Instituto Tecnológico de Monterrey
Campus Monterrey
Escuela de Graduados en Administración de Empresas
Programa de Líderes en Manufactura
Desarrollo de un Sistema de y Reconocimiento
T E S I S
PRESENTADA COMO REQUISITO PARCIAL PARA OBTENER EL GRADO ACADÉMICO DE:
MAESTRO EN DIRECCION PARA LA MANUFACTURA POR
Eduardo Enrique Garza Cortez
Dedicatoria
Katy,
Quiero dedicarte este trabajo que representa el gran esfuerzo realizado por más de cuatro años. Nunca olvides que es por ti por quien hago todo esto ya que eres tu quien me inspira a querer ser una mejor persona.
Te amo, Lalo.
Agradecimientos
A Dios, por darme la oportunidad de vivir la experiencia de un postgrado.
A mis padres, Ma. del Rosario Cortez y Juan Roberto Garza, por su ejemplo y soporte.
A mis hermanos, Juan Manuel, Roberto y Rosario, por siempre estar al pendiente de mis proyectos y animarme a continuar.
A mis compañeros, Mario González, Osear Acuña y Sergio de la Torre, por su amistad y enseñanza.
A mis jefes, Carlos González, Francisco Tamayo y Alfonso Porras, por confiar en mi y darme su apoyo.
A Nicolás Hendrich y Orelia Villarreal, por siempre preocuparse por hacer de la MDM el mejor programa de la EGADE.
Resumen
El objetivo de este proyecto fue diseñar un Sistema de Evaluación y Reconocimiento que ayude a los administradores de GE Toshiba Turbine Components (GTTC) a identificar el cumplimiento de las metas de defectivo y a recompensar al personal que demuestre haber colaborado en dicho cumplimiento. El sistema está soportado en un sistema de medición robusto, confiable y justo de tal forma que se asegure la mejora continua.
Para lograr esto se realizó una revisión bibliográfica que sentara las bases conceptuales los siguientes temas:
1. Aprendizaje y Reforzamiento.
2. Motivación en el ambiente de trabajo.
3. Motivación del desempeño: Establecimiento de metas y sistemas de recompensas.
Las bases conceptuales fueron utilizadas para desarrollar las preguntas de investigación. Fue necesario elaborar diversas metodologías que de forma estructurada llevaron a las respuestas que permitieron transformar el conocimiento conceptual en un conocimiento práctico.
El análisis de datos históricos permitió seleccionar un método evaluación sencillo, fácil de entender a todos los niveles de la organización y se que asegura la claridad de la meta con la que los operadores se deben comprometer.
Con la aplicación del Análisis del Modo y Efecto de la Falla Potencial, se definieron las acciones que podrán eliminar o reducir los efectos de un error en el diseño del Sistema de Evaluación y Reconocimiento. Con la finalidad de medir la percepción de los usuarios del sistema, se uso de una encuesta.
Como resultado se descubrió que es más conveniente un tipo de evaluación individual, que el sistema de recompensa tenderá a involucrar a las familias de los empleados en el proceso de cumplimiento de metas y que existe una actitud positiva hacia la implementación del nuevo sistema.
Todo lo anterior generó los elementos que se modelaron para crear un Sistema de Evaluación y Recompensa. El siguiente paso será implementar el sistema, analizar los resultados obtenidos en el indicador relevante y finalmente evaluar la hipótesis que dio origen a la investigación: por medio de un sistema formal para definir metas aunado a un proceso de seguimiento de resultados y a un método eficaz de recompensa, es posible modificar la conducta de los operadores.
Tabla de Contenido
1 Introducción 1
2 Generalidades 2
2.1 Perfil de GE Toshiba Turbine Components (GTTC) 2
2.2 Antecedentes 3
3 Revisión Bibliográfica 6
3.1 Aprendizaje y Reforzamiento 6
3.2 Motivación en el ambiente de trabajo 9
3.3 Motivación del desempeño: Establecimiento de metas y sistemas de recompensas.... 11
3.3.1 Caso Toyota 14
3.4 Análisis del Modo y Efecto de la Falla Potencial 14
3.5 Encuesta 18
4 Metodología 21
4.1 Modelo conceptual para el diseño del sistema de Evaluación y Reconocimiento 21
4.2 Sistemas de Medición 22
4.3 Análisis del Modo y Efecto de la Falla Potencial (AMEF) 24
4.4 Encuesta 25
4.4.1 Diseño de la Encuesta 25
4.4.2 Aplicación de la encuesta 26
4.5 Despliegue y seguimiento 26
5 Resultados 28
5.1 Resultados de análisis de datos históricos 28
5.1.1 Línea pequeña 28
5.1.2 Línea mediana 30
5.1.3 Línea Grande 32
5.2 Resultados de Análisis del Modo y Efecto de la Falla Potencial 34 5.3 Resultados de Encuesta... 36
5.4 Sistema de Evaluación y Recompensa 40
5.5 Despliegue 43
6 Discusión de Resultados 45
6.1 Análisis de datos históricos 45
6.2 Análisis del Modo y Efecto de la Falla Potencial (AMEF) 45
6.3 Encuesta 46
6.4 Sistema de Evaluación y Recompensa 47
7 Conclusiones 48
8 Trabajo Futuro 49
9 Apéndices 50
9.1 Apéndice 1. Documento final del proceso de AMEF 50
9.2 Apéndice 2. Formato de cuestionario 51
10 Referencias 52
Lista de Figuras
Figura 1. Planta de GTTC 2
Figura 2. Alave de turbina de vapor típico 3
Figura 3. Modelo de Mejora propuesto por GTTC 4
Figura 4. Ejemplo de circunstancias del reforzamiento 7
Figura 5. Modelo de establecimiento de metas y desempeño individual 11
Figura 6. Metodología para elaboración de AMEF 16
Figura 7 Modelo Conceptual para el diseño del Sistema de Evaluación y Recompensa 22 Figura 8. Flujo de información del Sistema de Evaluación y Recompensa 40
Lista de Tablas
Tabla 1. Datos Generales sobre coinvesión entre GE y Toshiba 2
Tabla 2. Programas de reforzamiento 9
Tabla 3. Repercusión de las metas sobre el desempeño 12
Tabla 4. Escala para definir grado de ocurrencia20 16
Tabla 5. Escala para definir grado de severidad20 17
Tabla 6. Escala para definir grado de detección20 17
Tabla 7. Hoja de Resultado de Minitab®. Análisis de Varianza Línea Pequeña 28 Tabla 8. Hoja de Resultado de Minitab®. Análisis de Varianza Línea Mediana 30 Tabla 9. Hoja de Resultado de Minitab®. Análisis de Varianza Línea Grande 33
Tabla 10 Acciones y controles resultantes del AMEF 35
Tabla 11 Acciones y controles resultantes del AMEF 36
Tabla 12. Resumen de sugerencias para el Sistema de Evaluación y Recompensa 39
Tabla 13. Metas de defectivo por línea y por operación 41
Tabla 14. Asignación de vales según cumplimiento de meta 41 Tabla 15. Ejemplo de asignación de puntos para un operador en varias operaciones 42 Tabla 16. Ejemplo de asignación de puntos para un operador en varias líneas 42
Tabla 17 Simulación de inversión y ahorro 44
Lista de Gráficas
Gráfica 1. Tendencia lineal de defectos en alavés pequeños, Julio a Octubre de 2003 29 Gráfica 2. Tendencia lineal de defectos de alavés pequeños, 10 días de Octubre de 2003.30 Gráfica 3. Tendencia lineal de defectos de alavés medianos, Julio a Octubre de 2003 31 Gráfica 4. Tendencia lineal de defectos de alavés medianos, 10 días de Octubre de 2003.32 Gráfica 5. Tendencia lineal de defectos de alavés grandes, Julio a Octubre de 2003 33 Gráfica 6. Tendencia lineal de defectos de alavés grandes, 10 días de Octubre de 2003. . 34
Gráfica 7. Aceptación al sistema de recompensas 37
Gráfica 8. Preferencias de tipo de evaluación 37
Gráfica 9. Método de selección de premio 38
Gráfica 10. Opiniones tomadas en cuenta antes de selecciona el premio 38
Gráfica 11. Sentimiento al alcanzar la meta 39
1 Introducción
La presente investigación representa un esfuerzo, por parte de la compañía GE Toshiba Components, S. R. L. de C. V. (GTTC) con apoyo del Instituto Tecnológico de Estudios Superiores de Monterrey, para establecer un sistema que reduzca el defectivo interno de la operación.
