Más Productivos
Personas e interacciones por sobre
procesos y herramientas
Martin Alaimo
Este libro está a la venta en
http://leanpub.com/mas-productivos
Esta versión se publicó en 2013-12-23
This is aLeanpubbook. Leanpub empowers authors and publishers with the Lean Publishing process.Lean Publishingis the act of publishing an in-progress ebook using lightweight tools and many iterations to get reader feedback, pivot until you have the right book and build traction once you do. ©2012 - 2013 Martin Alaimo
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Seamos más productivos
Lo vi. Emilio llevaba sus clásicos pantalones color beige y saco marrón, haciendo juego con el cinturón y los zapatos. Cuando entramos a la sala esa mañana, él estaba parado en el frente, duro, con la mirada en alto, mirando a todos y a ninguno a la vez, con su puntero láser en mano y un PowerPoint.
La presentación comenzó con un video que mostraba un fragmento de la película “Tiempos Modernos” de Charles Cha-plin donde se lo veía formando parte de una línea de montaje en medio de varias situaciones tragicómicas. Mientras veíamos el fragmento del film, Emilio, muy convencido acota: “Éste es nuestro problema de raíz, tenemos muchos Chaplines en La Firma” de esta forma dejó clara su interpretación del problema: “hay personas ineficientes” y de la empresa: “es una línea de montaje”.
Inmediatamente después, presentó la solución al problema. Utilizó otro video, uno del Cirque Du Soleil, que consistía en dos escenas. La primera, mostraba a los equilibristas y malabaristas haciendo una performance excepcional. La segunda, mostraba cómo habían estado practicando y ensayando arduamente para lograrlo. La propuesta de solución de Emilio fue: “Los procesos están establecidos, lo que nosotros debemos hacer es practicar y trabajar muy duro, sin dejar lugar al error. Debemos ser mala-baristas y equilibristas en el Cirque Du Soleil, tranformarnos en magos de los procesos de La Firma”.
Ay, ay, ay… Todavía no sé si fue el café negro que estaba tomando o las palabras de Emilio que estaba escuchando, pero
Seamos más productivos 2 me dio acidez. Al lado mío estaba Jorge.
• “Che, Jorge, ¿Te das cuenta lo que está diciendo?” - pre-gunté.
• “Sí, eh… Que hay muchos de nosotros en La Firma que no respetamos los procesos, y como consecuencia, somos una organización ineficiente”
• “Ok, pero a mi me parece que si seguimos insistiendo sólo en los procesos, la vamos a volver a errar” - acoté.
• “Y bueno, sí… Pero ¿qué podemos hacer?”
A mi me pasó algo en esa presentación. Sentí un click interno. Algo me decía que ese no era el camino correcto. Yo ya había formado parte de varias organizaciones, y sistemáticamente las había visto tratando de elevar sus resultados a través de mejorar los procesos, estableciendo métricas y redefiniendo las tareas. Pero nada de eso había resultado.
Definitivamente éste no era el camino. Lo hablé con Emilio; le propuse trabajar desde un plano diferente. Para ese entonces yo ya llevaba varios años trabajando bajo una filosofía emergente conocida como “Metodologías Ágiles”, que ponen a las personas en el centro de la escena. Aunque mi área de influencia en esta empresa estaba limitada a un conjunto de equipos de trabajo, le comenté a Emilio acerca de esa nueva manera de hacer las cosas para utilizarla en su iniciativa organizacional. Lamentablemente, el plan de mejoras siguió apuntando a los procesos y a la especialización de las tareas.
Meses más tarde tomé la decisión de abandonar la empresa. Mis convicciones merecían una oportunidad. ¿Por qué me fuí? Porque tenía la necesidad de ayudar a otras organizaciones: a aquellas que estuvieran dispuestas a considerar un punto de vista diferente, más humano.
