METODOLOGÍA PARA EL DIAGNÓSTICO, LA PLANEACIÓN, DESARROLLO, IMPLANTACIÓN, MANTENIMIENTO, CONTROL Y MEJORAMIENTO DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD CORPORATIVO DE LAS EMPRESAS PÚBLICAS DE MEDELLÍN E.S.P.
Manuel de J. Tabares Jaramillo Darío de J. Molina Arango Samuel D. Hernández Varela
Monografía para optar el título de
Especialista en sistemas de administración de calidad ISO 9000
Director metodológico
Dra. María del Carmen Sandino Restrepo Socióloga
Director temático
Ingeniero Federico Atehortua Hurtado Ingeniero Químico
UNIVERSIDAD DE MEDELLÍN
DIRECCIÓN DE EDUCACIÓN CONTINUADA Y FORMACIÓN AVANZADA
MEDELLÍN
TABLA DE CONTENIDO
1 INTRODUCCIÓN... 1
2 DESCRIPCIÓN DE EMPRESAS PÚBLICAS DE MEDELLÍN E.S.P. ... 3
2.1 ANTECEDENTES... 3
2.2 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA... 5
2.3 LA CALIDAD Y LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA... 7
2.4 CADENA DE VALOR DE LA ORGANIZACIÓN... 8
3 ANTECEDENTES DE CALIDAD EN EE PP M ... 10
3.1 CÍRCULOS DE CALIDAD... 11
3.2 MIRAR PARA ADENTRO CICLOS 1° Y 2° ... 11
3.3 IMPLANTACIÓN DEL SISTEMA DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD EN EL DEPARTAMENTO DE PRODUCCIÓN DE AGUA POTABLE... 12
3.4 LA CALIDAD EN LA GERENCIA DE PROYECTOS... 12
3.5 SISTEMA DE ASEGURAMIENTO DE CALIDAD EN EL DEPARTAMENTO MÉDICO DE LAS EMPRESAS PÚBLICAS DE MEDELLÍN E.S.P... 12
3.6 ACREDITACIÓN DE LOS LABORATORIOS PRUEBAS Y ENSAYOS... 13
3.7 ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD EN LA FUNCIÓN DE CONTRATACIÓN... 13
3.8 TRANSFORMACIÓN INTERNA... 14
4 METODOLOGÍA PARA EL DIAGNÓSTICO, LA PLANEACIÓN, DESARROLLO, IMPLANTACIÓN, MANTENIMIENTO, CONTROL Y MEJORAMIENTO DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD CORPORATIVO DE LAS EMPRESAS PÚBLICAS DE MEDELLÍN E.S.P. ... 15
4.1 INTRODUCCIÓN... 15
4.2 MODELO DE DESARROLLO DEL PROYECTO... 16
4.3 COMPROMISO DE LA DIRECCIÓN... 18
4.3.1 Objetivo ... 18
4.3.2 Insumos...19
4.3.3 Actividades... 19
4.3.4 Productos ... 26
4.3.5 Herramientas... 27
4.4 PLANEAR Y ORGANIZAR... 27
4.4.1 Objetivo. ... 27
4.4.2 Insumos... 28
4.4.3 Actividades... 28
4.4.4 productos ... 44
4.5 DEFINIR Y ANALIZAR PROCESOS... 45
4.5.1 Objetivo ... 45
4.5.2 Insumos... 45
4.5.3 Actividades... 46
4.5.4 Herramienta ... 80
4.5.5 Producto... 80
4.6 PLANIFICACIÓN DEL SISTEMA DE CALIDAD DEL PROCESO... 81
4.6.1 Objetivo. ... 81
4.6.2 Insumos... 81
4.6.3 Actividades... 82
4.6.4 Herramienta ... 89
4.6.5 Productos ... 90
4.7 DOCUMENTAR LOS PROCESOS DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD... 93
4.7.1 Objetivo de la fase ... 93
4.7.2 Insumos... 93
4.7.3 Actividades... 93
4.7.4 Herramientas...104
4.7.5 Producto... 104
4.8 IMPLANTACIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD... 104
4.8.1 Objetivo de la fase ... 104
4.8.2 Insumos... 104
4.8.3 Actividades... 105
4.8.4 Productos ... 115
4.9 VALIDAR LA IMPLEMENTACIÓN... 115
4.9.1 Objetivo de la fase ... 115
4.9.2 Insumos... 116
4.9.3 Actividades... 116
4.9.4 Herramienta ...117
4.9.5 Producto... 117
5 CONCLUSIONES, RESULTADOS Y DIFICULTADES ... 118
5.1 CONCLUSIONES ... 118
5.2 RESULTADOS ... 119
5.3 DIFICULTADES... 120
6 BIBLIOGRAFÍA ... 122
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 CADENA DE VALOR DE EE PP M
Figura 2 MODELO DE DESARROLLO DEL PROYECTO Figura 3 PLAN DE ACCIÓN ESTRATÉGICO
Figura 4 MODELO DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD Figura 5 ESTRUCTURA ORGÁNICA DEL SISTEMA DE CALIDAD Figura 6 ESTRUCTURA DOCUMENTAL DEL SISTEMA DE CALIDAD Figura 7 FLUJOGRAMA DEL DISEÑO DEL PROCESO
Figura 8 MAPA DEL PROCESO DE NIVEL 1 Figura 9 MAPA DEL PROCESO DE NIVEL 2 Figura 10 MAPA DEL PROCESO DE NIVEL 3
Figura 11 ADMINISTRACIÓN PRESUPUESTO – PROCESOS ASOCIADOS
LISTA DE TABLAS
Tabla 1 Estructura del proceso de facturación Tabla 2 Atención y Oportunidades de Mejoramiento Tabla 3 : Matriz de Oportunidades
Tabla 4 Esquema metodológico para el diseño de procesos Tabla 5 Identificación de los procesos críticos
Tabla 6 Identificación de directrices por dimensión Tabla 7 Restricciones del proceso de presupuesto Tabla 8 Tabla 8 Indicadores
Tabla 9 Administración del presupuesto – metas de desempeño Tabla 10 Sistema de presupuesto – requerimiento de información
Tabla 11 Interrelacion de procesos del SGC con los requisitos de la norma ISO-9001
Tabla 13 Informe de diagnóstico
Tabla 14 Formato, Plan de calidad del proyecto
Tabla 15 Relación de los registros exigidos por la norma SO 9001:2000
RESUMEN
Este trabajo de grado contiene la Metodología para el diagnóstico, la planeación, desarrollo, implantación, mantenimiento, control y mejoramiento del sistema de gestión de la calidad corporativo de las Empresas Públicas de Medellín E. S. P, empresa industrial y comercial del Estado del orden municipal y comprende las experiencias vividas en el periodo enero de 1998 a junio de 2001 en desarrollo del objetivo de largo plazo planteado en el primer ciclo de la planeación estratégica, objetivo relacionado con la gestión de calidad en las Empresas Públicas de Medellín E. S. P.
Abstract This work contains the Methodology for the diagnosis, planning, development, installation, maintenance, control and improvement of the corporate quality management system of Empresas Públicas de Medellín E. S. P, an industrial and commercial company of the State of the municipal order. It relates the experiences lived in the period from January 1998 to June 2001 in the development of the long term objective related with the management of quality in Empresas Públicas de Medellín E.S.P. outlined in the first cycle of the Strategic Planning.
CAPÍTULO 1
1 INTRODUCCIÓN
En los países desarrollados, la calidad como concepto organizacional es un tema que ha pasado del nivel estratégico al nivel operativo, hecho que aún no se ha podido comprender completamente en nuestro medio y se mal interpreta al decir que este tema fue superado en los países desarrollados y que, por lo tanto, ya no se tiene en cuenta en las diferentes compañías. Nada más equivocado, la calidad sigue siendo factor de diferenciación en todo el mundo (ya sea desde el punto de vista estratégico u operativo) y debe ser acometida por todas las empresas, especialmente aquellas de los países en vía de desarrollo, si desean ser más competitivas y ganar mercados.
