UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACION INTERNACIONAL (UCI)
METODOLOGIA DE ADMINISTRACION DE PROYECTOS PARA LA IMPLEMENTACION DE LOS SISTEMAS DE
DIMSA SOFTWARE S.A.
VICTOR MORA BARRANTES
PROYECTO FINAL DE GRADUACION PRESENTADO COMO REQUISITO PARCIAL PARA OPTAR POR EL TITULO DE MASTER EN ADMINISTRACION
DE PROYECTOS
San José, Costa Rica Agosto 2007
UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACION INTERNACIONAL (UCI)
Este proyecto Final de Graduación fue elaborado por la Universidad como Requisito parcial para optar al grado de Master en Administración de Proyectos
Federico Vargas PROFESOR TUTOR
Fabio Muñoz Jiménez LECTOR No. 1
Juan Carlos Navarro Chévez LECTOR No. 2
Víctor Mora Barrantes SUSTENTANTE
San José, Costa Rica Agosto 2007
DEDICATORIA
A vos Berli, por el apoyo constante y solidario, por regalarme el tiempo que yo debería dedicar a ambos, para poder invertirlo en la maestría.
RECONOCIMIENTOS
A Carlos de la O y Roy Maynard, socios fundadores de Dimsa Software, los cuales me apoyaron económicamente durante todo el tiempo de la maestría.
No puedo obviar lo importante que fue contar con la calidad humana, experiencia laboral, y profesionalismo de Douglas Salas y Geovanni Marchena, compañeros con los que realizamos la mayoría de trabajos en grupo de la maestría y de los cuales aprendí mucho.
Muchas Gracias a ambos.
INDICE GENERAL
1. INTRODUCCION ... 9
2. MARCO TEORICO ... 13
2.1 ANTECEDENTES ... 13
2.2 ADMINISTRACION DE PROYECTOS ... 29
3. MARCO METODOLOGICO ... 42
4. DESARROLLO ... 50
5. CONCLUSIONES ... 56
6. RECOMENDACIONES ... 57
7. BIBLIOGRAFIA ... 58
8. ANEXOS ... 59
GLOSARIO ... 60
ACTA (CHARTER) DEL PROYECTO ... 79
DECLARACION DEL ALCANCE ... 81
CRONOGRAMA ... 84
WBS ... 85
METODOLOGIA DE ADMINISTACION DEL PROYECTOS DIMSA SOFTWARE ... 86
PLANTILLA DEL CHARTER ... 95
PLANTILLA DEL ENUNCIADO DEL ALCANCE DEL PROYECTO ... 97
PLANTILLA DEL PLAN DEL PROYECTO ... 101
INDICE DE ILUSTRACIONES
FIGURA NO. 1 LENGUAJES WEB UTILIZADOS ... 15
FIGURA NO. 2 HERRAMIENTAS DE DESARROLLO UTILIZADAS ... 16
FIGURA NO. 3 BASES DE DATOS UTILIZADAS ... 17
FIGURA NO. 4 SISTEMAS OPERATIVOS UTILIZADOS ... 18
FIGURA NO. 5 UTILIZACIÓN DE SISTEMAS DE GESTIÓN DE CALIDAD ... 19
FIGURA NO. 6 EVALUACIÓN DE PROVEEDORAS DE CONSULTARÍA Y CAPACITACIÓN DE SISTEMAS DE CALIDAD ... 19
FIGURA NO. 7 TIPOS DE APLICACIONES 2005 ... 20
FIGURA NO. 8 TIPOS DE APLICACIONES 2004 ... 21
FIGURA NO. 9 DESTINO DE LA PRODUCCIÓN ... 21
FIGURA NO. 10 DESTINO DE LA PRODUCCIÓN ... 22
FIGURA NO. 11 DESTINO EXPORTACIONES POR MERCADOS 2005 ... 23
FIGURA NO. 12 EXPORTACIONES POR DESTINO 2004: AMÉRICA CENTRAL VS. RESTO DEL MUNDO ... 23
FIGURA NO. 13 PERCEPCIÓN DE MERCADOS POTENCIALES ... 24
FIGURA NO. 14 IMPORTANCIA PRECIO – CALIDAD SEGÚN DESTINO ... 24
FIGURA NO. 15 EMPRESAS QUE VENDEN A GOBIERNOS ... 25
FIGURA NO. 16 ESPECIALIDAD DEL RECURSO HUMANO ... 26
FIGURA NO. 17 GRADO ACADÉMICO ... 27
FIGURA NO. 18 INVERSIÓN EN CAPACITACIÓN ... 27
FIGURA NO. 19 DISTRIBUCIÓN DEL PRESUPUESTO ... 28
FIGURA NO. 20 FINANCIAMIENTO EN 3 AÑOS ... 28
FIGURA NO. 21 GRUPOS DE PROCESOS ... 38
FIGURA NO. 22 CRONOGRAMA ... 84 FIGURA NO. 23 WBS ... 85
INDICE DE CUADROS
CUADRO NO. 1 ÍNDICES DE COSTA RICA ... 13 CUADRO NO. 2 ESPECIALIDAD DEL RECURSO HUMANO ... 26
CUADRO NO. 3 GESTIÓN DEL ALCANCE, ENTRADAS, HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS, SALIDAS ... 44
CUADRO NO. 4 GESTIÓN DEL TIEMPO DEL PROYECTO, ENTRADAS,
HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS, SALIDAS ... 45
CUADRO NO. 5 GESTIÓN DE LOS COSTOS DEL PROYECTO: ENTRADAS,
HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS, SALIDAS ... 47
CUADRO NO. 6 GESTIÓN DE LA CALIDAD DEL PROYECTO: ENTRADAS,
HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS, SALIDAS ... 47 CUADRO NO. 7 GESTIÓN DE LA INTEGRACIÓN DEL PROYECTO: ENTRADAS, HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS, SALIDAS ... 48
RESUMEN EJECUTIVO
Dimsa Software es una empresa especializada en el desarrollo e implementación de sistemas para automatizar la operativa de los puestos de bolsa, fondos de inversión y fondos de pensiones. Los clientes en su mayoría son grandes entidades financieras de la región Centroamericana, el Caribe y Colombia. A partir del año 2006 como resultado la globalización, los bancos más grandes del mundo han adquirido estas empresas, por lo que se puede decir que dentro de los clientes de Dimsa se encuentran algunos de los bancos más importantes y grandes del mundo como lo son Citibank, HSBC y Scotiabank
La empresa no cuenta con una metodología formal de administración de proyectos. Las personas encargadas de ejecutar los proyectos envían informes de avance con diferentes periodicidades, en diferentes formatos. Además el seguimiento a los proyectos en Costa Rica no es el mismo que se le da a los proyectos en el exterior y esto hace que las decisiones que se tengan que tomar no siempre sean oportunas.
Por otro lado, se le da prioridad a la ejecución de los proyectos con respecto a la planeación del mismo. Además no se documentan las lecciones aprendidas de cada proyecto y no existe un procedimiento formal para el control de cambios en los proyectos, aspectos que desde la perspectiva de administración de proyectos son fundamentales para una administración profesional de los mismos.
