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UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL PERÚ
ESCUELA DE POSGRADO
UNIDAD DE POSGRADO DE LA FACULTAD DE CIENCIAS DE LA ADMINISTRACIÓN
TESIS
“PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO EN EL HOSPITAL REGIONAL DOCENTE MATERNO INFANTIL EL CARMEN”
PRESENTADA POR:
BACH. VÁSQUEZ ORIHUELA JOSUÉ RAÚL
PARA OPTAR EL GRADO ACADÉMICO DE MAESTRO EN ADMINISTRACIÓN PÚBLICA Y GOBIERNO
MENCIÓN: GERENCIA PÚBLICA CORPORATIVA HUANCAYO – PERÚ
2019
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ASESOR:
OSWALDO JESÚS MARIÑO ALFARO
III
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RESUMEN
El presente trabajo de investigación titulado “Planeamiento Estratégico en el Hospital Regional Docente Materno Infantil El Carmen”, se ha realizado considerando como objetivo general, “determinar en qué medida influye el planeamiento estratégico en la gestión institucional del Hospital Regional Docente Materno Infantil El Carmen”.
Tiene como hipótesis general: “El planeamiento estratégico influye de manera significativa en la gestión institucional del Hospital Regional Docente Materno Infantil El Carmen”. El diseño que se considera para la investigación es “correlacional no experimental” y en la recolección de la información, se han aplicado cuestionarios con la escala de Likert.
Los datos recolectados han sido procesados utilizando la estadística descriptiva e inferencial, habiéndose comprobado la hipótesis general y las hipótesis específicas formuladas al iniciar la investigación.
Los resultados que se han obtenido reflejan la importancia del planeamiento estratégico, que oriente la gestión institucional en una organización del sector salud, en este caso particular, el Hospital Regional Docente Materno Infantil El Carmen, debido a que se puede garantizar el mejor cumplimiento de su misión institucional y el logro de sus objetivos propuestos dentro del marco del proceso de desarrollo integral a nivel regional y nacional, situación que guarda concordancia con estudios análogos.
Palabras clave: Planeamiento estratégico, gestión institucional, eficiencia, eficacia, mejora continua, desarrollo integral.
IV
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ABSTRACT
This research work entitled “Strategic Planning in the El Carmen Maternal and Infant Regional Teaching Hospital”, has been carried out considering as a general objective, “to determine to what extent the strategic planning influences the institutional management of the El Maternal and Infant Teaching Regional Hospital”
It has as a general hypothesis: "Strategic planning has a significant influence on the institutional management of El Carmen Maternal and Infant Regional Teaching Hospital".
The design considered for research is “non-experimental correlational” and in the collection of information, questionnaires have been applied with the Likert scale.
The data collected has been processed using descriptive and inferential statistics, the general hypothesis and the specific hypotheses formulated at the beginning of the investigation having been verified.
The results that have been obtained reflect the importance of strategic planning, which guides the institutional management in an organization of the health sector, in this particular case, the El Carmen Maternal and Infant Regional Teaching Hospital, because the best compliance of its institutional mission and the achievement of its proposed objectives within the framework of the process of integral development at regional and national level, a situation that is consistent with similar studies.
Keywords: Strategic planning, institutional management, efficiency, effectiveness, continuous improvement, integral development.
V
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ÍNDICE
ASESOR………III RESUMEN………...……….IV ABSTRAC……….……….V
INTRODUCCIÓN ... 9
CAPÍTULO I ... 11
PLANTEAMIENTO DEL ESTUDIO... 11
1.1. FUNDAMENTACIÓN DEL PROBLEMA ... 11
1.1.1. FUNDAMENTACIÓNCIENTÍFICA ... 11
1.1.2. FUNDAMENTACIÓNEMPÍRICA ... 13
1.2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA ... 17
1.2.1. PROBLEMAGENERAL ... 17
1.2.2. PROBLEMASESPECÍFICOS ... 17
1.3. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN ... 17
1.3.1. OBJETIVOGENERAL ... 17
1.3.2. OBJETIVOSESPECÍFICOS ... 17
1.4. JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN ... 18
1.4.1. JUSTIFICACIÓNTEÓRICA ... 18
1.4.2. JUSTIFICACIÓNSOCIAL ... 18
1.4.3. JUSTIFICACIÓNMETODOLÓGICA ... 18
1.4.4. JUSTIFICACIÓNPRÁCTICA ... 18
1.4.5. IMPORTANCIADELAINVESTIGACIÓN ... 19
1.5. ALCANCES DE LA INVESTIGACIÓN ... 19
1.6. LIMITACIONES DE LA INVESTIGACIÓN ... 19
1.7. DELIMITACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN ... 20
1.7.1. DELIMITACIÓNESPACIAL ... 20
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1.7.2. DELIMITACIÓNTEMPORAL ... 20
1.8. FORMULACIÓN DE LAS HIPÓTESIS ... 20
1.8.1. HIPÓTESISGENERAL ... 20
1.8.2. HIPÓTESISESPECÍFICAS ... 20
1.8.3. IDENTIFICACIÓNYCLASIFICACIÓNDELASVARIABLES ... 21
1.8.4. OPERACIONALIZACIÓNDEVARIABLES ... 21
CAPÍTULO II ... 23
DESARROLLO DEL MARCO TEÓRICO DE LA INVESTIGACIÓN ... 23
2.1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN ... 23
2.1.1. ANIVELINTERNACIONAL ... 23
2.1.2. ANIVELNACIONAL ... 26
2.2. BASES TEÓRICO CIENTÍFICAS ... 30
2.2.1. MARCOHISTÓRICO ... 30
2.2.2. MARCOFILOSÓFICO ... 31
2.2.3. MARCOANTROPOLÓGICO ... 32
2.2.4. MARCOSOCIOLÓGICO ... 33
2.3. BASES LEGALES ... 33
2.4. MARCO CONCEPTUAL Y MODELO TEÓRICO-CIENTÍFICO DEL PROBLEMA ... 34
2.4.1. BASESTEÓRICAS ... 34
2.5. BASE CONCEPTUAL ... 55
2.6. MODELO TEÓRICO-CIENTÍFICO DEL PROBLEMA ... 58
CAPÍTULO III ... 59
METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN ... 59
3.1. SISTEMA DE MÉTODO DE LA INVESTIGACIÓN ... 59
3.2. CONFIGURACIÓN CIENTÍFICA DE LA INVESTIGACIÓN ... 61
3.2.1. DISEÑODELAINVESTIGACIÓN ... 61
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3.2.2. TIPODEINVESTIGACIÓN ... 62
3.2.3. CLASEDELAINVESTIGACIÓN ... 62
3.2.4. NIVELDELAINVESTIGACIÓN ... 62
3.2.5. CATEGORÍADE LAINVESTIGACIÓN ... 63
3.2.6. ENFOQUEMETODOLÓGICODELAINVESTIGACIÓN ... 63
3.3. DEFINICIÓN DEL UNIVERSO, POBLACIÓN Y MUESTRA DE LA INVESTIGACIÓN ... 63
3.3.1. UNIVERSO ... 63
3.3.2. POBLACIÓN ... 63
3.3.3. MUESTRA ... 64
3.4. DISEÑO Y EVALUACIÓN DEL SISTEMA DE INSTRUMENTOS DE LA INVESTIGACIÓN ... 64
3.4.1. MATRIZDEFORMULACIÓNDEINSTRUMENTOS ... 64
3.4.2. VALIDEZDELINSTRUMENTO ... 65
3.5. TÉCNICAS DE RECOLECCIÓN DE LA DATA ... 65
3.6. PROTOCOLO Y APLICACIÓN DEL PROCEDIMIENTO DE RECOLECCIÓN DE DATOS ... 65
CAPÍTULO IV ... 66
TRABAJO DE CAMPO Y PROCESO DE CONTRASTE DE HIPÓTESIS... 66
4.1. PROCESAMIENTO, ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LA INFORMACIÓN ... 66
4.2. PRESENTACIÓN Y PROCESAMIENTO DE LA INFORMACIÓN ... 67
4.3. PROCESO DE LA PRUEBA DE HIPÓTESIS ... 74
4.4. DISCUSIÓN DE RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN ... 79
CONCLUSIONES ... 84
RECOMENDACIONES ... 85
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ... 86
ANEXOS ... 90
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INTRODUCCIÓN
El Centro Nacional de Planeamiento Estratégico menciona que, “de acuerdo con la Política Nacional de Modernización de la Gestión Pública, la gestión pública está orientada al logro de resultados que impacten positivamente en el bienestar del ciudadano y el desarrollo del país. Tiene cinco pilares: (i) políticas públicas, planes estratégicos y operativos, (ii) presupuesto por resultados, (iii) gestión por procesos, (iv) servicio civil meritocrático, y (v) seguimiento, evaluación y gestión del conocimiento” (CEPLAN, 2019).