En los países en vía de desarrollo incluido el nuestro, gracias a la apertura económica y la globalización de los mercados, se está viviendo un movimiento inusitado de la industria hacia la implantación de sistemas de calidad como estrategia para poner a las compañías en un plano competitivo frente a la industria extranjera de tal forma que les permita defender sus mercados e incursionar en mercados internacionales como una nueva opción de crecimiento.
En Colombia, el sector privado ha trajinado este tema desde la década de los setenta y aún mantiene su liderazgo en el mismo. Sin embargo, en los últimos años el sector público se ha convertido en un catalizador de este movimiento con el establecimiento de exigencias de calidad a sus proveedores, exigencias que en algunos casos no han sido bien vistas por éstos con el argumento de que el sector público exige pero no es ejemplo de gestión de calidad. Este condicionamiento, además de las exigencias de eficacia, eficiencia y de satisfacción de los clientes de los entes de control gubernamental, han generado la necesidad de las empresas oficiales de implantar sistemas de calidad que cumplan con las expectativas mencionadas.
Estas expectativas y el auge que ha tomado la calidad en los sectores público y privado ha motivado la preparación de esta metodología para el diagnóstico, la planeación, desarrollo, implantación, mantenimiento, control y mejoramiento de un Sistema de Gestión de la Calidad. La metodología se basa en las experiencias que se han tenido en el desarrollo del sistema de gestión de la calidad corporativo de las Empresas Públicas de Medellín E.S.P.
Los objetivos específicos de este trabajo, que complementan el objetivo general señalado, son:
Elaborar una herramienta para diagnosticar la situación previa a la iniciación de un proyecto de calidad.
Elaborar una herramienta para realizar la planeación de un proyecto de calidad.
Establecer la secuencia de las actividades que constituyen el diseño de un sistema de calidad y definir para cada actividad las tareas que la constituyen.
Definir las etapas de la implantación de un proyecto de calidad, los prerrequisitos o condiciones que se deben cumplir para iniciar la implantación y sus factores claves de éxito
Establecer los puntos claves a controlar en cada una de las etapas del proyecto desde su planeación, diagnóstico, diseño, desarrollo e implantación del Sistema de Gestión de la Calidad
Esta metodología podrá utilizarse en procesos y en empresas públicas o privadas, pero su desarrollo se enmarca en el entorno organizacional de Empresas Públicas de Medellín E.S.P y se basa en las experiencias vividas en la gestión de la calidad en la Organización.
CAPÍTULO 2
2 DESCRIPCIÓN DE EMPRESAS PÚBLICAS DE MEDELLÍN E.S.P.
2.1 ANTECEDENTES
Empresas Públicas de Medellín nació el 6 de agosto de 1955 con la fusión de las empresas municipales de acueducto, alcantarillado, teléfonos y energía formalizada en el acuerdo No. 58 del Honorable Consejo Administrativo de Medellín.
El acuerdo señala que "es un Establecimiento público autónomo del orden municipal, entidad apolítica, dirigida con un riguroso criterio de eficacia administrativa con el fin de obtener su objetivo primordial, que es el de garantizar a la ciudadanía el funcionamiento regular, permanente y económico de los servicios públicos necesarios, y el de fomentar a la vez el progreso de Medellín, con el estímulo para la organización de nuevas industrias y el crecimiento de las ya establecidas"
A partir del mes de Enero de 1.956 la Empresa dio inicio a sus actividades con el ingeniero Oscar Baquero Pinillos como Gerente General y con una Junta Directiva conformada por el Alcalde de Medellín quien la presidía, dos miembros del Honorable Consejo de diferente filiación política, un representante del Banco de la República, uno de los comerciantes, uno de los Bancos comerciales de Medellín y otro de la Asociación Nacional de Industriales (ANDI).
La ciudad de Medellín contaba entonces con 500.000 habitantes, y la Empresa abastecía de energía eléctrica a 75.500 clientes, de acueducto a 50.500, en teléfonos 25.760 y contaba con 54 teléfonos públicos
A partir de esa fecha la Empresa comenzó su crecimiento constante, aunque no se ha visto libre de los vaivenes económicos y políticos del país y de la región, en el momento actual se ha convertido en la más grande y la mejor Empresa de servicios públicos del país, hasta el punto de consolidarse como el tercer grupo económico más fuerte de Colombia.
En la actualidad, EE PPM cuenta con cerca de 6.300 empleados y está compuesta por cinco Unidades Estratégicas de Negocios, tres Unidades de Servicios
Compartidos y seis Unidades de Núcleo Corporativo, y presta los siguientes servicios públicos:
Agua potable: Abastece a 10 municipios con un cubrimiento del 100% y es operador o socio de operación en otros municipios
Aguas residuales: Cubre 10 municipios con una cobertura del 94% y desarrolla el saneamiento del río Medellín
Alumbrado público y navideño: Diseña, monta y mantiene este servicio en Medellín y otras ciudades del país y del exterior.
Generación de energía: Vende energía en bolsa y a clientes mayoristas. En el año 2000 tuvo el 16% de la potencia instalada en el país y el 17% de las ventas de energía.
Distribución de energía: Abastece a 23 municipios de Antioquia con cubrimiento del 100% e intercambia energía con el resto del país
Gas por red: Presta el servicio en Medellín y otros municipios cercanos.
Telecomunicaciones: Cubre 18 municipios en telefonía con una cobertura del 87% en promedio, cuenta con 10.900 teléfonos públicos, presta otros servicios como transmisión de voz, datos e imagen, buscapersonas, Internet, multinet, PBX, red inteligente de datos, entre otros.
Otros servicios: Presta servicios de asesorías, operación, obras para conservación y mejoramiento del medio ambiente, obras sociales, entre otros.
Indicadores financieros del año 2000: En millones de pesos
EBITDA 802.947
Utilidad Neta 465.682
Activos 10.656.335
Pasivos 3.511.225
Patrimonio 7.145.110
Inversión 772.164
Ingresos 1.642.096
índice de endeudamiento 25%
Inversiones para el año 2002 US $ 1.500 millones
Grupo empresarial: La Empresa tiene participación accionaria en 18 compañías lo que la ha convertido en un grupo empresarial bastante importante en nuestro
país, además de que algunas de estas compañías son sus filiales, lo que hace que sus directrices y políticas son extensibles y compartidas por éstas.
Aguas del Oriente 56,00%
ISA 13,73%
ISAGEN 12,95%
EADE 59,69%
Gases de Antioquia 51,00%
FEN 0,28%
Transmetano 38,93%
ETP 56,00%
Emtelsa 36,88%
EPMTV 99,00%
Orbitel 50,00%
Emtelco 99,11%
EPM Bogotá 99,60%
Edatel 56,00%
Telepsa 78,16%
Ancel 39,76%
Occel 7,07%
Andesat 2,30%
Sin embargo, EE PP M es consciente de que estos indicadores no son una garantía para ser una empresa exitosa en el futuro. Para ello requiere ser competitiva y gerenciarse con calidad si quiere sobrevivir, permanecer y aumentar su participación en los mercados en el entorno actual de cambios profundos, drásticos y veloces, con competencia, cambios legislativos y su transformación interna y externa, que han tocado los aspectos tecnológicos, culturales, talento humano y estructura organizacional.
2.2 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
A principios de los años noventa, coincidieron varias coyunturas en el orden mundial y nacional como son la globalización de los mercados, la apertura económica, la finalización de los monopolios regionales en los servicios públicos y las nuevas regulaciones sobre la prestación de los mismos, lo que hizo que la Empresa viera la necesidad de reconsiderar el presente y futuro de la Organización.
En enero de 1998 mediante el acuerdo 69 de 1997, el Concejo de Medellín la transformó en Empresa Industrial y Comercial del Estado. El objeto social de la Empresa, además de señalar que debe prestar con la más alta calidad los servicios de acueducto, alcantarillado, energía eléctrica y gas, telecomunicaciones
y los complementarios y conexos, también debe constituirse en un factor de bienestar y progreso para la comunidad, y de manejo y mejora del medio ambiente.
Como producto del análisis del entorno hacia el futuro, se dio inicio en la organización un gran proyecto de transformación interna para prepararse y adelantarse a una economía abierta y globalizada, con el objeto de competir en el mercado del país y del exterior.