Seamos más productivos 3 Desde mi experiencia, lo más importante no son los procesos, ni las métricas, ni las herramientas que utilicemos. Las organi-zaciones y los equipos de trabajo están compuestos por personas y las personas tienen comportamientos, deseos, emociones; no somos sólo objetos dispuestos a realizar a rajatabla todo aquello que se nos indica. La creación en equipo es principalmente una actividad social, por consiguiente,la manera más efectiva de mejorar sus resultados es mejorando las relaciones que existen entre los miembros y no solamente atendiendo los procesos y las tareas que ellos realizan.
..
La creación en equipo es principalmente una activi-dad social
Y de eso se trata este libro: derelacionesentre personas para lograr equiposmás productivos.
Comprendiendo el
contexto
Una nueva forma de
concebir el trabajo
Te propongo contarte muy brevemente desde dónde surgió todo lo que alimenta mi punto de vista. Prometo no demorarme demasiado y volver en menos de unos cuántos párrafos al tema central del libro.
Desde el mundo del Desarrollo de
Software
Desde finales de la década del ‘90 tuve la oportunidad de desempeñarme en la industria del análisis y desarrollo de softwa-re. Una de las inquietudes más habituales en las organizaciones de este rubro es cómo aumentar la productividad de los equipos de trabajo y la calidad de los productos construidos.
Los profesionales de sistemas nos hemos hecho cargo de la productividad de los equipos y de la calidad del software basán-donos principalmente en la ingeniería de procesos, metodologías y nuevas herramientas.
En los últimos años y cada vez con más fuerza ha venido aflorando un conjunto de marcos de trabajo, agrupados bajo la categoría deMetodologías Ágiles¹, cuyo principal objetivo es el de transformar la forma en la que el trabajo se ha venido haciendo y mejorar los resultados que, hasta ahora, no se estaban viendo.
Una nueva forma de concebir el trabajo 6 Uno de estos marcos es conocido con el nombre deScrum².
Scrum es un conjunto de buenas prácticas, muy simples, que determinan una dinámica relacional para hacer frente a la com-plejidad y a la incertidumbre. Veremos más acerca deScrumen el próximo capítulo.
El desafío de Scrum
En la comunidad de profesionales de Scrum se ha hecho popular una frase que dice “conocer Scrum es simple; hacer Scrum es extremadamente difícil”. La razón de esta dificultad radica, desde mi perspectiva, en dos cuestiones fundamentales: por un lado, Scrum plantea un cambio paradigmático que consiste en pasar de una filosofíapredictiva y de controla otra másempírica y basada en la confianza. Sin embargo, como seres humanos que somos, es sabida nuestra resistencia al cambio. Por otro lado, hay un “cierto algo” que se esconde detrás del conjunto de elementos, roles y prácticas deScrum. El principal desafío es
descubrirclaramente qué es “ese Scrum detrás de Scrum”.
La limitante de Scrum
Si bienScrumse encuentra ampliamente difundido dentro de la industria del software, poco se sabe de él y de sus beneficios fuera de este ámbito. La razón es que los profesionales de sistemas que usamos y/o formamos personas en Scrum habla-mos raro: utilizamos mucha jerga que no nos permite salir a visitar otros jardines. Una de las finalidades de este trabajo está relacionada justamente a este tema. Pretendo salir a pasear por otros lugares, llevando unScrumsin tecnicismos ni terminología,
Una nueva forma de concebir el trabajo 7 evitando confusiones o ambigüedades.
El aporte del Coaching
Cuando comencé a presenciar esa suerte decegueraque yo llamoel Scrum detrás de Scrum, la adopté como una inquietud casi personal. Ví el diseño de sistemas y desarrollo de software como una actividad social más que una actividad técnica. Y me di cuenta que bajo esa premisa, me estaban faltando herramientas más humanas. Entonces, me acerqué a la disciplina del coaching. Existen innumerables interpretaciones de lo que significa la palabra coaching. Lo interesante (y lo examinaremos pronto) es que, por definición, desde el coaching, no podemos decir que existe una respuesta correcta ni definitiva a la pregunta “¿qué es el coaching?”. Sin embargo, podemos tomar una de las tantas respuestas como referencia: “el coaching es una disciplina, inclusive un arte, cuyo aspecto más importante es que permite a una persona observarse a sí misma, como persona, junto a sus limitaciones, y expandirse más allá de sus fronteras”[ˆDefiniciónCoaching].