Al preocuparse más por la etapa de ejecución que por la de planeación y de no existir un adecuado seguimiento y control en la ejecución del proyecto hace que los proyectos no cumplan necesariamente con sus objetivos de tiempo y costo. Históricamente todos sus proyectos han terminado con un cliente “satisfecho” porque el sistema ha funcionado. Sin embargo, no necesariamente ha estado satisfecho con el tiempo de entrega. Por otro lado, esos atrasos hacen que los costos se incrementen y consecuentemente la ganancia no sea la esperada o peor aún, se convierta en una pérdida.
El alcance de este trabajo tiene como objetivo general el cumplir con las expectativas de la gerencia de Dimsa Software en el desarrollo de una metodología de administración de proyectos a la medida de la empresa para la implementación de los sistemas de Dimsa Software S.A..
Para cumplir con el objetivo general se debe de trabajar en los siguientes objetivos específicos:
Definir las entradas, salidas, técnicas y herramientas necesarias para el grupo de procesos de iniciación, planificación, ejecución, seguimiento y control y cierre del proyecto. Los procesos que se tomarían en cuenta son: Desarrollar el acta de constitución del proyecto, desarrollar el alcance del proyecto preliminar, desarrollar el plan de gestión del proyecto, planificación del alcance, definición del alcance, crear el EDT, definición de las
las actividades, estimación de la duración de las actividades, desarrollo del cronograma, estimación de costos, preparación del presupuesto de costos y por último planificación de la calidad, dirigir y gestionar la ejecución del proyecto, realizar aseguramiento de calidad, supervisar y controlar el trabajo del proyecto, control integrado de cambios, verificación del alcance, control del alcance, control del cronograma, control de costos, realizar control de calidad y por último el proceso de cierre del proyecto.
Para hacer esta metodología y cumplir con los objetivos planteados en el párrafo anterior se aplicarán las normativas del PMI relacionadas con las siguientes áreas del conocimiento (PMI, 2004): Alcance, Tiempo, Costo y Calidad, además se aplicarán todos los procesos de los cinco grupos de procesos relacionados con estas áreas del conocimiento:
Para hacer este trabajo primero se debe comprender, documentar y analizar cada una de las etapas a nivel macro que en este momento se realizan antes y después de la ejecución y cierre del proyecto. Las etapas identificadas hasta el momento son: Pre venta, Gap análisis, Venta, Elección del equipo del proyecto, Ejecución, Seguimiento y control y por último el cierre del proyecto
Una vez documentadas y analizadas estas etapas se debe tomar la decisión de eliminar o agregar actividades a estas etapas o si se deben de agregar o eliminar nuevas etapas. Para lo anterior se van a hacer reuniones con la gerencia y personal en general de la empresa con el fin de hacer lluvia de ideas y análisis de causa para tomar decisiones.
Posteriormente se deben de definir los procedimientos y plantillas a utilizar para cada proceso que lo requiera. Una vez definido este trabajo se deben evaluar utilizándolos en los proyectos que se pueda hacer en ese momento.
Los resultados de este trabajo nos dan cuatro documentos muy importantes:
Plantilla del charter, plantilla del alcance del proyecto, plantilla del plan del proyecto y plantilla del plan de calidad.
Adicional a estas plantillas se desarrollaron otros documentos muy importantes que ayudaran a la estandardización y desempeño en lo que respecta al entregable de migración de datos y estimación de tiempos.
Todos estos documentos o plantillas se unen en el principal entregable de este trabajo que se refiere a la Metodología de Administración de Proyectos de Dimsa Software.
1. INTRODUCCION
Antecedentes
En el año 1991 se estaba consolidando la automatización de los sistemas de negociación de la Bolsa Nacional de Valores (B.N.V.) Las expectativas de los directores de la B.N.V. y del mercado de valores en general era que gracias a la automatización la cantidad de transacciones en los nuevos sistemas tendrían un repunte exponencial, como en realidad sucedió.
Dimsa Software S. A. (Dimsa) nace en 1991 con una visión de automatizar la operativa de los puestos de bolsa de Costa Rica; Sus fundadores entendieron que los puestos de bolsa tendrían un crecimiento importante en sus operaciones y detectaron la necesidad que tendrían en un plazo muy corto de automatizar sus sistemas internos (Dimsa, 2004).
De acuerdo a lo anterior Dimsa hace su primer sistema para puestos de bolsa. Conforme pasan los años y el mercado de valores de Costa Rica se ha ido desarrollando han surgido otras empresas relacionadas a este sector financiero bursátil, como lo son: Fondos de Inversión y Fondos de Pensiones en donde Dimsa también incursiona exitosamente convirtiéndose en un proveedor especializado.
Dimsa Software es una empresa especializada en el desarrollo e implementación de estos sistemas. La visión sigue siendo el ser una empresa especializada en software de este tipo pero el horizonte se abrió y ahora exporta sus sistemas y experiencia a diferentes países de la región Centroamericana, el Caribe y Colombia.
Problemática
A pesar de implementar siempre los mismos tipos de sistemas y de mantenerse en un mismo nicho de mercado, sus clientes son organizacional y culturalmente diversos, además de estar en diferentes países lo cual hace que las brechas sean amplias en la parte cultural y organizacional.
En Dimsa no se cuenta con una metodología formal de administración de proyectos. Las personas encargadas de ejecutar los proyectos envían informes de avance con diversas periodicidades, en diferentes formatos y consecuentemente no tienen la misma información.
El seguimiento a los proyectos en Costa Rica no es el mismo que se le da a los proyectos en el exterior y esto hace que las decisiones que se tengan que tomar no siempre sean oportunas.
En este momento se le da prioridad a la ejecución de los proyectos con respecto a la planeación del mismo. Por otro lado no se documentan las lecciones aprendidas de cada proyecto y no existe un procedimiento formal para el control de cambios en los proyectos, aspectos que desde la perspectiva de administración de proyectos son fundamentales para una administración profesional de los mismos.
Al preocuparse más por la etapa de ejecución que por la de planeación y de no existir un adecuado seguimiento y control en la ejecución del proyecto hace que los proyectos no cumplan con sus objetivos de tiempo y costo. Históricamente todos sus proyectos han terminado con un cliente “satisfecho” porque el sistema ha funcionado. Sin embargo, no necesariamente ha estado satisfecho con el tiempo de entrega. Por otro lado, esos atrasos hacen que los costos se incrementen y consecuentemente la ganancia no sea la esperada o pero aún, se convierta en una pérdida.
Justificación del proyecto
Una vez detectada la necesidad, la gerencia de Dimsa tomó la decisión de invertir en la capacitación de técnicas de administración de proyectos con el objetivo de conocer y buscar aplicar las mejores prácticas posibles dentro de la empresa.
Profesionalizando la administración de proyectos se buscaría lograr cumplir con un objetivo estratégico de la empresa: “Cumplir a cabalidad con el tiempo, presupuesto y
El alcance de este proyecto final de graduación es cumplir con las expectativas de la gerencia de Dimsa Software en el desarrollo de una metodología hecha a la medida de la empresa.
Objetivo General
Desarrollar una metodología de administración de proyectos a la medida de la empresa para la implementación de los sistemas de Dimsa Software S.A.
Objetivos Específicos
Definir las entradas, salidas, técnicas y herramientas necesarias para el grupo de procesos de iniciación en los siguientes procesos: Desarrollar el acta de constitución del proyecto, desarrollar el alcance del proyecto preliminar.
