CAPITULO II
MARCO TEÓRICO
1.- ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN
De acuerdo con Molero (1989) en su investigación: “Elementos de la Planificación Estratégica en las Organizaciones de Negocios”, donde el objetivo fue estudiar los elementos generales para una teoría y metodología de la planificación estratégica en las organizaciones de negocios; a través del análisis del proceso general de planificación en aspectos técnico- administrativos, psicológicos, ideológico-culturales, políticos y contextuales en general.
Es un estudio de tipo documental, del cual concluyó: que la planificación estratégica es un sistema integrado de decisiones, tomadas en un campo situacional para lograr eficacia en la gestión de la dirección, a través de la aplicación y uso eficiente de recursos para responder o iniciar acciones en contra de las acciones o probables iniciativas del adversario como una forma de alcanzar los objetivos de la dirección.
También Piña (1990), en su trabajo: “La Planificación Estratégica Situacional. Un Enfoque Metodológico”, estudio documental donde sintetiza, que sin la existencia de una base de datos sistemáticamente estructurada que permita apreciar la realidad en la coyuntura, los planes no pasarán del diseño normativo del cual se tiene acumulada suficiente experiencia; lo cual no implica esperar hasta disponer de un completo sistema de información para utilizar este enfoque metodológico. Se puede empezar y en el camino ir perfeccionando y completando una base de datos que, progresivamente, vaya alimentando el proceso planificador, iniciándose, sobre todo, en aquéllas áreas donde ya existe una producción continua de información e ir incorporando otras en la medida que el proceso lo demande y se establezcan las bases de datos respectivas.
En este sentido, cabe citar el error cometido en el diseño de la sala de situaciones de la Gobernación del Estado Monagas, donde se pretendió abarcar prácticamente la medición de todas las variables económicas y sociales, resultando un proyecto frustrado, que requirió un redimensionamiento para hacer factible su funcionamiento.
Resumiendo, los cuatro momentos básicos de la planificación estratégica, es de apuntar que el momento explicativo consiste en la identificación y selección de los problemas que conforman una situación inicial. En el momento normativo se diseñan los proyectos y operaciones para enfrentar
los problemas en forma consistente con los objetivos perseguidos. En el momento estratégico se analizan las diversas posibilidades y alternativas así como la construcción de la viabilidad de los proyectos y operaciones. En el momento táctico-operacional se verifica el grado de cumplimiento del plan y los objetivos planteados. Para que la planificación sea un proceso ininterrumpido que haga siempre posible la vigencia de planes, es necesario que estos cuatro momentos estén permanentemente activos e interdependientemente vinculados como exigencia fundamental para planificar en la coyuntura.
De igual manera Berrios (1991), en su investigación “La planificación Estratégica Financiera en Empresa Pública”. Un estudio de caso, donde refiere que el objetivo principal del trabajo realizado, plantea determinar la existencia o no de un sistema de planificación financiero estratégico y la importancia de éste a los efectos de la toma de decisiones en la empresa ASTINAVE. En tal sentido, cabe concluir que esta organización aún no ha logrado incorporar internamente y en forma orgánica, un sistema de la naturaleza señalada; en todo caso, lo que existe es un conjunto de lineamientos generales provenientes de la Gerencia Técnica del Fondo de Inversiones de Venezuela (FIV) y una serie de procedimientos exigidos por otros organismos públicos como lo son la Oficina Central de Presupuesto (OCEPRE) y la Contraloría General de la República.
Se desconoce la misión para la cual fue concebida la empresa y no existen planes a mediano y/o largo plazo, por lo cual la planificación existente tiene un carácter significativamente cortoplacista y coyuntural. Por otra parte, los distintos niveles gerenciales no están suficientemente enterados de la importancia que reviste la planificación y, en el área financiera, no se han producido planes para incorporar, en forma dinámica, factores internos y externos que faciliten conocer mejor su horizonte financiero, tarea esta que debiera ser desarrollada conjuntamente con la Gerencia de Planificación.
2.- BASES TEÓRICAS
2.1.- LA PLANIFICACION.-
Al respecto Corredor (1996), establece que:
“Planificar constituye la primera fase de un proceso, y no es otra cosa que sistematizar previamente objetivos y políticas en planes y programas de acción. Los objetivos son fines que se quieren alcanzar y las políticas el marco referencial que se fija para ayudar en la toma de decisiones. Se pueden establecer tantas políticas como áreas básicas tenga la empresa. Las políticas generan normas y procedimientos.”
(p.38 )
En cuanto a Neuman (1971), concibe que:
“Planificar es determinar qué se ha de hacer. Tal y como aquí empleamos este término cubre un amplio campo de decisiones que incluyen el establecimiento de objetivos, establecimiento de políticas, fijación de programas y campañas, determinación de métodos específicos y fijación de las previsiones día a día.” (p. 45)
O´Donnel. (1985), le asignan a la planificación un papel determinante, ellos establecen que:
“La planificación es la más importante de las funciones de la administración puesto que se requiere una escogencia entre varias alternativas de acción. No solo es la planeación una función básica para todos los empresarios, y a todos los niveles de la firma, sino que deben reflejar las otras cuatro funciones de la Administración. Por tanto, un administrador organiza, maneja el personal, dirige y controla para asegurar que se alcancen los objetivos de acuerdo con lo planeado.” (p.
60 )
Asimismo argumenta Matus (1982), que:
“ Planificar es establecer un proceso continuo y sistemático de análisis y discusión para seleccionar una dirección que guíe el cambio situacional y producir situaciones que le construyan viabilidad, venciendo la resistencia incierta y activa de oponentes”. (p. 127)
En tal sentido, la planificación no es otra cosa que proyectar el futuro y los medios efectivos para alcanzarlo, lo cual no ha sido tarea fácil, más aún, cuando se está en presencia de condiciones cambiantes del entorno social y económico. La planificación permite reducir riesgos y aprovechar mejor las oportunidades disminuyendo la incertidumbre, ya que la intuición y la experiencia solas no garantizan hoy en día la supervivencia de las empresas, por lo que es necesario utilizar correctamente las funciones administrativas, y donde la planificación ocupa un lugar prioritario.
La planificación es, por lo tanto, según argumenta el Centro Interamericano de Administradores Tributarios (CIAT) (1991:11), una condición previa para un control efectivo y establece lo que debe hacerse, cómo y cuándo debe hacerse, quién debe hacerlo, y lo que se considera como desempeño satisfactorio.
Al respecto, destaca Carbajo (1991:36), que este último punto obliga a diseñar un responsable de la planificacción que asuma el riesgo, elabore el proceso y tenga la responsabilidad de su cumplimiento, abandonando, por otro lado, una visión temporal miope, a muy corto plazo, pues el destino estratégico ha de poseer un tiempo de desarrollo. Por su parte, la planificación se desarrolla en acciones, las cuales han de ejecutarse y no restar en el papel de diseño. La ejecución diaria, reiterativa, monótona, pero no secundaria o marginal, en realidad es la que permite cumplir los objetivos y, además, opera como primer instrumento de control de la estrategia reformadora, porque al practicarse las acciones pueden observarse defectos en la planeación: inadecuado diseño, mala distribución de recursos, falta de decisión, ausencia de responsables adecuados, escasez de recursos destinados a esta acción entre otros.