Esta observación y esta expansión se realizan principalmente en la actitud que esta persona tiene frente al mundo, frente a sí misma y a los demás. Muchas veces decimos de alguien que sobresale de la media, que “es una cuestión de actitud”. Desde mi perspectiva personal, estaactitudde las personas para con su entorno resulta más fácil pensarla como un conjunto de
relaciones: cómo me relaciono con el mundo, cómo me relaciono con lo que me pasa, cómo me relaciono conmigo mismo, cómo me relaciono con lo que hacen mis pares, etc.
Entonces, el coaching se preocupa porgenerar relaciones de calidaden un individuo u organización, para que de esa manera
Una nueva forma de concebir el trabajo 8 logreresultados no imaginados anteriormente.
La limitante del Coaching
Una limitante que viví en carne propia en el mundo del coaching es que muchos coaches, al igual que los profesionales de Scrum, “hablan raro”. Hay cierto tipo de lenguaje, utilizado entre coaches, que resulta impactante (y a veces inentendible) desde fuera del coaching. Otro de los objetivos de este libro es justamente, transmitir conceptos delcoachingevitando tecnicis-mos o “palabras raras”.
Hay coincidencia
Por un lado, un marco de trabajo llamadoScrumque tiene un
algoescondido que a simple vista nos resulta escurridizo. Por el otro lado, desde el coaching, tenemosrelaciones de calidadentre las personas.
Si juntamos estos dos mundos y reemplazamos ese “algo” por “relaciones de calidad”, descubrimos un gran espacio de desarrollo. Mi planteo es que ese “algo escondido detrás de Scrum” son lascompetencias relacionalesde los miembros del equipo u organización.
Scrum: un marco de
trabajo relacional en un
mundo complejo
Para comprender la importancia de la unión que puede haber entreScrumy la disciplina delcoaching, primero voy a describir, tan brevemente como pueda, cómo funcionaScrum.
La ilusión del control
Comencemos por el principio: Scrum es una manera de trabajar muy útil a la hora de crear productos (o servicios, en mi opinión) en contextos complejos, como por ejemplo una campa-ña de marketing, una identidad corporativa, un libro como éste, y tantos otros usos que ni siquiera se me ocurren. Gracias aScrum, es posible hacer frente a problemas complejos e impredecibles que emergen en este tipo de trabajo creativo e innovador.
¿Cuántas veces hiciste planes que no resultaron como creías? ¿Cuántas veces ocurrieron cosas que ni te imaginabas que po-drían ocurrir? ¿Cuántas veces hiciste todo lo que estaba a tu alcance para lograr un objetivo, y al final no lo lograste? Yo no tengo vergüenza en reconocer que me pasó cientos de veces.
Es increíble cómo recurrentemente creemos estar en control de algo y en realidad no lo estamos. Yo hoy creo firmemente que el control es una ilusión; y así y todo, me veo con frecuencia en situaciones donde pretendo controlar todo.
Scrum: un marco de trabajo relacional en un mundo complejo 10 Frente a esto tenemos dos opciones. Una esignorarla com-plejidad, atribuir los malos resultados a una mala planificación y seguir haciendo más de lo mismo bajo un paradigma simpli-ficador. Otra podría ser reconocerla complejidad y actuar en consecuencia, abandonando la pretensión de controlar el futuro y comenzando a danzar con el mundo que nos rodea. Esto es lo que predicaScrum.
Intervalos de duración fija y mejora
continua
EnScrumse trabaja en intervalos de tiempo acotado y dura-ción fija. Durante este tiempo se busca generar un producto de valor para el cliente de modo tal de que al final de cada intervalo podamos entregar algo que se pueda utilizar. La novedad es que el producto (o servicio) no se ofrece al cliente al terminar por completo su elaboración. En cambio, Scrum propone entregar tempranamente un resultado preliminar y evolucionar desde ese punto basados en el aprendizaje conjunto. Al final de cada intervalo se revisa también la forma en la que el equipo hace su trabajo y se buscan oportunidades de mejora. Mediante la aplicación de conceptos como Hansei³, Kaizen⁴ y Kaikaku⁵, seremos capaces de rediseñarnos continuamente en busca de una mejor manera de hacer las cosas.