El Staff de GTTC definió una estrategia, que consiste en cuatro elementos que se interrelacionan para atacar el problema. Este proyecto representa uno de los cuatro elementos y fue liderado por la Gerencia de Recursos Humanos con el apoyo de equipo ínterfuncional, el cual buscó desarrollar un Sistema de Evaluación y Reconocimiento para aquellos operadores que demostraran un compromiso hacia la calidad.
La hipótesis bajo la cual se desarrolló la investigación supone que por medio de un sistema formal para definir metas aunado a un proceso de seguimiento de resultados y a un método eficaz de recompensa, es posible modificar la conducta de los operadores. En otras palabras, es posible reducir la cantidad de defectos en el proceso productivo si se identifica el método correcto para reconocer el esfuerzo de los operadores.
El alcance del proyecto incluye el diseño de un método para identificar los eventos que deberán ser reconocidos para reforzar una conducta de reducdon de defectivo. De igual forma, incluye el diseño del esquema de recompensas para el sistema de reconocimiento.
Durante el proceso se utilizó una metodología general de análisis y soludón de problemas. En el proceso de diseño de la propuesta de soludón se utilizaron conceptos de Aprendizaje y Reforzamiento, Motivadón, Reconocimiento y Recompensa, así como un proceso de encuestas a los operadores para incluir sus opiniones. Finalmente, se utilizó la herramienta de Análisis de Modos y Efectos de Fallas potendales (AMEF), la cual sirvió como proceso sistemático para la identificación de las fallas potendales del diseño del proceso antes de que éstas ocurran, con el propósito de eliminarlas o de minimizar el riesgo asociado a las mismas.
Una de las metas de esta tesis es el de transferir conocimiento a través de la documentación estructurada de un proyecto estratégico. De esta forma se busca asegurar que el conodmiento, práctico y teórico, generado sea relevante al mundo empresarial y académico.
2 Generalidades
En el siguiente apartado se describirá de forma breve a la empresa en las que se llevó a cabo el proyecto. De igual forma se describirá la situación actual en la empresa, así como las áreas de oportunidad detectadas.
2.1 Perfil de GE Toshiba Turbine Components (GTTC).
GE y Toshiba establecieron, en Junio de 1998, dos coinversiones con la finalidad de reunir y reforzar las capacidades en manufactura de las dos compañías en el área de alavés de turbinas de vapor. Con este negocio, las dos compañías están en la posibilidad de ofrecer al mercado una amplia gama de alavés de turbina.
Figura 1. Planta de GTTC
La primera compañía fue Toshiba GE Turbine Components Co., Ltd. (TGTC) fue situada en Kawasaki, Japón, y se especializa en la producción de alavés largos.
GE Toshiba Turbine Components de México S.R.L. de C.V (GTTC), la segunda compañía resultante del convenio, se sitúa en Monterrey, Nuevo León, México, y se especializa en la producción de alavés pequeños y medianos (Figura 1). La Tabla 1 resume algunos de los datos de ambas compañías.
Tabla 1. Datos Generales sobre coinvesión entre GE y Toshiba.
GE Toshiba Turbine Components de México S.R.L. de C.V (GTTC) -Presidente
-Establecida -Tenedora -Ubicación
-Inicio de operaciones
Harvey Williams Junio de 1998
GE México 66%; Toshiba 34%
Monterrey, Nuevo León, México Junio de 1999
Toshiba GE Turbine Components Co., Ltd. (TGTC) -Presidente
-Establecida -Tenedora -Ubicación
-Inicio de operaciones
Kazuo Watanabe Junio de 1998
GE México 34%; Toshiba 66%
Tsurumi district, Yokohama, Japón Abril de 1999
Ambas compañías alcanzaron su nivel de capacidad en Febrero de 2000. Al combinar la capacidad de producción de las dos empresas alcanzaron una producción anual de alavés de turbina, suficiente para generar lo equivalente a 8 ó 10 GW de electricidad por año.
Los alavés (Figura 2) son componentes críticos para la operación eficiente de una turbina de vapor. Los alavés largos son utilizados para turbinas de baja presión, mientras los alavés medianos y pequeños son incorporados en turbinas de mediana y alta presión.
Figura 2. Alave de turbina de vapor típico
2.2 Antecedentes .
Dos de las características que distinguen a las empresas que se encuentran en la industria de fabricación de alavés son: (1) son empresas clasificadas como intensivas en capital y (2) el costo de la materia prima representa un alto porcentaje del costo de operación. Estas características obligan a cualquier empresa en este ramo a esforzarse por identificar cualquier área de oportunidad que afecte en la maximización de la utilización de la capacidad instalada de sus equipos y cualquier desperdicio de la materia prima.
Uno de los peores escenarios sería tener piezas defectuosas que ocupen parte del tiempo productivo de los equipos y que a la vez, desaprovechen material.
En GTTC, aun y cuando los operadores tienen un perfil técnico y deben estar capacitados para operar los equipos de control numérico, durante las primeras 40 semanas de año 2003, se mantuvo una tendencia de aumento en los defectos relacionados con la preparación de las máquinas, generando un alto costo.
Por esta situación, la empresa decidió formular una estrategia que logrará, no solo detener la tendencia de aumento de defectos, si no que revertiría hacia una tendencia a disminuir. La estrategia se compuso de 4 elementos que son, Sistema de Información: Áction Work Oi/fs, Town Meetings y un Sistema de Evaluación y Reconocimiento. Estos elementos de forma integral forman un modelo de mejora, que es presentado en la Figura 3.
(a) Sistema de información: El objetivo de este sistema es el de mantener
informada a toda la organización sobre el estado de los indicadores
críticos del negocio, incluyendo los niveles de defectivo. Las características de este sistema son básicamente dos: (1) Debe presentar el nivel de los indicadores estratificados de tal forma que se facilite la identificación de responsabilidades a nivel individual y de grupo (accountabUity) y (2) el sistema debe ser altamente visual asegurando que todos los niveles de la organización tengan acceso a la información en tiempo real.