De manera que, dice el mencionado autor, la única forma de comprobar si la acción es adecuada para cumplir el objetivo es ir midiendo la eficacia del proyecto o programa junto con su grado de cumplimiento.
En tal sentido, poseer una serie de índices del cumplimiento de objetivos para cada acción o programa parece imprescindible en una administración gerencial, ya que permite, no sólo, observar el grado de aproximación al objetivo, sino también reflexionar acerca de las causas de su incumplimiento.
Esto requiere de la existencia de una unidad de control interna a la organización que supervise si el programa se desempeña satisfactoriamente y lo retroalimente, vinculando directamente los resultados con la planificación y modificándo ésta en la medida necesaria.
2.1.1.- MÉTODOS DE LA PLANIFICACIÓN.-
En este sentido, indica Matus (1987: 23-30), el modo y los métodos de planeamiento dependen de la naturaleza del caso. Como una organización y, con mayor razón un juego macroorganizativo, encierra una gran variedad de casos; un sistema de planeamiento exige la combinación coherente de varios métodos. Por ello, para seleccionar los métodos de planeamiento combinables y pertinentes en el caso de una organización específica, deben considerarse las siguientes variables:
(a) La naturaleza de la institución.
(b) La Capacidad de planificación alcanzable y la complejidad de los
problemas que se abordan en cada nivel jerárquico, pues la planificación es distinta a nivel directivo, nivel gerencial, nivel operacional entre otros.
(c) El grado de interrelación entre los diversos problemas que aborda la organización.
(d) El tipo de problemas que enfrenta la organización con la finalidad de distinguir entre problemas cuasiestructurados y problemas bien estructurados, repetitivos o innovadores.
2.1.2.- CARACTERÍSTICAS DE LA PLANIFICACIÓN.-
Según Matus (1992: 25-38), la planificación se refiere al cálculo que precede y preside la acción, es decir, debe relacionarse con la acción, debe constituir una mediación entre el conocimiento que se logra con la investigación y la acción que se va a emprender. Esta afirmación, se explica a través de los siguientes argumentos:
(a) Se necesita una mediación entre el futuro y el presente: El hombre actúa produciendo actos y acciones que revierten más adelante sobre él mismo como efectos. Esas consecuencias también inciden sobre los otros hombres que coexisten con él en la situación, los cuales, a su vez, son igualmente productores de actos y acciones. El efecto de todos esos hechos
no se agota en el presente, se prolonga con el tiempo y, a veces, incide en el futuro. Por lo tanto, el primer argumento que hace necesaria la planificación reside en que el criterio para decidir que hacer en el presente, se refiere a si esta acción actual será eficaz en el futuro, es decir, que destaca la necesidad de prever las posibilidades del mañana para diseñar con anticipación lo que se debe hacer hoy.
(b) Se necesita prever cuando la predicción es imposible: Lo que ocurrirá mañana generalmente no es predecible, porque el futuro no sólo depende de muchas variables cambiantes, pero conocidas, sino de los hombres que crean esas variables como posibilidades que sobrepasan su propia imaginación e intención. Así, el futuro, que afecta al hombre hoy, afectará mañana e incide en la eficacia de la toma de decisiones de hoy, depende, generalmente, de variables desconocidas e inimaginables que no pueden ser enumeradas.
(c) Reacción veloz y planificada ante las sorpresas: Lo que ocurrirá mañana puede estar fuera del espacio de posibilidades que hoy puede imaginarse o considerarse de una forma sensata que comprende lo que puede ocurrir. De esta manera, el mañana puede causar sorpresas sin tener plan alguno. En este caso, se trata de prever como actuar en el futuro inmediatamente después de ser sorprendido, ya que es inevitable las sorpresas completamente con el cálculo predictivo y previsivo de hoy.
(d) Se necesita una mediación del pasado con el futuro: Al fallar el enfrentamiento de las sorpresas con velocidad y eficacia, el planificador debe estar en capacidad de aprender de sus errores y paga solo el costo necesario de ellos. En consecuencia, es necesario prever la forma de aprender oportunamente del pasado reciente y poner ese conocimiento al servicio de los argumentos antes señalados. El cuarto argumento descansa, entonces, en la necesidad del aprendizaje de la práctica como mediación entre el pasado y el futuro.
(e) Se necesita una mediación entre el conocimiento y la acción: Este argumento sugiere, que entre la acción y el conocimiento de la realidad a su servicio, se requiere la planificación, aún como mero análisis del presente y para el presente.
(f) Se necesita coherencia global ante las acciones parciales de los actores sociales: Los actores producen ciertos hechos con relación a la visión y propósitos particulares lo cual no garantiza la coherencia del resultado social global que requiere una racionalidad central.
La planificación y la acción son inseparables. El plan es el cálculo que precede y preside la acción. Si no la precede el plan es inútil, porque llega tarde. Y, si llega a tiempo, pero no preside la decisión de la acción tomada, el
plan es superfluo. A su vez, la acción, sin cálculo que la precede y preside sería una improvisación.
2.1.3.- TÉCNICAS DE PLANIFICACIÓN.-
Las técnicas de planificación, afirma Matus (1992: 47-62), abordan, generalmente, el problema por instancias. Se supone que el proceso comienza con el diagnóstico que hace el planificador de la realidad sobre la cual deberá intervenir. En tal sentido, al precisar el diagnóstico, el planificador puede decidir el año base del plan, vale decir, la última referencia en el tiempo pasado que se mantendrá fija mientras se formula el plan.
Asimismo, expone que después de conocida la realidad y se distinguen sus problemas y las causas que los explican, el planificador define objetivos.
Dichos objetivos son relativos al diagnóstico expresado en el año base del plan. Esta definición de los objetivos tiene un carácter normativo y se desarrolla estrictamente en el plano del deber ser, es decir, que la definición de los objetivos es una consecuencia necesaria del diagnóstico, ya que los objetivos del plan son como el negativo de la realidad problemática constatada.
En cuanto a lo normativo, se refiere a una norma que debe ser cumplida y que ha sido fijada por diferenciación entre lo necesario y la realidad, dentro de un marco de lo razonablemente posible. Una vez conocido el marco de posibilidad, lo normativo se mueve dentro de la lógica de lo necesario, cuestión que indudablemente tienen un aspecto técnico de complejidades metodológicas. Los objetivos, como propuestas generales, deben traducirse en metas de precisión cuantitativa y cualitativa. La meta permite precisar el alcance del objetivo.
Por lo tanto, continuando con el autor antes mencionado, la definición de los objetivos constituye lo que se llama una imagen-objetivo, es decir, que debe cumplir ciertos requisitos en la planificación normativa. En efecto, la imagen-objetivo debe ser eficaz, coherente y posible. Será eficaz si responde no sólo a los problemas presentes, sino a aquéllos que existirán en el tiempo futuro en que se ubica la imagen-objetivo. Será coherente si el cumplimiento de un objetivo no imposibilita el cumplimiento de otro. A este respecto se dice que existen objetivos complementarios y objetivos competitivos. Son complementarios si el cumplimiento de uno exige el cumplimiento del otro; y son competitivos, si el logro de uno implica el sacrificio del otro.
Finalmente, una imagen-objetivo es posible si respeta las restricciones económicas existentes y está dentro del espacio de aceptación política de la fuerza social que decide sobre el plan, es decir, el planificador técnico fija los
objetivos en consulta y previa aceptación de ellos por la fuerza social que tiene el poder de planificar y otorga apoyo al planificador técnico. Y los objetivos necesarios conducen a medios imprescindibles para alcanzarlos, lo cual lo lleva al siguiente problema.