Definir las entradas, salidas, técnicas y herramientas necesarias para el grupo de procesos de planificación en los siguientes procesos: desarrollar el plan de gestión del proyecto, planificación del alcance, definición del alcance, crear el EDT, definición de las actividades, establecimiento de la secuencia de las actividades, estimación de recursos de las actividades, estimación de la duración de las actividades, desarrollo del cronograma, estimación de costos, preparación del presupuesto de costos y por último planificación de la calidad.
Definir las entradas, salidas, técnicas y herramientas necesarias para el grupo de procesos de ejecución en los siguientes procesos: dirigir y gestionar la ejecución del proyecto, realizar aseguramiento de calidad.
Definir las entradas, salidas, técnicas y herramientas necesarias para el grupo de procesos de seguimiento y control en los siguientes procesos: supervisar y controlar el trabajo del proyecto, control integrado de cambios, verificación del alcance, control del alcance, control del cronograma, control de costos y por último realizar control de calidad.
Definir las entradas, salidas, técnicas y herramientas necesarias para el grupo de procesos de cierre del proyecto
2. MARCO TEORICO
ANTECEDENTES
Costa Rica es una nación que históricamente ha contado con grandes líderes, personas visionarias que han encaminado el país hacia grandes logros. Es por esto se citan algunos índices que comparan a Costa Rica con las naciones mas desarrolladas del mundo:
Cuadro No. 1 Índices de Costa Rica
Fuente: Estado Nacional del SW 2005, CAMTIC.
Nivel de alfabetización 95 %
Población con conocimiento en Informática 33%
Esperanza de Vida al Nacer 72 años Población con acceso a Salud pública 95%
Hogares con Agua potable 94%
Para lograr lo anterior en el pasado se tomaron algunas decisiones importantes como lo fueron:
• Educación gratuita y obligatoria desde 1869.
• Abolición del ejercito en el año 1949
• Garantías sociales de acceso a todos nuestros compatriotas desde 1943.
• Manutención de un régimen de derecho y gobiernos democráticos, con una total estabilidad política.
En lo que respecta a tecnologías de información el país a tomado importantes decisiones, durante la década de 1970 se inicia las primeras carreras en Informática en universidades estatales y se crean las primeras empresas de teleproceso. Para la siguiente década se unen las universidades privadas a las públicas en lo que respecta a la capacitación en informática.
Surgen otras empresas en este mismo campo y se eliminan impuestos a los equipos de cómputo, creando un ambiente de optimismo entre los informáticos del país.
Durante la década de 1990 se desarrolla una gran cantidad de compañías informáticas y en el plano mundial el país gana prestigio al ingresar oficinas regionales de Oracle y
Microsoft, además del inicio de operaciones de Intel en 1997. Es precisamente en ese año que se funda CAPROSOFT (Cámara de Productores de Software) para darle un mayor apoyo a las empresas y a los productos informáticos del país, que en junio del 2004 cambió su nombre a CAMTIC (Cámara de Tecnologías de Información y Comunicación).
Esta historia aún está en crecimiento y avanza a grandes pasos, pero hay que tener cautela y dar esos pasos de forma segura. Bien se menciona en el artículo de Software, Informe Especial de la revista Estrategia y Negocios (2004:160) que ya se habla de consolidar y promover a una “Costa Rica verde e inteligente” para llegar a nuevos mercados, así que el futuro es promisorio y no hay que desaprovecharlo.
CAPROSOFT ahora CAMTIC en el 2004, ha sido la organización que en mayor parte ha controlado y apoyado al sector informático costarricense. Esta cámara se fundó en 1997, y su propósito fundamental es acoplar a las empresas nacionales de producción de software en un solo grupo que logre fortalecer dicha industria y de esta manera desarrollar productos innovadores de gran calidad en el área tecnológica.
Según esta organización, en la actualidad existen alrededor de 150 empresas dedicadas al desarrollo de software, que ofrecen una gran variedad de aplicaciones y que se caracterizan por su excelente calidad. Esto hace que se considere a Costa Rica como el país con mayor número de desarrolladores de software per cápita en el mundo. Entre las áreas de desarrollo de software se encuentran: banca y finanzas, recursos humanos, salud, educación,
inteligencia artificial, migración de datos, comunicaciones, turismo, producción, aplicaciones para Internet, administración, y otras.
Para entender el mercado del software y tener una mejor idea del estado actual en el sector informático en Costa Rica, a continuación se presentan algunos datos extraídos del informe Estado Nacional del Software 2005 (CAMTIC,2005):
1. Características Técnicas
Lenguajes Web Utilizados
El lenguaje .NET es utilizado en un 70% mientras que el Java2 en un 50%. De acuerdo a la gráfica se puede ver la tendencia que hay en nuestro país es a utilizar productos de
Microsoft.
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%
Perl XSL CGI Java Applets Java Beans Java Servlets DHTML Flash Java Script Java Server Page PHP VBS Script Java 2 Active Server Page XML HTML .NET
Le ngua je s We b
Figura No. 1 Lenguajes Web Utilizados Fuente: Estado Nacional del SW 2005, CAMTIC
Herramientas de Desarrollo Utilizadas
El Visual Basic ya fue alcanzado por el ASP.NET mientras que el Oracle Forms esta rezagado a un 20%. Esta gráfica reafirma al tendencia que tienen las empresas desarrolladoras costarricenses a utilizar productos de Microsoft.
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%
Breeze Contribute FlashPaper Flex Front Page RoboHelp Firew orks Jrun Delphi Studio Oracle Developer Oracle Forms Photoshop Dreamw eaver Visual C#
Flash Visual C++
Visual Studio .NET Framew ork ASP.NET Visual Basic
He rra m ie nta s de De sa rrollo
Figura No. 2 Herramientas de Desarrollo Utilizadas Fuente: Estado Nacional del SW 2005, CAMTIC
Bases de Datos Utilizadas
Existe una evidente predominancia por las bases de datos SQL Server, Oracle y Sybase (en ese orden de importancia.)
Nuevamente se ve que el producto de Microsoft esta a la vanguardia en los gustos de las empresas.
0%
20%
40%
60%
80%
100%
DG/SQL Text files Btrieve DB2 Progress ODBC Sybase Oracle SQL Server
Ba se s de Da tos
Figura No. 3 Bases de Datos Utilizadas Fuente: Estado Nacional del SW 2005, CAMTIC
Sistemas Operativos Utilizados
Existe un claro dominio de las distintas versiones de Windows. Si se tomaran como una sola categoría, se observa un claro dominio de este en las empresas del sector software pero contrastaría aún más una apreciable importancia de Linux como un competidor claro. Si a esto se añade otros sistemas operativos de código abierto, la adopción de estos tipos de sistemas operativos sería más importante.
0% 20% 40% 60% 80% 100%
SCO Unixw are Solaris (Intel) AIX Compaq Tru64 HP-UX Redhat 8 Redhat 9 SCO OpenServer Solaris (Sparc) Linux (x86) Window s ME Window s 98 Window s 2000 Window s XP
Siste m a s O pe ra tivos
Figura No. 4 Sistemas Operativos Utilizados Fuente: Estado Nacional del SW 2005, CAMTIC
Utilización de Sistemas de Gestión de Calidad
Pese a los esfuerzos que se han venido desarrollando durante los últimos años para concientizar a las empresas de la importancia de utilizar sistemas de calidad y de una creciente interacción con los mercados globales, es evidente aún que más del 60% de las compañías aún no han adoptado uno de ellos. Asimismo, es clara la preferencia por el Capability Maturity Model (Modelo de Capacidad de Madurez) donde existe un predominio total en casi una tercera parte de las empresas. Es interesante como la certificación ISO 9000 –más popular en el espacio gerencial- tiene una menor adopción por parte de las empresas y en el caso de la certificación ISO 15504 tiene una adopción prácticamente nula.