Este sistema debe estar ligado al sistema de medición de indicadores de la organización.
(b)Áction Work-Out (AWO): Es un sistema de reuniones cuyo objetivo es orientar a los trabajadores a la acción de atacar los problemas en el momento en el que ocurren. Deben recabarse todas las evidencias de un problema dado con la finalidad de poder atacar la causa raíz. La convocatoria a estas reuniones debe ser lanzada por la persona que detecta el defecto y deben participar todos los departamentos involucrados.
Figura 3. Modelo de Mejora propuesto por GTTC.
(c) Town Meetings (TM): Representa un sistema de equipos autónomos enfocados a los aspectos de calidad utilizando metodologías de análisis y solución de problemas y herramientas estadísticas para prevenir los defectos.
Los TM están ligados a los AWO, de tal forma que se le de seguimiento a los casos sin resolver. A través de este sistema se deben establecer las reglas de prevención para evitar que los problemas vuelvan a aparecer.
Debe existir una liga con el sistema de medición de indicadores para evaluar la efectividad de las acciones.
(d) Sistema de Evaluación y Reconocimiento: Es un sistema que debe proveer un método confiable para identificar las mejoras en los aspectos de calidad. Estas mejoras pudieron haber sido logrados por los operadores a través de los AWO y los TM. El Sistema debe ser utilizado para recompensar al personal que demuestre haber colaborado en la disminución de defectos. Es importante que esté soportado en un sistema de medición robusto, confiable y justo de tal forma que se asegure la mejora continua.
De estos cuatro elementos de desprendieron tres proyectos, el primero para desarrollar el sistema visual, el segundo para desarrollar el sistema de AWO y TM y finalmente el tercer proyecto para desarrollar el sistema de Evaluación y Recompensa. Éste último es el tema que compete a la presente investigación.
3 Revisión Bibliográfica
3.1 Aprendizaje y Reforzamiento
El aprendizaje se puede definir como un cambio permanente en la frecuencia con la que ocurre un comportamiento individual específico1. En el ambiente de trabajo, el aprendizaje, típicamente, puede suceder mediante tres formas:
condicionamiento clásico, la teoría social cognoscitiva y de acuerdo al condicionamiento operante.2
El condicionamiento clásico se inició con el trabajo de Pavlov, quién estudió las conductas reflejas. Ponía en marcha un metrónomo (estímulo condicionado) al mismo tiempo que colocaba alimento en la boca de un perro (estímulo no condicionado). Pronto, sólo con el sonido del metrónomo se provocaba la salivación del animal.
La teoría social cognoscitiva centra su atención en el hecho de que las personas aprenden comportamientos nuevos observando a otras y modelando después su propio comportamiento de acuerdo con el ejemplo3. Los tres factores en los que insiste la teoría social cognoscitiva son el aprendizaje vicario, el autocontrol y la eficacia personal. El aprendizaje vicario se da cuando una persona aprende observando a los demás. Una persona también puede aprender por sí misma al ejercer autocontrol. La eficacia personal está basada en la confianza que tiene la persona de realizar la tarea. La eficacia personal de un individuo influye sobre qué tan bien se desempeña en una situación, cuánto tiempo persiste en hacer la tarea y la cantidad de esfuerzo que dedicará a la tarea.
El aprendizaje mediante el condicionamiento operante centra su atención en los efectos de reforzamiento sobre los comportamientos deseables e indeseables4. Suceden cambios en la conducta a causa de las consecuencias de un comportamiento anterior. Las personas tienden a repetir una conducta que conduce a un resultado agradable y a no repetir la que conduce a un resultado desagradable. Esto es, cuando se refuerza el comportamiento, éste se repite;
cuando se castiga o no se refuerza, el comportamiento no se presentará. El condicionamiento operante, o la idea de que el comportamiento esta influenciado por sus consecuencias, es la teoría de aprendizaje de uso más amplio y con alcances organizacionales para el diseño eficaz de sistemas de recompensas5.
La contingencia del reforzamiento es la relación entre un comportamiento y los acontecimientos anteriores y posteriores que influyen sobre tal comportamiento. Una contingencia del reforzamiento consiste de un antecedente, un comportamiento y una consecuencia. El antecedente precede y constituye un estimulo para un comportamiento. La consecuencia es el
resultado de un comportamiento, positivo o negativo en términos del logro de la meta o la tarea. (Figura 4).
NO
Gerente y Empleado fijan la
meta.
¿Se alcanzó la meta?.
si
El Gerente permanece en silencio o reprende
al empleado.
El gerente felicita al empleado por
sus logros.
Figura 4. Ejemplo de circunstancias del reforzamiento.
Hay cuatro tipos de reforzamientos, Reforzamiento Positivo, Reforzamiento Negativo, Omisión y Castigo. A continuación se describe cada uno de ellos:
a) Reforzamiento positivo, que incrementa un comportamiento deseado debido a que la persona obtiene un resultado agradable después de ocurrir la conducta. El resultado agradable se denomina reforzador y se conocen dos tipos: a) los reforzadores primarios, que son sucesos de los que la persona ya conoce su valor y b) los secundarios, que son sucesos que tienen un valor neutral, pero que posteriormente adquieren un valor específico.
Son varios los factores que influyen la efectividad del reforzamiento positivo. A continuación serán descritos cuatro de los principales, reforzamiento contingente, reforzamiento inmediato, magnitud del reforzamiento y privación del reforzamiento6:
* Reforzamiento contingente: Afirma que el reforzador sólo se administrará si se realiza el comportamiento deseado.
4 Reforzamiento inmediato: Afirma que el reforzador será más efectivo si se aplica inmediatamente después de que ha ocurrido el comportamiento deseado.
* Magnitud del reforzamiento: Afirma que cuanto más grande sea la dimensión del reforzador aplicado después del comportamiento deseado, mayor el efecto que tendrá sobre la frecuencia.
* Privación del reforzamiento: Afirma que cuanto más se prive a una persona del reforzador, el reforzador tendrá un mayor efecto la siguiente vez que se aplique posterior al comportamiento deseado.
b) Reforzamiento negativo, que consiste en proporcionar a las personas un suceso desagradable y de suspenderlo cuando se presenta la conducta deseada.
c) Omisión, consiste en eliminar todos los sucesos reforzantes que apoyan un comportamiento no deseado. La omisión es una técnica útil para reducir comportamientos que obstaculizan el flujo del trabajo normal.
La falta del reforzamiento positivo también puede considerarse omisión.
Si no se refuerzan las conductas deseables como resultado es probable que la frecuencia de los comportamientos deseables disminuya de manera inadvertida.
d) Castigo, representa un hecho desagradable que sigue a un comportamiento no deseado y busca disminuir su frecuencia. Aunque tal vez el castigo detenga el comportamiento indeseable, las probables consecuencias negativas podrían ser mayores que el comportamiento indeseable original.
El castigo suprime la iniciativa y la flexibilidad del empleado, baja su autoestima y con frecuencia, en el momento en que el elemento de supervisión no se encuentra presente, el comportamiento indeseable volverá a ocurrir.