En este sentido, refiere el autor antes citado, que, el planificador tiene que seleccionar instrumentos o medios de acción, capaces de atacar los problemas identificados en el diagnóstico en la intensidad necesaria para alcanzar la imagen-objetivo. Estos medios deben cumplir con las siguientes características:
(a) Suficientes: Significa que el conjunto de medios seleccionados, si no median contingencias e imprevistos, basta para alcanzar el objetivo.
(b) Necesarios: Implica la condición de que cada instrumento o medio seleccionado contribuye al objetivo con un balance positivo de sus efectos.
De otra forma crearía más problemas de los que soluciona.
(c) Potentes: Apunta al requisito de que cada medio seleccionado debe tener capacidad de atacar el problema para el cual es seleccionado, de manera que sólo la graduación del uso del medio escogido resta para afinar el éxito del resultado.
(d) Eficaces: Expresa la condición de que los medios seleccionados son los que hacen un mejor uso de los recursos disponibles.
(e) Coherentes: La condición de coherencia exige que lo que una acción interventora hace con la mano derecha no lo deshaga otra con la mano izquierda, al anular o contradecir sus efectos positivos. Los medios seleccionados se refieren siempre a asignación o uso de recursos o a la precisión de reglas de funcionamiento del sistema. Ambos tipos de medios son seleccionados estrictamente dentro de la lógica de lo necesario, el instrumento. La forma de razonamiento deductivo es la siguiente: si el objetivo A es necesario, el instrumento o medio deriva su necesidad de la necesidad del objetivo. El deber ser de los objetivos se traslada al deber ser de los medios. Por esta vía, la lógica de lo necesario baja desde los objetivos globales hacia las metas específicas, hacia los medios globales, y de ahí hacia los medios concretos.
Finalmente, argumenta que, el planificador debe revisar el plan cada vez que la situación lo aconseja, a fin de que éste siempre considere una situación real de partida, sus objetivos sigan correspondiendo a los problemas vigentes y los medios seleccionados continúen siendo los más idóneos. Y, para que esta revisión permanente pueda hacerse en la realidad, la planificación misma debe ser planificada, a fin de que los planes se formulen con calidad y oportunidad necesarias y se sincronicen sus distintas
partes y etapas. Deben establecerse flujos de información, control, análisis, revisión del plan, articulaciones entre las guías programáticas y la ejecución, etc. Todo esto requiere una maquinaria capaz de administrar el proceso de planificación, la cual debe ser diseñada y perfeccionada constantemente.
2.2.- LA ESTRATEGIA.-
W.Hofer y Shendel (1978 ), establecen que:
“La esencia de la estrategia consiste en equiparar las competencias organizacionales con las oportunidades y riesgos creados por el cambio ambiental, en formas que sean al mismo tiempo efectivas y eficientes durante el tiempo en que tales recursos se apliquen. Las características básicas del equilibrio que alcance una organización con su ambiente, se llaman su estrategia. Así pues, la estrategia es una de las principales herramientas con que cuenta la alta administración para hacer frente a los cambios tanto externos como internos. (p. 4)
Por su parte, Matus, (1992: 511) conceptualiza la estrategia, como el uso del cambio situacional inmediato para alcanzar la situación-objetivo del plan.
También admite que en toda estrategia existe el otro, un otro constituye un agente externo que puede ser representado por la realidad, obstáculos, facilidades, es decir, que conforma una serie de posibilidades que pueden interferir con el logro de los objetivos. En tal sentido, la estrategia es un modo de encadenar el cambio situacional y aproximarse hacia la situación-objetivo superando los obstáculos activos y creativos que el otro opone en su lucha por conquistar el éxito. En este caso, el éxito de uno puede ser la derrota del
otro, salvo que surjan espacios de cooperación sobre objetivos comunes, y en este último caso el éxito es retroalimentado mutuamente.
De igual manera, argumenta que, sin duda la estrategia es el arte del líder, ya que supone una forma imaginativa de formular objetivos y una manera de solventar las dificultades que las circunstancias y los otros actores sociales presentan para alcanzarlos. Implica un cálculo no bien estructurado y una coordinación entre los medios y los fines, o entre los recursos y los objetivos. Los recursos deben ser proporcionales al valor de los objetivos, y los objetivos deben ser proporcionales a la magnitud y calidad de los recursos.
Por ello el cálculo estratégico establece siempre una relación con el otro y ello plantea numerosos y complejos problemas psicológicos, éticos y afectivos que nunca son tratados en los modelos de análisis estratégico. De manera que los valores no forman parte del proceso, sin embargo, constituyen una constante, ya que ningún cálculo de estrategia política tiene sentido sin acudir a ciertos principios básicos de ética, sin asumir que ciertas acciones están prohibidas por algún tipo de reglas.
Por tal motivo, la ética forma parte de la complejidad del cálculo de predicción y previsión. Ese cálculo está nublado por múltiples factores proliferadores de incertidumbre. Nadie puede hacer un cálculo exacto sobre
el futuro, lo cual se debe tener siempre presente. El arte de la estrategia es pues una aproximación a la ecuación de cálculo y coordinación entre medios y fines en un ámbito nebuloso, abierto a la creación de posibilidades.
Por otra parte, Matus (1992: 517), expone que una estrategia supone ofertas, forcejeo, fintas, acuerdos, amenazas, golpes, paradas y respuestas entre los actores divididos en posiciones encontradas. En este caso, el líder juega en búsqueda de un objetivo, sabe que para lograrlo no tiene otro recurso que luchar, producir jugadas, realizar operaciones, en una palabra:
“actuar”. Por tanto, cada jugador o líder está sometido al imperativo de resolver un problema complejo que tiene al menos tres aspectos:
(a) Tener capacidad para producir la jugada, a pesar de la acción contraria o perturbante de los otros jugadores
(b) Lograr que la jugada tenga los efectos previstos para alcanzar el objetivo parcial y, por esa vía mediante una cadena de jugadas, alcanzar el objetivo perseguido
(c) Intentar prever con suficiente anticipación las posibles jugadas de los otros a fin de aprovechar con eficacia las oportunidades que cierra y abre el juego.
Asimismo indica que, en virtud de que la estrategia es un arte con soporte en las ciencias, por lo tanto no hay recetas absolutas, sin embargo, existen algunos principios positivos y negativos que conviene valorar con cautela, pues su valor no es absoluto, sino dependiente de las circunstancias. Lo importante para el estratega es saber reconocer la relación de estos principios con su circunstancia, y evitar usarlos como cita o aplicarlos como regla fuera del espacio relativo de su validez. En tal sentido, los principios positivos son:
1. Apreciación eficaz de la situación: Plantea en toda su complejidad el problema de conocer una realidad con un propósito concreto de acción y desde una posición de interés. Ese conocimiento está trabado por muchas limitaciones y rodeado de alta incertidumbre. En este punto es importante distinguir dos formas de aproximación al conocimiento: a) el diagnóstico como intento de descubrir las leyes que siguen el sistema y aplicar esas leyes propuestas por los paradigmas vigentes de las ciencias para comprender la realidad, y b) apreciar una situación, mediante una experticia sobre una realidad creativa y compleja.