61%
28%0%11%
0%
50%
100%
Tipos de Sistemas
Utiliza c ión de Siste m a s de Ge stión de Ca lida d
Ninguno CMM ISO 9000 ISO 15504
Figura No. 5 Utilización de Sistemas de Gestión de Calidad Fuente: Estado Nacional del SW 2005, CAMTIC
Evaluación de instituciones proveedoras de consultoría y capacitación de sistemas de calidad
En los sistemas de calidad ISO 9000 y CMM hay una tendencia a calificar a las empresas proveedoras en el rango “bueno”-“regular”. Es interesante ver que pese a una falta de implementación del sistema de calidad 15504 hay críticas a sus proveedores (es el único sistema que obtiene calificación “mala”). Aun así, es contundente una falta de respuesta en este rubro particular que infiere un desconocimiento de él.
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
Excelente Buena Regular Mala No responde
Eva lua c ión de prove e dora s de c onsultoría y c a pa c ita c ión de siste m a s de c a lida d
ISO 9000 ISO 15504 CMM
Figura No. 6 Evaluación de Proveedoras de Consultaría y Capacitación de Sistemas de Calidad
2. Características Comerciales
Tipo de aplicaciones provistas
Es notorio el predominio que siguen teniendo las aplicaciones “para y sobre Internet” y de
“administración y gestión”. Es notable una reducción significativa de aplicaciones de
“producción” (del 40% en el 2004 a 22% en el 2005) así como aplicaciones “bancarias”
(del 34% en el 2004 a 17% en el 2005).
Aunque en el 2005 no aparece como categoría “turismo”, se nota un aumento mínimo en
“otros” tipos de aplicaciones (denominado “específicas” en la encuesta 2005). Esto podría inferir que esté contemplada en esta categoría. Es notorio que la proporción de servicios técnicos se mantiene prácticamente invariable del año pasado a este.
6%
1 1 % 1 1 %
1 7 % 22%
28%
39%
61 % 61 %
0% 1 0% 20% 30% 40% 50% 60% 7 0%
Telec omunic ac iones S alud Educ ac ión Banc arias Produc c ión S ervic ios Téc nic os Es pec ífic as Adminis trac ión y ges tión
Para y s obre Internet
Tipos de a plic a c ione s 2005
Figura No. 7 Tipos de Aplicaciones 2005 Fuente: Estado Nacional del SW 2005, CAMTIC
37%
9%
9%
14%
17%
29%
34%
40%
49%
63%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%
Otras Salud Turismo Educación Telecomunicaciones Servicios Técnicos Bancarias Producción Administración/Gestión Internet
Tipos de a plic ac ione s 2004
Figura No. 8 Tipos de Aplicaciones 2004 Fuente: Estado Nacional del SW 2005, CAMTIC
Destino de la Producción
En el 2004, la industria de software reportó ventas por US$170 millones de dólares, mientras que en el 2005 solo tuvo un aumento a $173 millones. Este auge parte de una depresión en el mercado nacional que ha sido contrarrestado por un importante incremento en las exportaciones del sector que han aumentado en un 14.3% (casi 3 veces más que el crecimiento promedio de las exportaciones nacionales).
2004 2005
Nacional $100 $93
Internacional $70 $80
Total $170 $173
Figura No. 9 Destino de la Producción Fuente: Estado Nacional del SW 2005, CAMTIC
La proporción de la producción del sector software que accede mercados internacionales ha tenido una cambio porcentual del 12.2% con respecto al 41% en el 2004, incrementando así un 5% y pasando al 46% en el 2005.
59%
41%
54%
46%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
2004 2005
Destino de la Producción
Nacional Internacional
Figura No. 10 Destino de la Producción Fuente: Estado Nacional del SW 2005, CAMTIC
Destino de Exportaciones por Mercados
América Central pierde importancia como destino de exportaciones para el sector de software (de más del 60% en el 2004 cayó al 40% en el 2005). No obstante, vienen cobrando relevancia las exportaciones a Estados Unidos –que apenas alcanzaban el 13.3%
del total en el 2004 – y hoy representan más de un quinto de las exportaciones del sector.
México hoy representa un 15% versus el 9,5% que se destinaba a ese mercado en el 2004.
Exporta c ione s por de stino 2004:
Amé ric a Ce ntra l vs. Re sto de l mundo
63%
38%
América Central Otros
De stino Exporta c ione s por Me rc a dos 2005
40%
22%
15%
8%
7% 5% 3%
América Central Estados Unidos México Sur América Canadá Caribe Resto del mundo Figura No. 11 Destino Exportaciones por Mercados 2005
Fuente: Estado Nacional del SW 2005, CAMTIC
Exporta c ione s por de stino 2004 sin Amé ric a Ce ntra l
35%
25%
17%
14%
5% 4%
Estados Unidos México Canadá Caribe América del Sur Resto del Mundo
Figura No. 12 Exportaciones por Destino 2004: América Central Vs. Resto del Mundo Fuente: Estado Nacional del SW 2005, CAMTIC
Percepción de Mercados Potenciales
Consistentemente con los destinos de exportación en el gráfico anterior, las expectativas de crecimiento en Centroamérica son menores para los años próximos y es clara la tendencia a pensar que mercados de Estados Unidos, México, Suramérica y Canadá proveerán un potencial para la exportación.
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Canadá Estados Unidos
México Caribe Suramérica Resto del mundo
América Central
Pe rc e pc ión de Me rc a dos Pote nc ia le s
1 2 3 4 5
Figura No. 13 Percepción de Mercados Potenciales Fuente: Estado Nacional del SW 2005, CAMTIC
Percepción de Importancia Precio-Calidad: Mercado Nacional vs. Internacional.
Ante la percepción de una mayor presión interna por precios, puede desprenderse de esa coyuntura un mayo incentivo porque las empresas de software costarricenses busquen exportar para competir por calidad y no por precio.
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Nacional Internacional Importa nc ia Pre c io-C a lida d se gún De stino
Precio Calidad
Figura No. 14 Importancia Precio – Calidad según Destino Fuente: Estado Nacional del SW 2005, CAMTIC
Ventas a Gobiernos
Es claro como los gobiernos (sean Federales, Estatales o Regionales), componen un claro consumidor para las empresas. Tanto así, que dos terceras partes de las empresas venden a ellos.
Em pre sa s que ve nde n a G obie rnos
67%
33%
Si No
Figura No. 15 Empresas que Venden a Gobiernos Fuente: Estado Nacional del SW 2005, CAMTIC
3. Características de Empleo
Especialidad del Recurso Humano
En los últimos cinco años, de acuerdo con el Estudio de Oferta y Demanda de Recurso Humano de la Industria de Software (Jofré y Mata, 2001), ha habido un importante incremento (6%) en la cantidad de analistas que conforman la actual fuerza laboral de la industria. Es factible, sin embargo, que algunos de estos funjan como programadores aún cuando su título sea de Analista.