Tanto el reforzamiento positivo como el negativo aumentan la frecuencia de un comportamiento deseado. Por lo contrario, la omisión y el castigo reducen la frecuencia de una conducta indeseable.
Se conocen 4 programas típicos de reforzamiento, de intervalos fijos, de intervalos variables, de razón fija y de razón variable7:
a) En el programa de intervalos fijos la recompensa se proporciona sobre una base de tiempo fijo (por ejemplo, una remuneración semanal o mensual).
b) En el programa de intervalos variables, la recompensa se ofrece en algún momento durante un periodo específico (por ejemplo, cuando el gerente de la planta la recorre en un promedio de cinco veces por semana pero sin tener un día definido para los recorridos).
c) El programa de razón fija vincula la recompensa con ciertos resultados (por ejemplo, un sistema de destajo).
d) En el programa de razón variable se proporciona la recompensa alrededor de alguna media, pero el número de conductas varía (como el resultado que se obtiene de una máquina tragamonedas).
Por lo general, los programas de razón (fija o variable) conducen a un mejor desempeño que los programas de intervalos8. La causa radica en que los programas de razón están vinculados en forma más estrecha con la ocurrencia
de los comportamientos deseados. En la Tabla 2 se resumen los tipos de programas de reforzamiento incluyendo algunos ejemplos.
Tabla 2. Programas de reforzamiento.
PROGRAMA intervalo
fijo
Razón fija
Intervalo variable
Razón variable
FORMA DE RECOMPENSA Y EJEMPLO
Recompensa sobre la base tiempo fijo: remuneración semanal o mensual.
Recompensa vinculada a un número especifico de respuestas.
Recompensa otorgada después de períodos variables:
Inspecciones no anunciadas o evaluaciones y recompensas dadas cada mes en forma aleatoria.
Recompensa otorgada por ciertos comportamientos: prima de ventas vinculada con vender un número dado de productos, pero ese número varía
constantemente alrededor de una media.
INFLUENCIA SOBRE EL DESEMPEÑO Conduce a un
desempeño promedio e irregular.
Conduce muy rápidamente a un desempeño muy alto y estable.
Conduce a un desempeño
moderadamente alto y estable.
Conduce a un
desempeño muy alto.
EFECTOS SOBRE EL COMPORTAMIENTO Rápida extinción del comportamiento.
Extinción moderadamente rápida del comportamiento.
Extinción lenta del comportamiento.
Extinción muy lenta del comportamiento.
Existen casos en los que se ha comprobado que una recompensa que se comparte con las familias de los empleados se valora más que simplemente dinero adicional al sueldo9.
Es importante recordar que sin importar el tipo de recompensa, sólo actuará como reforzador si la persona que la recibe considera el resultado deseable o agradable. El proceso de aplicar los principios de modificación del comportamiento incluye señalar con detalle los comportamientos, elaborar diagramas de éstos y elegir una contingencia del reforzamiento para obtener conductas deseables y detener las indeseables.
3.2 Motivación en el ambiente de trabajo.
Para la mejor comprensión de los recursos humanos en el ámbito laboral es importante conocer las causas que originan la conducta humana. El comportamiento es causado, motivado y orientado hacia objetivos. En tal sentido, mediante el manejo de la motivación, el administrador puede operar estos elementos a fin de que su organización funcione más adecuadamente y los miembros de ésta se sientan más satisfechos y logren su realización.
Es así como la motivación se convierte en un elemento importante, entre otros, que permitirá canalizar el esfuerzo, la energía y la conducta del trabajador
hada el logro de objetivos que interesan a las organizaciones y a la misma
persona. Por esta razón, los administradores o gerentes deberían interesarse en recurrir a aspectos relacionados con la motivación, para colaborar a la realización de sus objetivos.
Sin embargo, conocer los móviles de la motivación es tan complejo como compleja es la naturaleza humana. Si analizamos los motivos por los cuales una persona trabaja o aporta su esfuerzo a una organización, encontraremos que existen muchos factores. Desde querer tener dinero que le permita por lo menos cubrir sus necesidades básicas, hasta aspiraciones superiores como la autorrealización. Por esta complejidad, existen diversas teorías que tratan de explicar las causas, acciones y consecuencias de la motivación.
Se distinguen, por su importancia, dos tipos de modelos de la motivación10: de contenido y de procesos. Los modelos de contenido dirigen su atención hacia los factores internos de la persona que impulsan, mantienen o detienen la conducta; describen las necesidades específicas que motivan a las personas.
Los modelos de contenido de la motivación desarrollados por Maslow, Alderfer, McClelland y Herzberg, son los más reconocidos. Los modelos de proceso proporcionan una descripción y un análisis de la forma en que se impulsa, mantiene o detiene el comportamiento. Ejemplos de modelos de procesos pueden ser: los modelos de motivación de expectativas de procesos y de equidad.
Maslow supone que las personas tienen cinco tipos de necesidades: fisiológicas, de seguridad, de afiliación, de estima y de realización personal. Cuando se satisface una necesidad, ésta ya no motiva más a la persona11. Alderfer está de acuerdo con Maslow en que las necesidades motivan a las personas, pero afirma que éstas sólo adoptan tres tipos: básicas, de relación y de crecimiento. Si no es posible satisfacer la necesidad de crecimiento de una persona, ésta centra su atención en satisfacer las necesidades de relación12. McClelland cree que las persona tienen tres necesidades aprendidas: logros, afiliación y poder, enraizadas en la cultura de una sociedad13. Por último, el modelo de Herzberg, afirma que dos tipos de factores son los que afectan la motivación de una persona: los motivadores y los de higiene. Los motivadores, como el reto en el trabajo, conducen a la satisfacción, pero no al descontento. Los factores de higiene, como el caso de las condiciones de trabajo, evitan el descontento peno no conducen a las satisfacción.
El modelo de expectativas de proceso afirma que las personas saben lo que desean en le trabajo. Solamente eligen actividades después de decidir que satisfacen sus necesidades. Los componentes principales de este modelo son los resultados de primero y segundo nivel, las expectativas, la instrumentalidad y la valencia. Una persona tiene que creer que el esfuerzo aplicado conducirá (expectativas) a un nivel de desempeño esperado (resultado de primer nivel) y que este nivel de desempeño conducirá (instrumentalidad) a las recompensas
deseadas (resultados de segundo nivel y valencias). De lo contrario, la persona no estará motivada para invertir el esfuerzo necesario para desempeñarse al nivel deseado14.
El modelo de equidad centra su atención en los sentimientos de una persona respecto a cuan equitativamente se le trata en comparación con los demás.
Para realizar este juicio, la persona compara sus insumes (experiencia, edad) y los resultados (sueldos) con los de otras personas relevantes. Si existe equidad, la persona no está motivada para actuar. Si existe desigualdad, la persona quizá modifique sus comportamientos para reducirla15.
3.3 Motivación del desempeño: Establecimiento de metas y sistemas de recompensas.
El establecimiento de metas es un proceso creado con la intención de aumentar la eficiencia y la efectividad gracias a la especificación de los resultados deseados hacia los que deben trabajar las personas, los departamentos, los equipos y las organizaciones. El establecimiento de metas se lleva a cabo en el contexto de los participantes de una empresa (clientes, accionistas y personal) quienes influyen en su selección. Es probable que, con base en los acontecimientos cotidianos, los consumidores o clientes sean las fuerzas impulsoras de la selección de las metas más determinantes para el desempeño de la organización y del empleado.