2. Adecuación de la relación recursos-objetivo: Un actor sólo debe proponerse objetivos que están al alcance de su capacidad de creación de recursos y de su previsión de las situaciones futuras, de manera que el objetivo debe ser seleccionado mediante un cálculo frío y explícito, ya que no
tiene sentido proponerse objetivos más allá del límite de los recursos disponibles.
3. Concentración y continuidad estratégica: Radica en la importancia de evitar la distracción táctica, concentrarse en lo importante, continuar lo comenzado y no abandonar el objetivo sino adaptarlo a las circunstancias salvo, que este pierda vigencia.
4. Rodeo táctico y explotación de la realidad del otro: “Pensar con la cabeza y empujar con el corazón”, no hay línea recta entre la situación inicial y la situación-objetivo. El estratega no debe rechazar el rodeo táctico, que implica en ocasiones explorar oportunamente la debilidad del otro, ya que, ese rodeo es eficaz, en comparación con la probabilidad de la trayectoria más directa, si con ese recorrido más largo puede retomar con una mayor probabilidad de éxito el objetivo transitoriamente postergado.
5. Economía de recursos: Consiste en elegir la estrategia de menor esfuerzo consistente con el objetivo, ya que es importante hacer uso racional de los recursos.
6. Seleccionar la trayectoria de menor expectativa: Se fundamenta en que el estratega se sitúe en la referencia del oponente, piense como él,
comprenda su modo de apreciar la situación para así cubrir la trayectoria de menor expectativa desde su perspectiva situacional.
7. Valoración multitemporal y multidimensional de consecuencias:
Aunque se tengan muchos recursos, es conveniente valorar las consecuencias de la estrategia a aplicar en diversos horizontes de tiempo y en los distintos ámbitos del sistema social.
8. Encadenamiento de las estrategias: Donde termina una estrategia comienza otra; hay que pensar en la situación resultante de una como si fuera la situación inicial de la estrategia que sigue.
9. Prefiera la redundancia de posibilidades y objetivos: Si el estratega asume varios objetivos coloca al oponente en un dilema, y al menos, abre la posibilidad de alcanzar un objetivo entre los varios propuestos.
10. Trabaje con varias posibilidades y varios planes: El campo de acción del estratega es un mundo de incertidumbre y sorpresas, por lo tanto es necesario prepararse para varias posibilidades y para reaccionar con velocidad ante las sorpresas.
Ahora bien, los principios negativos son los siguientes:
1. Evite lo peor: es el principio compañero de cualquier principio positivo.
2. No confronte a su oponente cuando está preparado: No lo haga, salvo que tenga una gran superioridad de fuerza.
3. No repita de inmediato una operación fracasada: Salvo que la situación cambie dramáticamente a su favor, lo cual es improbable.
4. No confunda reducir la incertidumbre con preferir la certeza.
5. No se distraiga en lo menor.
6. Minimice la capacidad de retaliación del oponente: Considere siempre la situación en que deja al otro después de la derrota.
2.3.- LA PLANIFICACION ESTRATEGICA.-
De acuerdo a Corredor (1.997),
“La planificación estratégica es un proceso mediante el cual se prevé lograr situaciones objetivas, determinando el poder y la potencialidad de los actores que actúan en escenarios cambiantes, con tiempos críticos, y siempre bajo condiciones de incertidumbre. (p. 56-57).
En todo caso para determinar el objetivo principal de la organización hay que planear, mediante un proceso conocido como planificación estratégica, el cual constituye el vínculo entre la situación actual y la situación futura, orientado a la forma por la cual una organización aplica unas determinadas estrategias para alcanzar los objetivos propuestos.
En referencia con el contexto organizacional, menciona el Centro Interamericano de Administradores Tributarios (CIAT) (1991:2) que, un plan es un marco de referencia para la toma de decisiones y el corolario a esta definición es que una organización que planifica es una organización capaz de enfocar sus recursos, tanto humanos como financieros, hacia resultados productivos.
Algunas organizaciones disponen de un proceso formal de planeación;
mientras que en otras el proceso es mayormente implícito e informal. Es un mundo que se caracteriza por un acelerado ritmo de cambios, por lo que es importante considerar la planeación como un proceso más que un producto.
Si un plan es considerado como un conjunto de decisiones en lugar del marco de referencia para llegar a esas decisiones, los planes se hacen menos susceptibles a los cambios y en la sociedad actual hay una constante necesidad de responder a los cambios.
Para el Centro Interamericano de Administradores Tributarios (CIAT) (1991:3-4), la planeación estratégica puede ser considerada como un instrumento de dirección que salva la brecha entre el punto en que se encuentra actualmente y hacia donde se quiere llevar a la organización en el futuro. Para ser eficaz, una organización debe tener una idea clara de su misión (razón de ser) y deberá emprender análisis y exploraciones ambientales periódicos.
Ello implica supervisar regularmente las condiciones económicas, tecnológicas y sociales cambiantes, así como otros factores importantes a fin de evitar problemas potenciales y aprovechar oportunidades.
En tal sentido, el mencionado organismo establece que, los elementos básicos de un proceso de planeación estratégica son los siguientes:
(a) Planeación previa: Establecimiento, por parte de un grupo de personal de apoyo, de un marco de referencia para el proceso, que analice modelos diferentes, determinando quienes participarán en las diversas etapas y preparando un breve documento que describa las tareas y cronograma, el cual debe ser aprobado por la dirección superior.
(b) Identificación de la estrategia, es decir, la evaluación de la estrategia actual de la organización y de sus componentes.
(c) Análisis Ambiental: Este incluye tres etapas. En primer lugar, se lleva a cabo la exploración ambiental a fin de determinar importantes cambios demográficos, tecnológicos y económicos que podrían tener un impacto potencial en la organización. Seguidamente, se identifican preocupaciones claves y se consideran situaciones alternas para hacer frente a los desafíos planteados por las oportunidades y amenazas. Tercero, se analizan los factores internos claves incluyendo asuntos principales, las fortalezas, debilidades y valores corporativos de la organización.
(d) Análisis de Recursos: Consiste en el análisis de las principales destrezas y recursos disponibles con la finalidad de cerrar las brechas estratégicas a través de un análisis que consiste en la comparación de los objetivos, estrategias y recursos de la organización, con todas las oportunidades y amenazas del ambiente a fin de determinar el grado de cambio que se requiera en la estrategia corriente.
(e) Seminario de planeación: Retirándose al menos una vez al año a un lugar en que no se vean interrumpidos por la rutina diaria, durante 1 o 2 días, ayudado por un facilitador de grupo y un grupo de personal de apoyo, la gerencia superior considera: Misión y Visión; objetivos estratégicos; políticas y principios; estrategias y prioridades.
(f) Otros factores: La planeación de contingencia se requiere para planear anticipadamente la forma en que se va a hacer frente a los desastres. El plan debe ser actualizado regularmente en base a datos de un análisis ambiental continuo. Se requerirá de un sistema de información gerencial para retroalimentar información operativa en forma que sea adecuada para la toma de decisiones por parte de la Gerencia superior.