Con la asesoría de la firma Price Waterhouse, se inició en febrero de 1997 el proceso de transformación interna que incluyó la redefinición del pensamiento estratégico de la Entidad (misión, visión, estrategias, valores y objetivos de largo plazo), el cambio de la estructura funcional a la de procesos, la variación de la estructura organizacional y el cambio de la cultura empresarial.
Como productos más relevantes de la Transformación interna se pueden mencionar los siguientes, en los cuales se resaltan los elementos que enfocan a la Empresa hacia a la gestión por calidad:
Visión
Ser una empresa líder en Colombia y relevante en América Latina en la prestación de servicios públicos domiciliarios integrales, complementarios y conexos, que a partir del conocimiento de las necesidades de los clientes, les brinde soluciones de valor agregado y un nivel de excelencia que los satisfaga, y de esta manera garantice su lealtad y maximice el valor generado por cada uno de ellos.
Misión
Ser una empresa de servicios públicos domiciliarios integrales, complementarios y conexos de clase mundial, que satisfaga las necesidades de sus clientes con servicios de excelencia, que contribuya de esta forma al desarrollo socioeconómico sostenible de las áreas donde actúe, y que genere rendimientos económicos suficientes para atender a su crecimiento y contribuir a la satisfacción de las necesidades de Medellín y su gente.
Estrategias
Las Empresas Públicas de Medellín E.S.P serán una Organización:
Focalizada en el cliente Integrada
Productos empaquetados con la marca EE PP M.
Mercados nuevos en servicios públicos
Defensa de los mercados actuales valores
Los valores de la Organización y de sus servidores son:
Conocimiento del cliente y satisfacción de sus necesidades.
Conocer y entender las necesidades de nuestros clientes Superar sus expectativas
Lograr su lealtad.
Innovación: Soluciones novedosas con un fuerte enfoque de mejoramiento Sinergia: Participar activamente para lograr una meta común en un equipo de trabajo, aún cuando la meta no esté directamente relacionada con el interés del área a la cual se pertenece
Responsabilidad por resultados con empoderamiento: Asignación de responsabilidades, recursos y autoridad a uno o a varios del equipo de trabajo para que cumplan con los objetivos laborales, en el tiempo requerido, con los costos estimados y con la calidad esperada
Productividad: Cumplir los objetivos rentables de nuestra Empresa, haciendo un buen uso de los recursos disponibles.
Integridad: Actuar con principios éticos, de acuerdo con los objetivos empresariales y sin obtener ventajas personales en las decisiones o en los procesos de nuestra Empresa.
Objetivos de largo plazo
La forma de materializar el pensamiento estratégico es a través de la articulación de los Planes estratégicos de la Corporación, y derivados de éstos, los de las Unidades Estratégicas de Negocio, los de las Unidades de Servicio Compartido y de Núcleo Corporativo.
En esta dirección apunta el proyecto de planeación que hace parte del proceso de transformación interna. Basados en el concepto de la Planeación Estratégica se configuró un mapa de actividades, de objetivos que constituyen la carta de navegación. Esta carta la componen 16 objetivos de largo plazo, entre los cuales se encuentra el de Aseguramiento de calidad.
2.3 LA CALIDAD Y LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
Como se indicó en el numeral anterior, el proyecto de Transformación Interna definió el pensamiento estratégico de la Organización, y en este pensamiento estratégico dejó señaladas las bases para la generación de un sistema de calidad corporativo al establecer claramente en todos sus elementos los dos principios básicos de un sistema de calidad: La satisfacción del cliente y el mejoramiento continuo de la Empresa.
Aunque es claro que en el pensamiento estratégico de EE PP M está explícita la gestión por calidad como parte integrante del mismo, se consideró necesario desplegarla en un objetivo estratégico de largo plazo, el cual dice en su primer ciclo:
"Tener para el año 2001 certificado, con base en la norma ISO 9000, al menos un proceso por cada UEN, proceso perteneciente a la cadena de valor o derivado de ésta".
Con base en lo anterior se empezó a trabajar en un proyecto de gestión de la calidad corporativo que se fue construyendo sistemáticamente en la forma que se señala a lo largo de la metodología que se describe en el capítulo 4.
2.4 CADENA DE VALOR DE LA ORGANIZACIÓN
También como producto de la Transformación Interna se estructuró la Organización con base en procesos, a diferencia de la estructura con base en funciones como se hacía anteriormente. La cadena de valor de la Organización es la siguiente:
FIGURA 1. CADENA DE VALOR DE EE PP M
PROCESOS PRINCIPALES
(MM) Administración de inventarios (HR) Administración del talento humano
(FM) Administración de Finanzas / Verificación del control (PM) Ejecución de la planeación / Dirección / Seguros (FA) Administración de la documentación / Logística
(SY) Desarrollo y Mantenimiento de Sistemas / Tecnología (EX) Administración de Relaciones Externas/ Social
(LG) Manejo de Servicios Legales
(EM) Administración de Asuntos Ambientales (DO) Desarrollo de la Organización
Brindar servicio al cliente (SC) Generar y
mantener energía Identificar (OM)
mercados y
desarrollar estrategias de
Negocios Y de expansión (ME)
Administrar transacciones de telecomu- nicaciones (AT)
Administrar transacciones de energía
(AT) Generar,
operar y mantener agua potable
Operar y mantener plantas de telecomu - nicaciones
Transmitir, distri- buir y controlar el servicio de energía (operación y mtto.) (TR)
Transmitir, distri- buir y controlar el servicio de gas
Transmitir y distri- buir voz y datos Transmitir y distribuir agua potable, colectar agua residual y tratarla
Vender productos y
servicios (VP) Diseñar,
desarrollar y
administrar proyectos de
expansión (PE)
PROCESOS DE SOPORTE
CAPÍTULO 3
3 ANTECEDENTES DE CALIDAD EN EE PP M
En las últimas décadas la calidad en Colombia ha tenido un gran desarrollo, sin embargo, han coexistido concepciones diferentes sobre la calidad que en nada han ayudado a la industria. En algunas empresas se ha tenido una concepción simplista de la calidad como algo que comparte la vida de quien trabaja, produce o presta un servicio, en otras la tienen como una compleja estructuración de una función que se opone a la producción, con el fin de asegurar el cumplimiento de unas especificaciones o requisitos.
Las empresas exitosas, y especialmente las denominadas de clase mundial, han demostrado que uno de sus factores del éxito consiste en haber colocado la calidad como fundamento esencial de sus actividades productivas, tales como el desarrollo de proveedores, adquisición de insumos, mejoramiento de procesos y productos, comercialización y servicios asociados etc. De esta forma la calidad se ha convertido en el vínculo que une la política con la practica y la filosofía con la realidad.
Para sobrevivir en el ambiente actual de competencia que enfrentan las empresas es urgente apropiar estrategias y herramientas adecuadas. Se debe ser competitivo para defender los mercados e incursionar en nuevos, reconociendo que ningún mercado es infranqueable. La gestión de calidad como herramienta gerencial permite establecer objetivos para superar las expectativas de los clientes y de esta forma se podrá:
Satisfacer a los clientes internos y externos y estar pendiente de sus necesidades y deseos, lo que se conoce como oír la voz del cliente.
Incursionar en otros mercados nacionales e internacionales.
Combatir la lentitud típica, especialmente de las grandes organizaciones gubernamentales.
Pensar, vivir y actuar con calidad como una forma de mantener y aumentar los clientes.
Empresas Públicas de Medellín E.S.P siempre ha estado comprometida en prestar los mejores servicios públicos a la comunidad. Desde sus inicios en 1956, la calidad siempre ha sido una de sus preocupaciones y de sus diferencias, y
gracias a ello puede decirse que ha sido una empresa exitosa y que goza de una magnífica imagen en el concierto regional, nacional e internacional.