Figura 5. Modelo de establecimiento de metas y desempeño individual16
Locke y Latham desarrollaron desempeño individual (Figura 5).
la persona:
un modelo de establecimiento de metas y El modelo señala los retos que se plantean a
a) Dificultad de la meta. La meta debe ser desafiante. Si es muy fácil, tal vez la persona demore su cumplimiento o la aborde con desgano.
Si la meta es muy difícil, quizá no la acepte y, por lo tanto, no intente cumplirla.
Dificultad de la metaReto Claridad de la meta
Eficacia personal
Moderadores Habilidad Compromiso con la meta
Retroalimentación Complejidad de la tarea
Mediadores Dirección
Esfuerzo Persistencia Estrategia de la tarea
Desempeño Recompensa
Consecuencias Satisfacción
b) Claridad de la meta. Una meta debe ser clara y específica para que dirija el esfuerzo con eficacia. De esta, forma la persona sabrá qué se espera y no tendrá que adivinarlo.
c) Eficacia del personal. Es la creencia de la persona en cuanto a ser capaz de desempeñarse a cierto nivel en una determinada situación.
En la tabla 3 se brinda un resumen de los vínculos básicos entre el establecimiento de metas y el desempeño individual.
Tabla 3. Repercusión de las metas sobre el desempeño17
Cuando las metas son:
Específicas y claras Vagas
Difíciles y desafiantes Fijadas en forma participativa
Aceptadas por los empleados Rechazadas por los empleados Acompañadas por incentivos positivos
El desempeño tenderá a ser:
Más alto Más bajo Más alto Más alto Más alto Más bajo Más alto
El modelo contempla cuatro factores moderadores de la intensidad de la relación entre las metas y el desempeño, la habilidad, el compromiso, la retroalimentación y la complejidad de la tarea.
Se comienza con la habilidad porque limita la capacidad de la persona para responder a un reto. La relación entre la dificultad de la meta y el desempeño es un trazo curvo, no lineal. Es decir, los niveles de desempeño desaparecen conforme se acera a los límites de la capacidad de una persona.
El segundo factor, compromiso con la meta, se refiere a la determinación de la persona para alcanzar una meta, independientemente si ella misma o alguien más la fija. Es más probable que su compromiso con una meta sea más firme si se comprometió en público a lograrlo, si tiene alta necesidad de logros y si se cree capaz de controlar las actividades que contribuirán a lograr la meta.
En tercer lugar tenemos la retroalimentación, que hace que el establecimiento de metas y respuestas individuales al logro de las mismas (desempeño) sea un proceso dinámico. Brinda al empleado y a los demás información sobre los resultados y el grado de logro de la meta. La retroalimentación permite a la persona comparar las recompensas esperadas con las recibidas. A su vez, esta comparación influye sobre cambios en el grado de compromiso con la meta.
La complejidad de la tarea es el último moderador de la intensidad de la relación entre las metas y el desempeño. En tareas sencillas, el esfuerzo estimado por metas desafiantes conduce de manera directa al desempeño de la
tarea. En tareas más complejas, el esfuerzo no conduce en forma directa al desempeño efectivo. El individuo también tiene que decidir dónde y cómo asignar esfuerzos.
Así mismo, Locke y Latham16 presentan tres mediadores, la dirección de la atención, el esfuerzo aplicado y la persistencia, que actúan como facilitadores del logro de las metas:
a) Dirección de la atención: Conduce los comportamientos hacia actividades que desembocarán en el logro de la meta y aleja a la persona de actividades irrelevantes para éstas.
b) Esfuerzo aplicado: Depende de de la dificultad de la meta. Por lo general, mientas más grande sea el reto, mayor el esfuerzo aplicado, en el supuesto de que la persona intente logarla y esta comprometida con ella.
c) Persistencia: Incluye la disposición para trabajar en la tarea durante un periodo amplio, hasta que se logren los resultados.
Para completar el modelo se deben contemplar, el desempeño, las recompensas, la satisfacción y las consecuencias:
a) El desempeño: Es probable que el desempeño sea alto cuando 1) hay metas desafiantes, 2) existen moderadores y 3) operan los mediadores.
Para evaluar el desempeño pueden usarse tres tipos básicos de mediciones cuantitativas de resultados. Se trata de unidades de producción o calidad, importes y asistencia. Cuando no se cuenta con estas mediciones, o son inadecuadas, es posible recurrir a metas e indicadores cualitativos que en la mayoría de los casos tienden a ser vagos.
b) Las recompensas: Cuando el empleado logra un nivel alto de desempeño las recompensas llegan a convertirse en estímulos importantes para que continúe desempeñándose así. Las recompensas pueden ser externas (primas, vacaciones, etcétera) o internas (sensación de logro, orgullo de cumplir y sentimientos de éxito). Este tema se puede ver de forma más extensa en la sección 3.1.
c) La satisfacción: El enfoque de satisfacción en éste modelo centra su atención en el grado de realización del empleado con el logro de sus metas.
d) Las consecuencias: Es más probable que las personas que al mismo tiempo están satisfechas y comprometidas con una organización permanezcan en ella y acepten los retos que aquellos que se hallan
menos satisfechos y comprometidos. ¿Qué sucedería si las cosas salen
mal y la persona resulta descontenta en lugar de satisfecha?. Las respuestas individuales caen en, por lo menos seis categorías posibles18: 1. Evitar el empleo (renunciar).
2. Evitar el trabajo (ausentismo, retardos y salidas antes de hora).
3. Defensas psicológicas (alcohol y drogas).
4. Propuesta constructiva (quejas).
5. Actitud desafiante (no hacer lo que se le pide).
6. Agresión (robo o ataque).
Por supuesto que la renuncia es la consecuencia más común por una insatisfacción.
3.3.1 Caso Toyota19
¿Qué tipo de recompensas usan normalmente las organizaciones?. Las recompensas materiales son obvias: sueldo, primas, prestaciones, etcétera.
Sin embargo, la mayor parte de las organizaciones ofrecen una amplia gama de recompensas, muchas de las cuales no se perciben de inmediato. Entre ellas se hallan la aprobación verbal, la asignación de tareas deseadas, mejores condiciones de trabajo y tiempo adicional de descanso. En la planta de montaje Camry de Toyota, en Georgetown, Kentucky, la administración recompensa a los empleados por kaizenes. Un kaizen es una sugerencia que da como resultado mejoras en segundad, costos o calidad. Las recompensas se distribuyen por igual entre todos los integrantes de un equipo y no se trata de pagos en efectivo, más bien, consisten en certificados de obsequios canjeables en las tiendas comerciales locales. Toyota aprendió que una recompensa que se comparte con las familias de los empleados se valoraba más que dinero adicional al sueldo.