Al respecto, el CIAT afirma que, la planeación estratégica es una responsabilidad de la gerencia superior. Sin embargo, a fin de promover la aceptación del plan en toda organización, es importante dar a conocer el plan ampliamente y en una primera etapa, involucrar a tantos gerentes de línea como sea posible. La participación contribuye a que las personas involucradas se sientan como propietarias del plan y que por lo tanto se interesen en el éxito del mismo. Para promover el sentido de compromiso corporativo, se realizan conferencias de planeación departamental, invitando a todos los gerentes y dividiendo a los participantes en grupos sindicados para discutir los diferentes aspectos que surgen y enfocar las estrategias alternas.
De tal manera que, la planeación estratégica no es una panacea. Aún cuando se instaure un plan estratégico global, se producirán hechos inesperados, pero no obstante, la organización estará en mejor posición de hacer frente a los mismos que si se carece de la planeación estratégica. Los
subproductos derivados del proceso de planeación estratégica son gerentes que siempre miran más allá y anticipan el cambio. Aún el plan más cuidadoso no reflejará la realidad, pero en vista de que se ha establecido un proceso, la organización estará mejor capacitada para adaptarse a las condiciones cambiantes.
2.3.1.- EL PROCESO DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA.-
Según el Taller de Formación de Facilitadores de Procesos de Planificación, (1995:4-39), el proceso de la planificación estratégica, se ejecuta cumpliendo las siguientes fases:
1.- Diagnóstico de la situación actual de la institución: El diagnóstico de la situación actual (DSA) de la entidad, constituye una etapa previa que proporciona una base para continuar con el proceso de planificación estratégica.
El diagnóstico de la situación actual (DSA) tiene como finalidad: ayudar a los directivos a identificar y analizar las tendencias de mayor impacto en el entorno de la Institución, establecer una cultura organizacional de evaluación para obtener mejores niveles de productividad, crear un foro para tratar los aspectos institucionales con mecanismos participativos, fomentando creatividad e innovación del personal involucrado y disponer de información
confiable para construir el plan estratégico institucional, en base del cual posteriormente deberán elaborarse los planes operativos de las áreas funcionales.
Esta primera fase conforma cinco pasos a seguir:
(a) Identificación de elementos externos y determinación de sus demandas: Los elementos externos son aquellas personas, organizaciones, grupos o sectores de gran importancia para la Institución, en tal sentido sus puntos de vista, expectativas y demandas deberán tomarse en consideración para posteriormente decidir si pueden ser atendidos.
La determinación sistemática de las demandas de los elementos externos como preludio de la planificación estratégica permitirá disponer de valiosa información para diseñar y entregar productos y servicios de calidad que satisfagan cada vez más las expectativas, a través de los siguientes procedimientos:
Los grupos de participantes iniciarán su trabajo formulando la siguiente pregunta: ¿Quienes son los elementos externos de la Institución?
Una vez identificados los elementos externos: Gobierno, Ministerio de Hacienda, Contribuyentes, Sociedad, entre otros, a través de simulaciones y
juego de roles, deberán determinarse sitemáticamente las demandas con el mayor nivel de especificidad, para lo cual también pueden formularse la siguiente pregunta: Si nosotros fuéramos Gobierno, ¿Qué quisieramos de la Institución?.
Luego de definidas y determinadas las demandas, tendrán que ser jerarquizadas de acuerdo a la importancia que cada grupo le asigne.
Al finalizar este paso se obtendrán los siguientes productos: una lista de elementos externos de la institución y una lista jerarquizada de demandas por cada elemento externo.
(b) Identificación de elementos internos y determinación de sus demandas: Los elementos internos son las personas, grupos o áreas vinculados directa y permanentemente con la gestión de la Institución. Las demandas de los elementos internos son importantes para la planificación, sus puntos de vista deben ser considerados cuidadosamente ya que servirán de base para la formulación de objetivos, estrategias y políticas de la institución. En la medida en que se logre satisfacer la demanda de los elementos internos se incrementará el grado de motivación y compromiso, que sin lugar a dudas redundará en la eficacia y eficiencia institucional. Los procedimientos a seguir serian los siguientes:
Se iniciará el trabajo de los grupos, formulando la siguiente pregunta:
¿ Quienes son los principales elementos internos de la Institución?
Identificados los elementos internos: Superintendente Nacional Tributario, Superintendente Nacional Tributario Adjunto, Gerentes Generales, Directores de Oficina, Gerentes de Línea, Superintendentes Regionales Tributarios, Jefes de División, personal profesional y administrativo., mediante simulaciones, deberán establecer las demandas planteándose la siguiente pregunta: Si nosotros fuéramos el Gerente Regional de Tributos internos
¿Qué quisiéramos de la institución?.
Luego de identificadas, se debe jerarquizar las demandas en función de la importancia que se le atribuya.
Una vez concluido el presente paso se obtendrá una lista de elementos internos de la institución y una lista jerarquizada de demandas por cada elemento interno.
(c) Estructuración de una Base de Datos: Disponer de información del pasado y del presente respectos a los diferentes aspectos de la gestión institucional, ayudará a identificar las principales tendencias para realizar pronósticos. Los datos del desempeño pasado son útiles como base para evaluar la situación presente y los posibles desarrollos futuros. Por lo tanto,
toda aquella información cuantitativa y cualitativa relevante que puede recopilarse y ser útil para evaluar las situaciones pasadas, presentes y futuras, debería ser considerada e incluida en una base de datos, a través del siguiente procedimiento:
• Determinar el horizonte de tiempo que se va a considerar para la estructuración de la base de datos.
• Identificar las variables de carácter cuantitativo y cualitativo
relacionadas con la gestión institucional que se tomará en cuenta para estructurar la base de datos.
• Registrar los datos de la gestión institucional, basándose en reportes, informes, memorias, estadísticas.
Al concluir con los procedimientos de este paso, se obtendrá como producto, un documento que aunque no conforme un diagnóstico, ya que no cuenta con un análisis crítico de los datos, servirá para la realización del diagnóstico, toma de decisiones y para facilitar el proceso de planificación.
(d) Análisis del Entorno (Identificación de oportunidades y Amenazas):
La evaluación del entorno, permite identificar y analizar las tendencias,
fuerzas o fenómenos claves de carácter económico, político, social, tecnológico, laboral, etc., que tienen un impacto potencial en la formulación de objetivos, estrategias y políticas y en su posterior implantación. El análisis del entorno debe hacerse de la manera más profunda y exacta posible, identificando sistemáticamente los factores de mayor importancia potencial para la institución a través de la siguiente metodología:
- Determinar las oportunidades y amenazas se observan en el entorno que puedan afectar positiva o negativamente a la institución.
- Identificadas las oportunidades y amenazas del entorno, deberán ser jerarquizadas de acuerdo al impacto potencial que pudieran tener en la gestión y desarrollo de la institución.
(e) Análisis Organizacional (Identificación de Fortalezas y Debilidades):
Las fortalezas son fuerzas impulsoras que contribuyen positivamente al desarrollo institucional, y las debilidades en cambio, son fuerzas obstaculizantes o problemas que impiden el adecuado desempeño de la gestión. El análisis organizacional permite identificar las fortalezas para impulsarlas y las debilidades para eliminarlas o corregirlas. La información que se logre generar respecto a cuales son las principales fortalezas y debilidades de la institución, constituye una valiosa fuente para la construcción del plan estratégico, específicamente con lo relacionado a la
formulación de los objetivos, estrategias y políticas, utilizando el siguiente procedimiento:
- Determinar las fortalezas y debilidades de la institución.