Asimismo, señala que “el planeamiento institucional cumple un rol fundamental para que las prioridades de política pública (en distinto nivel de gobierno) se concreten en la asignación de recursos. El Plan Estratégico Institucional vincula los objetivos nacionales, sectoriales y territoriales (según corresponda) con los Objetivos y Acciones Estratégicas de las entidades, expresados como resultados que se espera lograr. Luego, el Plan Operativo Institucional establece un conjunto de Actividades Operativas e Inversiones más específicas que son valorizadas para asegurar la producción de bienes o servicios que contribuyan al logro de esos resultados” (CEPLAN, 2019)
Dentro de este marco, el presente trabajo de investigación está orientado a “determinar en qué medida influye el planeamiento estratégico en la gestión institucional del Hospital Regional Docente Materno Infantil El Carmen”, con el propósito de presentar propuestas orientadas a mejorar la situación encontrada.
El trabajo se ha dividido en cuatro capítulos. El capítulo primero incluye “el planteamiento del estudio, con la fundamentación y formulación del problema, así como los objetivos, justificación, importancia, alcance, limitaciones y delimitación del estudio. Asimismo se
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consideran las hipótesis y las variables”. La hipótesis general que ha orientado la presente investigación, señala que, “el planeamiento estratégico influye de manera significativa en la gestión institucional del Hospital Regional Docente Materno Infantil El Carmen”.
El segundo capítulo está referido al “marco teórico de la investigación, considerando los antecedentes del estudio, las bases teórico-científicas, bases legales, el marco conceptual y el modelo teórico-científico del problema”.
El siguiente capítulo contiene “la metodología de la investigación, con el sistema de método, configuración científica de la investigación, así como la definición del universo, la población y la muestra”. El método general que se ha aplicado en el estudio, es el método científico y también como métodos específicos, el descriptivo, inductivo – deductivo y el prospectivo.
Asimismo, dentro de este capítulo, se incluye el diseño y la evaluación de los instrumentos de estudio, las técnicas de recolección de datos, el protocolo y la aplicación del procedimiento de recolección de datos.
El cuarto capítulo comprende lo realizado en el trabajo de campo y el proceso de contrastación de las hipótesis planteadas. En este capítulo final, se incluye el procesamiento, así como el análisis e interpretación de la información recolectada, el desarrollo del análisis y la interpretación de los resultados, el proceso de la prueba de las hipótesis planteadas, la discusión de los resultados alcanzados y como se contribuye en forma científica con la investigación.
Finalmente, se incluyen las conclusiones y las recomendaciones, así como la referencia bibliográfica, otras fuentes de información y anexos correspondientes.
El autor
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CAPÍTULO I
PLANTEAMIENTO DEL ESTUDIO
1.1. FUNDAMENTACIÓN DEL PROBLEMA
1.1.1. FUNDAMENTACIÓNCIENTÍFICA
El proceso estratégico, según Hax y Majluf (1991), “constituye un conjunto secuencial de actividades, efectuado por una determinada organización con la finalidad de alcanzar su visión organizacional, esto mediante la utilización de una serie de análisis de naturaleza tanto interna como externa, todo ello orientado a la formulación de estrategias deseadas que encaminen a la organización durante el largo plazo”.
D'alessio (2008) comenta que “este proceso proporciona el marco para dar respuesta a cuestionamientos tales: ¿Cómo conseguir el cumplimiento de los objetivos estratégicos? ¿Cómo puedo aprovechar las oportunidades que se presentan? ¿Cómo puedo mejorar mi organización?”
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En cuanto al planeamiento estratégico en el sector público, en el Perú, se cuenta con el Sistema Nacional de Planeamiento Estratégico (SINAPLAN), que tiene como función principal “Constituirse en el espacio institucionalizado para la definición concertada de una visión de futuro compartida y de los objetivos y planes estratégicos para el desarrollo nacional armónico, sustentable, sostenido y descentralizado del país” (Art. 4°, D. Leg. N° 1088).
Figura 1. Objetivos del proceso estratégico
Adaptado de “El proceso estratégico. Un enfoque de gerencia” (D´alessio, 2008)
En cumplimiento a lo mencionado, el Centro Nacional de Planeamiento Estratégico (CEPLAN), ha iniciado el importante proceso de construcción de una visión concertada del Perú con horizonte al año 2030.
Dentro del proceso que le corresponde, CEPLAN, mediante Resolución de Presidencia de Consejo Directivo N° 026-2017/CEPLAN/PCD, aprobó la Directiva N° 001-2017-CEPLAN/PCD, “Directiva para la actualización del Plan Estratégico de Desarrollo Nacional”, que establece “los lineamientos para la actualización del Plan Estratégico de Desarrollo Nacional, en el marco del ciclo de planeamiento estratégico para la mejora continua y con una visión de largo plazo”.
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Asimismo, con Resolución de Presidencia de Consejo Directivo N° 033- 2017/CEPLAN/PCD se aprobó la “Guía para el Planeamiento Institucional”, cuyo contenido y sus modificatorias “son aplicables para las entidades que integran el Sistema Nacional de Planeamiento Estratégico en los tres niveles de gobierno, y que establecen pautas para la elaboración, implementación, seguimiento, evaluación y mejora continua de las políticas y planes institucionales de las entidades, en el marco del ciclo de planeamiento estratégico para la mejora continua, las Políticas de Estado, el Plan Estratégico de Desarrollo Nacional, la propuesta de imagen de futuro del Perú al 2030, la Política General de Gobierno al 2021, y las políticas nacionales, sectoriales y territoriales”.
La guía mencionada, revisada a octubre de 2018, “orienta los planes institucionales de las entidades integrantes del Sistema Nacional de Planeamiento Estratégico – SINAPLAN, en el marco del ciclo de planeamiento estratégico para la mejora continua”.
1.1.2. FUNDAMENTACIÓNEMPÍRICA
D'alessio (2008) señala que “el planeamiento estratégico constituye una poderosa herramienta que es aplicable tanto a organizaciones de tipo privado como público, sin embargo, agrega que este, el planeamiento estratégico, debe ser desarrollado a la medida de cada organización, sea privada o pública, debido a que no existen soluciones preestablecidas que puedan ser generalizadas entre todas las organizaciones diferentes”.
Siguiendo esta línea analítica, abordado específicamente el ámbito hospitalario, Ruíz (2018) comenta que, “en dicho campo, las relaciones interpersonales entre los colaboradores correspondientes a las diferentes áreas, el desempeño, la calidad del
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servicio y la relación personal-usuario resultan ser los que requieren de mayor atención debido al importante rol que juegan para el logro de los objetivos generales de dicho tipo de organización. Afirmación que puede ser contrastada con una realidad que muestra un descontento mayoritario de la población hacia el sistema de salud nacional”.