Cuadro No. 2 Especialidad del Recurso Humano Fuente: Estado Nacional del SW 2005, CAMTIC
Especialidades Encuesta 2005 Estudio Oferta y Demanda 2000
Analista 34% 28%
Programador 16% 16%
Administración 13% n/a
Administrador de Proyectos 11% 13%
Especialista Técnicos 11% n/a
Apoyo 6% 7%
Internet 4% 8%
Documentador 2% 3%
Control de Calidad 2% 4%
Capacitador 1% 3%
Especialistas Mercadeo n/a 8%
Otros especialistas n/a 4%
Especialistas Adaptación n/a 3%
Otras ocupaciones n/a 3%
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35%
Analista Programador Administración Administrador de Proyectos Especialista Técnicos Apoyo Internet Documentador Control de Calidad Capacitador
Espe c ia lida d de l Re c urso Hum a no
Figura No. 16 Especialidad del Recurso Humano Fuente: Estado Nacional del SW 2005, CAMTIC
Grado Académico
El 84% de los profesionales que laboran para el sector tienen un grado universitario, lo que confirma la apuesta que ha venido haciendo la industria a competir por alto valor agregado y no por costo. Aún así, es considerablemente baja la proporción de profesionales con un postgrado (Maestría y Doctorado) lo que finalmente podría incidir en el grado y capacidad de innovación de las empresas.
G ra do Ac a dé m ic o
16%
41%
29%
13% 1%
Técnico Bachillerato Licenciatura Maestría Doctorado Figura No. 17 Grado Académico
Fuente: Estado Nacional del SW 2005, CAMTIC
Inversión en Capacitación
Inve rsión e n C a pa c ita c ión
6%
17%
33%
44%
Más de $50.000 de $10.000 a menos de $20.000 de $5.000 a menos de $10.000 Menos de $5.000
Figura No. 18 Inversión en Capacitación
4. Características Financieras
Distribución del Presupuesto de las Empresas
Destaca como la mayor parte del presupuesto se dedica a la parte operacional del negocio.
Además como el porcentaje dedicado a I+D parece ser bastante alto.
Distribuc ión de l Pre supue sto de la s Em pre sa s
1 3 % 61 % 1 4%
1 2 %
Operac iones Merc adeo y ventas Adminis trac ión Inves tigac ión y des arrollo
Figura No. 19 Distribución del Presupuesto Fuente: Estado Nacional del SW 2005, CAMTIC
Financiamiento en tres años
Fina nc ia mie nto e n 3 a ños
33%
11% 22%
6%
17%
6% 6%
Menos de $50 mil De $50 mil a menos de $100 mil De $100 mil a menos de $150 mil De $150 mil a menos de $200 mil De $200 mil a menos de $300 mil De $500 mil a menos de $600 mil De $900 mil a menos de $1 millón
Figura No. 20 Financiamiento en 3 años Fuente: Estado Nacional del SW 2005, CAMTIC
ADMINISTRACION DE PROYECTOS
Los datos mostrados anteriormente, brindan información suficiente para conocer desde varias aristas el ambiente de las empresas informáticas de Costa Rica así como sus tendencias y posibilidades de crecimiento. Cabe destacar que la administración de proyectos se ve reflejada en la sección 3 del informe: “Especialidad del recurso Humano”.
Es importante observar que las empresas cuentan con personal que se dedican a administrar proyectos pero, ¿este personal estará debidamente capacitado para esta función?, ¿seguirán alguna metodología o seguirán las mejores prácticas de administración de proyectos?
La experiencia indica que muchos directores de proyectos en realidad no están capacitados y en las empresas no existe una metodología para administrar los proyectos. Estas personas son profesionales que gracias a su habilidad y experiencia en el negocio, se hacen cargo de los proyectos y su desempeño es irregular a pesar de que su esfuerzo es superior.
Dimsa es una empresa costarricense desarrolladora de software que nació en 1991. Hoy cuenta con 16 empleados además de sus dos socios. Fuera del país tiene contratos con empresas socias de negocios que ayudan en la comercialización de sus productos.
Las oficinas de Dimsa están en San José Costa Rica, sin embargo desde hace varios años tiene personal de planta en República Dominicana y recientemente en Colombia.
Viendo el organigrama de la empresa se puede ver que en Dimsa existe un administrador de proyectos, pero adentrándose en la empresa se nota que se presenta el problema descrito anteriormente y esto justifica los objetivos de este trabajo.
Para explicar el origen y manejo de proyectos en Dimsa se indica lo siguiente:
Al ser una empresa consolidada y especializada, normalmente los clientes potenciales llaman por teléfono o escriben a una cuenta de correo electrónico para solicitar información y generalmente, una presentación del sistema en el que están interesados.
Posterior a esta presentación pueda ser que soliciten otra mas para ahondar en algún tema que les interese y que por factores de tiempo del cliente no se pudo completar.
A partir de esto los posibles clientes solicitan una oferta económica formal para exponerlo a los niveles más altos de la organización. Esta oferta económica incluye los precios del licenciamiento, instalación, capacitación, migración de datos y algunos pequeños ajustes que se tengan que hacer para su implementación. Lo que no incluye la oferta es el tiempo y costo de las posibles adecuaciones a gusto y necesidad particular del cliente.
Para poder definir estas adecuaciones particulares, Dimsa solicita al cliente que haga un GAP análisis en conjunto, para esto se definen varias sesiones tipo taller en donde los futuros usuarios e interesados en general hacen sus preguntas y realizan pequeñas pruebas con el sistema en funcionamiento. La salida de este taller es una lista identificada y priorizada de requerimientos que se convierten en el principal insumo para la planeación del futuro proyecto.
A partir de la lista de requerimientos, la gerencia de Dimsa utilizando el juicio de expertos determina el tiempo y costos de implementación total del proyecto y una vez firmado el contrato pasa esa lista de requerimientos y contrato al director de proyecto para que el mismo se encargue de ejecutarlo en el tiempo y condiciones ya establecidas en el contrato.
En este momento el seguimiento y control de la gerencia hacia los proyectos esta más orientado al cumplimiento de los objetivos que al costo del mismo. El director de proyectos es un colaborador experto en el negocio pero hasta hace poco tiempo sin capacitación en la administración de proyectos, los restantes integrantes del grupo del proyecto son ingenieros o futuros ingenieros en sistemas.
Con este trabajo se pretende obtener como resultado una mejora sustancial en el desempeño de la planeación, ejecución, seguimiento y control de los proyectos de la empresa. A partir de lo anterior se espera que los clientes estén satisfechos con el producto del proyecto así como con su ejecución en tiempo y calidad.
El segundo resultado esperado es que a partir de la aplicación de las mejores prácticas en administración de proyectos se pueda maximizar el esfuerzo de los colaboradores mediante una correcta planeación que permita eliminar el reproceso y así obtener las ganancias planeadas.
El tercer resultado es obtener una metodología para seguir administrando los proyectos y a partir de esto ir cambiando la cultura de administración de proyecto de la empresa y avanzar hacia un grado de madurez en la administración de proyectos.
Para lograr los objetivos planteados es importante conocer la definición del proyecto del PMBOK (PMI, 2004), “Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único”
Temporal no significa que sea corto, más bien que tiene un inicio y un final definidos independientemente de tiempo que esto signifique. Por otro lado el fin puede significar que se logro obtener los entregables o que el proyecto por diversas razones fue cancelado.
En el caso de Dimsa un proyecto puede tardar hasta doce meses, sin embargo el producto del proyecto normalmente tarda varios años, el tiempo de vida del producto depende principalmente de la tecnología y de las regulaciones.