Sin embargo, en la última década ha acometido una serie de proyectos de calidad buscando no solamente su subsistencia sino mantener su mercado actual y prepararse para enfrentar nuevos mercados
En el período de tiempo comprendido entre principios de 1990 y finales de 1998 se han llevado a cabo 38 proyectos relacionados con la calidad, de los cuales se mencionan los más relevantes:
3.1 CÍRCULOS DE CALIDAD
Conformación de grupos de personas de diferentes oficios para buscar la participación del personal de las áreas en la búsqueda y solución de problemas de su diario laborar. Se realizó de Marzo de 1990 a Mayo de 1992 y se abandonó posteriormente.
Como resultado se identificaron diversos problemas y se implantaron soluciones, las cuales fueron incorporadas a los procedimientos de trabajo. Se pueden mencionar: la elaboración de planillas para medición de obra, pruebas para recepción del cable telefónico, diario de interventoría, procedimiento para la optimización de cables telefónicos, entre otros.
3.2 MIRAR PARA ADENTRO CICLOS 1° Y 2°
Por iniciativa de la Gerencia General se motivó a los funcionarios de las Empresas a que presentaran ideas creativas para solucionar problemas existentes o potenciales y para realizar innovaciones. Las propuestas se podían trabajar en forma individual o en grupos de trabajo y tener una o más de las siguientes características:
Propuestas de alto beneficio social Propuestas para reducción de gastos
Propuestas para una mayor eficiencia administrativa o mayor satisfacción de los usuarios.
Propuestas varias
El periodo de ejecución fue de abril de 1991 a abril de 1992 y luego se abandonó.
Los resultados obtenidos fueron bastante valiosos por su copiosa participación y la calidad de las propuestas presentadas. Algunas se implementaron y otras están a la espera de que la administración las replantee para su desarrollo.
3.3 IMPLANTACIÓN DEL SISTEMA DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD EN EL
DEPARTAMENTO DE PRODUCCIÓN DE AGUA POTABLE.
El proyecto tenía por objetivo la racionalización, normalización y documentación del proceso de tratamiento de aguas con miras a hacerlo más eficiente y dar una mayor confianza al cliente sobre la calidad del servicio que se le presta. También, es una ventaja competitiva para incursionar en nuevos mercados, mediante el logro de la certificación del sistema de calidad.
El proyecto se ejecutó durante 1997 y 1998 y se obtuvo la certificación del sistema de calidad del proceso de potabilización del agua, según norma ISO 9002.
Es el primer esfuerzo que se hace en Empresas Públicas de Medellín para la adopción de un sistema de calidad estructurado, constituyéndose así en el programa piloto para toda la organización y en el “mojón” para el apuntalamiento del sistema de calidad en el resto de la organización.
3.4 LA CALIDAD EN LA GERENCIA DE PROYECTOS
La Subgerencia Proyectos de la UEN Generación Energía definió como uno de sus objetivos implantar sistemas de Administración de la calidad en sus proyectos, de tal forma, que le permitan actuar competitivamente bien sea en el marco actual de la Organización o en cualquier esquema de propiedad que se decida en el futuro. Se trata de estructurar un Sistema de Administración de Proyectos basados en las normas ISO 9000 y 10006, que le permita asegurar la calidad de los procesos estratégicos, operacionales y Administrativos de los proyectos de expansión de la infraestructura de generación o de cualquier proyecto de generación de un activo de la organización.
Este proyecto se inició en 1997 y concluirá en el año 2002 con las auditorías internas del sistema como elemento de verificación de la implantación e insumo para realizar acciones de mejoramiento, dejando este proceso apto para obtener la certificación de su sistema de calidad.
3.5 SISTEMA DE ASEGURAMIENTO DE CALIDAD EN EL DEPARTAMENTO MÉDICO DE LAS
EMPRESAS PÚBLICAS DE MEDELLÍN E.S.P.
Su objetivo es diseñar un sistema de aseguramiento de calidad para la Entidad Adaptada en Salud (E.A.S.) Empresas Públicas de Medellín de acuerdo con los criterios del gobierno central establecidos en el Decreto ley 2174 de 1996 y los establecidos por Metrosalud.
El proyecto se llevó a cabo entre el Departamento Médico y la Dirección de Control Interno en el período de febrero a mayo de 1997, se interrumpió por recomendación de Metrosalud y se continuó en 1999.
Los productos obtenidos fueron el Manual de calidad, manual de auditorías médicas, manual de procedimientos, manual de indicadores de gestión, descripción del sistema de información, capacitación, motivación y acreditación por parte de Metrosalud.
3.6 ACREDITACIÓN DE LOS LABORATORIOS PRUEBAS Y ENSAYOS
Su objeto es la implantación de un sistema de administración de la calidad que propenda por el desarrollo y mantenimiento de la competencia técnica de los laboratorios de las Empresas a la luz de lo establecido en la normatividad de la Superintendencia de Industria y Comercio, con el fin de que ésta acredite los laboratorios de las Empresas y de esta forma entrar a formar parte del sistema Nacional de Normalización, Certificación y Metrología.
Se llevó a cabo en el período de Enero de 1997 a Diciembre de 2000. Se han acreditado ocho de los diez laboratorios de pruebas y ensayo de la Organización y el laboratorio de Metrología. En el momento se espera la auditoría de cumplimiento por parte de la Superintendencia de Industria y Comercio - SIC, para acreditar los demás laboratorios. Adicionalmente, algunos de los laboratorios solicitarán a la SIC la ampliación de sus acreditaciones.
Además de las acreditaciones, se ha obtenido el compromiso de todos los integrantes de los laboratorios, se ha logrado generar una cultura de calidad, lo que ha permitido tener una mayor confianza por parte de nuestros clientes. Los servicios de los laboratorios son reconocidos por los clientes internos y externos, y la Corporación los ha incluido en su portafolio de servicios.
3.7 ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD EN LA FUNCIÓN DE CONTRATACIÓN
En el año 1992 se contrató un estudio para consolidar en las Empresas una función de compras planeada y controlada, con las actividades, procesos y criterios que se deben tener en cuenta para asegurar la calidad en la contratación de obra pública, servicios y adquisición de bienes. En 1996 se amplió su alcance al aseguramiento de calidad en el proceso de contratación corporativo. Debido a la redefinición de prioridades en la Organización, se determinó aplazar la realización de este proyecto para el año 2002.
Con la implantación de dicho sistema se busca obtener el aumento de la confianza en los proveedores y clientes internos, disminución de los costos administrativos,
racionalizar los inventarios y proveedores y facilitar los procesos de auditorías internas en la gestión de compras.
Se realizó el diagnóstico, el diseño del sistema, la identificación de la estructura documental y la elaboración de los documentos, los cuales están siendo revisados y actualizados
3.8 TRANSFORMACIÓN INTERNA
Como se señaló en el numeral 2.2, con la asesoría de la firma Price Waterhouse se inició el proceso de transformación interna en la Empresa en febrero de 1997.
Este proyecto incluyó la redefinición del pensamiento estratégico de la Entidad, el cambio de su estructura orgánica y operativa, la definición de la cadena de valor y el cambio de la cultura empresarial.
Este Proyecto es un gran Sistema de Gestión de la Calidad, que cumple con todas las etapas descritas en el modelo de desarrollo señalado en la figura 1. "Modelo de desarrollo del Proyecto de calidad". Este Proyecto se enfocó en las siguientes dimensiones: Estructura, gente y cultura, procesos y tecnología, clientes y mercados, y para su desarrollo se llevaron a cabo las siguientes fases:
Fase 1: Revisión del marco estratégico. Incluye las acciones de entendimiento de las estrategias, diagnóstico interno y externo, y revisión de las estrategias.
Fase 2: Diseño de la estructura organizacional. Incluye las actividades de evaluación de la estructura actual, oportunidades de mejoramiento, evaluación de tecnología e información, diseño de los procesos, estrategia informática, diseño conceptual de la estructura, diseño detallado de la estructura, plan de cambio.
Fase 3: Implantación del proyecto. Se hace énfasis en las medidas a corto plazo Fase 4: Administración del cambio
Fase 5: Plan de aseguramiento de la calidad
Los productos emanados de este proyecto se mencionan en los numerales 2.2, 2.3 y 2.4 de este documento.