Lo señalado en el párrafo anterior puede ser reforzado por las afirmaciones de Ruíz (2018) cuando señala que el sistema de salud presenta problemas como: “(a) inadecuado desempeño del personal, (b) falta de capacitación técnica, (c) ausencia de versatilidad para adaptarse a los cambios por parte del personal administrativo, (d) ineficiencias relacionadas a la gestión tanto administrativa como asistencial, (e) gestión logística ineficiente, (f) infraestructura física limitada, y (g) brecha de equipamiento médico”.
El desarrollo de la presente investigación estará enfocado en el “Hospital Regional Docente Materno Infantil El Carmen” ubicado en el distrito de Huancayo, provincia de Huancayo, departamento de Junín, Perú.
Este centro hospitalario presta servicio como: gineco obstetricia, pediatría, emergencia y cuidados críticos, odontoestomatología, enfermería, oftalmología, servicio clínico especializado, servicio quirúrgico especializado, entre otros.
Así mismo, el HRDMI "El Carmen" señala que la misión vigente de dicho nosocomio es “Brindar atención integral y especializada a la mujer en todas sus etapas de la vida, a los neonatos, niños y adolescentes con necesidades y problemas de salud, con calidad, calidez, equidad y eficacia; desarrollando docencia e investigación a nivel de la Región Junín”, y la visión “Consolidarnos al año 2014, como el mejor hospital especializado y diferenciado, en la atención de salud sexual y reproductiva de la
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mujer, neonato, niños y adolescentes con problemas de salud de la Región Junín, disminuyendo la morbimortalidad materno infantil; con servicios altamente competitivos, con competencia, compromiso de trabajo e innovación de tecnologías y procesos, sobre la base del respeto a los derechos de las personas que ayuden al establecimiento de salud, en un entorno laboral saludable”.
De esta manera, se pone en evidencia que, al igual que muchos centros hospitalarios de la región, el HRDMI "El Carmen" tienen una amplia variedad de falencias, simultáneamente, tanto la misión como la visión evidencian desactualización, hecho que implica que el plan estratégico se encuentre en la misma condición, entonces, dada la importancia previamente expuesta de los mismos, de los planes estratégicos, se ha tomado por conveniente el desarrollo de la presente tesis.
Figura 2. Árbol del problema Elaboración propia
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En la figura anterior se observa que, el planeamiento estratégico a nivel institucional se encuentra desactualizado lo cual se evidencia en un direccionamiento estratégico (visión y misión), también desactualizado y la falta de articulación entre el planeamiento operativo y el planeamiento institucional, situación que genera una serie de limitaciones en la eficiencia y eficacia de la gestión institucional.
Para verificar mejor la necesidad de una planificación acorde a la realidad y que efectivamente contribuya en la mejor gestión institucional, se puede tomar la información que existe en el portal institucional del “Hospital Regional Docente Materno Infantil El Carmen”, en la cual se presenta información sobre la ejecución del Plan Operativo Institucional del año 2018, solamente hasta el mes de mayo, donde se nota muchas limitaciones en la efectividad de la gestión. Se puede citar como referencia, sobre la ejecución del POI, el caso de la meta física operativa de los niños con vacuna completa, donde se tiene una programación de 574 niños, pero sólo se ha ejecutado la vacuna de 163 niños al mes de mayo del año 2018; es decir el 28%.
Asimismo, en la meta física operativa del Control de Crecimiento y Desarrollo (CRED) completo, se han programado 261 niños y sólo se ha logrado al mes de mayo 55 CRED completos, lo que representa un escaso 21%.
Por tanto, si se toma en cuenta que, el “Hospital Regional Docente Materno Infantil El Carmen” tiene un gran ámbito de intervención con la prestación de servicios de salud, se hace necesario que se realice un trabajo de investigación que se oriente a generar alternativas para el mejoramiento de la situación encontrada.
17 1.2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
1.2.1. PROBLEMAGENERAL
a. “¿Cuál es el grado de relación entre el planeamiento estratégico y la gestión institucional del Hospital Regional Docente Materno Infantil El Carmen?”
1.2.2. PROBLEMASESPECÍFICOS
a. “¿Cuál es el grado de relación entre el planeamiento estratégico y la eficiencia de la gestión institucional del Hospital Regional Docente Materno Infantil El Carmen?”
b. “¿Cuál es el grado de relación entre el planeamiento estratégico y la eficacia de la gestión institucional del Hospital Regional Docente Materno Infantil El Carmen?”
1.3. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN
1.3.1. OBJETIVOGENERAL
a. “Determinar el grado de relación entre el planeamiento estratégico y la gestión institucional del Hospital Regional Docente Materno Infantil El Carmen”.
1.3.2. OBJETIVOSESPECÍFICOS
a. “Determinar el grado de relación entre el planeamiento estratégico y la eficiencia de la gestión institucional del Hospital Regional Docente Materno Infantil El Carmen”.
b. “Determinar el grado de relación entre el planeamiento estratégico y la eficacia de la gestión institucional del Hospital Regional Docente Materno Infantil El
Carmen”.
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1.4. JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN
1.4.1. JUSTIFICACIÓNTEÓRICA
La investigación implementa los aportes teóricos del planeamiento estratégico y lo establecido en la Guía Metodológica de CEPLAN, para la formulación de planes estratégicos institucionales y planes operativos.
La trascendencia científica de la investigación se plasma en que, las conclusiones y propuestas puedan servir de referencia a otras organizaciones sociales que brinden servicios de salud en el sector público.
1.4.2. JUSTIFICACIÓNSOCIAL
La investigación está orientada a contribuir de una manera efectiva en que el Hospital Regional Docente Materno Infantil El Carmen pueda brindar mejores servicios a la colectividad, a favor del bienestar de la población.
1.4.3. JUSTIFICACIÓNMETODOLÓGICA
La investigación se considera de suma importancia, porque toma en cuenta la metodología que plantea el Centro Nacional de Planeamiento Estratégico en su condición de “ente rector del sistema administrativo de planeamiento estratégico en el Perú”.
1.4.4. JUSTIFICACIÓNPRÁCTICA
La salud es un factor fundamental en la sociedad, por lo que la presente investigación se considera importante porque propone acciones orientadas a mejorar las condiciones de vida de la población.
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1.4.5. IMPORTANCIADELAINVESTIGACIÓN
Este estudio cobra importancia, por cuanto los resultados obtenidos servirán al Hospital Regional Docente Materno Infantil El Carmen para mejorar su gestión institucional, enfatizando en los criterios de eficiencia y eficacia en su actuación.
1.5. ALCANCES DE LA INVESTIGACIÓN
El presente trabajo de investigación está orientado a realizar un análisis de cómo el planeamiento estratégico, tiene algún grado de relación con la gestión institucional del Hospital Regional Docente Materno Infantil El Carmen.
La investigación llega al análisis y determinación de la relación existente entre las dos variables materia de estudio, por tanto, no tiene incidencia objetiva posterior en las decisiones y acciones que adopten los directivos del Hospital Regional Docente Materno Infantil El Carmen, así como tampoco, en ninguna de las variables, porque sólo llega al nivel de propuesta en base a la situación encontrada.
1.6. LIMITACIONES DE LA INVESTIGACIÓN
• La principal limitación para la presente investigación, ha sido la objetividad de los datos obtenidos, por tratarse de un trabajo de campo que generalmente tiene productos con un sesgo subjetivo muy notorio.
• Asimismo, la investigación estuvo sujeta a la disponibilidad y accesibilidad que han proporcionado los elementos considerados en la muestra de estudio.