- Jerarquizar las fortalezas y debilidades de acuerdo a la valoración del impacto en la gestión institucional.
2.- Elaboración del Plan Estratégico: El plan estratégico constituye uno de los instrumentos administrativos de mayor importancia ya que describe los grandes lineamientos respecto al futuro deseado para la institución a largo plazo. Elaborar el plan estratégico, es definir el rumbo, organización y proyectos trascendentales. Es aprovechar oportunidades y fortalezas, es evitar las amenazas y debilidades. Es mejorar la gestión institucional, diseñar y desarrollar nuevos programas. Es determinar eficientemente los caminos a seguirse y los recursos requeridos para una gestión exitosa. La elaboración del plan estratégico debe iniciarse en la alta dirección, debe involucrar, comunicar y responsabilizar a todos; debe ser una tarea interna más que de asesores externos, aunque en algunas situaciones es útil la presencia de consultores externos. Por lo tanto, el proceso de elaboración del plan estratégico contribuye al desarrollo de la institución por medio del análisis, la creatividad y el control, empleando para ello la siguiente metodología:
(a) Formulación de la Misión: La misión de una institución constituye la base para la generación acertada de objetivos y metas. Si no se conoce lo que la organización hace o para qué existe, sería imposible diseñar los resultados que se pretenden alcanzar en un tiempo determinado.
La misión es ese propósito noble que la institución hace y que la sociedad necesita, y que debe ser conocida y practicada diariamente por todos los miembros de la organización. La misión involucra una filosofía, un conjunto de principios y valores que guían la gestión institucional. Los cambios o nuevas demandas que se presentan en el entorno, pueden obligar a reemplazar o modificar la misión institucional.
(b) Diseño de la Visión de Futuro de la Institución: Una visión de futuro es una excursión mental de lo conocido a lo desconocido, que crea el futuro mediante el montaje de los hechos, las esperanzas, los sueños, los peligros y las oportunidades actuales. Es plasmar la institución ideal que se desea llegar a tener. Para establecer el nuevo rumbo, es necesario que las personas que participan en el proceso haya elaborado una imagen mental del futuro deseable de la institución. Esta imagen positiva, se denominará visión, la cual debe caracterizarse por ser en lo posible realista y atractiva para los miembros de la organización.
(c) Generación de Objetivos: Los objetivos son descripciones de los resultados que desea alcanzar la institución en un tiempo determinado. Son valores aspirados por un individuo o un grupo de funcionarios de una organización, es decir, un estado futuro deseado en un período de tiempo específico. La formulación de objetivos generales a largo plazo es una responsabilidad de la alta dirección, es decir, el más alto funcionario ejecutivo y su plana mayor, con la ayuda y colaboración de los gerentes de área. La generación de objetivos es un proceso participativo en el que intervienen directivos y colaboradores en franco y abierto diálogo para definir los resultados que se desea alcanzar en el futuro en las diferentes áreas que influyen en la supervivencia y prosperidad de la institución.
El proceso participativo de formulación de objetivos genera los siguientes beneficios:
- Ayuda al funcionario a superarse, porque parte del principio que las instituciones no sólo deben crear productos o servicios sino que deben estimular el desarrollo de sus recursos humanos, enriqueciendo su trabajo y fomentando su creatividad.
- Ayuda a evitar conflictos del jefe con el subalterno, provocado por discrepancias respecto a sus responsabilidades y respecto al rendimiento
que el jefe espera del colaborador, en un período deseado, mejora la comunicación.
- Facilita la evaluación del rendimiento cuando se trata de ascensos o mejoras de sueldo.
- Mejora la actuación del recurso humano que tiene objetivos propios y que los atiende. El funcionario que sabe a donde se dirige, tiene más probabilidades de llegar a su destino que el que camina a ciegas.
- Aumenta el grado de participación de los funcionarios y los coloca en mejores condiciones de tomar decisiones.
- Se crea en la institución un clima de amplia comunicación.
- Los objetivos logrados dan confianza en sí mismo y motivan a perseguir nuevas metas.
- El jefe que tiene los objetivos claros, tiene el respaldo y la fe de sus colaboradores.
Para la generación de objetivos generales de largo plazo se deben aplicar los siguientes procedimientos:
- Analizar los resultados del diagnóstico de la situación actual (DSA), según el cual se definirán objetivos para atender las demandas de elementos externos e internos, explotar las oportunidades y fortalezas y para evitar las amenazas y debilidades, particularmente para aquellas que tienen mayor impacto en la gestión de la institución.
- Examinar la base de datos para evaluar el desempeño pasado de la institución y decidir si las tendencias pasadas continuarán en el futuro.
- Los objetivos deben tener las siguientes características:
• Cuantificable de ser posible
• Fijado para un período de tiempo determinado
• Factible de lograrse
• Conocido entendido y aceptado por todos
• Flexible (factible de ser modificado cualquier momento)
• Generado a través de procesos participativos
• Obligatorio para todos los miembros de la organización
• Relacionado y consistente con la misión y la visión de futuro
• Redactado con verbo en infinitivo que de sensación de logro (lograr, obtener, alcanzar, incrementar, etc)
(d) Formulación de Estrategias: Las estrategias constituyen el mecanismo a seguirse para responder a las nuevas exigencias del entorno y ubicar a la institución en una relación ventajosa a largo plazo. En otros términos la estrategia puede definirse como la movilización de todos los recursos de la institución con miras a alcanzar los objetivos de largo plazo.
Cada estrategia conforma u conjunto de acciones o medidas tácticas que permite a la institución expandirse en el largo plazo y comprometer substancialmente sus recursos humanos y su capital. Las estrategias deben formularse adicionalmente, para explotar las oportunidades, evitar las amenazas, impulsar las fortalezas, eliminar las debilidades y contribuir al logro de la misión, de la visión de futuro y de los objetivos.
(e) Formulación de Políticas: Las políticas son grandes directrices, orientaciones y normas que facilitan la consecución de la misión y de los objetivos y condicionan la forma como se desarrollarán las estrategias y se utilizarán los recursos. Generalmente las políticas se formulan en los niveles jerárquicos que corresponden a la alta administración. Las políticas involucran compromisos de los niveles superiores de la organización.
Una vez que se ha concluido con el desarrollo de los pasos que han permitido la estructuración del plan estratégico, este debe ser aprobado formalmente, editado y difundido para conocimiento de todos los miembros de la institución.
2.4.- LA GERENCIA ESTRATÉGICA
En este aspecto Fred (1.994:3) argumenta que la Gerencia Estratégica puede definirse como la formulación, ejecución y evaluación de acciones que permitirán que una organización logre sus objetivos. La formulación de estrategias incluye la identificación de las debilidades y fortalezas internas, la determinación de las amenazas y oportunidades externas, el establecimiento de misiones, la fijación de objetivos, el desarrollo de estrategias alternativas de una organización así como también el análisis de dichas alternativas y la decisión de cuál escoger. La ejecución de estrategias requiere que la organización establezca metas, diseñe políticas, motive a sus empleados y asigne recursos de tal manera que las estrategias formuladas puedan ser llevadas a cabo en forma exitosa. La evaluación de estrategias comprueba los resultados de la ejecución y formulación.