3.4 Análisis del Modo y Efecto de la Falla Potencial
El Análisis de modos y efectos de fallas potenciales, AMEF, es un proceso sistemático para la identificación de las fallas potenciales del diseño de un producto o de un proceso antes de que éstas ocurran, con el propósito de eliminarlas o de minimizar el riesgo asociado a las mismas20. Por lo tanto, el AMEF puede ser considerado como un método analítico estandarizado para detectar y eliminar problemas de forma sistemática y total, cuyos objetivos principales son:
• Reconocer y evaluar los modos de fallas potenciales y las causas asedadas con el diseño y manufactura de un producto.
• Determinar los efectos de las fallas potenciales en el desempeño del sistema.
• Identificar las acciones que podrán eliminar o reducir la oportunidad de que ocurra la falla potencial.
• Analizar la contabilidad del sistema.
• Documentar el proceso.
Aunque el método del AMEF generalmente ha sido utilizado por la industria automotriz, éste es aplicable para la detección y bloqueo de las causas de fallas potenciales en productos y procesos de cualquier clase de empresa, ya sea que estos se encuentren en operación o en fase de proyecto; así como también es aplicable para sistemas administrativos y de servicios20.
La eliminación de los modos de fallas potenciales tiene beneficios tanto a corto como a largo plazo. A corto plazo, representa ahorros de los costos de reparaciones, las pruebas repetitivas y el tiempo de paro. El beneficio a largo plazo es mucho más difícil de medir puesto que se relaciona con la satisfacción de los participantes en el proceso y con su percepción de la calidad.
Por otro lado, el AMEF apoya y refuerza el proceso de diseño ya que:
• Ayuda en la selección de alternativas durante el diseño.
• Incrementa la probabilidad de que los modos de fallas potenciales y sus efectos sobre la operación del sistema sean considerados durante el diseño.
• Proporciona una información adicional para ayudar en la planeación de programas de pruebas concienzudos y eficientes.
• Desarrolla una lista de modos de fallas potenciales, clasificados conforme a su probable efecto sobre el usuario.
• Proporciona un formato documentado abierto para recomendar acciones que reduzcan el riesgo y para hacer dar seguimiento a dichas acciones.
• Detecta fallas en donde son necesarias características de auto corrección o de leve protección.
• Identifica los modos de fallas conocidos y potenciales que de otra manera podrían pasar desapercibidos.
• Detecta fallas primarias, pero a menudo mínimas, que pueden causar ciertas fallas secundarias.
• Proporciona un punto de vista fresco en la comprensión de las funciones de un sistema.
Los elementos y la secuencia para desarrollar la metodología de AMEF se pueden ver más claramente en la figura 6:
•
Identificar causa rafz
Identificar funciones
V ,_
E
Identificar Modos sásFaüs
i
Identificar efectos del modo de falla
i Determinarla
Ocurrencia Determinari posibles consecuencias.
>
Identificar posibles i causas
J
ir Determinar
Severidad Identificar o3 diseñar controles
del proceso j i'
Determinar detección
• 1
Valoración fmaí del Número de Prioridad del Riesgo (NPR) y
el riesgo
^ J
Tomar a* para rec ries
:ciones
*>.
Figura 6. Metodología para elaboración de AMEF .
EL valor de la ocurrencia se determina a través de la tabla 4, en caso de obtener valores intermedios se debe asumir el superior inmediato, y en los casos en que se desconoa'ó totalmente la probabilidad de falla se debe asumir una ocurrencia igual a 10.
Tabla 4. Escala para definir grado de ocurrencia20. GRADO DE OCURRENCIA
CRITERIO
Remota probabilidad de ocurrencia Baja probabilidad de ocurrencia.
Moderada probabilidad de ocurrencia
Alta probabilidad de ocurrencia Muy alta probabilidad de ocurrencia Es casi seguro de que la falla ocurra
PUNTUACIÓN 1 23 45 6 78 9 10
•
En el AMEF de diseño, las causas de falla son las deficiencias del diseño que producen un modo de falla. Para el AMEF de proceso, las causas son errores específicos descritos en términos de algo que puede ser corregido o controlado.
El primer paso para el análisis de riesgos es cuantificar la severidad de las causas, estas son evaluadas en una escala del 1 al 10 donde 10 es lo más severo. Las tabla 5 presenta los criterios para la evaluación del proceso.
Tabla 5. Escala para definir grado de severidad20. GRADO DE SEVERIDAD
CRITERIO
Muy alta probabilidad de que el usuario no será capaz de detectar la falla
El usuario probablemente solo tendrá una ligera molestia por la falla en el proceso
El usuario se incomodara por la presencia de la falla.
Alto grado de insatisfacción del usuario debido a la presencia de la falla.
Alto grado de severidad, involucra posibles problemas de seguridad y/o incumplimiento de regulaciones oficiales
PUNTUACIÓN 1 2 - 3
4 - 5 - 6 7 - 8
9 - 10
Los controles actuales, son las descripciones de las medidas que previenen que ocurra el modo de falla o detectan el modo de falla en caso de que ocurran. La capacidad de detección de los controles actuales determina que tan bueno es el control para descubrir el modo de falla antes de que este ocurra. La escala para evaluar cada control se presenta en la tabla 6.
Tabla 6. Escala para definir grado de detección20. GRADO DE DETECCIÓN
CRITERIO
Remota posibilidad de no detectar la falla.
Baja posibilidad de no detectar la falla, la falla es una característica obvia, la cual se inspecciona al 100 %.
Moderada posibilidad de que no se detecte la falla Alta posibilidad de no detectar la falla, verificación 100%.
Muy alta posibilidad de no detectar la falla, característica no verificada.
PUNTUACIÓN 1 23 4 5 6 7 89 10
El número de prioridad de riesgo (NPR) es el producto matemático de la severidad, la ocurrencia y la detección, es decir: NPR = S * O * D. Este valor se emplea para identificar los riesgos más serios para buscar acciones correctivas.
Cuando los modos de falla son ordenados por el NPR, las acciones correctivas son dirigidas primero a los problemas y puntos de mayor grado o críticos. La intención de cualquier acción recomendada debe reducir los grados de ocurrencia, severidad y/o detección. Un AMEF de proceso tendrá un valor limitado si no cuenta con acciones correctivas y efectivas.
3.5 Encuesta
La encuesta es una investigación científica. Antes de aplicar una encuesta en campo es necesario realizar un diseño, es decir la base científica que dará credibilidad a los resultados.
El diseño de la encuesta deberá incluir los siguientes elementos21:
1. Tema: Debe contener los elementos de la hipótesis que se quiere validar a través de la investigación. El tema debe ser dividido en áreas de investigación, mismas que deberán ser más específicas. Cada una de las preguntas que se realicen sobre el tema deberá estar relacionada con una de estas áreas de investigación.
2. Unidad de análisis: Se trata de la definición de las personas que será objeto del estudio.
3. Universo: Es la cantidad y las cualidades de las personas que serán representadas en el estudio. En este elemento se debe definir los criterios de exclusión, por ejemplo: edad, sexo, ubicación, etcétera.
4. Muestra: Debe entenderse por muestra al conjunto de personas al que se les aplicará la encuesta, el cual debe ser representativo del universo.
Generalmente, no recogemos las observaciones (datos) respecto a todo el universo para realizar la investigación. Más bien, las podemos obtener la información que buscamos con gran grado de exactitud basándonos en una muestra de la población. La muestra se utiliza para hacer inferencias sobre una población más grande. Las inferencias exactas en una población entera se pueden basar en un subconjunto relativamente pequeño de esa población cuando esos subconjuntos reflejan exactamente las cualidades de la población entera.