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1.7. DELIMITACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN
1.7.1. DELIMITACIÓNESPACIAL
La investigación se llevó a cabo en el Hospital Regional Docente Materno Infantil El Carmen, ubicado en la provincia de Huancayo, departamento de Junín.
1.7.2. DELIMITACIÓNTEMPORAL
Para el análisis de datos de la presente investigación, se ha tomado información correspondiente a los años 2018 y 2019.
1.8. FORMULACIÓN DE LAS HIPÓTESIS
1.8.1. HIPÓTESISGENERAL
“El planeamiento estratégico tiene un grado de relación significativo con la gestión institucional del Hospital Regional Docente Materno Infantil El Carmen”.
1.8.2. HIPÓTESISESPECÍFICAS
a) “El planeamiento estratégico tiene un grado de relación significativo en la eficiencia de la gestión institucional en el Hospital Regional Docente Materno Infantil El Carmen”.
b) “El planeamiento estratégico tiene un grado de relación significativo en la eficacia de la gestión institucional en el Hospital Regional Docente Materno Infantil El Carmen”.
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1.8.3. IDENTIFICACIÓNYCLASIFICACIÓNDELASVARIABLES
Tabla 1.
Identificación y clasificación de las variables
Elaboración: Propia
1.8.4. OPERACIONALIZACIÓNDEVARIABLES
Tabla 2:
Operacionalización de variables
VARIABLES SUBVARIABLES INDICADORES
Variable Independiente:
X = Planeamiento estratégico
X1: Direccionamiento estratégico
Visión
Política institucional
Misión
Valores X2: Objetivos
estratégicos
Indicadores
X3: Acciones estratégicas Indicadores X4: Ruta estratégica Priorización de
objetivos y acciones
Formulación de metas.
Variable Dependiente:
Y1: Eficiencia Resultados logrados / recursos utilizados
22 Y = Gestión
institucional
Y2: Eficacia Resultados logrados / Objetivos
planificados
Metas alcanzadas / metas programadas Elaboración: propia en base al modelo de CEPLAN (2019) y Druker (2003).
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CAPÍTULO II
DESARROLLO DEL MARCO TEÓRICO DE LA INVESTIGACIÓN
2.1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN
2.1.1. ANIVELINTERNACIONAL
En Nicaragua, para optar el grado académico de Magíster en Administración y Dirección de Empresas de la “Universidad Centroamericana”, Farach (2013) investigó “Propuesta de plan estratégico para la empresa Soluciones Tecnológicas de Centroamérica S.A del periodo 2013-2015”. Esta investigación estuvo enfocada en
“formular un plan estratégico mediante la utilización del Modelo Integrado de la Organización junto al análisis macro ambiental”, en base al cual obtuvo las siguientes conclusiones: “(a) la organización empresarial en cuestión posee una excelente relación con sus clientes, sin embargo, es la diversificación de los productos la que significa una oportunidad mayor para mejorar los índices de rentabilidad, (b) se identifican debilidades vinculadas al portafolio con respecto a la carencia de conocimientos técnicos del personal, (c) la principal fortaleza de la organización en cuestión está constituida por la capacidad de respuesta frente a requerimientos en horarios no laborales, (d) la asesoría técnica especializada constituye uno de los factores potenciales para mejorar el desempeño de la organización empresarial correspondiente”.
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Vargas (2014), para optar el grado académico de Magíster en Administración de Empresas de la “Universidad Católica de Santiago de Guayaquil”, desarrolló la tesis titulada “Propuesta de un plan estratégico para optimizar la competitividad del Depósito Dental Noemí Caicedo”. Después de haberse planteado como objetivo general el “llevar a cabo una evaluación situacional del Depósito Dental Noemí Caicedo para mejorar su oferta de valor a través del cuadro de mando integral”, la autora encontró los siguientes resultados: “(a) se identifica que la organización evaluada se encuentra en una fase de crecimiento, (b) se advierte la existencia de dificultades vinculadas a la variedad limitada de producto y a los tiempos de atención, (c) la percepción de los clientes indica buena atención, precios asequibles y productos de aceptable calidad, en contraste, también señala fallas relacionadas a la disponibilidad de los productos y a los tiempos de atención, y (d) el plan estratégico formulado está orientado a la captación de clientes y a la fidelización tanto de los antiguos como de los nuevos”.
Para optar grado de Magíster en Gestión y Dirección de Empresas de la “Universidad de Chile”, Tapia (2014) llevó a cabo la investigación titulada como “Propuesta de un plan estratégico de crecimiento para una ONG, Fundación Portas”. Su trabajo estuvo principalmente enfocado en “formular un plan estratégico orientado a impulsar el crecimiento organizacional”, de esa manera encontró que “las políticas necesarias para alcanzar los objetivos de crecimiento organizacional son las siguientes: (a) incrementación de recursos, (b) establecimiento de contactos interorganizacionales, (c) mejoramiento del entendimiento del funcionamiento organizacional, y (d) identificación constante de debilidades y fortalezas. Finalmente, sobre la propuesta en cuestión comenta “se generaron propuestas para la implementación de 4 unidades de réplica autofinanciadas en 4 años, estableciendo un modelo Portas de
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replicabilidad (…) adicionalmente se planteó más de 6 alternativas de alianzas estratégicas para su crecimiento y generación de recursos necesarios” (Tapia, 2014, pág. 2).
Para optar el grado académico de Magíster en Administración de Empresas de la
“Universidad del Valle”, Rendón y Russi (2016) investigaron “Formulación del plan estratégico para el Hospital del Rosario de Ginebra Valle del Cauca para el periodo 2016 a 2020”. Esta investigación, metodológicamente hablando, fue de tipo aplicada, de nivel descriptivo, de diseño no experimental transeccional, asimismo, usó, como técnicas de recolección de información, la encuesta y la observación, y, como instrumentos correspondientes, el cuestionario y la ficha de observación, ambos orientados a una muestra conformada por los colaboradores del centro hospitalario en cuestión. Finalmente, habiéndose enfocado en desarrollar un plan estratégico para dicho hospital, llego a las siguientes conclusiones: “(a) entre los principales problemas identificados se encuentran los retrasos de pago de algunas Entidades Promotoras de Salud (EPS) hecho que impacta de manera negativa sobre los recursos disponibles del hospital, (b) la ausencia de adecuadas vías de comunicación, los retrasos en los pagos de las EPS, la poca cobertura de servicios públicos domiciliarios en la zona rural y ausencia de fuentes de financiación alternas afectan de forma negativa la competitividad organizacional, y (c) la infraestructura disponible constituye una de las principales ventajas competitivas”.
En Nicaragua, para optar el grado académico de Magíster en Administración y Dirección de Riesgos Empresariales de la “Universidad Centroamericana”, Duarte (2018) investigó la tesis titulada como “Propuesta de plan estratégico del departamento de auditoría interna del hospital Vivian Pellas, para el periodo 2019-
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2022”. Esta investigación tuvo por objetivo general el de “formular un plan estratégico de auditoría interna para la institución en cuestión”, en base al dicho objetivo obtuvo las siguientes conclusiones: “(a) la situación identificada del área de auditoria constituye una limitante para el alcance de los objetivos estratégico, (b) se ha identificado una carencia de herramientas de carácter tecnológico en el departamento de auditoria interna, (c) la fortaleza identificada se encuentra relacionada a la credibilidad organizacional, y (d) tanto la misión como la visión organizacionales se encuentran en situación de desactualización”.