El producto o servicio de un proyecto es único, a pesar de que siempre se implemente la misma clase de sistemas, esto se desarrollara en empresas cultural y organizacionalmente diferentes lo que hace que sus requerimientos y expectativas difieran unos de otros.
Además el equipo del proyecto casi siempre va a ser diferente y trabajara en diferentes situaciones.
Según el PMBOK (PMI, 2004) La dirección de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades de un proyecto para satisfacer los requisitos del proyecto. La dirección de proyectos se logra mediante la aplicación e integración de los procesos de dirección de proyectos de inicio, planificación, ejecución, seguimiento y control, y cierre. El director del proyecto es la persona responsable de alcanzar los objetivos del proyecto.
Por otro lado tenemos que n proceso es un conjunto de acciones y actividades interrelacionadas que se llevan a cabo para alcanzar un conjunto previamente especificado de productos, resultados o servicios.
Existen cinco grupos de procesos de la administración de proyectos, los cuales encierran a su vez los procesos necesarios para conseguir el objetivo del grupo de procesos.
Grupo de Procesos de Iniciación: Define y autoriza el proyecto o una fase del mismo. Por lo general, se realizan fuera del ámbito de control del proyecto por la organización, lo cual puede hace que no necesariamente estén claros los límites del proyecto. Por ejemplo, antes de comenzar con las actividades del Grupo de Procesos de Iniciación, se documentan las necesidades o requisitos de negocio de la organización. La viabilidad de la nueva empresa puede establecerse a través de un proceso de evaluación de alternativas para elegir la mejor de ellas. Se establecen descripciones de los objetivos del proyecto, incluidas las razones por las cuales un proyecto específico es la mejor solución alternativa para satisfacer los requisitos. La documentación de esta decisión también contiene una descripción básica del alcance del proyecto, de los productos entregables, de la duración del proyecto y un pronóstico de los recursos para el análisis de inversión de la organización. El marco conceptual del proyecto puede aclararse documentando los procesos de selección del proyecto. La relación entre el proyecto y el plan estratégico de la organización identifica las responsabilidades de dirección dentro de la organización. En los proyectos de múltiples fases, los procesos de iniciación se llevan a cabo durante fases posteriores para validar las asunciones realizadas y las decisiones tomadas durante los procesos originales Los procesos de del grupo de procesos de iniciación son: Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto y Desarrollar el Enunciado del Alcance del Proyecto Preliminar.
Además, durante el proceso de iniciación se refina la descripción del alcance inicial y los recursos que la organización está dispuesta a invertir. Si aún no hubiera sido designado, se elegirá al director del proyecto. También se documentarán las restricciones y asunciones iniciales. Esta información se refleja en el Acta de Constitución del Proyecto y, una vez aprobado, el proyecto queda oficialmente autorizado. Si bien el equipo de dirección del proyecto puede ayudar a redactar el Acta de Constitución del Proyecto, la aprobación y financiación se realizan fuera de los límites del proyecto.
Como parte del Grupo de Procesos de Iniciación, muchos proyectos grandes o complejos pueden dividirse en fases. La revisión de los procesos de iniciación al comienzo de cada fase permite mantener el proyecto enfocado en los objetivos de negocio que pretende satisfacer el proyecto. Se verifican los criterios de inicio, incluida la disponibilidad de los recursos requeridos. Luego, se decide si el proyecto está listo o no para continuar, o si debe ser retrasado o suspendido. Durante las fases posteriores del proyecto, se realizan nuevas validaciones y desarrollos del alcance del proyecto para esa fase. La repetición de los procesos de iniciación en cada fase posterior también permite que el proyecto sea detenido si deja de existir la necesidad de negocio o si se considera que el proyecto no puede satisfacer esa necesidad.
Por lo general, la participación de los clientes y otros interesados durante la iniciación mejora la probabilidad de titularidad compartida, aceptación de productos entregables, y satisfacción del cliente y de otros interesados. Tal aceptación es crítica para el éxito del proyecto.
Grupo de Procesos de Planificación. Define y detalla los objetivos, y planifica el curso de acción requerido para lograr los objetivos y el alcance pretendido del proyecto.
El equipo de dirección del proyecto usa el Grupo de Procesos de Planificación, y los procesos e interacciones que lo componen, para planificar y gestionar con éxito un proyecto para la organización. El Grupo de Procesos de Planificación ayuda a recoger información de varias fuentes de diverso grado de conocimiento y confianza. Los procesos de planificación desarrollan el plan de gestión del proyecto. Estos procesos también
identifican, definen y maduran el alcance del proyecto, el coste del proyecto y planifican las actividades del proyecto que se realizan dentro del proyecto. A medida que se obtenga nueva información sobre el proyecto, se identificarán o resolverán nuevas dependencias, requisitos, riesgos, oportunidades, asunciones y restricciones. Como consecuencia de la naturaleza multidimensional de la dirección de proyectos se producen bucles de retroalimentación repetidos que se utilizan para nuevos análisis. A medida que se obtiene más información o características del proyecto, y que éstas son comprendidas, pueden ser necesarias acciones de seguimiento. Los cambios significativos durante el ciclo de vida del proyecto provocan la necesidad de reiterar uno o más de los procesos de planificación y, posiblemente, alguno de los procesos de iniciación.
También se ve afectada la frecuencia de iteración de los procesos de planificación. Por ejemplo, el plan de gestión del proyecto, desarrollado como una salida del Grupo de Procesos de Planificación, pondrá énfasis en la exploración de todos los aspectos del alcance, la tecnología, los riesgos y los costos. Las actualizaciones que surjan como consecuencia de cambios aprobados durante la ejecución del proyecto pueden causar un impacto significativo en partes del plan de gestión del proyecto. Las actualizaciones del plan de gestión del proyecto proporcionan más precisión respecto al cronograma, los costos y los requisitos de recursos a fin de satisfacer en su totalidad el alcance del proyecto definido. Las actualizaciones pueden limitarse a las actividades y puntos relacionados con la ejecución de una fase específica. Esta elaboración progresiva del plan de gestión del proyecto a menudo se denomina “planificación gradual” e indica que la planificación es un proceso repetitivo y continuo.
Mientras planifica el proyecto, el equipo del proyecto debe involucrar a todos los interesados que corresponda, de acuerdo con cuál sea su influencia en el proyecto y sus resultados. El equipo del proyecto debe implicar a los interesados en la planificación del proyecto, ya que éstos tienen habilidades y conocimientos que pueden ser aprovechados en el desarrollo del plan de gestión del proyecto y en cualquiera de los planes subsidiarios. El equipo del proyecto debe crear un entorno en el cual los interesados puedan contribuir apropiadamente.
Como el proceso de retroalimentación y refinamiento no puede continuar de forma indefinida, los procedimientos establecidos por la organización identifican cuándo concluye el esfuerzo de planificación. Estos procedimientos se verán afectados por la naturaleza del proyecto, los límites del proyecto establecidos, las actividades de seguimiento y control correspondientes, así como por el entorno en el cual se llevará a cabo el proyecto.