³Hansei, “autorreflexión” en japonés. Es la idea de que uno debe primero reconocer sus propios errores para luego poder comprometerse con la mejora a futuro.
⁴Kaizen, “cambio para mejor” o “mejora” en japonés. El uso común de su traducción al castellano es “mejora continua” o “mejoramiento continuo”. Este mejoramiento se lleva a cabo mediante pequeños cambios incrementales.
⁵Kaikaku (en japonés significa “cambio radical”) se trata de hacer cambios funda-mentales y radicales a un sistema de producción, a diferencia de Kaizen que se centra en pequeños cambios incrementales.
Scrum: un marco de trabajo relacional en un mundo complejo 11
Tres Roles
EnScrumencontraremos unEquipocuyas responsabilidades se dividen en tres roles: 1. ElResponsable del Producto, quien vela por que el equipo tenga una visión clara y una estrategia (qué hacer) para la creación de ese producto (o servicio). Se espera que elResponsable del Productogestione eficientemente las variables de negocio involucradas y las expectativas de los clientes. En resumen, es el responsable por el éxito del producto. 2. El Equipo de Trabajo, responsable de la táctica de trabajo (cómo se hacen las cosas) y de la calidad del producto, que se crea de a pequeños incrementos sucesivos por medio de los intervalos antes mencionados. Los individuos dejan de ser percibidos como agentes independientes y pasan a ser parte de un conjunto interdependiente, donde el éxito o el fracaso es colectivo y no individual. 3. ElCoach del Equipo, quien vela por la correcta utilización deScrumy a su vez, es el responsable de que el Equipo en su totalidad, es decir elResponsable del Producto, el Equipo de Trabajoy él mismo, todos juntos, logren su máximo nivel de productividad y desempeño posible.
Y ¿qué hace un Coach?
Esta es la pregunta más habitual que escucho cada vez que hablo deScrum. Es como si a nadie le quedase claro el rol del
Coachdel equipo. Pienso que la razón es que velar por la correcta utilización de Scrum parece simple si lo vemos sólo como un conjunto de reglas que hay que cumplir. Pero la cuestión de la productividad y el buen desempeño no es tan clara como nos gustaría.
Scrum: un marco de trabajo relacional en un mundo complejo 12 nuestros ojos, pero que está y nos proponemos desentrañar en este libro. ¿Para qué? Para tenerlo a nuestro alcance y utilizarlo una y otra vez en el beneficio de la productividad. Porque, mal que nos pese, saber cómo se realiza una tarea no es suficiente para tener éxito en los resultados.
Sobre este otro lado de Scrum vamos a estar conversando en los siguientes capítulos. Lo llamaremos “las competencias relacionales” de los miembros, responsabilidad fundamental del Coach del equipo.
Competencias
relacionales
Las competencias
relacionales
Recuerdo que en 1993 tuve mi primer tablero de dibujo. En ese año, yo estaba seguro que iba a ser Arquitecto. Compré varias “puntas” de diferentes grosores, una regla “T”, una escuadra, re-glas de curvas y comencé a dibujar. Semanas más tarde vinieron de visita mis abuelos y les mostré mi nuevo tablero, cómo usarlo, los grosores de las puntas, las escuadras, varios de mis dibujos. Mi abuelo se quedó en silencio un rato y finalmente me dijo: “Muy lindo todo, pero un tonto con tablero nuevo, no deja de ser un tonto”.
No se muy bien qué habrá querido decirme con eso, pero muchos años más tarde me sirvió para entender que la simple adopción de una herramienta de trabajo como Scrum, sin un cambio cultural que la acompañe, no sirve de nada.
Habiendo ya sobrevolado Scrum, es hora de movernos más allá de las reglas que propone. Indaguemos más a fondo, conoz-camos cuáles son lascompetencias relacionales.