2.1.2. ANIVELNACIONAL
Para optar el grado académico de Magíster en Administración de Empresas de la
“Universidad San Ignacio de Loyola”, Castillo, Cornejo, y Gutiérrez (2012) investigaron “Plan estratégico para la empresa Arco Publicidad Exterior S.A.”. La población correspondiente a esta tesis estuvo conformada por los expertos, los clientes y la propia empresa, a todos ellos dirigió entrevistas como técnicas de recopilación, por último, después de haberse planteado como objetivo general el de
“formular un plan estratégico orientado a promover el desarrollo de la empresa en cuestión”, sus resultados evidenciaron los aspectos siguientes: “(a) existe correlación entre la industria publicitaria y el crecimiento económico, (b) la estructura organizacional de la empresa en cuestión no es la correspondiente a su realidad, (c) la organización empresarial en cuestión se ubica dentro de los estándares delimitados por su competencia, (d) las ventajas competitivas identificadas se relacionan a aspectos como flexibilidad, servicio personalizado y precios competitivos, (e) el apropiado, responsable y serio servicio al cliente es uno de los aspectos más valorados por las agencias de medios, (f) la competencia de la empresa en cuestión
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presenta problemas vinculados a la calidad del servicio que brindan, y (d) la tecnología constituye un factor bastante valorado por la clientela”.
Para optar el grado académico de Doctor en Ciencias Administrativas de la
“Universidad Nacional Mayor de San Marcos”, Sarasara (2015) llevó a cabo la tesis titulada como “El planeamiento estratégico del turismo ecológico en América Latina:
caso posada amazonas del Perú y del Ecuador”. Dicha tesis, metodológicamente, fue de tipo aplicada, de nivel correlacional y de diseño no experimental transeccional, así mismo, empleó, como técnicas de recolección de datos, la encuesta y entrevista, y, como instrumentos correspondientes, el cuestionario junto a la guía de entrevista, ambos dirigidos a una muestra conformada por 180 personas pertenecientes a las comunidades en cuestión y 4 especialistas en el tema. Asimismo, luego de haberse enfocado en “establecer los ejes del ecoturismo que pueden ser parte del plan estratégico de dicho sector”, obtuvo resultados que mostraron lo siguiente: “(a) el conocimiento cultural de las familias nativas constituye uno de los ejes principales del sector ecoturístico, (b) el conocimiento natural puede fortalecer aspectos como la empresa comunal y la cooperativa comunal, (c) la mejora de la comunicación mediante la educación favorece el desarrollo de emprendimientos vinculados al ecoturismo, (d) las comunidades nativas se muestran favorables al desarrollo de proyectos vinculados al ecoturismo, y (e) el Planeamiento Estratégico adecuado para el ecoturismo latinoamericano es el de la aplicación de ejes ecoturísticos en alianzas de carácter estratégico”.
La tesis titulada como “Propuesta de un plan estratégico para una empresa de servicio de concreto premezclado de Lima” fue desarrollada por Vera Tudela (2017) para optar el grado académico de Magíster en Gestión Estratégica Empresarial de la
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“Universidad Privada San Juan Bautista”. Dicha investigación, metodológicamente, fue de tipo aplicada, de nivel descriptivo y de diseño no experimental transeccional, así mismo, empleó, como técnica de recolección de datos, la encuesta y la entrevista, y, como instrumentos correspondientes, el cuestionario y la entrevista, ambos dirigidos a una muestra conformada por 6 expertos, todos elegidos mediante muestreo no probabilístico intencional. Por último, habiéndose enfocado en
“formular un plan estratégico para una organización empresarial vinculada al servicio de concreto premezclado”. En base a dicho objetivo, presentó las siguientes conclusiones: “(a) el sector empresarial vinculado al abastecimiento de concreto premezclado muestra una conducta bastante dinámica y de crecimiento continuo, (b) el sector empresarial vinculado al abastecimiento de concreto premezclado muestra ciertas consideraciones vinculadas al buen manejo ambiental proveniente de los proveedores, y (c) las empresas proveedoras constructoras consideran que tanto el manejo de la seguridad industrial como el buen manejo de la responsabilidad social de parte de sus proveedoras constituyen aspectos de vital importancia”.
La tesis doctoral “Planeamiento estratégico y mejoramiento continuo de la calidad educativa en la escuela del servicio jurídico del ejército, 2017” fue desarrollada por Romero (2018) para optar el grado académico de Doctor en Ciencias de la Educación de la “Universidad Nacional de Educación Enrique Guzmán y Valle”.
Metodológicamente, dicha tesis fue de tipo básica, de nivel descriptivo correlacional y de diseño no experimental transeccional, así mismo, empleó, como técnica de recolección de datos, la encuesta, y, como instrumento correspondiente, el cuestionario, este último dirigido a una muestra conformada por 85 profesores y 15 administrativos de la institución correspondiente. Planteándose como objetivo general el de “formular un plan estratégico orientado a la mejora continua
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institucional”, presentó las siguientes conclusiones: “(a) se advierte la existencia de correlación directa significativa entre el mejoramiento continuo de la calidad y el planeamiento estratégico, (b) se advierte la existencia de correlación directa significativa entre el mejoramiento continuo de la calidad y la organización del plan anual de trabajo, (c) se advierte la existencia de correlación directa significativa entre el mejoramiento continuo de la calidad y el control del plan anual de trabajo, y (d) se advierte la existencia de correlación directa entre el mejoramiento continuo de la calidad y la evaluación del plan anual de trabajo”.
La investigación académica titulada como “Plan estratégico y calidad de servicios en el Hospital Santa Rosa, Ministerio de Salud” fue desarrollada por Ruíz (2018) para optar el grado de Magíster en Administración y Gerencia Social de la “Universidad Nacional Federico Villarreal”. Dicha investigación, metodológicamente, fue de tipo aplicada, de nivel correlacional y de diseño no experimental transeccional, así mismo, empleó, como técnica de recolección de datos, la encuesta, junto a, como instrumento correspondiente, el cuestionario, dirigido a una muestra conformada por 125 colaboradores del hospital en cuestión. Por último, habiéndose enfocado en
“establecer la influencia de la ejecución del plan estratégico sobre la calidad de servicios del nosocomio”, llegó a las siguientes conclusiones: “(a) la calidad de servicio hospitalario se ve significativamente afectada por la aplicación efectiva del plan estratégico, hecho que estaría vinculado al desempeño de la gestión efectiva, (b) los ejes principales del plan estratégico se encuentran vinculados a la mejora de los niveles de coordinación y participación de los colaboradores, y (c) el mejoramiento progresivo y gradual de la calidad de servicios del hospital obedece principalmente al control de las acciones estratégicas de manera práctica”.
30 2.2. BASES TEÓRICO CIENTÍFICAS
2.2.1. MARCOHISTÓRICO
En la entidad pública, materia de estudio, no se han identificado trabajos similares sobre el tema tratado en la investigación.
Respecto al origen de los hospitales, ciertos historiadores afirman que “ya en el año 4000 a.C. los templos de los antiguos dioses fueron utilizados como casa de refugio para los enfermos e inválidos, y como escuelas de aprendizaje para los médicos. Más tarde, los templos de Esculapio (Asclepio), el dios griego de la medicina, fueron utilizados con el mismo propósito. Los documentos históricos también demuestran que ya en la India en el siglo III a.C. bajo el dominio budista existían hospitales. Su número creció en los primeros siglos de la era cristiana. En el siglo IV d.C. se fundaron hospitales en Cesárea y en Roma”. “El florecimiento de las órdenes monacales dio lugar también a la creación de hospitales, que junto con los hospicios y escuelas, funcionaron como parte integral de los monasterios. Bajo la dirección de la iglesia Católica Romana se fundaron hospitales en otros lugares, como el Hôtel Dieu en París, que se inició bajo la dirección de St Landry, obispo de París desde el año 650 hasta alrededor del 656. Durante las cruzadas, la misión principal de las órdenes religiosas era cuidar de los enfermos y estas órdenes construyeron un gran número de hospitales, especialmente en la zona del Mediterráneo. La más famosa fue la orden de los Caballeros de San Juan de Jerusalén. Durante toda la edad media, el renacimiento, e incluso después, los hospitales fueron dirigidos casi en su totalidad por comunidades religiosas”.
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“Durante el siglo XVIII, se crearon los primeros hospitales municipales dirigidos por autoridades civiles, en especial en Inglaterra. En muchas partes ciertos pequeños hospitales privados fueron regentados por religiosos y por médicos particulares, pero hasta muy tarde no se fundó el primer hospital público”. “A partir de la mitad del siglo XIX, el número de hospitales creció mucho, debido sobre todo al descubrimiento de la anestesia y de las técnicas quirúrgicas asépticas. Durante el siglo XX la demanda de hospitales ha aumentado a la par que el progreso”. “Los primeros hospitales agrupaban a todos los pacientes en una única sala, con independencia de su enfermedad. Excepciones notables eran los asilos mentales, los centros de cuarentena y los sanatorios para tuberculosos que se establecieron a finales del siglo XIX. Aunque los avances en los tratamientos han hecho que la mayoría de estas instituciones especiales sean innecesarias, han aparecido otras dedicadas a tratar ciertos tipos de pacientes o enfermedades. Gracias a las ventajas que aportan las técnicas y los equipos especializados, hay hospitales independientes para las mujeres y los niños y para el tratamiento de enfermedades oculares y trastornos como el cáncer. Este tipo de hospitales suelen estar asociados a instituciones dedicadas a la investigación y la enseñanza. Los hospitales generales modernos pueden consistir en un centro médico urbano con un millar o más camas, del que dependen varios hospitales especializados; o puede ser un hospital con 10 a 20 camas al servicio de una comunidad de unas pocas miles de personas, con medicina general, cirugía y maternidad”.
2.2.2. MARCOFILOSÓFICO
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Según Bernal (2006), “el marco filosófico consiste en exponer la concepción de carácter filosófico y antropológico o el concepto del ser humano que en una investigación, tienen el autor o los autores”.
Según diversos estudios, “La filosofía del Cuidado de la Salud es el estudio ético, de los procesos y personas que constituyen el mantenimiento de la salud para los seres humanos. Mayoritariamente, aun así, la filosofía del cuidado de la salud es más acercado como un indeleble componente de estructuras sociales humanas. Aquello es, la institución social del cuidado de la salud que puede ser visto como fenómeno necesario de civilización humana por el cual un individuo continuamente busca para mejorar y alterar la naturaleza global y calidad de su vida. Esta preocupación perenne es especialmente prominente en el liberalismo político moderno, donde la salud ha sido entendida como el fundacional necesario para la vida pública”.
2.2.3. MARCOANTROPOLÓGICO
El presente trabajo de investigación, toma como base al “conocimiento desarrollado por el hombre desde sus inicios hasta la actualidad, el cual parte desde lo más simple o complejo con el fin de orientar su existencia y de dominar la realidad que lo rodea”
y está enmarcado en la propuesta de Polo (1997), quien señala una concepción del ser humano entendiéndola como “una entidad compleja y paradójica y, sobre todo, como un ser de muchas dimensiones y en proyecto, el cual se construye gradualmente y va transformando el mundo en que transcurre su existencia” (Citado por Bernal, 2006).
“El ser humano por naturaleza no puede vivir aislado de la sociedad, y necesariamente va a depender de las interrelaciones de unos a otros. Esto le ha
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permitido vivir en sociedad, la misma que evoluciona con el transcurrir del tiempo”.
2.2.4. MARCOSOCIOLÓGICO
El presente trabajo de investigación se ha realizado dentro de una sociedad en la que existe una permanente interacción individuos-organizaciones.
“El ser humano es un ser cultural, que experimenta el mundo social en términos de motivaciones; desempeñando ciertos comportamientos determinados por las valoraciones positivas o negativas e influenciado por sus coterráneos”.
En el caso del “Hospital Regional Docente Materno Infantil El Carmen”, los directivos y trabajadores se encuentran en permanente contacto e interacción con los pacientes y los demás grupos de interés internos y externos.
2.3. BASES LEGALES
Las entidades públicas del sector salud, están sujetas a la normativa que regula su funcionamiento, así como a las normas técnicas de los diversos sistemas administrativos del Estado, que son de obligatorio cumplimiento. Dentro de estas normas, específicamente es necesario señalar las que corresponden al sistema administrativo de planeamiento estratégico y el sector salud.
• “Constitución Política del Perú”.
• “Ley N° 29158, Ley Orgánica del Poder Ejecutivo”.
• “Decreto Legislativo N° 1088, Ley del Sistema Nacional de Planeamiento Estratégico y del Centro Nacional de Planeamiento Estratégico”.
• “Ley N° 27658, Ley Marco de la Modernización de la Gestión del Estado”.
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• “Ley Nº 26842; Ley General de Salud”
• “Ley 27657, Ley del Ministerio de Salud”
• “Decreto Supremo N° 004-2013-PCM” que aprueba la “Política Nacional de Modernización de la Gestión Pública”.
• “Decreto Supremo Nº 013-2006-SA”, que aprueba el “Reglamento de Establecimientos de Salud y Servicios Médicos de Apoyo”.
• “Directiva N° 001-2017-CEPLAN/PCD, Directiva para la actualización del Plan Estratégico de Desarrollo Nacional, aprobada por Resolución N° 026-2017- CEPLAN/PCD”.
• “Guía para el Planeamiento Institucional, modificada por Resolución de Presidencia de Consejo Directivo N° 00016-2019/CEPLAN/PCD”.
2.4.MARCO CONCEPTUAL Y MODELO TEÓRICO-CIENTÍFICO DEL PROBLEMA
2.4.1. BASESTEÓRICAS
2.4.1.1. PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
Robbins y Coulter (2014) indican que “las maneras más comunes de describir los planes de una organización se encuentran en función de su frecuencia de uso, de su alcance, de su especificidad y de su marco temporal”, esto se describe de forma mucho más detallada en la ¡Error! No se encuentra el origen de la r eferencia..
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Figura 3. Tipos de planes.
Adaptado de “Administración”, por Robbins y couter (2014). México: Price-Hall
Robbins y Coulter (2014) mencionan que “los tipos de planes resultan ser no independientes”. Puntualmente en referencia a los planes estratégicos señalan que
“frecuentemente son de largo plazo, direccionales y de un solo uso, en contraste, sobre los planes operativos, indican que son de corto plazo, específicos y permanentes”, como se muestra en la ¡Error! No se encuentra el origen de la r eferencia..
A. Proceso estratégico.
D'alessio (2008) divide el proceso estratégico en tres etapas, estas son: “(a) formulación, (b) implementación, y (c) evaluación. La primera etapa contempla tanto el proceso de planeamiento como el de organización, los dos procesos, según el mismo autor, conforman el planeamiento estratégico; la segunda, contempla tanto el proceso de dirección como el de coordinación, los dos procesos conforman la
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dirección estratégica; la tercera, contempla tanto el proceso de control como la posible corrección del proceso estratégico, los dos procesos conforman el control estratégico”.
Figura 4. Composición por etapas del proceso estratégico.
Adaptado de “El proceso estratégico. Un enfoque de gerencia”, por D´alessio (2008). México: Pear son Educación.
Sobre el proceso estratégico en su conjunto, D'alessio (2008) comenta puntualmente:
“está guiado por la brújula estratégica compuesta por los cinco componentes fundamentales: visión, misión, valores, intereses organizacionales, y objetivos estratégicos de largo plazo. En este sistema integral, el aspecto más relevante
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y complejo es el de la formulación o planeamiento, sin embargo, lo más difícil de llevar a cabo es el de la implementación o dirección; es tan crítico que una exitosa formulación no garantiza una excelente implementación. El control y los ajustes requeridos tienen que ser permanentes para mantener el alineamiento estratégico” (D'alessio, 2008, pág. 11).
B. Definición.
La planeación estratégica, según Steiner (1996), se define como “el esfuerzo sistemático de una empresa para establecer sus propuestos, objetivos, políticas y estrategias básicas para desarrollar con el fin de poner en práctica las políticas y estrategias y así lograr los objetivos” (Steiner, 1996, pág. 21). Por su parte, para Sainz (2003), este es “un plan que la gerencias estipula sus objetivos que ha adoptado hoy (es decir, en el momento que ha realizado la reflexión estratégica con su equipo de trabajo), en relación a metas de largo plazo” (Sainz, 2003, pág. 25). De manera similar, D'alessio (2002) comenta “es un grupo de actividades formales dirigidas a formular una metodología en el proceso de diseño, la cual encierra a todo el sector, es decir entorno interno y externo para el cumplimiento de los objetivos de corto y largo plazo” (D'alessio, 2002, pág. 11).
A la vez, Werther y Davis (2008), sobre el planeamiento estratégico, comentan que “señalan el rumbo que debe adoptar la organización e indican los tipos de puestos y labores que se necesita crear y poner en práctica” (Werther & Davis, 2008, pág.
155). Para Apaza (2010), este sería “un conjunto de decisiones estratégicas y el conjunto de programas involucrados en estas decisiones es un plan estratégico”
(Apaza, 2010, pág. 14). En su libro “Planeación estratégica”, Chiavenato y Sapiro (2011) describen al planeamiento estratégico como “proceso que sirve para formular
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y ejecutar las estrategias de la organización con la finalidad de insertarla, según su misión” (Chiavenato & Sapiro, 2011, pág. 25).
Tabla 3
Ventajas y desventajas del planeamiento estratégico
Nota: Adaptado de “propuesta de un plan estratégico para el desarrollo y fortalecimiento de la Universidad de Oriente”, por Martinez, Martinez, y Ulloa (200). El Salvador: Universidad Tecnológica de El Salvador.
Para Martínez y Milla (2012), este se puede definir como “ejercicio para trazar las líneas que marcarán el futuro de una empresa resumiéndolo en un documento relacionado al ámbito económico- financiero, estratégico y la posición actual y el futuro de la empresa” (Martinez & Milla, 2012, pág. 8). Según Kotler y Armstrong (2013), este es “el proceso de desarrollar y mantener un ajuste estratégico, entre las
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metas y las capacidades de la organización y sus cambiantes oportunidades” (Kotler
& Armstrong, 2013, pág. 39). Por su parte, Luna (2014) señala que el mismo se concibe de la siguiente manera:
“el proceso que consiste en decidir sobre la visión, misión, valores, objetivos y estrategias de una organización sobre los recursos que serán utilizados y las políticas generales que orientarán la integración y coordinación de tales recursos, así como los programas, presupuestos y procedimientos requeridos, al considerar a la empresa como una entidad total en mediano y largo plazos”
(Luna, 2014, pág. 104).
Robbins y Coulter (2014) comentan que, “aquellos que abarcan a toda la organización y determinan los objetivos generales de la misma” (Robbins & Coulter, 2014, pág. 223). Finalmente, Andía (2017) lo define como “proceso sistemático constituido sobre el análisis continuo de la situación actual y del pensamiento orientado al futuro, el cual genera información para la toma de decisiones con el fin de lograr los objetivos estratégicos establecidos” (Andía, 2017, pág. 74).
C. Principios.
Los principios de la planeación, según Robles (2019), “constituyen nueve importantes elementos para el manejo exitoso organizacional”, según dicho autor, todos y cada uno de ellos cumple el rol de directrices encargadas de la simplificación del proceso administrativo. Cada uno de dichos principios se encuentra apropiadamente detallado a continuación:
Principio de inherencia. “El proceso de planificar metas es algo implícito en las organizaciones. Por lo tanto, los encargados deben encontrar la mejor manera de lograr los objetivos que se quieren lograr.
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Esto debe realizarse poco a poco, al ir colocando objetivos inmediatos”
(Robles, 2019, pág. 1).
Principio de flexibilidad. “Se refiere a que un sistema debería ser capaz de adaptarse a los cambios en la compañía basados en sus necesidades, operaciones y gerencia. De acuerdo con este principio, debe haber una flexibilidad en los planes” (Robles, 2019, pág. 1).
Principio de compromiso. “Cada plan incluye el compromiso de recursos, y el cumplimiento de estos compromisos involucra tiempo. Si se quiere que un plan sea exitoso, los recursos deben ser comprometidos durante el periodo de tiempo que sea necesario para su logro” (Robles, 2019, pág. 1).
Principio de racionalidad. “La racionalidad es el proceso de entendimiento de un problema (…) Todas las decisiones deben estar basadas en la razón y la lógica, con poco o ningún énfasis en los valores y emociones” (Robles, 2019, pág. 1).
Principio de precisión. “Cualquier error en la planeación afecta las otras funciones de la administración. Por lo tanto, la precisión es la importancia última de cada clase de planeamiento. Por ese motivo, todos los planes deben ser precisos” (Robles, 2019, pág. 1).
Principio de la unidad. “todos los individuos que tienen el mismo objetivo deben ser dirigidos hacia el logro de una meta común. En una organización debe haber solo un plan para cada función. Estos planes deben estar conectados e integrados” (Robles, 2019, pág. 1).
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Principio de factibilidad. “La planeación debe estar basada en hechos y en la experiencia. Por lo tanto, debe ser realista por naturaleza. Debe representar un programa que sea posible ejecutar con más o menos los recursos existentes” (Robles, 2019, pág. 1).
Principio de factor limitante. “La planeación es escoger el mejor curso entre un número de cursos alternativos de acción. La clave de tomar dichas decisiones se encuentra en definir el factor limitante (ya sea escaso o limitado) que puede impedir lograr las metas” (Robles, 2019, pág. 1).
Principio de universalidad. “El proceso de planeación debe tener una cantidad de elementos necesarios para que, al diseñar el plan, todo pueda unificarse (…) De esta manera, cuando se termine dicho proceso de planeación, la administración puede ponerse en marcha enseguida”
(Robles, 2019, pág. 1).
D. Características.
En el libro “Planeación estratégica por áreas funcionales”, Lerma y Barcena (2012), sobre el proceso de planificación estratégica señalan lo siguiente: “si bien cada proceso de planeación varia de una organización a otra, existen ciertos trazos generales que pueden percibirse en toda planeación estratégica” (Lerma & Barcena, 2012, pág. 17). De esa manera, dichos autores describen una serie de características generales de la planificación estratégica, todas ellas se encuentran presentes en la
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Figura 5. Características de la planeación estratégica.
Adaptado de “Planeación estratégica por áreas funcionales”, por Lema y Barcena (2012).
E. Factores.
En la revista Gestión en el Tercer Milenio, Tito (2003) presentó el artículo académico titulado “Importancia del planeamiento estratégico para el desarrollo organizacional”, en dicho documento señala que “el planeamiento estratégico imperativamente debe contemplar el tratamiento de la influencia de factores como el entorno, las bases, las expectativas y los recursos”.
Entorno. “La organización existe en el contexto de un complejo mundo comercial, económico, político, tecnológico, cultural y social (…) Puesto que a la estrategia le incumbe la posición que mantiene una empresa con relación a su entorno, la comprensión de los efectos del entorno en la empresa es de importancia capital para el análisis estratégico” (Tito, 2003, pág. 106).
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Bases. “El entorno, los recursos y las expectativas proporcionan las bases del análisis estratégico. Sin embargo, para comprender en qué posición estratégica se encuentra una empresa, es necesario considerar también en qué medida la orientación e implicaciones de la estrategia actual y los objetivos (…) están en línea con las implicaciones que pueden afrontarlas (…) tal análisis debe realizarse teniendo presentes las perspectivas del futuro” (Tito, 2003, pág. 107).
Expectativas. “Lo que esperan del futuro los diferentes agentes es importante, pues influirá en lo que se considera aceptable en términos de estrategias anticipadas por la Alta Dirección. No obstante, las creencias y los supuestos que constituyen la Cultura Organizacional, aunque menos explícitas, también tienen una influencia importante”
(Tito, 2003, pág. 107).
Recursos. “Una de las formas de estudiar la capacidad estratégica de una organización es considerar sus puntos fuertes y sus puntos débiles.
Estos (…) pueden ser identificados a través del estudio de las áreas, Recursos Humanos y recursos materiales de la organización, como las instalaciones, su estructura financiera y sus productos/servicios” (Tito, 2003, pág. 106).
F. Importancia.
Para las organizaciones, según Tito (2003), la importancia de la planificación estratégica radica principalmente en el hecho de que ofrece una serie de ventajas a nivel organizacional, estas son:
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Figura 6. Importancia del planeamiento estratégico.
Adaptado de “Importancia del planeamiento estratégico para el desarrollo organizacional/
Gestión en el Tercer Milenio”, por Tito (2003).
Es importante señalar que CEPLAN (2017), menciona que, “como principio, el planeamiento estratégico busca el desarrollo integral del país, que asegure una gestión pública al servicio del ciudadano, en cada lugar del territorio nacional, para el cumplimiento de las funciones primordiales del Estado y, sobre todo, el bienestar armónico e integral de la población. Abarca en un sentido amplio los aspectos ambientales, económicos, sociales e institucionales”.
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Sistema Nacional de Planeamiento estratégico
El Sistema Nacional de Planeamiento Estratégico - SINAPLAN tiene como primera función:
“Constituirse en el espacio institucionalizado para la definición concertada de una visión de futuro compartida y de los objetivos y planes estratégicos para el desarrollo nacional armónico, sustentable, sostenido y descentralizado del país” (Art. 4°, Decreto Legislativo N° 1088).
El planeamiento institucional enmarcado en la Gestión por Resultados
CEPLAN (2017), señala que, “de acuerdo con la Política Nacional de Modernización de la Gestión Pública, la gestión pública está orientada al logro de resultados que impacten positivamente en el bienestar del ciudadano y el desarrollo del país”.
Asimismo, enfatiza que la política mencionada, tiene cinco pilares: “políticas públicas, planes estratégicos y operativos, presupuesto por resultados, gestión por procesos, servicio civil meritocrático y el seguimiento, evaluación y gestión del conocimiento”.
De igual forma, CEPLAN indica que, “El planeamiento institucional cumple un rol fundamental para que las prioridades de política pública (en distinto nivel de gobierno) se concreten en la asignación de recursos”.
“El Plan Estratégico Institucional - PEI vincula los objetivos nacionales, sectoriales y territoriales (según corresponda) con los Objetivos y Acciones Estratégicas de las entidades, expresados como resultados que se espera lograr”.
“Luego, el Plan Operativo Institucional - POI establece actividades más específicas que son valorizadas para asegurar la producción de bienes o servicios que
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contribuyan al logro de esos resultados. El Presupuesto por Resultados - PpR es la estrategia pública impulsada por el Ministerio de Economía y Finanzas – MEF, que ha permitido vincular la asignación de recursos presupuestales a productos y resultados medibles a favor de la población, principalmente con los programas presupuestales”.
“Estos instrumentos utilizan el enfoque de la cadena de valor o cadena de resultados, la cual identifica los resultados esperados de una intervención pública con los productos, actividades y recursos para alcanzarlos”.
“De esta manera, se busca expresar el incremento en valor producido en la sociedad como consecuencia de la gestión pública, así como mejorar la transparencia y la rendición de cuentas” (pp. 19, 20).
Planeamiento institucional y ciclo de planeamiento estratégico para la mejora continúa
El Consejo Directivo de CEPLAN aprobó la Directiva N° 001-2017-CEPLAN/PDC
“Directiva para la actualización del Plan Estratégico de Desarrollo Nacional”, en el marco del ciclo de planeamiento estratégico para la mejora continua.
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Figura 7. Ciclo de Planeamiento Estratégico para Mejora Continua Fuente: Directiva N°001-2017-CEPLAN/PCD.
Fase 1. El conocimiento integral de la realidad Fase 2. El futuro deseado
Fase 3. Políticas y planes coordinados
Fase 4. El seguimiento y la evaluación de políticas y planes para la mejora continua Contenido mínimo del Plan Estratégico Institucional
CEPLAN (2017), indica que, “el contenido mínimo del plan estratégico institucional comprende:
1) Declaración de Política Institucional 2) Misión Institucional
3) Objetivos Estratégicos Institucionales (con indicadores) 4) Acciones Estratégicas Institucionales (con indicadores)
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6) Anexos
- Matriz de Articulación de Planes
- Matriz del Plan Estratégico Institucional”
Misión Institucional
“La misión es la razón de ser de la entidad, en el marco de las competencias y funciones establecidas en su ley de creación o la normativa que la reglamenta, considerando la población a la cual sirve y la manera particular como lo hace”
(CEPLAN, 2017).
Objetivos estratégicos
“Los Objetivos Estratégicos Institucionales - OEI definen los resultados que la entidad espera lograr en las condiciones de vida de la población a la que atiende y en sus condiciones internas en cumplimiento de sus funciones sustantivas o sus funciones de administración interna definidas en la Ley Orgánica del Poder Ejecutivo. De acuerdo con su mandato, una entidad puede plantearse varios OEI”
(CEPLAN, 2017).
Acciones estratégicas
“Las Acciones Estratégicas Institucionales - AEI son iniciativas que contribuyen a implementar la estrategia establecida por los Objetivo Estratégicos Institucionales - OEI, las cuales se concretan en productos (bienes o servicios) que la entidad entrega a sus usuarios, tomando en cuenta sus competencias y funciones. Es pertinente explicitar la relación entre las AEI y las categorías presupuestales, con la finalidad de fortalecer el vínculo entre el planeamiento y presupuesto, aunque las estructuras
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de los programas presupuestales y los planes institucionales no sean las mismas”
(CEPLAN, 2017).
Ruta estratégica
“La entidad establece un orden de prioridad para los Objetivos Estratégicos Institucionales - OEI y las Acciones Estratégicas Institucionales - AEI y así facilita la asignación de recursos (que se realiza luego, en el Plan Operativo Institucional - POI). La priorización se efectúa en dos niveles: de objetivos estratégicos y de acciones estratégicas” (CEPLAN, 2017).
Indicadores del Plan Estratégico Institucional
En la guía mencionada, CEPLAN, establece que “Un indicador en el Plan Estratégico Institucional es un instrumento que permite medir el estado de cumplimiento de los Objetivos Estratégicos Institucionales y las Acciones Estratégicas Institucionales, en relación con un resultado o producto, respectivamente, y que es monitoreado durante la implementación del Plan Estratégico Institucional”.
Asimismo, CEPLAN, establece que “Los criterios que permitirán identificar indicadores que aseguren una correcta medición de los Objetivos Estratégicos Institucionales y las Acciones Estratégicas Institucionales son: Específico, Medible, Realizable, Relevante y Temporal”
2.4.1.2. GESTIÓN INSTITUCIONAL
Para Pérez (2012), gestión es: “Hacer adecuadamente las cosas, previamente planificadas, para conseguir objetivos, comprobando posteriormente el nivel de consecución”. Para ello hace referencia al Círculo de Deming, haciendo la analogía que “si hacemos rodar sin parar estaremos gestionando la mejora continua y una vez
