. Estos expertos aseguran que el cierre del proyecto o fase se realice de acuerdo con las normas apropiadas.
Adicionalmente, Gray y Larson (2003), señalan que el proceso de revisión y evaluación del los proyectos y de los procesos son delegados a personas ajenas a los mismos. Todo esto con la finalidad de poder obtener un análisis objetivo de los resultados. Adicionalmente, los mismos autores indican que el proceso de auditoría o evaluación de resultados, podría verse
afectado a la hora de ser realizados por miembros del equipo ejecutor, debido a temores de represalias en caso de evidenciarse fallas en su gestión.
El proceso de evaluación se centra en el análisis del comportamiento de los indicadores del proyecto, definidos en el primer objetivo de esta investigación, al igual que observar las causas principales que derivaron desviación o puntos de mejora dentro de los proceso de ejecución.
2.8.3. Elaboración de Informe Final.
Como resultado del proceso de Cierre Administrativo se considera la elaboración del informe final. En esta etapa del proceso de cierre se considerará un resumen general de los datos de identificación del proyecto al igual que los resultados obtenidos en el análisis de los indicadores reales en función de los planificados.
Según lo anteriormente expuesto. el PMBOK (2008), señala que los activos de los procesos de la organización que pueden actualizarse como resultado del proceso Cerrar Proyecto o Fase incluyen, entre otros:
Los archivos del proyecto, compuesto por la documentación resultante de las actividades del proyecto, tales como, el plan para la dirección del proyecto, documentos de alcance, control de costo, el cronograma y los calendarios del proyecto, los registros de riesgos, la documentación de la gestión de cambios, las acciones planificadas de respuesta a los riesgos y el impacto de los riesgos.
Adicionalmente, mismo autor señala , los documentos generados durante la fase final de cierre del proyecto, los cuales consisten en la documentación formal a través de la cual se indica de manera formal la terminación del mismo y la transferencia de los entregables del proyecto o fase terminada.
En tal sentido, durante el cierre del proyecto, el director del proyecto revisa la documentación de la fase anterior, la documentación de aceptación del cliente procedente de la verificación del alcance y el contrato (si corresponde) para asegurarse de que todos los requisitos del proyecto están completos antes de finalizar el cierre del proyecto. Si el proyecto se da por concluido antes de su terminación, la documentación formal indica por qué se concluyó el proyecto y formaliza los procedimientos para la transferencia de los entregables terminados y sin terminar del proyecto cancelado.
La información histórica. La información histórica y la de las lecciones aprendidas se transfieren a la base de conocimientos de lecciones aprendidas para su uso en proyectos o fases futuros. Esto puede incluir información sobre asuntos y riesgos, así como sobre técnicas que funcionan bien y que pueden aplicarse en proyectos futuros.
Para el caso de la metodología propuesta, el documento final de cierre estará compuesto por los documentos generados en el control y seguimiento de los indicadores planteados en el plan de dirección del proyecto, el resumen de las características técnicas consideradas para el desarrollo del proyecto, la información resultante del proceso de evaluación de resultados,
así como también el registro de las lecciones aprendidas. De esta manera se lograra englobar cada uno de los hechos acontecidos en cada parte de la ejecución del proyecto, ofreciendo un resumen general de su ejecución y resultados.
3. SISTEMA DE VARIABLES
3.1 DEFINICIÓN NOMINAL
Necesidad de una metodología para el cierre administrativo de los proyectos.
3.2 DEFINICIÓN CONCEPTUAL
Por ser una variable compuesta se definió a través de sus elementos:
Wiley (2003) define metodología como un conjunto de guías o principios que pueden ser catalogados y aplicados a ciertas situaciones en específico.
Chamoun (2002) define el cierre administrativo , como la verificación y documentación de los resultados de un proyecto para formalizar la aceptación de los entregables del proyecto.
En tal sentido, con base a lo expresado en las base consultadas, se puede conceptualizar la variable según lo expresado por Wiley (2003) y Chamoun (2002), como la ejecución de un conjunto de pasos y lineamientos a ser utilizados en la verificación y documentación de los resultados
obtenidos, en la ejecución de los proyectos de desarrollo de transmisión ejecutados por las empresas del sector eléctrico del estado Zulia, con la finalidad de formalizar la aceptación de los entregables del proyecto y poder contar con una referencia para futuros desarrollos de índole simila r.
3.3 DEFINICIÓN OPERACIONAL
Se concibe como un instrumento que evalúa el grado de gestión durante la ejecución de un proyecto de desarrollo de transmisión en relación a los resultados obtenido y asegurar una correcta documentación y análisis, permitiendo mejorar los desarrollos futuros en función a las mejores prácticas en cuanto a la gerencia de proyecto.
La variable fue medida a través de un cuestionario, el mismo evaluó las dimensiones correspondientes a las variables objeto de estudio, basado en los indicadores. Los resultados del cuestionario fueron medidos en función del puntaje obtenido, el cual reflejó que fueron a mayor puntaje menor presencia de la variable en la problemática. El cuestionario se evidencia en el Tabla 1:
TABLA 1
OPERACIONALIZACIÓN DE LA VARIABLE
Objetivo General: Proponer una metodología para el cierre administrativo de los proyectos de desarrollo de transmisión en el Sector Eléctrico del Estado Zulia
Objetivos Específicos Variable Dimensiones Indicadores Diagnosticar situación
actual del proceso de cierre administrativo de los proyectos de desarrollo de transmisión ejecutados por las empresas del Sector Eléctrico del Estado Zulia
Metodología para el cierre administrativo de
los proyectos
Situación actual del proceso de cierre administrativo de los proyectos de desarrollo de transmisión
Verificación del Plan del Proyecto.
Verificación de los Entregables.
Evaluación del Proyecto.
Identificar la
documentación requerida para la realización del cierre administrativo en los proyectos de desarrollo de transmisión ejecutados por las empresas que
conforman el Sector Eléctrico del Estado Zulia.
Documentación requerida para la realización del cierre administrativo en los proyectos
Reportes del Proyecto.
Archivo de Documentos.
Lecciones Aprendidas.
Reporte Final de Cierre.
Describir las características de los proyectos de desarrollo de transmisión ejecutados por las empresas que conforman el Sector Eléctrico del Estado Zulia
Características de los proyectos de desarrollo de transmisión
Tipos de Inversión.
Productos Generados . Tipo de Contratación.
Determinar las fases de la metodología para el cierre administrativo de los proyectos de desarrollo de transmisión ejecutados por las empresas del Sector Eléctrico del Estado Zulia.
Fases de la metodología
Recolección de información requerida.
Análisis de resultados . Elaboración de Informe Final.
Diseñar la metodología para cierre administrativo de los proyectos de desarrollo de transmisión ejecutados por las empresas del Sector Eléctrico del Estado Zulia
Propio de la propuesta.
Gómez (2011)