Otras interacciones entre los procesos dentro del Grupo de Procesos de Planificación dependen de la naturaleza del proyecto. Por ejemplo, en algunos proyectos el riesgo será mínimo o no identificable hasta que se haya realizado la mayor parte de la planificación. En ese momento, el equipo puede reconocer que los objetivos respecto a costos y cronograma son demasiado agresivos, con lo cual implican riesgos considerablemente mayores que los contemplados previamente. Los resultados de las iteraciones se documentan como actualizaciones al plan de gestión del proyecto.
Grupo de Procesos de Ejecución. Integra a personas y otros recursos para llevar a cabo el plan de gestión del proyecto para el proyecto.
El Grupo de Procesos de Ejecución se compone de los procesos utilizados para completar el trabajo definido en el plan de gestión del proyecto a fin de cumplir con los requisitos del proyecto. El equipo del proyecto debe determinar cuáles son los procesos necesarios para el proyecto específico del equipo. Este Grupo de Procesos implica coordinar personas y recursos, así como integrar y realizar las actividades del proyecto, de acuerdo con el plan de gestión del proyecto. Este Grupo de Procesos también aborda el alcance definido en el enunciado del alcance del proyecto e implementa los cambios aprobados.
Las variaciones en la ejecución normal harán necesaria cierta replanificación. Estas variaciones pueden incluir las duraciones de las actividades, la productividad y disponibilidad de los recursos, y los riesgos no anticipados. Tales variaciones pueden o no afectar al plan de gestión del proyecto, pero es posible que requieran un análisis. Los resultados del análisis pueden provocar una solicitud de cambio que, si fuera aprobada, modificaría el plan de gestión del proyecto, y posiblemente sería necesario establecer una
nueva línea base. La mayor parte del presupuesto del proyecto se invertirá en los procesos del Grupo de Procesos de Ejecución.
Grupo de Procesos de Seguimiento y Control: Mide y supervisa regularmente el avance, a fin de identificar las variaciones respecto del plan de gestión del proyecto, de tal forma que se tomen medidas correctivas cuando sea necesario para cumplir con los objetivos del proyecto.
El Grupo de Procesos de Seguimiento y Control se compone de aquellos procesos realizados para observar la ejecución del proyecto de forma que se puedan identificar los posibles problemas oportunamente y adoptar las acciones correctivas, cuando sea necesario, para controlar la ejecución del proyecto. El equipo del proyecto debe determinar cuáles de los procesos son necesarios para el proyecto específico del equipo. El beneficio clave de este Grupo de Procesos es que el rendimiento del proyecto se observa y se mide regularmente para identificar las variaciones respecto del plan de gestión del proyecto. El Grupo de Procesos de Seguimiento y Control también incluye controlar los cambios y recomendar acciones preventivas como anticipación de posibles problemas. El Grupo de Procesos de Seguimiento y Control incluye, por ejemplo:
El seguimiento de las actividades en curso del proyecto, comparándolas con el plan de gestión del proyecto y la línea base de rendimiento del proyecto
Influir sobre los factores que podrían eludir el control integrado de cambios de tal forma que solamente se implementen los cambios aprobados.
Este seguimiento continuo proporciona al equipo del proyecto una idea acerca de la salud del proyecto y resalta cualquier área que necesite atención adicional. El Grupo de Procesos de Seguimiento y Control no solamente supervisa y controla el trabajo que se realiza dentro de un Grupo de Procesos, sino que también supervisa todo el esfuerzo del proyecto. En los proyectos de múltiples fases, el Grupo de Procesos de Seguimiento y Control también proporciona retroalimentación entre las fases del proyecto, a fin de implementar acciones correctivas o preventivas para hacer que el proyecto cumpla con el plan de gestión del
proyecto. Cuando las variaciones ponen en peligro los objetivos del proyecto, se revisan los procesos de dirección de proyectos correspondientes dentro del Grupo de Procesos de Planificación, como parte del ciclo modificado planificar-hacer-revisar-actuar. De esta revisión pueden surgir actualizaciones recomendadas para el plan de gestión del proyecto.
Por ejemplo, no haber cumplido con la fecha de finalización de una actividad puede requerir ajustes al plan de asignación de personal actual, implementar horas extra o realizar concesiones entre los objetivos de presupuesto y del cronograma.
Grupo de Procesos de Cierre. Formaliza la aceptación del producto, servicio o resultado, y termina ordenadamente el proyecto o una fase del mismo.
El Grupo de Procesos de Cierre incluye los procesos utilizados para finalizar formalmente todas las actividades de un proyecto o de una fase de un proyecto, entregar el producto terminado a terceros o cerrar un proyecto cancelado. Este Grupo de Procesos, una vez completado, verifica que los procesos definidos se completan dentro de todos los Grupos de Procesos para cerrar el proyecto o una fase del proyecto, según corresponda, y establece formalmente que se ha finalizado un proyecto o fase del proyecto.
Interacciones entre procesos:
Los Grupos de Procesos de Dirección de Proyectos están relacionados por los resultados que producen. La salida de un proceso, por lo general, se convierte en una entrada a otro proceso o es un producto entregable del proyecto. El Grupo de Procesos de Planificación proporciona al Grupo de Procesos de Ejecución un plan de gestión del proyecto documentado y un enunciado del alcance del proyecto, y a menudo actualiza el plan de gestión del proyecto a medida que avanza el proyecto. Además, los Grupos de Procesos pocas veces son eventos discretos o que ocurren una única vez; son actividades superpuestas que se producen con distintos niveles de intensidad a lo largo del proyecto. La Figura 21 ilustra cómo interactúan los Grupos de Procesos y el nivel de superposición en distintos momentos dentro de un proyecto. Si el proyecto se divide en fases, los Grupos de
Procesos interactúan dentro de una fase del proyecto y también pueden entrecruzarse entre las fases del proyecto.
Figura No. 21 Grupos de procesos
La guía del PMBOK (PMI, 204), define nueve áreas del conocimiento, las áreas del conocimiento se refiere a etapas por las cuales todo proyecto debe de pasar. A continuación se definirán las cinco áreas que competen a este trabajo:
Gestión de la Integración del Proyecto
La Gestión de la Integración del Proyecto incluye los procesos y las actividades necesarias para identificar, definir, combinar, unificar y coordinar los distintos procesos y actividades de dirección de proyectos dentro de los Grupos de Procesos de Dirección de Proyectos. En el contexto de la dirección de proyectos, la integración incluye características de unificación, consolidación, articulación y acciones de integración que son cruciales para concluir el proyecto y, al mismo tiempo, cumplir satisfactoriamente con los requisitos de
los clientes y los interesados y gestionar las expectativas. Los procesos de Gestión de la Integración del Proyecto incluyen:
Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto: autoriza formalmente un proyecto.
Desarrollar el Enunciado del Alcance del Proyecto Preliminar: ofrece una descripción del alcance a alto nivel.
Desarrollar el Plan de Gestión del Proyecto: documenta las acciones necesarias para definir, preparar, integrar y coordinar todos los planes subsidiarios en un plan de gestión del proyecto.
Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto: ejecuta el trabajo definido en el plan de gestión del proyecto para lograr los requisitos del proyecto definidos en el enunciado del alcance del proyecto.
Supervisar y Controlar el Trabajo del Proyecto: supervisa y controla los procesos requeridos para iniciar, planificar, ejecutar y cerrar un proyecto, a fin de cumplir con los objetivos de rendimiento definidos en el plan de gestión del proyecto.
Control Integrado de Cambios: revisa todas las solicitudes de cambio, aprueba los cambios y controla los cambios en los productos entregables y en los activos de los procesos de la Organización.