CAPÍTULO 4
4 METODOLOGÍA PARA EL DIAGNÓSTICO, LA PLANEACIÓN, DESARROLLO, IMPLANTACIÓN, MANTENIMIENTO, CONTROL Y MEJORAMIENTO DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD CORPORATIVO DE LAS EMPRESAS PÚBLICAS DE MEDELLÍN E.S.P.
4.1 INTRODUCCIÓN
La implantación de un Sistema de Gestión de la Calidad corporativo en las Empresas Públicas de Medellín E.S.P. obedece a una estrategia corporativa que le apunta a transformar a la Organización en una empresa de Clase Mundial. Para esto viene utilizando el recurso humano interno que se ha capacitado en el tema de calidad desde años atrás, es decir, la Organización no ha considerado necesario contratar consultoría externa para adelantar los proyectos de calidad.
Sin embargo, hasta ahora el desarrollo de los proyectos de calidad tiene un alto contenido de empirismo, o más bien de ensayo y error, dado que el personal no ha tenido la oportunidad de gerenciar proyectos de calidad en organizaciones tan complejas como las Empresas. Por lo tanto, se hace necesario conceptualizar dichas experiencias para capitalizar el conocimiento adquirido y aplicarlo en los futuros proyectos de implantación de sistemas de calidad en la Organización.
El Equipo Coordinador de Calidad, designado para planear, coordinar y controlar el proyecto corporativo de calidad quiere con este trabajo entregar a la Organización una propuesta metodológica que le permita a quienes se enfrentan a implantar sistemas de calidad en sus áreas y procesos, recorrer un camino menos tortuoso, minimizando la incertidumbre y el riesgo al fracaso y por ende incrementar las posibilidades de éxito.
La metodología tendrá la ventaja que servirá de guía y herramienta para implantar sistemas de calidad en procesos o dependencias particulares o específicos que generen un bien o presten un servicio, así como en empresas que presten varios servicios diferentes como Corporaciones, Grupos económicos, casa matrices de organizaciones o similares.
4.2 MODELO DE DESARROLLO DEL PROYECTO
Para el desarrollo del Proyecto Corporativo de Calidad se siguió el proceso mostrado en la siguiente figura. Este proceso es una adaptación de un modelo recomendado frecuentemente por varios autores y asesores de calidad. El modelo mostrado no debe seguirse ciegamente sino que debe adaptarse a las necesidades de cada proyecto; si se trata del Sistema de Gestión de la Calidad de un proceso se podrán simplificar algunas fases pero si se trata de una empresa compleja habrá necesidad de ahondar en algunas de las etapas. Sin embargo, no es recomendable tratar de saltarse o de obviar alguna de ellas.
En el caso particular de EE PP M, este proceso se ha cumplido tanto para el Sistema de Gestión de la Calidad corporativo que abarca a toda la Organización como para cada uno de los procesos que han desarrollado un Sistema de Gestión de la Calidad. En los numerales siguientes se detallarán cada una de las etapas descritas en este proceso, señalando sus insumos, actividades principales, productos generados y herramientas utilizadas cuando sean aplicables.
Debe tenerse en cuenta que algunas actividades no son propias de ninguna de las etapas señaladas sino que se dan a través de todas ellas y durante todo el desarrollo del proyecto. Estas actividades son: La sensibilización, la capacitación, el desarrollo de las habilidades de las personas que participan en el proceso y la comunicación interna en los cuatro sentidos: de arriba hacia abajo, de abajo hacia arriba, entre niveles iguales y la interrelación con procesos externos (proveedores o clientes internos y externos) para la retroalimentación.
FIGURA 2. MODELO DE DESARROLLO DEL PROYECTO COMPROMISO DE LA
DIRECCIÓN
PLANEAR Y ORGANIZAR EL PROYECTO CORPORATIVO DEFINIR Y ANALIZAR LOS PROCESOS
PLANIFICAR ELSISTEMA DE CALIDAD DEL PROCESO
DOCUMENTAR LOS ELEMENTOS DEL SISTEMA DE CALIDAD
IMPLANTACIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD
VALIDAR LA IMPLANTACIÓN
Equipo del sistema calidad del proceso
Equipo del sistema calidad del proyecto
Alta Dirección Y Equipo Coordina dor Directri
ces para el diseño del sistem a
4.3 COMPROMISO DE LA DIRECCIÓN
4.3.1 Objetivo
Este, no sólo es el elemento inicial de cualquier Sistema de Gestión de la Calidad sino que es el elemento más importante del mismo, sin el cual es imposible desarrollarlo e implantarlo.
No se tendrá éxito si no se consigue el apoyo de la alta dirección antes de iniciar la definición o planeación del Sistema de Gestión de la Calidad, y posteriormente, a medida que se planea y desarrolla el proyecto, de los demás directivos de la Organización.
(Robert W. Peach)
Todos los directivos de la Organización (Gerentes, Directores, subgerentes, jefes de áreas, jefes de departamentos y coordinadores de equipos) que estén relacionados con el Sistema de Gestión de la Calidad deben apoyarlo e involucrarse en el mismo. Por lo tanto, se les debe sensibilizar de tal forma que comprendan las razones para implantar un Sistema de Gestión de la Calidad y sus beneficios, su responsabilidad dentro del sistema y dentro de la prioridad que le ha dado la alta dirección, y el apoyo y reconocimiento que recibirán por su contribución.
La decisión de implantarlo debe responder a una estrategia de largo plazo definida por la organización ya que todas las personas se verán afectadas de una u otra forma por el sistema.
Corresponde al directivo de más alto nivel de la empresa expresar su compromiso con el Sistema de Gestión de la Calidad de tal forma que sea claro y convincente para todos los funcionarios de la Organización y para los proveedores, clientes y opinión pública.
Este compromiso debe darse mediante una declaración escrita, la cual se difunde por toda la Entidad. La demostración del compromiso de la alta gerencia se demuestra al establecer y cumplir con la política y objetivos de calidad, establecer los canales de comunicación interna y externa, cumplir con sus responsabilidades dentro del sistema, crear la estructura del Sistema y nombrar su representante.
En el caso de las Empresas Públicas de Medellín E.S.P, su Gerente General se comprometió con el Sistema de Gestión de la Calidad de la Empresa y dio la directriz para que todos los funcionarios de la Organización hicieran lo mismo.
Este compromiso quedó expresado en el Manual de Calidad Corporativo, que fue aprobado por el Gerente General el día 30 de diciembre de 1999, en los siguientes términos:
“Este documento describe el Sistema de Gestión de la Calidad de las Empresas Públicas de Medellín E.S.P. (EE PP M), y establece el modelo del Sistema y las directrices de calidad que deben guiar nuestro actuar para garantizar la satisfacción de las necesidades y expectativas de los clientes y conducir a la Organización hacia una empresa de clase mundial. Este Manual cumple con los lineamientos de la norma NTC ISO 9002 “Sistemas de calidad - Modelo para aseguramiento de calidad en producción, instalación y servicio posventa.
La Gerencia General se compromete a cumplir las directrices aquí expresadas y todas las personas de EE PP M deben conocer, difundir y dar estricto cumplimiento a las mismas.”
El objetivo de este compromiso gerencial es garantizar a través del mismo que los directivos comprenden el Sistema, lo asocian con el pensamiento estratégico de la Organización, conocen su importancia, comparten los criterios de implantación, proporcionarán los recursos que requiera el Sistema y le harán seguimiento y control periódico al mismo para su mejoramiento.
Tan importante como dictar las directrices, proporcionar los recursos y estar sensibilizados con el tema, es la parte del seguimiento y control formal del Sistema de Gestión de la Calidad. Estos son críticos para asegurar el enfoque adecuado del proyecto, su dinámica y su mejoramiento. Además, permite detectar con oportunidad si se requieren nuevos recursos, nueva orientación y subsanar desviaciones. Este control gerencial debe ser periódico y sistemático.
4.3.2 Insumos
Pensamiento estratégico de la compañía (Misión, Visión, Valores, Estrategias) Planeación estratégica organizacional ( Objetivos de largo plazo - OLP, Plan de acción estratégico - PAE)
Estructura orgánica de la empresa.