El muestreo es el procedimiento de un investigador para recopilar datos sobre la gente, lugares, o cosas que desea estudiar. Las conclusiones y las generalizaciones de la investigación son solamente tan buenas como la muestra en que ellas hayan basado. Hay fórmulas para determinar tamaño de muestra, pero la variable principal es que debe ser práctica.
Antes de recolectar su muestra, es importante descubrir tanto como sea posible sobre su población. Cuanto mayor es la diversidad y las
diferencias que existen en su población, más grande su tamaño de muestra debe ser.
Hay dos tipos básicos al muestreo: probabilístico y no probabilístico. A veces, para estudios exploratorios, el muestreo probabilístico resulta excesivamente costoso y se acude a métodos no probabilísticos, aun siendo conscientes de que no sirven para realizar generalizaciones, pues no se tiene certeza de que la muestra extraída sea representativa, ya que no todos los sujetos de la población tienen la misma probabilidad de se elegidos. En general se seleccionan a los sujetos siguiendo determinados criterios procurando que la muestra sea representativa.
Muéstreos No Probabilísticos:
• Muestreo por cuotas:
También denominado en ocasiones "aca'dental". Se asienta generalmente sobre la base de un buen conocimiento de los estratos de la población y/o de los individuos más "representativos" o "adecuados" para los fines de la investigación. Mantiene, por tanto, semejanzas con el muestreo aleatorio estratificado, pero no tiene el carácter de aleatoriedad de aquél.
En este tipo de muestreo se fijan unas "cuotas" que consisten en un número de individuos que reúnen unas determinadas condiciones, por ejemplo: 20 individuos de 25 a 40 años, de sexo femenino y residentes en Gijón. Una vez determinada la cuota se eligen los primeros que se encuentren que cumplan esas características. Este método se utiliza mucho en las encuestas de opinión.
• Muestreo intencional:
Este tipo de muestreo se caracteriza por un esfuerzo deliberado de obtener muestras "representativas" mediante la inclusión en la muestra de grupos supuestamente típicos. Es muy frecuente su utilización en sondeos preelectorales de zonas que en anteriores votaciones han marcado tendencias de voto.
• Muestreo casual o incidental:
Se trata de un proceso en el que el investigador selecciona directa e intencionadamente los individuos de la población. El caso más frecuente de este procedimiento el utilizar como muestra los individuos a los que se tiene fácil acceso (los profesores de universidad emplean con mucha frecuencia a sus propios alumnos).
• Bola de nieve:
Se localiza a algunos individuos, los cuales conducen a otros, y estos a otros, y así hasta conseguir una muestra suficiente. Este tipo se emplea muy frecuentemente cuando se hacen estudios con poblaciones
"marginales", delincuentes, sectas, determinados tipos de enfermos,
etcétera.
5. Diseño del cuestionario. La encuesta debe tener un párrafo introductorio, en el cual se explica al encuestado quién la hace y con qué objetivos, además del agradecimiento por la participación. En caso de ser necesario, se deberán incluir preguntas de "cédula de identidad", es decir las que proporcionarán información sobre el encuestado y que sirven para medir los resultados de acuerdo a los estratos. Estas preguntas son sexo, edad, residencia, ingresos económicos, etcétera.
Luego siguen las preguntas relacionadas con cada una de las áreas de
investigación.
4 Metodología
4.1 Modelo conceptual para el diseño del sistema de Evaluación y Reconocimiento.
En la revisión bibliográfica se describieron los temas:
1. Aprendizaje y Reforzamiento.
2. Motivación en el ambiente de trabajo.
3. Motivación del desempeño: Establecimiento de metas y sistemas de recompensas.
Estos temas fueron conceptualizados en un modelo conceptual que integra los tres elementos. El elemento de aprendizaje presenta las tres formas más comunes en que el aprendizaje se desarrolla en el ambiente de trabajo. De estas tres formas se seleccionó el Condia'onamiento Operante dado que centra su atención en los efectos de reforzamiento sobre los comportamientos deseables e indeseables. Es la teoría de aprendizaje de uso más amplio y con alcances organizacionales para el diseño eficaz de sistemas de Recompensas22. Posteriormente se seleccionó el tipo de reforzamiento positivo ya que, a diferencia del reforzamiento negativo, la omisión y el castigo, es el único tipo que fomenta la repetición de un comportamiento deseado sin presentar consecuencias negativas6.
Finalmente se incluyeron los programas de reforzamiento que fueron descritos en la revisión bibliográfica. De los cuatro programas se seleccionó el programa de razón fija por los efectos en el comportamiento que se presentaron de en la tabla 2 en la sección 3.2, rápida influencia a un desempeño alto y estable con una extinción de moderada del comportamiento.
El elemento de definición de metas fue basado en el modelo desarrollado por Locke y Latham16. En el se muestran las variables esenciales y las relaciones generales que conducen a un desempeño individual alto. Este modelo fue seleccionado ya que apoya la idea básica de que una meta opera como motivador porque provoca que las personas comparen su reempeño actual con el necesario para lograr la meta.
El tercer elemento que se desarrolló fue el de motivación. Tal como se describió anteriormente en la revisión bibliográfica, existen dos tipos de modelos de motivación: de contenido y de procesos. Se seleccionaron los modelos de proceso y específicamente, el modelo de expectativas de proceso, principalmente porque afirma que las personas saben lo que desean en le trabajo: una persona que tiene que creer que el esfuerzo aplicado conducirá a un nivel de desempeño esperado y que este nivel de desempeño conducirá a las recompensas deseadas. De lo contrario, la persona no estará motivada para invertir el esfuerzo necesario para desempeñarse al nivel deseado23.
Al combinar estos tres elementos obtuvimos el modelo conceptual que busca cambiar la conducta de los operadores hacia la calidad a través del aprendizaje tomado desde el punto de vista del condicionamiento operante. El reforzamiento propuesto fue de tipo positivo por medio de un programa de razón fija. El programa de reforzamiento requiere metas que se establecerán siguiendo el modelo desarrollado por Locke y Latham16. Para lograr el reforzamiento la motivación se inducirá siguiendo el modelo de expectativas.
La relación de los elementos se puede ver más claramente en la Figura 7.
f CONDICIONA- MIENTO OPERANTE
-
APRENDIZAJE
Í--H' TEORÍA 1 SOCIAL
^COGNOSCITIVA)!
REFORZA- ' MIENTO POSITIVO „
' CONDICIONA- MIENTO CLÁSICO J
PROGRAMA DE 1 - INTERVALO
FIJO J PROGRAMA DE
" RAZÓN FUÁ 'PROGRAMA DE
•i INTERVALO VARIABLE
"PROGRAMA DE L- RAZÓN
VARIABLE REFORZA- '
MIENTO NEGATIVO
OMISIÓN
CASTIGO
TT^?T^?1^??TTT^ • [i
MOTIVACIÓN \ EXPECTATIVAS
Figura 7 Modelo Conceptual para el diseño del Sistema de Evaluación y Recompensa.