2.4.1.- TERMINOLOGÍA CLAVE EN EL ESTUDIO DE LA GERENCIA ESTRATÉGICA
Antes de continuar la discusión del proceso de la Gerencia Estratégica, se definen según Fred (1.994:6) algunos términos claves.
Estratega: Los estrategas son individuos responsables del éxito o fracaso de la empresa. Ellos tienen diferentes títulos, tales como ejecutivo, jefe,
presidente, propietario, presidente de la junta, director ejecutivo, canciller, decano y empresario.
Debido a que los estrategas son seres humanos, ellos difieren en sus actitudes, valores, sentido de la ética, deseo de asumir riesgos, preocupaciones de responsabilidad social, preocupación por la rentabilidad, preocupación por el corto plazo contra preocupación por el largo plazo, y estilo gerencial.
En la próxima década será cada vez más importante para los estrategas comprender que las empresas pueden cumplir con sus responsabilidades sociales de la mejor manera, convirtiendo estas obligaciones en oportunidades de interés propio. La primera responsabilidad social de cualquier empresa debería ser la de realizar suficientes utilidades para cubrir los costos del futuro, porque si no se logra esta meta, no se podrá lograr otra responsabilidad social. Los temas de la responsabilidad social se estudian a través de todo el texto.
En este sentido Laczniak (1.983:23-29) presenta catorce (14) proverbios éticos que permiten a los estrategas tratar el tema de la ética de los negocios con confianza, enfatiza que una responsabilidad importante de los estrategas consiste en desarrollar y comunicar un código de ética empresarial para su organización. Estas proposiciones se presentan a continuación:
- Las opciones y conflictos éticos son inherentes a la toma de decisiones en las empresas.
- El comportamiento ético apropiado está en un plano más alto que la ley.
La ley solamente especifica el común denominador más bajo de comportamiento aceptable.
- No existe una sola norma satisfactoria de acción ética, aceptable para todos, que un gerente pueda usar para efectuar decisiones operativas específicas.
- Los gerentes deben conocer una amplia gama de normas éticas.
- Las discusiones de situaciones o casos de negocios que tengan implicaciones éticas pueden convertir a los gerentes en personas éticamente más sensibles.
- Existen determinantes diversos y a veces conflictivos en las acciones éticas. Ellos provienen especialmente de los individuos, la organización, las normas profesionales y de los valores de la sociedad.
- Los valores individuales son la norma definitiva, aunque no son necesariamente la razón determinante del comportamiento ético.
- En una situación de toma de decisiones, el consenso con respecto a lo que constituye el comportamiento ético apropiado disminuye a medida que el nivel del análisis pasa de lo abstracto a lo concreto.
- La alta gerencia fija el tono moral de una organización.
- Entre más bajo sea el nivel organizativo de un gerente, más grande será la presión para actuar contra la ética.
- Los gerentes individuales se ven a sí mismos más éticos que sus colegas.
- Los códigos efectivos de ética deberían contener estipulaciones claramente expresadas y significativas, así como sanciones ineludibles.
- Los empleados deben tener a su disposición un mecanismo no punitivo e infalible para informar de abusos éticos en la organización.
- Toda organización debería designar un gerente de alto nivel o director, como responsable para actuar como defensor de la ética en la organización.
2.4.1.1.- FORMULACIÓN DE LA MISIÓN
Un segundo término clave que define Fred (1994: 7), es el de la formulación de la misión. La formulación de un proceso duradero es lo que distingue a una empresa de otras parecidas. Una formulación de la misión identifica el alcance de las operaciones de una empresa en los aspectos del producto y del mercado. Una formulación de misión incorpora la filosofía de los estrategas de una organización. Revela el concepto de una organización, su principal producto o servicio y las necesidades principales del cliente que la firma se propone satisfacer.
En el caso de empresas de carácter público, una formulación de misión con frecuencia se suministra en la portada del informe anual a los accionistas.
2.4.1.2.- FORTALEZAS INTERNAS
Se refiere a actividades internas de una organización que se llevan a cabo especialmente bien. Las funciones de gerencia, mercadeo, finanzas, producción, investigación y desarrollo de un negocio deben auditarse o examinarse con el objeto de identificar y evaluar fortalezas internas de especial importancia. Las empresas exitosas siguen estrategias que las ayudan a beneficiarse de sus fortalezas internas.
Las empresas tanto sin ánimo de lucro como las comerciales, buscan al momento sacar provecho de sus fortalezas internas, estableciendo un enfoque de gerencia estratégica para la toma de decisiones.
2.4.1.3.- DEBILIDADES INTERNAS
Debilidades internas es un término que se refiere a actividades de gerencia, mercadeo, finanzas, producción, investigación y desarrollo que limitan o inhiben el éxito general de una organización. Una firma debe tratar de seguir estrategias que efectivamente mejoren las áreas con debilidades internas.
2.4.1.4.- OPORTUNIDADES EXTERNAS
Se refiere esta expresión a las tendencias económicas, sociales, políticas, tecnológicas y competitivas, así como a los hechos que podrían de forma significativa beneficiar a una organización en el futuro. En todos los frentes de la sociedad ocurren ahora cambios masivos. La revolución de los computadores, la biotecnología, los cambios en la población, los cambiantes valores y actitudes con respecto al trabajo, la tecnología espacial, así como la cada vez mayor competencia de las empresas extranjeras son algunos de los cambios más importantes. Dichos cambios crean un tipo diferente de consumidor y, como consecuencia, necesidad de diferentes tipos de productos, servicios y estrategias. Además de las tendencias ambientales,
las oportunidades externas incluyen hechos que suceden una vez, tales como la aprobación de una ley, la decisión sobre un nuevo producto realizada por un competidor, o algún adelanto tecnológico.
Un dogma básico de la gerencia estratégica es: las empresas deben formular estrategias para aprovechar las oportunidades externas.
2.4.1.5.- AMENAZAS EXTERNAS
Un sexto término clave, las amenazas externas, es totalmente opuesto al anterior. Consisten ellas en tendencias económicas, sociales, políticas, tecnológicas y competitivas, así como hechos que son potencialmente dañinos para la posición competitiva presente o futura de una organización.
Las organizaciones exitosas crean estrategias que sirven para contrarrestar el impacto de las empresas externas.
2.4.1.6.- OBJETIVOS
Los objetivos se pueden definir como los resultados a largo plazo que una organización aspira a lograr a través de su misión básica. Los vocablos objetivos y metas se usan de diferentes formas en la literatura gerencial.
Ciertos autores los usan intercambiablemente; algunos utilizan el término
“objetivos” para referirse a resultados a corto plazo, mientras que “metas” se
usa para referirse a logros a largo plazo. Otros autores dan uso contrario a estos significados. Aun otros usan “metas” como blancos de realización a nivel de organización y “objetivos” como un blanco específico fijado por gerentes subordinados. Por tanto, toda persona que estudie el proceso de gerencia estratégica deberá tener cuidado en evitar la confusión semántica.
En este texto, el término “objetivos” se refiere a resultados a largo plazo (más de un año); el vocablo “metas” se refiere a logros a corto plazo (un año o menos).
Los objetivos son de vital importancia en el éxito de las organizaciones, pues suministran dirección, ayuda en evaluación, crean sinergia, revelan prioridades, permiten coordinación y son esenciales para las actividades de control, motivación, organización y planificación efectivas.