4.3.3 Actividades
4.3.3.1 Prediagnóstico del Sistema de Gestión de la Calidad
Antes de iniciar la definición o planeación de un Sistema de Gestión de la Calidad, es necesario conocer y definir varios elementos que llevarán a concluir la necesidad del mismo, la prioridad de su implantación, los procesos que deben participar en el Sistema, el impacto que causará en los clientes y en los empleados de la Organización, la cultura de calidad, el modelo más conveniente, los riesgos de su implantación y los riesgos de no hacerlo, la resistencia a su implantación, la sensibilidad hacia el tema de la calidad, entre otros.
Para que la implantación de un Sistema de Gestión de la Calidad en una organización pueda tener éxito es indispensable contar con el compromiso de la alta gerencia, de tal forma que esta implantación sea mirada como parte de la estrategia corporativa.
Para lo anterior es necesario tener un conocimiento claro del pensamiento de la gerencia con respecto a lo que pueda significar para la organización disponer de un Sistema de Gestión de la Calidad. Esta medición de la sensibilidad de la alta dirección hacia la calidad se diferencia del diagnóstico en el sentido de que no se mide la brecha entre el Sistema de Gestión de la Calidad existente y lo que solicita una norma o un objetivo previamente definido, sino que mide otros parámetros importantes para la planeación inicial del proyecto de calidad.
La herramienta utilizada para la realización del prediagnóstico pueden consultarse en el anexo 1 de este documento.
El público objeto del prediagnóstico está conformado por directivos de los niveles 1, 2 y 3 de la organización, es decir desde gerentes hasta jefes de área. En el caso particular de EE PP M, las encuestas se hicieron a los altos directivos de la Organización: Gerentes, Directores, Subgerentes y jefes de todas las UNIDADES que componen la Empresa. Para tal efecto se realizaron talleres con el grupo de gerentes y subgerentes de todas las UNIDADES de la Organización, con la siguiente programación.
FECHA PARTICIPANTES
SEPTIEMBRE 18/98 SECRETARÍA GENERAL
SEPTIEMBRE 22/98 DIRECCIÓN ADMINISTRATIVA
GERENCIA GENERACIÓN ENERGÍA SEPTIEMBRE 23/98 DIRECCIÓN GESTIÓN HUMANA
GERENCIA DISTRIBUCIÓN ENERGÍA SEPTIEMBRE 24/98 GERENCIA AGUAS
DIRECCIÓN INFORMÁTICA CORPORATIVA SEPTIEMBRE 29/98 DIRECCIÓN CONTROL INTERNO
GERENCIA PLANEACIÓN
GERENCIA TELECOMUNICACIONES SEPTIEMBRE 30/98 GERENCIA COMERCIAL
GERENCIA DE FINANZAS
En cada sesión se desarrollaron cuatro talleres para establecer el pensamiento gerencial frente a los siguientes temas:
Medición del grado de desarrollo e implantación en las Empresas, de los elementos del modelo de aseguramiento de calidad ISO 9000 (Autoevaluación ISO 9000)
Evaluación del factor de riesgo para la implantación de un Sistema de Gestión de la Calidad
Evaluación de necesidad y conveniencia con enfoque en los clientes Evaluación de necesidad y conveniencia con enfoque en la Empresa.
Los resultados y las conclusiones se muestran a continuación:
Medición del grado de desarrollo e implantación en las Empresas de los elementos del modelo de aseguramiento de calidad ISO 9000 (Autoevaluación ISO 9000)
RESULTADOS DEL TALLER DE AUTOEVALUCIÓN
UNIDAD AUTOEVALUACIÓN
GRUPO DE TRANSFORMACIÓN INTERNA 2.3
DIRECCIÓN DE CONTROL INTERNO 2.8
GERENCIA DE FINANZAS 2.6
SECRETARÍA GENERAL 2.5
DIRECCIÓN DE GESTIÓN HUMANA 2.4
DIRECCIÓN DE INFORMÁTICA 2.1
DIRECCIÓN ADMINISTRATIVA 2.2
GERENCIA DE AGUAS 2.9
GERENCIA COMERCIAL 2.7
GERENCIA GENERACIÓN ENERGÍA 2.4
GERENCIA DISTRIBUCIÓN ENERGÍA 2.4
GERENCIA DE TELECOMUNICACIONES 3.0
CONCLUSIÓN: El resultado de este taller confirmó que el desarrollo e implantación de los elementos del modelo de aseguramiento de calidad ISO 9000 en las Empresas es incipiente.
Riesgo de la implantación de un Sistema de Gestión de la Calidad
RESULTADOS TALLER DEL RIESGO DE LA IMPLANTACIÓN DEL SAC
RIESGOS AUTOEVALUACIÓN
CAMBIOS EN EL TRABAJO 2 – 3
NO GENERA BENEFICIOS 1
REQUIERE MUCHO TIEMPO 3– 4 en las UEN y
2-3 en las USC/
UNC
DIFICIL DE COMUNICAR 2 – 3
CAMBIO EN LAS RELACIONES LABORALES 2 – 4 DIFICULTAD PARA OBTENER CONOCIMIENTO Y
HABILIDADES
1 – 2
NO HAY MOTIVACIÓN 3 – 4
EXIGE CAMBIO DE VALORES 1 – 2
CAMBIO DE HÁBITOS 3 – 4
CAMBIO EN PROCEDIMIENTOS DE TRABAJO 4 – 5
NO HAY ALINEACIÓN CON LA MISIÓN Y VISIÓN 1
AMENAZA PARA TRANSFORMACIÓN INTERNA 1
CONCLUSIÓN: De acuerdo con los puntajes obtenidos se concluye que el grupo de gerentes considera que la implantación de un Sistema de Gestión de la Calidad en las Empresas no implica riesgos que perjudique el proceso de transformación interna, el pensamiento estratégico, las operaciones normales, las relaciones laborales. Cabe resaltar las consideraciones sobre la exigencia de tiempo que implica un proyecto de calidad, identificada en este taller.
Evaluación del factor de necesidad y conveniencia en el cliente
RESULTADOS TALLER DE NECESIDAD Y CONVENIENCIA EN EL CLIENTE
PARÁMETROS AUTOEVALUACIÓN
1. RELACIÓN CON LOS CLIENTES 4 – 5
2. CAPACIDAD DE NEGOCIACIÓN 4 – 5
3. MAYOR CONFIANZA 4 – 5
4. ATENDER LAS NECESIDADES Y EXPECTATIVAS 4 – 5
5. FIDELIDAD 4 – 5
6. COMPETENCIA 4 – 5
7. IMAGEN 4 - 5
CONCLUSIÓN: De acuerdo con los puntajes obtenidos se concluye que el grupo de gerentes considera que la implantación de un Sistema de Gestión de la Calidad en las Empresas produce un impacto favorable en nuestros clientes.
Evaluación del factor de necesidad y conveniencia en la empresa
RESULTADOS TALLER DE NECESIDAD Y CONVENIENCIA EN LA EMPRESA
PARÁMETROS AUTOEVALUACIÓN
1. REDUCCIÓN DE COSTOS 4 – 5
2. PRODUCTIVIDAD 4 – 5
3. CLIMA LABORAL 4 – 5
4. CALIDAD DE VIDA 4
5. CREDIBILIDAD ANTE LOS ORGANISMOS DE CONTROL
4 – 5
6. COMPETIVIDAD 4 – 5
7. RELACIÓN CON PROVEEDORES 4 - 5
8. DESARROLLO EMPRESARIAL 4 – 5
9.CAPITALIZACIÓN DEL CONOCIMIENTO 4 - 5
CONCLUSIÓN: De acuerdo con los puntajes obtenidos se concluye que el grupo de gerentes considera que la implantación de un Sistema de Gestión de la Calidad en las Empresas es altamente conveniente para la Empresa.
Una vez tabulados los resultado de los diferentes talleres del prediagnóstico se presentaron al Comité de Gerencia en su reunión del 14 de Octubre de 1998 con el fin de definir la viabilidad del proyecto y el orden como se desarrollarían los diferentes sistemas de calidad. En el Comité se dieron las siguientes conclusiones:
Compromiso Gerencial: La Alta Dirección se compromete con el desarrollo de un proyecto de gestión de la calidad corporativo asignando los recursos necesarios para su definición e implantación.