4.2 Sistemas de Medición.
Entre las diferentes alternativas para medir el un indicador destacan dos características:
1. La evaluación puede basarse en cambios puntuales.
2. La evaluación puede basarse en cambios en una serie de tiempo.
El criterio de selección la técnica para evaluar los datos de defectivo debe
incluir la confiabilidad de la herramienta, pero a la vez, debe considerarse que
el método debe ser lo más sencillo posible para que toda la organización, a todos los niveles, pueda entender de forma clara cual es el método para realizar la evaluación. Esto con la finalidad de asegurar la claridad de la meta.
Una meta debe ser clara y específica para que dirija el esfuerzo con eficacia.
De esta forma la persona sabrá qué se espera y no tendrá que adivinarlo.
El indicador seleccionado para medir el desempeño de los operadores fue la cantidad de defectos en determinado periodo de tiempo. Por defecto debemos considerar cualquier pieza que no cumpla con las especificaciones de cliente, por ello, dadas las características del proceso de GTTC cualquier producto que salga de la especificación de cliente y que no pueda ser retrabajado será considerado Scrap.
Durante la etapa de análisis de la información fueron recopilados los datos de Scrap de Julio a Octubre de 2003. Para obtener esta información, fue necesario trabajar en la depuración de la base de datos de defectivo ya que existían muchos problemas en la captura de los datos, especialmente en la asignación de los defectos.
Tras haber asegurado la calidad de los datos, las reglas de captura de defectos fueron desplegadas de nuevo con todos los operadores. Además el sistema de información fue modificado, agregando candados para evitar que los problemas de captura se repitiesen.
Estas modificaciones al sistema de información fueron clave ya que la confiabilidad de la información resulta de suma importancia. Especialmente al momento de utilizar esta información como base de la Evaluación y Recompensa de los empleados. Si los empleados no confían en la información utilizada para definir las metas y los resultados, el cambio en el comportamiento no se dará ya que no habrá compromiso hacia la meta y las expectativas hada el reconocimiento serán muy vagas.
Para efectos de evaluar los cambios puntuales la técnica utilizada fue el Análisis de Varianza (ANOVA). En este caso, lo que deseamos comparar es el nivel histórico de defectivo de las diferentes líneas contra el defectivo acumulado en el mes actual. La hipótesis en esta comparación fue:
Ho: El nivel histórico y el nivel de Octubre de 2003 de defectivo, son iguales.
Ha: El nivel histórico y el nivel de Octubre de 2003 de defectivo, son diferentes.
La evaluación de cambios en una serie de tiempo, la técnica utilizada fue el Análisis de Tendencia. Variaciones en el horizonte de tiempo analizado son importantes ya que cambios en la tendencia se pueden dar dependiendo la cantidad de historia que se analice.
En el contexto de la investigación, la serie de tiempo será la recopilación histórica de los datos y la tendencia, en caso de existir, mostrará los incrementos o decrementos en la generación de defectos en las 3 líneas de GTTC.
Las tendencias analizadas fueron las de los meses de Julio a Septiembre de 2003, incluyendo los primeros 10 días del mes de Octubre de 2003. Un segundo análisis de tendencia se realizó evaluando solo los primeros 10 días del mes de Octubre de 2003.
El análisis de los datos se realizó con las dos herramientas, ANOVA y análisis de tendencia, con la finalidad de determinar las ventajas y desventajas de cada una de las técnicas. Para desarrollar los análisis se utilizó el paquete estadístico, Minitab®.
4.3 Análisis del Modo y Efecto de la Falla Potencial (AMEF)
Para desarrollar el AMEF del Sistema de Evaluación y Reconocimiento se formo de un equipo de personas con conocimiento de las diferentes áreas de la organización que serán afectadas por el nuevo sistema. El equipo fue liderado por la Gerencia de Recursos Humanos y se contó con el apoyo de los departamentos de Calidad, Producción y Sistema de Información. Las juntas para desarrollar la herramienta se definieron de forma semanal.
El primer paso fue la descripción o propósito del proceso de Evaluación y Reconocimiento. Se realizó una descripción simple del proceso indicando brevemente el propósito del proceso. Posteriormente se definieron los Modos de falla potencial. Se definieron como la manera en que las etapas del proceso pueden potencialmente fallar en cumplir con los requerimientos específicos del proceso. Se hizo una lista de cada modo de falla potencial para la etapa en particular.
El siguiente paso del proceso de AMEF, luego de definir la fundón y los modos de falla, es identificar las consecuencias potenciales del modo de falla; ésta actividad se realizó a través de la tormenta de ideas y una vez identificadas estas consecuencias, se incluyeron en el modelo como efectos. Se debe asumir que los efectos se producen siempre que ocurra el modo de falla.
Los efectos de los modos de falla fueron evaluados en términos de ocurrencia y
se identificaron las causas de los modos de falla y se cuantificó la severidad. El
siguiente paso fue identificar los controles actuales y se evaluó su capacidad de
detección. El siguiente paso fue calcular el número de prioridad de riesgo
(NPR) y se ordenaron de mayor a menor para poder seleccionar los elementos
más críticos del sistema.
Finalmente se definieron acciones correctivas y se estimaron y registraron los nuevos grados de ocurrencia, severidad y detección finales.
4.4 Encuesta
4.4.1 Diseño de la Encuesta
El diseño de la encuesta fue realizado por el equipo de trabajo conformado por el Staff de GTTC con apoyo del autor del presente trabajo y liderado por la Gerencia de Recursos Humanos.
Tema: En este caso el tema es la percepción de los operadores de GTTC sobre la existencia y las características de un sistema de Evaluación y Recompensa.
Igualmente, es importante dividir el tema en áreas de investigación. Cada una de las preguntas que se realicen sobre el tema está relacionada con una de estas áreas de investigación:
1. Tipo de Evaluación 2. Tipo de Recompensa
3. Consecuencia de la Motivación
Unidad de análisis: Se trata de la definición de las personas que será objeto del estudio, que en este caso es la población de operadores de las 3 líneas de producción de GTTC.
Universo: Es la cantidad de personas que serán representadas en el estudio.
Aquí el universo estuvo constituido por todos los operadores de GTTC a la fecha de Diciembre de 2003. El universo estimado a ese periodo fue de 300 personas.
Muestra: En el estudio se consideró no necesario encuestar a todo el universo (es decir a las 300 personas), por lo cual se seleccionó una muestra de éste. El muestreo utilizado fue no probabilístico y el tipo fue muestreo casual o incidental. En este caso el investigador fue el responsable del área de sistemas de calidad y seleccionó directamente e intencionadamente los individuos de la población. El criterio usado fue las personas que participaron en Action Work- Out (AWO). Aquí las muestras de oscilaron en unas 60 encuestas.
El cuestionario tiene un párrafo introductorio, en el cual se explica al encuestado quién la hace y con qué objetivos, además del agradecimiento por la participación. No se consideró necesario el colocar los datos del encuestado en el cuestionario, ya que la finalidad de la encuesta no requiere las opiniones personales, sino la percepción de la población.
Luego siguen las preguntas relacionadas con cada unos de las 3 áreas de investigación. En el Apéndice 2 se puede ver el formato del cuestionario.
1. Tipo de Evaluación