Cerrar Proyecto: finaliza todas las actividades en todos los Grupos de Procesos del Proyecto para cerrar formalmente el proyecto.
Gestión del Alcance:
La Gestión del Alcance del Proyecto incluye los procesos necesarios para asegurar que el proyecto incluya todo el trabajo requerido, y sólo el trabajo requerido, para completar el proyecto con éxito. La Gestión del Alcance del Proyecto se encarga principalmente de la definición y el control de lo que está y no está incluido en el proyecto. Los procesos de Gestión del Alcance del Proyecto incluyen:
Planificación del Alcance: crea un plan de gestión del alcance del proyecto que documenta cómo se definirá, verificará y controlará el alcance del proyecto, y cómo se creará y definirá la estructura de desglose del trabajo (EDT).
Definición del Alcance: desarrolla un enunciado detallado del alcance del proyecto como base para futuras decisiones del proyecto.
Crear EDT: subdivide los principales productos entregables del proyecto y el trabajo del proyecto en componentes más pequeños y más fáciles de gestionar.
Verificación del Alcance: formaliza la aceptación de los productos entregables completados del proyecto.
Control del Alcance: controla los cambios en el alcance del proyecto.
Gestión del Tiempo del Proyecto
La Gestión del Tiempo del Proyecto incluye los procesos necesarios para lograr la conclusión del proyecto a tiempo. Los procesos de Gestión del Tiempo del Proyecto incluyen:
Definición de las Actividades: identifica las actividades específicas del cronograma que deben ser realizadas para producir los diferentes productos entregables del proyecto.
Establecimiento de la Secuencia de las Actividades: identifica y documenta las dependencias entre las actividades del cronograma.
Estimación de Recursos de las Actividades: estima el tipo y las cantidades de recursos necesarios para realizar cada actividad del cronograma.
Estimación de la Duración de las Actividades: estima el número de períodos laborables que se necesitarán para completar actividades individuales del cronograma.
Desarrollo del Cronograma: analiza las secuencias de las actividades, su duración, los requisitos de recursos y las restricciones del cronograma para crear el cronograma del proyecto.
Control del Cronograma: controla los cambios en el cronograma del proyecto.
Gestión de los Costos del Proyecto
La Gestión de los Costos del Proyecto incluye los procesos involucrados en la planificación, estimación, preparación del presupuesto y control de costos para que el
proyecto pueda ser completado dentro del presupuesto aprobado. Los procesos de Gestión de los Costos del Proyecto incluyen:
Estimación de Costos: desarrolla una aproximación de los costos de los recursos necesarios para completar las actividades del proyecto.
Preparación del Presupuesto de Costos: suma los costos estimados de actividades individuales o paquetes de trabajo a fin de establecer una línea base de coste Control de Costos: ejerce influencia sobre los factores que crean variaciones del coste y controla los cambios en el presupuesto del proyecto.
Gestión de la Calidad del Proyecto
La Gestión de la Calidad del Proyecto incluye los procesos y las actividades de la organización ejecutante que determinan las políticas, los objetivos y las responsabilidades relativos a la calidad, de modo que el proyecto satisfaga las necesidades que motivaron su creación. Implementa el sistema de gestión de calidad a través de políticas y procedimientos, con actividades continuas de mejora de procesos realizadas a lo largo de todo el proyecto, según corresponda. Los procesos de Gestión de la Calidad del Proyecto incluyen:
Planificación de Calidad: identifica qué normas de calidad son relevantes para el proyecto y determina cómo satisfacerlas.
Realizar Aseguramiento de Calidad: aplica las actividades planificadas y sistemáticas relativas a la calidad, para asegurar que el proyecto emplee todos los procesos necesarios para cumplir con los requisitos.
Realizar Control de Calidad: supervisa los resultados específicos del proyecto, para determinar si cumplen con las normas de calidad pertinentes e identifica modos de eliminar las causas de un rendimiento insatisfactorio.
3. MARCO METODOLOGICO
El producto de este proyecto final de graduación es una metodología de administración de proyectos para la empresa Dimsa Software. Para hacer esta metodología se aplicarán las normativas del PMI relacionadas con las siguientes áreas del conocimiento del PMBOK (PMI, 2004): Alcance, Tiempo, Costo y Calidad, además se aplicaran todos los procesos de los cinco grupos de procesos relacionados con estas áreas del conocimiento:
Grupos de procesos de iniciación Trabajo por hacer
Desarrollar el acta de constitución Hacer una plantilla tomando en cuenta secciones del contrato
Desarrollar el alcance del proyecto preliminar
Hacer una plantilla
Grupos de procesos de Planificación Trabajo por hacer
Desarrollar el plan de gestión del proyecto Unificando los otros planes y plantillas.
Planificación del alcance Realizar entrevistas con la gerencia para definir una plantilla y procedimientos utilizando el juicio de expertos.
Definición del alcance Realizar entrevistas con la gerencia para definir una plantilla y procedimientos utilizando el juicio de expertos
Crear el EDT Hacer un documento que describa el
concepto y además como se debe de hacer el EDT y que herramienta de software usar.
Definición de las actividades Documentar el alcance y los pasos a seguir para las actividades más importantes (instalación, migración de datos,
capacitación, SQA). Utilizar el juicio de expertos para confeccionar una plantilla con las actividades indispensables para ese tipo de proyectos.
Establecimiento de la secuencia de las actividades
Utilizar el juicio de expertos para hacer un documento que describa los pasos a seguir.
Estimación de recursos de las actividades Utilizar el juicio de expertos para hacer un documento que clasifique posibles perfiles del personal a las actividades más
importantes.
Estimación de la duración de las actividades Hacer sesiones de lluvia de ideas con los
programadores para clasificar y documentar diferentes tipos de actividades con el fin de tener un documento confiable que ayude a la estimación
Desarrollo del Cronograma Hacer un documento que describa el
concepto y además como se debe de hacer y que herramienta de software usar.
Estimación de Costos Realizar entrevistas con la gerencia para definir una plantilla y procedimientos utilizando el juicio de expertos.
Preparación del Presupuesto de Costos Definir una plantilla o reporte y la herramienta de software a utilizar.
Planificación de la Calidad Realizar entrevistas con la gerencia y un cliente, para documentar las normas de calidad que se deben de seguir.
Grupos de procesos de ejecución Trabajo por hacer Dirigir y gestionar la ejecución del proyecto Hacer un procedimiento
Realizar aseguramiento de calidad Definir responsable(s) y hacer un procedimiento.
Grupos de procesos de seguimiento y control Trabajo por hacer Supervisar y controlar el trabajo del
proyecto
Definir plantillas de informes. (inicio, planificación, ejecución y cierre) Control integrado de cambios Definir procedimiento y plantilla Verificación del alcance Definir procedimiento
Control del alcance Definir procedimiento
Control del cronograma Definir procedimiento
Control de costos Definir procedimiento
Realizar control de calidad Definir procedimiento
Grupos de procesos de cierre Trabajo por hacer
Cierre del proyecto Hacer un procedimiento y una lista de chequeo
Para hacer este trabajo primero se debe comprender, documentar y analizar cada una de las etapas a nivel macro que en este momento se realizan antes de la ejecución, en ejecución y cierre del proyecto. Este trabajo se hará en varias sesiones con la gerencia de la empresa.
Las etapas identificadas hasta el momento son:
