basado en la gestión del conocimiento"
Ing. Daniel Hernando Montaña Bernal Código: 20152196006
UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS Maestría en Ingeniería Industrial
Énfasis en Gestión de organizaciones y proyectos Bogotá, Colombia
junio de 2022
“Modelo de aprendizaje organizacional basado en la gestión del conocimiento"
Ing. Daniel Hernando Montaña Bernal Código: 20152196006
Tesis presentada como requisito parcial para optar al título de:
Magister en Ingeniería Industrial
Director
José Ignacio Rodríguez Molano, PhD.
UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS Maestría en Ingeniería Industrial
Énfasis en Gestión de organizaciones y proyectos Bogotá, Colombia
junio de 2022
Dedicatoria.
A:
Dios, por darme la oportunidad de vivir y por estar conmigo en cada paso que doy, por fortalecer mi corazón e iluminar mi mente y por haber puesto en mi camino a aquellas personas que han sido mi soporte y compañía durante todo el periodo de estudio.
Mi madre Mariela Bernal, por darme la vida, quererme mucho, creer en mí y porque siempre me apoyaste. Mamá gracias por darme una carrera para mi futuro, todo esto te lo debo a ti.
Mi padre Hernando Montaña, por darme esa tenacidad de seguir adelante sin importar las adversidades. Papá gracias por el buen ejemplo porque uno tiene que ser verraco para todo.
Mis hermanos Fernando, Fabián y Harvey, por ser las mejores personas y un ejemplo a seguir, estar conmigo y apoyarme siempre, los quiero mucho.
Mis sobrinos, Alejandra, Samuel, Sofía y Nicolás para que vean en mí un ejemplo a seguir.
Mi gran amor Juliana Salazar, por brindarme su apoyo incondicional en este reto tan grande.
Sin ti esto hubiera sido más difícil.
A los profesores José Ignacio Rodríguez, Víctor Hugo Medina, Lindsay Álvarez Pomar y Luz Andrea Rodríguez Rojas, por su guía académica, experiencia, conocimiento y apoyo.
Tabla de Contenido.
Resumen. ... 11
Abstract. ... 12
Introducción. ... 13
Parte I: Fundamentación de la investigación. ... 15
1. Capitulo: Descripción de la Investigación. ... 15
1.1 Identificación del problema. ... 15
Planteamiento del problema. ... 16
Pregunta de investigación. ... 17
Sistematización del problema. ... 17
1.2 Objetivos. ... 17
Objetivo General. ... 17
Objetivos específicos. ... 18
1.3 Justificación. ... 18
1.4 Hipótesis. ... 19
1.5 Alcances y limitaciones. ... 20
Limitaciones... 20
Alcance. ... 20
1.6 Metodología. ... 20
Tipo de investigación. ... 20
Metodología de la Investigación... 21
Parte I: Fundamentación de la investigación:... 22
Parte II: Marco conceptual y situación actual: ... 22
Parte III: Desarrollo de la investigación. ... 23
Parte IV: Cierre de la investigación. ... 25
2. Capitulo: Marco Teorico y conceptual. ... 26
2.1 Marco referencial. ... 26
Necesidad de Conocimiento Organizacional (NCO). ... 27
Herramienta de medición y ejecución de la gestión de conocimiento (HME). 27 Gestión de administración de conocimiento (GAC). ... 27
Instrumento de administración conocimiento (IAC). ... 29
2.2 Marco teórico. ... 29
¿Qué es Aprendizaje Organizacional?... 30
¿Qué es Conocimiento? ... 30
¿Qué es gestión de conocimiento? ... 31
Revolución de la información. ... 32
Generación de conocimiento. ... 33
Proceso de creación del conocimiento en la sociedad del conocimiento. ... 35
2.3 Marco conceptual. ... 35
Modelo de creación de conocimiento por Nonaka & Takeuchi. ... 36
Modelo clásico de Donald Kirkpatrick de cuatro niveles de medición. ... 37
Modelo Phillips. ... 38
Modelo de los niveles de gestión del conocimiento de Donald Kirkpatrick y Jack Phillips. ... 39
Modelo de evaluación del impacto de Chang o Modelo IDEAMS. ... 40
Modelo de evaluación orientado a los resultados de Jackson. ... 41
Modelo de evaluación del impacto de la formación de Robinson & Robinson. 42 Herramientas de Gestión Organizacionales. ... 42
Análisis DOFA. ... 44
Fuerzas competitivas de Porter. ... 44
Matrices cuantitativas de planeación estratégica. ... 46
Innovación en valor. ... 48
Modelo de las 5C. ... 49
Modelo Balanced Scorecard (Kaplan & Norton, 1996). ... 50
Metodologías y modelos para dotar de aprendizaje organizacional en organizaciones en orden táctico/operativo. ... 51
3. Capitulo: Situación actual de la apropiación del conocimiento. ... 53
3.1 Aproximación exploratoria al estado del arte actual. ... 53
Parte III Desarrollo de la investigación. ... 73
4. Capitulo: Modelo de Aprendizaje Organizacional. ... 73
4.1 Descripción de las variables de conocimiento como insumo de entrada para el modelo de aprendizaje organizacional basado en la gestión del conocimiento. ... 74
4.2 Formulación de Instrumento de administración conocimiento (IAC). ... 76
4.3 Descripción del modelo de aprendizaje organizacional basado en la gestión de conocimiento. ... 77
5. Capitulo: Validación del modelo mediante panel de expertos. ... 79
5.1 Análisis de encuesta de panel de expertos. ... 79
Ficha técnica. ... 81
Objetivo del estudio. ... 81
Perfil de los encuestado. ... 82
5.2 Análisis e interpretación de resultados. ... 85
Grado de conocimiento de términos de Aprendizaje Organizacional y Gestión de Conocimiento al panel de experto. ... 86
Validación del modelo propuesto al panel de expertos. ... 88
Consideraciones e importancia de implementación del modelo de aprendizaje organizacional ... 93
5.3 Observaciones para implementación en la organización. ... 97
5.4 Caracterización del modelo propuesto para ser aplicable en las organizaciones.
97
5.5 Despliegue del modelo de aprendizajes organizacional. ... 99
Socialización del modelo propuesto. ... 99
Decisión de actividades y recursos. ... 99
Aplicación del modelo. ... 99
Consideraciones al despliegue del modelo. ... 100
Parte IV Cierre de la investigación. ... 101
6. Capitulo: Conclusiones. ... 101
6.1 Conclusiones. ... 101
6.2 Inventario de cumplimiento de objetivos. ... 103
6.3 Perspectivas de trabajos futuros ... 104
7. Capitulo: Socialización. ... 105
8. Capitulo: Referencias Bibliográficas. ... 106
9. Capitulo: Anexo. ... 113
9.1 Encuesta. ... 113
Lista de Figuras.
Figura 1 Sinergia de aprendizaje organizacional. ... 14
Figura 2 Esquema de la metodología de la investigación. ... 22
Figura 3 Evolución de la economía. ... 33
Figura 4 Generación de conocimiento de Nonaka y Takeuchi. ... 34
Figura 5 Proceso de creación del conocimiento en la sociedad del conocimiento. ... 35
Figura 6 Modelo de 5 fases del proceso de creación de conocimiento organizacional. .... 37
Figura 7 Modelo de los niveles de gestión del conocimiento de Donald Kirkpatrick y Jack Phillips. ... 40
Figura 8 Herramientas de gestión de Organizaciones. ... 43
Figura 9 Visión general ciclo logístico en la organización. ... 52
Figura 10 Publicaciones relacionadas con Aprendizaje organizacional. ... 55
Figura 11 Tipos de Publicación Referente al Aprendizaje organizacional. ... 56
Figura 12 Áreas de Interés referente Aprendizaje Organizacional. ... 57
Figura 13 Publicaciones relacionadas con modelos de gestión de conocimiento. ... 58
Figura 14 Tipos de Publicación Referente a los modelos de gestión conocimiento. ... 59
Figura 15 Áreas de Interés referente gestión conocimiento. ... 60
Figura 16 Publicaciones relacionadas con estrategias para proveer de inteligencia a las organizaciones. ... 61
Figura 17 Tipo de publicaciones relacionadas con estrategias para proveer de inteligencia a las organizaciones. ... 62
Figura 18 Áreas de Interés referente de estrategias para proveer de inteligencia a las organizaciones. ... 63
Figura 19 Publicaciones relacionadas con estrategias para proveer de inteligencia a las organizaciones. ... 64
Figura 20 Tipo de publicaciones relacionadas con factores que intervienen en la pérdida de conocimiento organizacional. ... 65
Figura 21 Áreas de Interés referente con factores que intervienen en la pérdida de conocimiento organizacional. ... 66
Figura 22 Publicaciones relacionadas con administración y/o gestión de conocimiento. .. 67 Figura 23 Tipo de publicaciones relacionadas con la con administración y/o gestión de
Figura 24 Áreas de Interés referente con administración y/o gestión de conocimiento. ... 69
Figura 25 Publicaciones de validación de modelo de gestión del conocimiento. ... 70
Figura 26 Tipo de publicaciones de validación de modelo de gestión del conocimiento. .. 71
Figura 27 Áreas de Interés referente de validación de modelo de gestión del conocimiento. ... 72
Figura 28 Identificación de problemas de decisión en los niveles de decisión estratégico táctico y operativo. ... 75
Figura 29 Proceso de toma de decisiones la herramienta de medición y ejecución de la gestión de conocimiento (HME). ... 76
Figura 30 Modelo de aprendizaje organizacional basado en la gestión del conocimiento. 78 Figura 31 Rango de edad de los encuestados. ... 82
Figura 32 Tipo de sexo de los encuestados. ... 82
Figura 33 Ciudades de residencia de encuestados. ... 83
Figura 34 Nivel académico de los encuestados. ... 83
Figura 35 Actividad economía de los encuestados. ... 84
Figura 36 Jerarquía de los encuestados. ... 84
Figura 37 Tamaño de organización. ... 85
Figura 38 Sector de la organización. ... 85
Figura 39 Grado de conocimiento de Aprendizaje Organizacional. ... 86
Figura 40 Conocimiento y definición de Aprendizaje Organizacional. ... 87
Figura 41 Grado de conocimiento de Gestión del Conocimiento. ... 87
Figura 42 Conocimiento y definición de Gestión de Conocimiento. ... 88
Figura 43 Variables de entrada necesidades de conocimiento. ... 89
Figura 44 Variables de entrada proceso de aprendizaje organizacional. ... 89
Figura 45 Orden de actividades de aprendizaje organizacional ... 90
Figura 46 Tipos de herramientas de administración. ... 91
Figura 47 Actividades de implementación del proceso de Aprendizaje Organizacional. ... 92
Figura 48 Habilidades para implementar proceso de aprendizaje. ... 92
Figura 49 Percepción de modelo de aprendizaje organizacional 1 ... 93
Figura 50 Percepción de modelo de aprendizaje organizacional 2 ... 93
Figura 51 Percepción de modelo de aprendizaje organizacional 3 ... 94
Figura 52 Percepción de modelo de aprendizaje organizacional 4 ... 94
Figura 53 Percepción de modelo de aprendizaje organizacional 5 ... 95
Figura 54 Percepción de modelo de aprendizaje organizacional 6 ... 95
Figura 55 Percepción de modelo de aprendizaje organizacional 7 ... 96
Lista de Tablas.
Tabla 1 Explicación de la estructura de la propuesta de investigación. ... 21Tabla 2 Variables de conocimiento ... 27
Tabla 3 Definición de aprendizaje organizacional. ... 30
Tabla 4 Definiciones de conocimiento. ... 31
Tabla 5 Definición de gestión de conocimiento. ... 31
Tabla 6 Estructuras organizacionales y creación de conocimiento. ... 32
Tabla 7 Palabras claves para la búsqueda en SCOPUS: ... 54
Tabla 8 Ficha técnica. ... 81
Tabla 9 Modelo para ser aplicable en las organizaciones. ... 98
Tabla 10 Inventario de cumplimiento de objetivos. ... 103
RESUMEN.
La investigación realizada busca establecer un modelo de aprendizaje organizacional que permita estudiar, analizar y explicar la gestión del conocimiento empresarial como la capacidad de tomar decisiones a partir de un adecuado manejo de la información y el conocimiento.
Un recurso importante para las organizaciones y una búsqueda constante es gestionar de manera adecuada su conocimiento organizacional e identificar en qué medida ha contribuido a la consecución de los objetivos estratégicos de la organización, (Gil & Carrillo, 2013). Sin embargo, en las organizaciones al momento de realizar la medición del aprendizaje del conocimiento impartido en la empresa, solo se suele tener en cuenta la evaluación de la satisfacción, lo que evita conocer hasta qué punto se ha producido una transferencia de los conocimientos adquiridos al puesto de trabajo y la eficacia del desempeño de las personas capacitadas.
Para llevar a cabo la investigación se analizaron diferentes modelos de aprendizaje organización y de gestión de conocimiento para caracterizar y demostrar una fuente para hacer que las organizaciones se provean de inteligencia el cual definiéremos de acuerdo a aproximación exploratoria del estado del arte actual como la Gestión de Administración de Conocimiento (GAC), por lo cual se propone la utilización de un sistema de aprendizaje organizacional, basado en el diseño de un modelo de gestión del conocimiento, construido a partir de la unión sinérgica de una Necesidad de Conocimiento Organizacional (NCO) y de la Herramienta de Medición y Ejecución de la Gestión de Conocimiento (HME).
Palabras Clave.
Aprendizaje organizacional, Gestión del conocimiento, Inteligencia organizacional, Toma de decisiones, Modelo.
ABSTRACT.
The research carried out seeks to establish an organizational learning model that allows studying, analyzing and explaining business knowledge management as the ability to make decisions based on an adequate management of information and knowledge.
An important resource for organizations and a constant search is to adequately manage their organizational knowledge and identify to what extent it has contributed to the achievement of the organization's strategic objectives (Gil & Carrillo, 2013). However, in organizations when measuring the learning of the knowledge imparted in the company, only the evaluation of satisfaction is usually taken into account, which prevents knowing to what extent there has been a transfer of the knowledge acquired to the job position and the effectiveness of the performance of the people trained.
To carry out the research, different organizational learning and knowledge management models were analyzed to characterize and demonstrate a source to make organizations provide themselves with intelligence, which we will define according to an exploratory approach of the current state of the art such as Knowledge Management. Knowledge Management (GAC), for which the use of an organizational learning system is proposed, based on the design of a knowledge management model, built from the synergistic union of an Organizational Knowledge Need (NCO) and of the Knowledge Management Measurement and Execution Tool (HME).
Keywords.
Organizational learning, Knowledge management, Organizational intelligence, Decision making, Model.
INTRODUCCIÓN.
Esta investigación expone un modelo de aprendizaje organizacional, el cual busca disminuir la brecha que existe en la apropiación del conocimiento y que soporte la toma de decisiones en las organizaciones, como ventaja competitiva y comparativa a través de herramientas clásicas de administración organizacional, debido a que desde la experiencia profesional de más de 7 años al no ser efectivo el proceso de aprendizaje en el momento de la toma de decisiones, se evidencia que no se utiliza todo su potencial, por la deficiencia en el modelo de gestión del conocimiento para su apropiación.
La elaboración del estado del arte incluye el concepto propio de inteligencia como fuente en la toma de decisiones efectivas y de la interacción de los modelos de gestión de conocimiento, para luego abordar los conceptos inteligencia en el ámbito del aprendizaje organizacional.
Para estructura del modelo, se ha considerado algunas investigaciones realizadas sobre este tema encontrando herramientas de medición y ejecución de la gestión de conocimiento y de necesidades de conocimiento organizacional que doten de gestión de administración de conocimiento que no son abordados con las teorías y enfoques tradicionales.
Para lo cual, en primer lugar, se propone elaborar el estado del arte a partir de la caracterización de la estructura organizacional, para determinar los diferentes factores en donde se presentan problemas de la herramienta de medición y ejecución de la gestión de conocimiento en las organizaciones, en ambientes estratégicos, tácticos y operativos y que proporcione aprendizaje organizacional.
Segundo formular el Instrumento de Administración Conocimiento (IAC) que proporciona la sinergia entre las Necesidades de Conocimiento Organizacional (NCO) y la Herramienta de Medición y Ejecución de la Gestión de Conocimiento (HME) dirigido a la apropiación del conocimiento organizacional para gestión de aprendizaje en los procesos de formación.
Tercer lugar, diseñar y elaborar el modelo de medición para evaluar el aprendizaje organizacional basado en la gestión del conocimiento.
Por último, validar el modelo propuesto mediante panel de expertos que permita contrastar la hipótesis para identificar los aportes y finalmente obtener las conclusiones del trabajo de investigación.
La descripción del resumen del modelo propuesto se representa en la figura 1, donde se estableces las sinergias de aprendizaje organizacional y durante este documento se ira abordando sistemáticamente:
Figura 1 Sinergia de aprendizaje organizacional.
Fuente: Elaboración propia.
PARTE I: FUNDAMENTACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN.
El propósito de la parte I es presentar la estructura inicial de la investigación en la que se basó y desarrolló la investigación.
1. CAPITULO: DESCRIPCIÓN DE LA INVESTIGACIÓN.
“Si no lo puedes explicar de forma simple, no lo entiendes
suficientemente bien”
Albert Einstein (1879-1955) Físico y científico Alemán
El propósito de este capítulo es realizar un estudio detallado de cómo se desarrolló metodológicamente la investigación describiendo el problema de aprendizaje organizacional, mediante la definición de los objetivos que conducen a proponer una solución. Así mismo, se sustenta la importancia de la investigación mediante la justificación, hipótesis y resultado de los alcances y las consecuencias de las limitaciones.
1.1 Identificación del problema.
El estudio del objetivo de investigación se desarrolla en tres puntos. En primer lugar, el planteamiento del problema, luego la pregunta de investigación y por último la sistematización del problema.
Planteamiento del problema.
En la mayoría de las organizaciones, cuando realizan sus procesos de aprendizaje organizacional resaltan los resultados a través de comentarios, informes, anécdotas, retos, proyecciones institucionales y las encuestas de satisfacción elaboradas al finalizar el curso por los participantes. No obstante, estas herramientas aportan información útil, pero no llegan a medir el efecto de lo aprendido en el puesto de trabajo debido a que en las evaluaciones de desempeño solicitan ser cada vez más capacitados. Es así que en muchas ocasiones este conocimiento, el tiempo y el dinero invertido se pierde rápidamente por la monotonía de las tareas cotidianas.
Autores como Alonso (2002) “consideran que las empresas normalmente solo evalúan la satisfacción del aprendizaje cualitativamente, lo que evita llegar a conocer hasta qué punto se ha producido una transferencia de conocimientos adquiridos al puesto de trabajo y la eficacia del desempeño de las personas capacitadas” (pág. 5). Según Phillips (2006) “la necesidad de evaluar y/o medir viene de la necesidad de mostrar valor financiero, de la inversión en capacitación y programas impartidos” (pág. 126).
Adicionalmente en las organizaciones carecen de mecanismos para determinar el impacto de la efectividad en el aprendizaje organizacional en términos de la competitividad y productividad, a pesar de que se destina anualmente un presupuesto para la formación de sus empleados. La observación y el análisis realizado por las empresas están enfocado principalmente al factor económico para la realización de los cursos, olvidando los resultados cuantitativos de otros factores, lo que ocasiona que no se mida el retorno sobre la inversión, y por ende se desconozcan los recursos económicos invertidos por la organización.
Dotar a una organización de inteligencia implica generar una infraestructura para que las empresas se desarrollen y se sostengan en un entorno competitivo, para lo cual se deben adoptar modelos de aprendizaje organizacional que permitan el flujo de conocimiento que soporte la ejecución del actuar de la organización y la toma de decisiones de forma eficiente y efectivas. Al no ser efectivo el conocimiento para tomar decisiones se evidencia que no
se utiliza todo su potencial por la deficiencia en el modelo de gestión del conocimiento para su apropiación.
Pregunta de investigación.
De acuerdo con lo anterior se formuló la siguiente pregunta de investigación:
• ¿Al caracterizar el conocimiento como factor de innovación se podrá gestionar el aprendizaje organizacional como herramienta de competitividad y productividad?
Sistematización del problema.
Una vez formulada la pregunta principal se desglosan las siguientes preguntas específicas.
• ¿Las herramientas de medición y ejecución de aprendizaje actuales dentro de las organizaciones son efectivas o se deben incluir de la administración?
• ¿Los esfuerzos en las actividades de gestión de conocimiento son considerados beneficios para toma de decisiones en la organización?
• ¿En las organizaciones se tiene la percepción que cuando se imparte una actividad de formación se cumplen con los objetivos de aprendizaje esperados?
1.2 Objetivos.
Los objetivos del proceso de investigación se muestran a continuación.
Objetivo General.
Diseñar un modelo de aprendizaje organizacional, basado en la gestión del conocimiento a partir de la sinergia de las necesidades de conocimiento y de administración, mejorando el desempeño organizacional.
Objetivos específicos.
1. Elaborar el estado del arte a partir de la caracterización de la estructura organizacional, identificando los diferentes factores que presentan problemas de la medición y ejecución de aprendizaje organizacional con el propósito de ser incluido como elementos en el modelo.
2. Identificar las condiciones de aprendizaje, flujos de comunicación y gestión presentes en la transferencia de conocimiento, para la apropiación del aprendizaje organizacional.
3. Establecer un diagrama que permita la representación del comportamiento de la trasferencia de aprendizaje organizacional, como herramienta de competitividad y productividad.
4. Validar el modelo propuesto mediante panel de expertos que permita ser contrastada la hipótesis.
1.3 Justificación.
Mediante el aprendizaje organizacional, se integran el conocimiento y experiencia individuales de todos los miembros, quienes de forma colectiva generan ideas y propuestas innovadoras, sin dejar de lado la socialización del conocimiento (Passaillaigue & Estrada, 2016). Desde otra perspectiva autores como Rodríguez-Gómez & Gairín, (2015) agregan que el aprendizaje organizacional tiene lugar mediante compromisos externos e internos, ya que la adaptación de la organización a los cambios externos debe adecuarse a los propósitos internos.
Por lo tanto, el aprendizaje del capital humano no solo tiene que efectuarse como un acto de iniciativa individual, teniendo en cuenta la importancia del recurso humano dentro de las organizaciones (Suarez Montes, Fajardo Cantor, & Rios Epalza, 2017) y a diferencia de Barrientos Monsalve & Rosales Nuñez (2018) se debe estar desarrollado y potencializado por la organización dentro de sus políticas empresariales, mostrando la actualización profesional y capacitación, como un incentivo laboral.
Es entonces que el aprendizaje organizacional al proporcionar espacios de trabajo, potencializa las capacidades cognitivas, fortalece la calidad del talento humano, mejora la calidad de producto o servicio ofrecido a los clientes o usuarios, incrementa la competitividad y muestra un proceso rentable (Marulanda, López, & López, 2016).
Se caracteriza la investigación mediante la justificación teórica debido a que se busca profundizar en el ámbito empresarial que usualmente busca la eficiencia productiva como practica aceptada en la medición de la gestión del conocimiento donde no se enfoca globalmente sino en la productividad y satisfacción de los objetivos esperados para cumplir metas planeadas y no se entra al detalle de la gestión de la formación y lo que incurre en el proceso de aprendizaje, ya que la compañía invierte recursos y tiempo en materiales, publicidad e información para cumplir presupuestos.
De acuerdo a lo anterior se evidenciara mediante un modelo de aprendizaje organizacional, el cual busca disminuir la brecha que existe en la apropiación del conocimiento y que soporte la toma de decisiones en las organizaciones, como ventaja competitiva y comparativa a través de herramientas clásicas de administración organizacional, debido a que desde la experiencia profesional de más de 7 años al no ser efectivo el proceso de aprendizaje en el momento de la toma de decisiones, se evidencia que no se utiliza todo su potencial, por la deficiencia en el modelo de gestión del conocimiento para su apropiación.
1.4 Hipótesis.
La hipótesis a continuación relacionada, presenta los aspectos a confrontar de la investigación frente a la transferencia de conocimiento que permitirá contrastar el cumplimiento de los objetivos establecidos:
“La identificación de prácticas, flujos de comunicación y gestión presentes en la transferencia de conocimiento permite la caracterización de factores de innovación para elaborar el modelo el aprendizaje organizacional como herramienta de competitividad y productividad”.
1.5 Alcances y limitaciones.
A continuación, se indica cuáles fueron las limitaciones y el alcance de la investigación.
Limitaciones.
Una de las mayores limitaciones para la investigación fue el tiempo y la pandemia por Covid- 19. Dado por las restricciones de presencialidad y la nueva normalidad con la virtualidad retraso ciertos procesos de información para poder realizar el diseño, implementación y seguimiento.
Otro limitante fue encontrar el acceso a información en una organización para su validación e implementación, por lo cual junto con el director de tesis se considera realizarla mediante panel de expertos para contrastar los resultados.
Alcance.
El alcance de la presente investigación, es generar un modelo de aprendizaje organizacional basado en la gestión de conocimiento para organizaciones con el propósito de aumentar la competitividad y productividad.
1.6 Metodología.
A continuación, se presenta los aspectos metodológicos empleados para la ejecución de esta investigación.
Tipo de investigación.
El tipo de investigación es del tipo exploratorio y experimental, de acuerdo a la descripción de la tabla 1.
Tipos de
investigación Definición Explicación
Exploratoria Por el nivel de conocimientos que se
adquieren. -Propósito de destacar los aspectos
de una problemática determinada.
-Encontrar los procedimientos adecuados para elaborar una investigación posterior.
Experimental Por la clase de medios utilizados para obtener los datos o fuentes de información.
-Obtiene su información de la
actividad intencional realizada por el investigador.
-Se encuentra dirigida a modificar la realidad con el propósito de crear el fenómeno mismo que se indaga, y así poder observarlo.
Tabla 1 Explicación de la estructura de la propuesta de investigación.
Fuente: (Medina, Seminario de Trabajo de Grado I, 2019).
Metodología de la Investigación.
La metodología de esta investigación está constituida en 4 partes, como se describe brevemente a continuación:
La primera parte tiene como objetivo construir, a partir de la exploración al estado del arte de la estructura organizacional que identifica sus componentes principales y la caracterización de las organizaciones que evidencia la importancia de potenciar capacidades en forma integral y de construir un conocimiento en donde se presentan problemas.
Por otro lado, en la segunda parte con la identificación de problemas de gestión de conocimiento de las organizaciones, se identifican las herramientas, técnicas y modelos que pueden contribuir al planteamiento, y la orientación para la toma de decisiones eficientes y efectivas que caracterizan a un organismo inteligente en los procesos de aprendizaje organizacional.
En la tercera parte se elabora un diagrama que representa el comportamiento del aprendizaje organizacional, basada en la gestión de conocimiento como camino para proveer la competitividad y productividad a las organizaciones mediante la construcción de estructuras de planeación, programación y control de sistemas de soporte a la decisión en aspectos estratégicos, tácticos y operativos, que se puedan adaptar a diferentes
organizaciones y niveles de decisión para ser validado mediante panel de expertos que permite ser contrastada la hipótesis.
Por ultima cuarta parte se estructura el cierre de la investigación mediante la conclusión, socialización, referencias bibliográficas y anexos recopilados a lo largo de la investigación.
A continuación, se esquematizan las diferentes fases de la metodología en la figura 2:
Figura 2 Esquema de la metodología de la investigación.
Fuente: Elaboración propia.
Cada fase está compuesta de varias actividades, las cuales están agrupadas a herramientas de análisis y decisión cuantitativos y cualitativos, tal como se detalla a continuación.
Parte I: Fundamentación de la investigación:
La parte I corresponde a la fundamentación de la investigación compone la base sobre la cual se establece los componentes que serán validados en el presente estudio, lo cual ocurrirá en el desarrollo de las 4 partes de la metodología, las cuales identifica sus primordiales componentes a través del análisis de lo presentado en la exploración del estado de arte de la investigación.
Parte II: Marco conceptual y situación actual:
La parte II radica en elabora el diagnóstico y caracterización de modelos de construcción del marco referencia, teórico, conceptual y de la situación actual de la transferencia de
Parte I:
Fundamentación de la investigación
• Descripción de la investigación.
Parte II:
Marco conceptual y situación actual
• Marco referencia, teórico y
conceptual.
• Situación actual de la transferencia de conocimiento.
Parte III:
Desarrollo de la investigación
• Modelo de Aprendizaje Organizacional.
• Validación del modelo mediante panel de expertos.
Parte IV:
Cierre de investigación
• Conclusiones.
• Socialización.
• Referencias bibliograficas.
• Anexos.
competitividad y productividad a las organizaciones mediante conceptos propios como la gestión de administración de conocimiento (GAC) para lo cual se propone la utilización de un sistema de aprendizaje organizacional, basado en el diseño de un modelo de gestión de del conocimiento construido a partir de la unión sinérgica de una necesidad de conocimiento organizacional (NCO) y de herramienta de medición y ejecución de la gestión de conocimiento (HME).
Así como la elaboración del estado de arte propio a partir de la necesidad de buscar los principios, conceptos, métodos, metodologías y modelos mediante la búsqueda sistemática usando el servicio de indexación SCOPUS, utilizando búsqueda avanzada en título, palabras claves y resumen bajo los siguientes conjuntos de varias palabras como se evidencia en la tabla 7.
Parte III: Desarrollo de la investigación.
En esta parte III se precisan las variables de insumo e hipótesis de la investigación. Donde se establece y se valida el modelo al representar el comportamiento de la trasferencia de aprendizaje organizacional, para aumentar competitividad y productividad.
El modelo propuesto consiste en formular y diseñar el modelo de aprendizaje organizacional mediante el instrumento de administración conocimiento (IAC) que proporciona la sinergia como insumo entre las necesidades de conocimiento organizacional (NCO) y la herramienta de medición y ejecución de la gestión de conocimiento (HME) dirigido a la apropiación del conocimiento organizacional para la gestión de administración de conocimiento (GAC), como se evidencia gráficamente el modelo más adelante.
A partir de ello para la validación, se construyó una encuesta con estructura de 17 preguntas dirigida al panel de expertos, con el objetivo de analizar y comprender el múltiple conocimiento que tiene las personas que imparten los procesos de aprendizaje organizacional, así como los docentes universitarios especializados en el tema. Buscando identificar un estándar en el modelo de aprendizaje organizacional, así como su caracterización de diversas variables de conocimiento para poder gestionar la toma de decisiones efectivas dentro de la organización. Se orientaron a la agregación individual, que
consiste en obtener información de cada experto sin tienen algún tipo de contacto, vínculo o relación.
Los criterios para selección de los expertos la cual fue una de las etapas más importantes de la aplicación de la metodología. Al experto, calificado le beber ser inherentes las siguientes cualidades adaptado de (Luque, 2015):
• Ética profesional. “La ética, proyecta al ser humano hacia una finalidad, le hace autodeterminarse, dándole a su vida sentido y calidad.
• Experiencia. Base fundamental del conocimiento. La experiencia en el campo laboral es el acopio de conocimientos que una persona o empresa logra en el transcurso del tiempo. La experiencia está estrechamente relacionada con la cantidad de años que una persona tiene ejerciendo un cargo.
• Imparcialidad. Capacidad para tomar decisiones bajo criterios objetivos sin perjuicios, sesgos e influencias.
• Intuición. La intuición es comprensión sintética, es el primer indicio de una profunda unificación subjetiva. La manera más útil de desarrollar la intuición es mediante la interpretación de los símbolos.
• Amplitud de enfoques. Tener una mejor manera de ver las cosas o las ideas y en consecuencia tratar los problemas relativos a ellas.
• Independencia de Juicios. Capacidad y libertad para emitir conceptos y/o descripción de cualidades hacia un comportamiento.
El tamaño de la muestra fue de 7 expertos que, aunque se puede considerar un número limitado, por cuestión de recursos se consideró suficiente para el estudio, teniendo en cuenta que en su mayoría los encuestados fueron gerentes, directores y profesionales de capacitación, así como en la academia con profesores con maestría y doctores en ingeniería expertos en gestión de conocimiento. La conclusión de los resultados de la validación fue favorable desde las dos perspectivas, desde la aplicabilidad a las organizaciones y el enfoque de la academia al considerar que es muy relevantes en términos de gestión del conocimiento y aprendizaje organizacional para ser aplicable como una herramienta de gestión.
Por último, luego del análisis de la encuesta y los comentarios de los expertos se procede a la caracterización del modelo para ser aplicable en las organizaciones, incluyendo para cada una de las etapas del proceso de toma de decisiones se listan los tipos de variables de entrada del modelo, etapas, acción y herramientas de gestión.
Parte IV: Cierre de la investigación.
En la parte IV se reúnen las etapas de conclusiones, socialización, referencias bibliográficas y anexos encontradas en la presente investigación y futuros proyectos a desarrollar.
En la etapa de conclusiones los resultados encontrados junto el inventario de objetivos donde se demuestra la ejecución en su totalidad de la investigación propuesta.
En la etapa de socialización es divulgar a la comunidad académica los resultados de la investigación, no solamente la socialización de lo obtenido sino también un camino más que de la posibilidad de conocer y aprovechar el modelo propuesto para el aprendizaje organizacional basado en la gestión de conocimiento.
PARTE II: MARCO TEORICO, CONCEPTUAL Y SITUACIÓN ACTUAL.
El propósito de la parte II es mostrar el modelo de construcción del marco referencia, teórico, conceptual y de la situación actual de la transferencia de conocimiento referente al proceso de aprendizaje organizacional con miras a proveer la competitividad y productividad a las organizaciones.
2. CAPITULO: MARCO TEORICO Y CONCEPTUAL.
“La imaginación es más importante que el conocimiento. El conocimiento es limitado y la imaginación circunda el mundo”
Albert Einstein (1879-1955) Físico y científico Alemán
El propósito de este capítulo describir los diferentes marcos de referencia, teórico y conceptual como caracterización del modelo.
2.1 Marco referencial.
Se han propuesto conceptos que se irán desarrollando y describiendo durante la investigación para la elaboración del modelo y el cumplimiento de objetivos propuestos.
Necesidad de Conocimiento Organizacional (NCO).
Este concepto propuesto de elaboración propia es definido de acuerdo a la experiencia profesional del autor por más de 7 años en sector asegurador donde reúne los requerimientos necesarios que buscan ampliar sus conocimientos dentro de las organizaciones como insumo del modelo por lo anterior para la presente investigación definiremos las variables de conocimiento en la tabla 2 y que se ampliara su concepto durante el desarrollo de la investigación:
Variables de Conocimiento
Descripción
Procesos Necesidades relacionadas con funciones específicas del puesto de trabajo.
Administrativo Necesidades relacionadas con aspectos del foco del negocio.
Institucional Necesidades relacionadas con el modelo de la cultura organizacional.
Tecnológico Necesidades relacionadas con el uso de software general y específico en función de cada tarea realizada.
Tabla 2 Variables de conocimiento Fuente. Elaboración propia.
Herramienta de medición y ejecución de la gestión de conocimiento (HME).
Este concepto propuesto de elaboración propia es definido de acuerdo a la experiencia profesional del autor por más de 7 años en sector asegurador donde reúne la caracterización de la descripción de modelos de administración organizacional como insumo de entrada al modelo, las cuales se describen en el marco conceptual y que se ampliara su concepto durante el desarrollo de la investigación.
Gestión de administración de conocimiento (GAC).
Este concepto propuesto de elaboración propia es definido de acuerdo a la experiencia profesional del autor por más de 7 años en sector asegurador donde reúne los insumos de entrada en relación a disminuir la brecha de pérdida de conocimiento por la deficiencia en el modelo de gestión conocimiento tradicional utilizado en las organizaciones para su apropiación y que se ampliara su concepto durante el desarrollo de la investigación.
Es necesario desarrollar el concepto de “pensamiento estratégico”, para definir lo que se entenderá por estrategia: El término “estrategia” se deriva del griego “Strategos”, que significa, literalmente, “general del ejército”.
El término “estrategia” en un principio era usado exclusivamente en el arte de la guerra y ha ido abriéndose paso en el campo de la administración organizacional hasta convertirse en una línea de pensamiento (Garrido, 2006), una estrategia, según (Mintzberh, 1997), es el patrón o plan que integra las principales metas y políticas de una organización y, a la vez, establece la secuencia coherente de las acciones a realizar. Una estrategia adecuadamente formulada ayuda a poner orden y a asignar, con base tanto en sus atributos como en sus deficiencias internas, los recursos de una organización, con el fin de lograr una situación viable y original, así como anticipar los posibles cambios en el entorno y las acciones imprevistas de los oponentes inteligentes.
Según (Beltran, 1999) los objetivos organizacionales se pueden dividir en tres niveles de gestión (niveles en los que se plantean objetivos):
• Gestión estratégica: Se desarrolla en la dirección, y tiene como característica fundamental que la influencia de las acciones y las decisiones son generalmente, corporativas y de largo plazo. Tiene que ver con la definición macro del negocio.
Incluye la relación de la empresa con el entorno, corresponden a la Gerencia de Desarrollo.
• Gestión táctica: Se desarrolla con base en la gestión estratégica. El impacto de las decisiones y acciones, de mediano plazo, abarca las unidades estratégicas del negocio. Tiene que ver con las operaciones iniciales de las decisiones estratégicas.
Enmarca las funciones de organización y coordinación, sería responsabilidad de la Gerencia de Cohesión.
• Gestión operativa: Se desarrolla con base en la gestión táctica. El impacto de las decisiones y acciones es de corto plazo e incluye los equipos naturales de trabajo y los individuos. Básicamente tiene que ver con las funciones de ejecución y control, corresponde a la Gerencia de Desempeño o de Resultados a corto plazo.
Instrumento de administración conocimiento (IAC).
Este concepto propuesto de elaboración propia es definido de acuerdo a la experiencia profesional del autor por más de 7 años en sector asegurador donde reúne y define los parámetros de gestión en relación a formular el objetivo, recolectar datos, Identificar la información, Seleccionar herramientas de Software y Hardware para el procesamiento de datos, realizar análisis y procesamiento de datos y que se ampliara su concepto durante el desarrollo de la investigación.
2.2 Marco teórico.
Se han propuesto definiciones del término inteligencia desde la psicología, la teoría de juegos, la inteligencia de negocios y la inteligencia organizacional, entre otras; pero no existe un concepto unificado de inteligencia (Colom & Andrés-Pueyo, 2000). Por ejemplo, la inteligencia es la “capacidad para entender o comprender” y la “capacidad para resolver problemas”, según el diccionario de la Real Academia de la Lengua Española.
La inteligencia organizacional también relaciona el concepto de inteligencia con la efectividad en la toma de decisiones (Liebowits, 2000) Asume que es una capacidad y necesidad de los individuos que hacen parte de la organización y de ella misma, como un todo, teniendo en cuenta el medio en que está inmersa (Svobodová & Petra, 2011).
La inteligencia de negocios implica un proceso de análisis de todo lo existente, para abstraer conocimiento que apoye la toma de decisiones y mejore la efectividad de la organización.
Una organización se confiere de inteligencia con un enfoque integral en donde se gestiona el conocimiento desde la formación y capacitación de los individuos que realizan las diferentes actividades en las empresas, para que actúen eficiente y efectivamente, con coordinación y dirigidas al logro de los objetivos estratégicos proyectados hacia su desarrollo y permanencia.
¿Qué es Aprendizaje Organizacional?
Pasando por las definiciones de autores reconocidos en el tema, quienes abordan diferentes puntos de vista de acuerdo al enfoque de sus trabajos, se presentan a continuación en la tabla 3 las definiciones:
Referencia Definiciones de aprendizaje organizacional Real, J.C.;
Leal, A.;
Roldán, J.L.
(2006: page 11)
Proceso dinámico de creación de conocimiento que se genera en el uso de la organización a través de los individuos que la integran y los grupos que ellos conforman, dirigido a la generación y desarrollo de las competencias distintivas que permitan a la organización mejorar su actuación y resultados.
Akbar (2003:
page 1998) El aprendizaje se define como el proceso de obtención de conocimiento sobre las relaciones causa y efecto, y en los efectos externos (Shrivastava, 1983) y sobre las propias relaciones.
Berger &
Luckman (1966, en Alcover & Gil, 2002: page 267)
La concepción del aprendizaje organizacional como un proceso de (re)construcción del conocimiento parte de la aplicación del enfoque de la construcción social al desarrollo del conocimiento.
Tabla 3 Definición de aprendizaje organizacional.
Fuente: Basado en (GIL & CARRILLO, 2013).
¿Qué es Conocimiento?
Pasando por las definiciones de autores reconocidos en el tema, quienes abordan diferentes puntos de vista de acuerdo al enfoque de sus trabajos, se presentan a continuación en la tabla 4 las definiciones:
Referencia Definiciones de conocimiento
(Nonaka &
Takeuchi, 1995)
El conocimiento es un factor de producción.
(Grant, 1996) El conocimiento reside en la cabeza de los individuos… El conocimiento es lo que es conocido.
(Wiig, 2004) El conocimiento consiste en verdades y creencias, perspectivas y conceptos, juicios, expectativas, metodologías y conocimientos técnicos.
(Davenport &
Prusak, 1998)
El conocimiento es información en un contexto, entendiendo cómo usarlo.
(Davenport, De Long, &
Beers, 1998)
El conocimiento es información combinada con experiencia, contexto, interpretación y reflexión.
(Beckman,
1997) El conocimiento es el razonamiento acerca de la información para guiar activamente la ejecución de tareas, resolución de problemas y toma de decisiones con el fin de realizar, aprender y enseñar
(Bohn, 1994) El conocimiento es definido como el entendimiento de los efectos de las variables de entrada sobre las salidas
(Kock &
McQueen, 1998)
El conocimiento es una nueva modificación para la predicción del entendimiento
(Van Der Spek &
Spijkervet, 1996)
El conocimiento es el conjunto de conocimientos, experiencias y procedimientos que se entienden por correctos y verdaderos, que guían los pensamientos, comportamientos y comunicación de las personas.
Tabla 4 Definiciones de conocimiento.
Fuente: Basado en (Buitrago Dueñas, 2016), (Lovera Aguilar, 2009), (Reyes, 2007).
¿Qué es gestión de conocimiento?
En la tabla 5, se presenta un resumen de las definiciones de gestión del conocimiento cronológicamente, la cual permite evidenciar de acuerdo a la dinámica.
Referencia Definiciones de gestión de conocimiento Strapks
(1980) Entendimiento de las relaciones entre los datos, identificación y documentación de reglas para la gestión de los datos y el asesoramiento de que los datos son exactos y el mantenimiento de su integridad
Zeleng (1987) Facilitación de coordinación de subsistemas descentralizados que pueden establecer y adaptar sus propios objetivos.
Anthos (1991) Políticas, procedimientos y tecnologías empleadas para operar datos continuamente actualizados enlazados en redes de bases de datos.
Gopal y Gagnon (1995)
Identificación de categorías de conocimientos necesarios para soportar la totalidad de las estrategias de negocio, hacer una evaluación del estado actual de los conocimientos de una institución y transformar la base de conocimientos nueva y más potente al rellenar las carencias del conocimiento.
Maglita
(1995) Aplicación de conocimientos y recursos de información tanto en línea como fuera de línea; entrenamiento, guía y equipamiento de usuarios con
herramientas de acceso a los conocimientos monitorizando las noticias e información interna.
Macintosh
(1996) Implica la identificación y análisis del conocimiento requerido y disponible y la subsiguiente planificación y control de las acciones para desarrollar activos de conocimientos, así como alcanzar los objetivos de la institución.
Maglita
(1996) En general, la GC intenta organizar y hacer disponible algo tan importante como
"saber cómo, dónde y cuándo" se necesita. Esto incluye proceso,
procedimientos, patentes, referentes de trabajo, fórmulas "mejores prácticas", previsiones y elecciones.
Tabla 5 Definición de gestión de conocimiento.
Fuente: Basado en (Buitrago Dueñas, 2016), (Lovera Aguilar, 2009), (Reyes, 2007).
En la tabla 6, se representa un resumen de definiciones de teorías de estructuras organizacionales y creación de conocimiento, según diferentes autores.
Teoría Autores
exponentes
Características principales
Administración científica
Frederyc Taylor Frank y Lilian Gilberth
Henry Gantt
Su enfoque está relacionado con la medición del trabajo, más que en las funciones y descripción de las características de las organizaciones en sí mismas.
Teorías clásicas
Henry Fayol Max Weber Mary Parker Follett Chester I. Barnard Elton Mayo
Su entendimiento de las organizaciones se enfoca en las funciones administrativas y en la importancia de un buen administrador para lograr los objetivos planteados.
Además, se completan estudios acerca de las relaciones humanas y su importancia en el desarrollo de las organizaciones.
Teoría de sistemas
Von Bertalanffi Transforma el entendimiento de las organizaciones como un sistema en el cual influyen tanto factores internos como externos, con una esencia dinámica.
Teorías Neoclásicas
Herbert Simon Chester Barnard
Se comienza a enfocar el entendimiento de las organizaciones a las interrelaciones y los procesos que ocurren dentro del quehacer organizacional.
Teorías modernas
Michel Porter Peter Senge Prahalad y Hamel Peter Drucker
Se entienden las organizaciones desde diferentes perspectivas intentando comprender cuales son los factores influyentes en que unas organizaciones sean mejores que otras.
Surgen las ventajas competitivas, las teorías de recursos y capacidades y el aprendizaje organizacional.
Tabla 6 Estructuras organizacionales y creación de conocimiento.
Fuente: Basado en (Buitrago Dueñas, 2016), (Lovera Aguilar, 2009), (Reyes, 2007).
Revolución de la información.
Estamos viviendo una nueva era de revolución comparable con la agrícola e industrial que como fueron sus anteriores e impactaron en la humanidad de forma significativa generando nuevas formas de economías (Drucker, 2004):
• La 1° fue la invención de la escritura, hace 5 o 6 mil años.
• La 2° el libro manuscrito, en China en el 1.300 A.C.
• La 3° la imprenta en 1450, que permitió reducir costes y precios y consiguió velocidad y difusión. Algo muy parecido a lo que ahora ocurre.
• La 4° revolución de la información en la historia de la humanidad.
La nueva era del conocimiento o la sociedad de la información, une fuerzas entre los recursos en los que se basa la economía mundial (tierra, capital trabajo y conocimiento) cambia radicalmente como se ilustra en la figura 3:
Figura 3 Evolución de la economía.
Fuente: (Gorey y Dorat, 1996) (Bueno Campos, La gestión del conocimiento en la nueva economia, 1999).
Generación de conocimiento.
La generación de conocimiento dentro de las organizaciones se conoce como procesos de transferencia de conocimiento de un nivel particular (tácito) a un nivel general (explícito) (Nonaka & Takeuchi, 1999), que permite que las organizaciones aprendan y se desenvuelvan adecuadamente en los actuales mercados globalizados. Es importante para
una organización la búsqueda de competitividad ante otras de su sector, alcanzar objetivos estratégicos y tomar decisiones de forma rápida; las decisiones son tomadas por las personas basadas en la información que se posee, el conocimiento intelectual y las capacidades desarrolladas, esta información es única, como lo es cada individuo.
Generar redes de conocimiento, grupal o colaborativo, y lograr establecer parámetros para el manejo de dicho conocimiento, es uno de los retos que se establecen en las organizaciones, es así como resulta fundamental identificar los factores que impulsan el desarrollo del conocimiento dentro y fuera de las organizaciones, y como este conocimiento se comparte y se transmite, e identificar las interacciones de las organizaciones y su ambiente como se muestra en la figura 4.
Figura 4 Generación de conocimiento de Nonaka y Takeuchi.
Fuente: Adaptación de (Medina, Seminario de Trabajo de Grado I, 2019)
Proceso de creación del conocimiento en la sociedad del conocimiento.
La sociedad del conocimiento se caracteriza por la aparición continua de saberes nuevos y por el desarrollo peramente de las facultades intelectuales el cual se describe en la figura 5:
Figura 5 Proceso de creación del conocimiento en la sociedad del conocimiento.
Fuente: Fuente: Adaptación de (Medina, Seminario de Trabajo de Grado I, 2019)
2.3 Marco conceptual.
El pensamiento administrativo se puede dividir en dos líneas. Según (Porter, 1980) existen enfoques de eficiencia operativa (enfoque clásico de la administración) los cuales se ocupan de mejorar los niveles de productividad, y los enfoques estratégicos (enfoques organizacionales), que se encargan de gestionar el propósito y coherencia organizacional para competir en un mercado.
A continuación, se enuncian autores y teorías con respecto a modelos de gestión de conocimiento:
Modelo de creación de conocimiento por Nonaka & Takeuchi.
El modelo de creación de conocimiento propuesto por (Nonaka & Takeuchi, 1995) se fundamenta en el uso y generación del conocimiento como elementos esenciales de las personas para el intercambio de ideas, la resolución de problemas, y para aprender, obtener y organizar sus propias experiencias. Para ello, es pertinente crear un contexto compartido que les facilite a los individuos la interacción dinámica y las actividades grupales, orientadas a transformar el conocimiento personal en organizacional.
La dimensión ontológica, por otra parte, distingue cuatro niveles de agentes creadores de conocimiento: el individuo, el grupo, la organización y el inter-organizacional. Sobre esta base, (Nonaka & Takeuchi, 1995) sostienen que el conocimiento siempre es creado por el individuo y se cristaliza en el nivel grupal mediante el proceso de interacción, la discusión, el intercambio de experiencia y el diálogo. En consecuencia, el conocimiento florece de la iniciativa de los individuos y de la dinámica que se da en el interior del grupo. Además, les permite a las organizaciones no sólo evolucionar sino aprender.
El modelo de (Nonaka & Takeuchi, 1995), basa el proceso de aprendizaje en la creación de conocimiento y argumenta que se produce de las interacciones de los individuos dentro de las organizaciones, con procesos de exteriorización y socialización, los cuales están sustentados en las redes formales e informales existentes dentro de las organizaciones que son las que finalmente van a permitir las interacciones necesarias para que el conocimiento tácito de los individuos sea efectivamente transferido a conocimiento explícito dentro de la organización, el cual se describe en la figura 6:
Figura 6 Modelo de 5 fases del proceso de creación de conocimiento organizacional.
Fuente: (Nonaka & Takeuchi, 1995)
El modelo de las cinco disciplinas descrito con anterioridad, permite evidenciar que se enfoca en las condiciones de las personas que integran las organizaciones y que son las que van a permitir el proceso de aprendizaje efectivo, al igual que el modelo de los niveles de aprendizaje de (Argris & Schon, 1978), denota que el aprendizaje requiere de procesos dinámicos de interacción, esta vez desde el individuo, demanda que los individuos cambien, se transformen en su forma de pensar. Lo anterior evidencia que el aprendizaje en las organizaciones, no es un proceso estático y que está relacionado con transformaciones, y que a partir de ello surgen los procesos efectivos para que las organizaciones aprendan.
Modelo clásico de Donald Kirkpatrick de cuatro niveles de medición.
El objetivo de medir el impacto en los programas de formación tradicional. Su método está formado por cuatro niveles: respuesta, aprendizaje, desempeño y resultados. Todos son importantes, no puede existir uno sin el otro. (Kirkpatrick, 1999):
I. Reacción: mide el grado de satisfacción del participante respecto a la capacitación.
Se valoran variables tales como la aplicabilidad de los contenidos, la idoneidad del instructor, el aula, etc. Se instrumenta a través de una encuesta de satisfacción al final del curso. Es sencillo, económico y útil para revelar sensaciones, aunque subjetivo e insuficiente para constatar la transferencia de lo aprendido al puesto de trabajo.
II. Aprendizaje: mide el grado en que se incrementó un conocimiento o habilidad. Se realiza a través de test, evaluaciones y observaciones. Requiere el diseño de indicadores claros y preguntas específicas en relación a los objetivos de aprendizaje planteados. Es útil cuando trabajamos contenidos cognitivos o habilidades manuales, e inadecuado para medir competencias genéricas y actitudes.
III. Conducta: mide el alcance de la aplicación de lo aprendido en el puesto de trabajo.
Se implementa a través de observaciones y entrevistas. Requiere definir claramente indicadores, una cierta inversión de tiempo y el compromiso de diversos actores. A la vez, permite constatar si se ha reducido la brecha entre las competencias del participante antes y después del curso.
IV. Resultados: llamado test ácido –ya que puede tener un gusto amargo- mide cómo el cambio producido en el participante a partir de la capacitación, impacta en los resultados del negocio. Las herramientas son los indicadores de negocio (volumen de ventas, rotación de personal, quejas de clientes, pérdidas, etc.) que, en este caso, requieren relacionarse con la capacitación. Esto último no es sencillo, teniendo en cuenta que hay que traducir resultados cualitativos a cuantitativos y que, además son múltiples las variables que intervienen en los resultados comerciales. Se requiere un análisis objetivo que contemple las diferentes variables en su contexto y pondere el grado en el que ha impactado la capacitación.
Modelo Phillips.
En los últimos años comenzó a instalarse como nuevo paradigma de medición el ROI (Retorno en la Inversión). Algunos lo incluyen en el nivel de Resultados de Kirkpatrick
mientras que otros lo consideran un quinto nivel. Desarrollado por Jack Phillips, se orienta a alinear prácticas organizacionales con los objetivos del negocio.
Aplicada a la capacitación, esta fórmula se leería de la siguiente manera: beneficios económicos de hacer la capacitación sobre los costos de su implementación. El ROI propone una fórmula, en principio, sencilla: ROI= Beneficios/ Costes, donde sí (Phillips, 2006):
• B / C >1, la capacitación produjo ganancia.
• B / C = 1, la capacitación no produjo ganancia ni pérdida.
• B / C <1, la capacitación produjo pérdida.
Modelo de los niveles de gestión del conocimiento de Donald Kirkpatrick y Jack Phillips.
La medición de impacto y retorno sobre la inversión (ROI) de los programas de gestión de personal se presentan, haciendo referencia a la metodología propuesta por Donald Kirk Patrick, a partir de 1959, quien definió 4 niveles de capacitación (reacción, aprendizaje, aplicación y resultados) y 40 años después Jack Phillips, agrega un quinto nivel de evaluación., Retorno de la inversión, ROI (Return On Investment) ambos encaminados a medir el valor económico del rendimiento del personal, así referencia a la metodología propuesta.
El modelo permite medir el impacto de todo tipo de programas pero focalizado en inversiones que no son de capital sino que tiene relación a las áreas de Recursos Humanos, cambio cultural, desarrollo organizacional, implementaciones tecnológicas, entrenamiento;
permite evaluar los beneficios en comparación de los costos incurridos, considerando el valor monetario involucrado en términos de objetivos del negocio, además de sustentar la asignación de recursos presupuestales y mejorar la efectividad de los programas implementados por gestión de personal como se relaciona el figura 7.
Figura 7 Modelo de los niveles de gestión del conocimiento de Donald Kirkpatrick y Jack Phillips.
Fuente: (Kirkpatrick, 1999) y (Philips & Stone, 2002).
Modelo de evaluación del impacto de Chang o Modelo IDEAMS.
Desde un punto de vista práctico como material de apoyo a los responsables de planificar, impartir y evaluar la formación (Chang E., 2000):
I. Identificar las necesidades de formación (I): Para ello se debe decidir si la formación puede mejorar el rendimiento laboral y como puede lograrlo. En esta fase se tendrán que definir y determinar las metas a conseguir por medio del proceso de formación.
II. Elección y Diseño (D): Del enfoque de formación más adecuado a los propósitos definidos en la primera fase para, de esta forma, conseguir mejorar el rendimiento laboral de los profesionales a quienes va dirigida la formación.
III. Elaborar (E): Las herramientas necesarias para llevar a cabo la formación o entrenamiento de los asistentes. En este punto conviene diseñar y construir tanto el material bibliográfico como audiovisual o de apoyo.
IV. Aplicación (A): De las técnicas de formación con la fase de puesta en práctica de lo diseñado anteriormente.
V. Evaluación y Medición (M): De los resultados de la formación, aquí se evaluará la consecución de objetivos y los logros en la mejora del rendimiento actual. Asimismo, éste será el momento de rectificar posibles deficiencias halladas durante el proceso.
VI. Mediante el seguimiento (S): Encontramos alusiones explícitas a la evaluación del impacto a medio y largo plazo. y la consolidación de las adquisiciones, tanto a nivel individual como de organización, se consigue que los efectos positivos, fruto del proceso de formación, se mantengan en el tiempo.
Modelo de evaluación orientado a los resultados de Jackson.
Según (Jackson & Caffarella, 1994) hace un recorrido por los diferentes modelos de evaluación de impacto desarrollados en el ámbito de la empresa. En ese análisis se llega a la conclusión de que los encargados de diseñar e impartir la formación a los trabajadores deben tener en cuenta los objetivos que se persiguen para poder medir los resultados obtenidos.
Las siete etapas que identifica el autor como elementos del proceso de formación son:
I. Identificación de necesidades.
II. Análisis de las necesidades de formación.
III. Explicitar por escrito los objetivos del programa de formación.
IV. Desarrollo del programa.
V. Llevar a cabo el programa.
VI. Evaluación del programa.
VII. Comunicación de resultados.
Estas etapas conducen al análisis de resultados en términos de coste-beneficio en base a dos caminos diferenciados, por un lado, el asesoramiento del proceso de adquisición de habilidades y por otro la medida de los resultados en términos de número de ítems completados para determinar los estándares de rendimiento.