Se determinó que la Gestión de la calidad sería un objetivo estratégico.
Se definió el cronograma inicial para el desarrollo del proyecto.
4.3.3.2 Identificar y establecer prioridades
Los directivos establecen los procesos o dependencias que se van a involucrar en el Sistema de Gestión de la Calidad, y los plazos y períodos de realización de los proyectos.
Estas prioridades se hacen con base en las estrategias organizacionales.
Para EE PP M, la definición de prioridades se realizó en el máximo comité que tiene la Organización, Comité de Gerencia, que reúne a la alta dirección de la Empresa. Los resultados se muestran en el cronograma siguiente:
FIGURA 3 PLAN DE ACCIÓN ESTRATÉGICO
Objetivo estratégico de largo plazo No. 15
1998 1999 2000 2001
NovDicEneFebMarAbrMayJunJul AgoSepOctNovDicEneFebMarAbrMayJunJul AgoSepOctNovDicEneFebMarAbrMayJunJul Ago
Planeación Sistema Gerencia Comercial UNC y USC
Gerencia Telecomunic.
Gerencia Distribución
Gerencia Generación
Gerencia de Aguas
4.3.3.3 Nombrar al representante de la alta dirección para la calidad
El máximo directivo de la Organización debe nombrar una persona como su representante para el proyecto de calidad, que en las Empresas se denomina campeón, reconocerlo como tal y apoyarlo durante su gestión. Esta persona debe ser uno de sus más cercanos colaboradores, con el más alto nivel, y tendrá la responsabilidad de sacar adelante el proyecto dentro del tiempo estipulado y hacerle las revisiones o seguimiento que garantice su mejoramiento permanente.
El campeón debe ser un líder de la compañía y tener habilidades y experiencia en la dirección, comunicación interna y externa y en administrar proyectos. Sus colaboradores inmediatos deben ser líderes en este tema, muy conocedores, emprendedores y reconocidos en la empresa por su dedicación a la calidad. Tanto el campeón como sus colaboradores inmediatos deben tener el tiempo suficiente para dedicarse al proyecto. El campeón debe tener el tiempo y los recursos necesarios para sacar adelante el proyecto, se habla del 40 al 50% de su tiempo en empresas pequeñas y del 100% en empresas grandes. (Robert W. Peach).
Para el caso de EE PP M, y esta situación puede darse en otras organizaciones, el delegado del Gerente no utiliza el 100% de su tiempo en el tema de la calidad, para obviar esta dificultad se nombra un Equipo que lo asesora, lo apoya y realiza ciertas actividades operativas; el tiempo de dedicación este Equipo es de tiempo completo.
Las funciones del delegado de la alta Dirección dentro del Sistema de Gestión de la Calidad, deberán ser:
Hacer seguimiento al desarrollo del Plan de Acción Estratégico de Calidad.
Coordinar y controlar las actividades del Equipo de Calidad.
Asignar los recursos requeridos para el funcionamiento del Equipo de Calidad.
Servir de enlace entre el Comité Directivo de Calidad y el Equipo de Calidad.
Participar proactivamente en la Dirección de Calidad y ser su secretario
Presentar a la Dirección de Calidad los informes de auditorías internas de calidad en coordinación con la Dirección de Control Interno, de quejas y reclamos, cumplimiento de objetivos y demás información requerida para efectuar la revisión del Sistema de Gestión de la Calidad Corporativo.
Liderar el Sistema de Gestión de la Calidad de la empresa, ser su vocero y motivador.
Sensibilización de la Dirección
En algunos casos no es fácil obtener el compromiso de la Dirección. Existen tres formas de lograrlo: la primera es cuando uno o más grandes clientes exigen a la empresa que se certifique y en estos casos la decisión de los directivos es muy fácil ya que ven que sus ventas están en peligro inminente, otra es cuando los competidores están certificados y obtienen por ello más clientes lo que hace que los directivos vean que su mercado está amenazado, y la tercera es cuando a falta de las dos anteriores es necesario hacerlo como iniciativa propia de mejoramiento.
Este es el caso más difícil porque hay que vender la idea a los directivos con base en los siguientes argumentos:
El Sistema de Gestión de la Calidad mejora la capacidad de los procesos El Sistema de Gestión de la Calidad reduce los costos de producción El Sistema de Gestión de la Calidad mejora la calidad de los productos El Sistema de Gestión de la Calidad elimina errores costosos
El Sistema de Gestión de la Calidad genera procesos estables
El Sistema de Gestión de la Calidad elimina el desperdicio, los reprocesos y la redundancia
El Sistema de Gestión de la Calidad impulsa la mejora continua
El Sistema de Gestión de la Calidad se enfoca en el cliente actual y potencial El Sistema de Gestión de la Calidad proporciona oportunidades para ingresar a nuevos mercados
Para esta sensibilización se pueden basar en experiencias de otras empresas exitosas, datos y estadísticas publicadas en diarios y revistas y libros, validadores externos (ojalá gerentes o asesores que gocen de amplia credibilidad) que les hablen de sus experiencias. Se deben utilizar todos los canales de comunicación posibles.
4.3.4 Productos
Los productos de esta fase son:
El Compromiso gerencial
La definición de prioridades (cronograma del proyecto) Representante gerencial o delegado de la alta dirección
4.3.5 Herramientas
Los métodos y formatos utilizados para el prediagnóstico se presentan en el Anexo 1.
4.4 PLANEAR Y ORGANIZAR
4.4.1 Objetivo.
Se debe elaborar una planeación formal y documentada del Sistema. La definición y formulación de este plan debe hacerse de acuerdo con el método reconocido de planeación de proyectos que utilice la compañía. Si no existe uno en la empresa, el equipo de planeación debe definir uno de ellos, estudiarlo y formular el plan de acuerdo con el método escogido. Se indican algunos de ellos:
Método de la estructura analítica el cual fue utilizado en el proyecto de EEPPM, Administración de Proyectos, Project, Primavera, Norma ISO 10006, entre otros.
La planeación del Sistema de Gestión de la Calidad debe incluir, al menos, los siguientes aspectos:
Definición del proyecto Objetivos y alcance
Restricciones o limitaciones Elaboración de los diagnósticos
Estructura organizacional con sus responsabilidades y autoridades
Definición de las competencias que deben tener los integrantes de la estructura del proyecto
Asignación de recursos necesarios
Programa detallado del proyecto que incluya la planificación, desarrollo, documentación, implantación, capacitación y sensibilización, auditorías internas de calidad, revisiones gerenciales, auditorías externas o de certificación
La planificación se desarrolla durante todo el período del Proyecto, desde antes del compromiso gerencial hasta el logro de la certificación o acreditación (si se aspira a acreditar el proceso), y posteriormente para el mantenimiento y mejoramiento del Sistema.
En EE PP M, la planeación del Sistema de Gestión de la Calidad se divide, de acuerdo con su alcance, en dos niveles
:
Planear el Sistema de Gestión de la Calidad Corporativo
Planear el Sistema de Gestión de la Calidad de un proceso específico.
En este numeral se habla de la planeación del Sistema de Gestión de la Calidad Corporativo, la planeación del Sistema de Gestión de la Calidad de un proceso se describe en el numeral 4.6 Planificación del Sistema de Gestión de la Calidad del proceso.
4.4.2 Insumos
Evaluación del estado del Sistema en la Organización (Prediagnóstico) El Compromiso gerencial
La definición de prioridades (cronograma del proyecto) Representante gerencial o delegado de la alta dirección Recursos: Humanos y logísticos
Capacitación y sensibilización
4.4.3 Actividades
La planificación del Sistema de Gestión de la Calidad corporativo comprende las siguientes actividades:
Establecer las directrices del Sistema
Definir el modelo del Sistema de Gestión de la Calidad corporativo Diseñar su estructura orgánica
Definir la estructura documental Elaborar los documentos corporativos Elaborar el plan detallado del Proyecto Seleccionar el organismo de certificación.
Establecer las directrices del Sistema.
La Alta Dirección debe elaborar, documentar, distribuir y evaluar el conocimiento y aplicación de las directrices del Sistema de Gestión de la Calidad. Estas dos últimas acciones las debe realizar en todas y cada una de las etapas del sistema.
Las principales directrices que debe expedir la Alta Dirección en esta fase del proyecto son:
Modelo del Sistema de Gestión de la Calidad, política y objetivos de calidad, Prioridades y los períodos de control de los puntos críticos
Capacitación y entrenamiento en temas relacionados con la operación de los procesos y con la gestión del Sistema de Gestión de la Calidad.
Sensibilización y motivación en los diferentes temas relacionados con la calidad.
Desarrollo de competencias organizacionales, funcionales y personales.
Mejoramiento del ambiente laboral.
Promoción e impulso a las iniciativas y creatividad para el mejoramiento continuo del proceso y de la Empresa.
Compromiso de la compañía, del proceso y del área con la calidad.
Compromiso de la compañía, del proceso y del área con el cliente interno y con el cliente externo.
Compromiso de la compañía, del proceso y del área con los accionistas y con las demás partes interesadas (empleados, comunidad, medio ambiente, legislación, entre otras).
La forma de elaborar algunas de estas directrices son:
Política de calidad
La política de calidad se constituye en el faro que orienta el Sistema de Gestión de la Calidad y debe ser promulgada desde la alta dirección, difundirla y asegurar que se comprenda por todas las personas de la organización. Para la definición de la Política de calidad se toman como referentes los principios del pensamiento estratégico definidos en la Visión, la Misión, los valores y las estrategias.
Pueden existir políticas de calidad diferentes para la Corporación, las UNIDADES y los procesos, pero todas ellas se deben enfocar al cumplimiento de la política corporativa.
La política de Calidad Corporativa de EE PP M se enuncia a continuación y en ella se distinguen claramente los principios en que se basa, los cuales son rescatados del pensamiento estratégico de la Organización (Ver numeral 2.2):
Las Empresas Públicas de Medellín E.S.P., consciente de que el cliente es su razón de ser, establece un sistema de gestión por calidad para garantizar un nivel de excelencia en la prestación integral de los servicios públicos domiciliarios, complementarios y conexos que ofrece, para satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes, dentro del marco legal vigente, apoyado en los siguientes principios:
Liderazgo de la alta gerencia para el desarrollo y mantenimiento del Sistema de Gestión de la Calidad.
Compromiso de todos sus integrantes con la calidad.
Conocimiento de las necesidades y expectativas de los clientes como elemento básico que le permita ofrecer servicios y productos de valor agregado, brindándoles confianza y seguridad que garanticen su lealtad.
Desarrollo del talento humano para posibilitar su realización integral y soportar el mejoramiento continuo de los procesos.
Ofrecer y entregar productos y servicios integrados de excelencia, que le permitan mantener y alcanzar el liderazgo y la competitividad en los mercados actuales y futuros.
Involucrar a los proveedores al Sistema de Gestión de la Calidad de la corporación y promover su desarrollo, para garantizar la obtención de productos y servicios con la calidad, costos y oportunidad que demandan la organización y sus clientes.
Contribuir a mejorar la calidad de vida de la comunidad en el área de influencia de la corporación y actuar con responsabilidad social y ambiental en las actividades requeridas para la prestación de los servicios.
Generar rentabilidad para garantizar su crecimiento y proporcionar recursos al Municipio de Medellín.
Objetivos de calidad
Los objetivos de calidad se desprenden de la Política y deben estar enfocados en satisfacer y superar las necesidades y expectativas de las partes interesadas (clientes, empleados, comunidad, medio ambiente, accionistas o dueños, legislación, proveedores, etc.).
Los objetivos sirven para medir la eficacia y eficiencia del Sistema de Gestión de la Calidad y por lo tanto deben tener metas cuantitativas y/o cualitativas y hacerse seguimiento o control de los mismos por la compañía, por el jefe del Sistema y por los auditores internos y externos en forma periódica y sistemática.
Para el caso de EE PP M, los objetivos de calidad corporativos que se definieron son muy globales para que las UNIDADES, procesos y áreas se sirvan de ellos como puntos de referencia y les asignen a su vez las metas que consideren apropiadas.
Los siguientes son los objetivos de calidad corporativos de las Empresas Públicas de Medellín E.S.P:
Conocer el cliente y satisfacer sus necesidades y expectativas.
Mantener y mejorar la calidad de los productos y servicios que ofrece.
Maximizar la eficiencia, eficacia y economía de sus procesos.
Identificar y corregir las no conformidades del Sistema.
Mejorar la planeación de la calidad de sus procesos.
Asegurar el crecimiento y desarrollo de la Empresa y de su personal.
Maximizar su rentabilidad para generar utilidad social y ambiental a la comunidad.
Modelo del Sistema de Gestión de la Calidad de la Empresa
La alta dirección debe definir en su "compromiso" el modelo de Sistema de Calidad que desea. El modelo puede ser de aseguramiento de la calidad, de control total de la calidad, gestión de la calidad, calidad integral, gestión total de la calidad o cualquier otro que se defina de acuerdo con las características y necesidades internas y externas de la empresa.
Definido el modelo que se tomará como base, se puede acudir a utilizar una norma que le ayude en su implantación, tales como la ISO 9001, ISO 9002, ISO
9003 en sus versiones de 1994, ISO 9001 versión 2000, QS 9000, ISO 9004-1 ó 9004-2 versión 1994, ISO 9004 versión 2000, círculos de calidad para el mejoramiento continuo, ISO 14001 u otra que le sea de utilidad.
También debe definir el alcance del Sistema de Gestión de la Calidad: Para procesos, para áreas, instalaciones, filiales, etc. Se entiende que en todos los casos el Sistema de Calidad estará enfocado a generar productos o servicios que satisfagan a los clientes, a conquistar nuevos mercados y a mejorar los procesos.
Se entiende como procesos la fabricación de bienes (equipos, software, hardware, materiales procesados), la prestación de servicios o la combinación de ambos; por instalaciones se entienden las sedes de producción, las diferentes fábricas, etc., por áreas se entienden las instalaciones de una empresa dedicadas a un producto específico y como filiales las empresas que dependen de una casa matriz y generan al menos un producto de los que produce la casa matriz.
La alta dirección de EE PP M actuando como la Dirección de Calidad (organismo máximo del Sistema) determinó que la Entidad tendría un Sistema de Gestión de la Calidad que obedeciera a los siguientes parámetros generales:
Con enfoque sistémico
Que se enfoque en el cliente como iniciador y receptor del proceso.
Que se base en los procesos
Que contemple un mejoramiento continuo del mismo con base en el ciclo de calidad PHVA (Planear, Hacer, Verificar, Ajustar)
Que satisfaga las necesidades y expectativas de todas las partes interesadas Que se retroalimente constantemente para su mejoramiento
Como resultado de estos requerimientos se definió el modelo del Sistema de Gestión de la Calidad que se muestra en la figura. Es de anotar que este modelo de gestión de la calidad fue definido con anterioridad al planteado por las normas ISO 9000 en su versión 2000, y se fundamenta en los principios y objetivos de calidad.
FIGURA 4. MODELO DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD Estructura orgánica del Sistema de Calidad
El diseño de las estructuras orgánica y documental se lleva a cabo partiendo del principio de que éstas sean sencillas, simples y flexibles. En EE PP M se diseñó la estructura para el nivel estratégico de la Organización y se copió o se reprodujo en los demás niveles logrando en esta forma que fuera recursiva (recurrente).
Esta filosofía de diseño implica que la estructura corporativa contiene la de la UNIDAD la cual es un reflejo de la anterior, ésta contiene a su vez la de los procesos que son reflejo de las anteriores. Este diseño está fundamentado en las muñecas rusas cuyo nombre se adaptó al español como las "matriuskas" que la
P A R T E S I N T E R E S A D A S
P A R T E S IN T E R E S A A S
Responsabilidades Gerenciales
Gerencia de los Recursos
Medición, análisis y mejoramiento
Productos y servicios Realización de
Productos y servicios
Mejoramiento continuo del Sistema de Gestión de la Calidad
R E Q U I S I T O S
S A T I S F A C C I Ó N