Los objetivos deben reunir las siguientes características: ser medibles, razonables, claros, coherentes y estimulantes. En un conglomerado diversificado, los objetivos deben fijarse tanto para la empresa en general como para cada división.
2.4.1.7.- ESTRATEGIAS
Las estrategias son los medios por los cuales se lograrán los objetivos.
Las diferentes estrategias empresariales incluyen expansión geográfica, diversificación, adquisición de competidores, obtención de control sobre proveedores o distribuidores, desarrollo de productos, penetración en el mercado, reducción, desposeimiento, liquidación, asociaciones, o una combinación de algunas de estas acciones.
2.4.1.8.- METAS
Se define la palabra metas (de un año o menos) como puntos de referencia o espiraciones que las organizaciones deben lograr, con el objeto de alcanzar en el futuro, objetivos a un plazo más largo. Ellas deben ser medibles, cuantitativas, realistas, estimulantes, coherentes y prioritarias.
Deben ser fijadas a niveles empresariales, divisionales y funcionales en una organización grande. Las metas deben formularse en términos de logro de gerencia, mercadeo, finanzas, producción e investigación y desarrollo.
Ellas son especialmente importantes en la ejecución de estrategias, mientras que los objetivos son especialmente importantes para su formulación.
2.4.1.9.- POLITICAS
Como último vocablo se tiene el de políticas. Se puede definir como la forma por medio de la cual las metas fijadas van a lograrse, o las pautas establecidas para respaldar esfuerzos con el objeto de lograr las metas ya definidas. Hay dos características distintivas de las políticas:
(a) Son guías para la toma de decisiones
(b) Se establecen para situaciones repetitivas o recurrentes en la vida de una estrategia.
Las políticas con frecuencia se formulan en términos de actividades de gerencia, mercadeo, finanzas, producción, investigación y desarrollo. Las políticas se pueden fijar a nivel empresarial y aplicarse a toda la organización, o se pueden establecer a nivel de divisiones y aplicarse a una sola división, o también se pueden fijar a nivel funcional y aplicarse solamente a ciertos departamentos o actividades operativas.
Las políticas, así como las metas, son especialmente importantes en el proceso de ejecución de estrategias, pues ellas dan las líneas generales sobre las expectativas de la organización con respecto a sus empleados y permiten coherencia y coordinación dentro de sus departamentos.
2.4.2.- ETAPAS EN EL PROCESO DE GERENCIA ESTRATÉGICA
Se puede afirmar que este proceso, según Fred (1994:12-16), consiste en tres pasos: formulación, ejecución y evaluación de estrategia.
2.4.2.1.- FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS
La formulación de estrategias puede definirse como el proceso conducente a la fijación de la misión de la organización, llevando a cabo una investigación con el objeto de establecer las debilidades, fortalezas, oportunidades y amenazas externas, realizando análisis que comparen factores internos y externos fijando objetivos y estrategias para la organización. Las estrategias seleccionadas deben aprovechar de forma efectiva las fortalezas de la organización, tratando de vencer sus debilidades, sacando provecho de sus oportunidades externas claves y evitando amenazas externas.
Se requieren tres actividades importantes para el logro de la formulación de estrategias: investigación, análisis y toma de decisiones. La investigación debe ser llevada a cabo en dos frentes: interno y externo. La mayoría de las organizaciones se refieren a la actividad de recolección de datos, como de auditoría interna y auditoría externa. La investigación se necesita a nivel interno, con el objeto de identificar debilidades y fortalezas claves en áreas tales como la gerencia, el mercadeo, las finanzas, la producción, la
investigación y desarrollo. Los factores internos claves se pueden establecer de diferentes formas que incluyen razones aritméticas, que sirven para compararlos con los promedios industriales. Se pueden también desarrollar varios tipos de encuestas y administrarlas para examinar factores internos, tales como el estado de ánimo de los empleados, la eficiencia en la producción, la efectividad de la publicidad y la lealtad de los consumidores.
Externamente se requiere investigación con el objeto de verificar o explorar la cantidad de información estratégica que pueda publicar semanalmente. El proceso de recolectar y analizar información de investigación externa con frecuencia se denomina “exploración experimental”. Las fuentes publicadas de información estratégica incluyen publicaciones periódicas, diarios, índices, periódicos, publicaciones de comercio e informes gubernamentales. Las fuentes inéditas están formadas por proveedores, distribuidores, clientes, acreedores, competidores y accionistas. La utilización de bases de datos registradas electrónicamente, en línea, es un método excelente para explorar de forma efectiva fuentes publicadas de información. El acceso a las bases de datos en línea constituye una herramienta potencialmente fantástica. El análisis es la segunda actividad que se requiere en la formulación de una estrategia. La comparación de la debilidades y fortalezas internas de una organización con las oportunidades y amenazas externas es esencial para la formulación de una estrategia. La comparación o enfrentamiento significa realizar un
parangón entre factores internos y externos con el objeto de formular estrategias factibles.
La tercera estrategia que se requiere en la formulación de estrategias es la toma de decisiones. Se deben realizar decisiones con respecto a los objetivos por fijar y las estrategias por seguir. Ninguna organización posee recursos ilimitados, por ello los gerentes a alto nivel deben escoger entre varias estrategias opcionales, que posiblemente darían mejores beneficios.
2.4.2.2.- EJECUCIÓN DE ESTRATEGIAS
Después de la formulación de las estrategias, la segunda etapa en el proceso de gerencia estratégica es la ejecución de las mismas. Este paso puede denominarse etapa de acción. Significa la movilización tanto de empleados como de gerentes, para llevar a cabo las estrategias ya formuladas. Así como la formulación de estrategias, la ejecución de ellas consiste en tres actividades esenciales: fijación de metas, de políticas y asignación de recursos.
Con frecuencia se considera que la ejecución de estrategias es el paso más difícil en el proceso de la dirección estratégica, debido al hecho de que requiere disciplina personal, sacrificio y consagración. Es posible que la ejecución de las estrategias gire alrededor de la capacidad gerencial para
motivar a los empleados, y la motivación con frecuencia se considera más un arte que una ciencia. No tiene sentido formular estrategias si ellas no se ponen en práctica.
La ejecución exitosa de estrategias requiere que una organización primero fije metas, en áreas tales como la gerencia, el mercadeo, las finanzas, la producción, la investigación y el desarrollo. En las empresas grandes, a menudo, las metas se establecen a tres niveles: empresarial o corporativo, de división y funcional. Deben alcanzarse las metas en el otro plazo si es que se desea lograr los objetivos en el largo plazo.
La segunda actividad en la implementación de estrategias es la fijación de políticas. Ellas se requieren para estimular el trabajo hacia las metas fijadas, debido a que el logro de las metas se basa únicamente en el trabajo intenso.
La tercera actividad en la ejecución implica asignación de recursos de acuerdo con las prioridades establecidas en las metas expuestas.
En comparación con la formulación de estrategias, su ejecución es más de tipo operativo que intelectual. Para la ejecución exitosa de las mismas son especialmente importantes las destrezas subjetivas cualitativas. Las actividades de ejecución de estrategias producen impacto en todos los
gerentes y empleados de una firma, mientras que su formulación posiblemente sólo implique unos pocos gerentes de alto nivel.
2.4.2.3.- EVALUACIÓN DE ESTRATEGIAS
La evaluación de estrategias, es la tercera fase del proceso de gerencia estratégica. Es necesario realizar tres actividades fundamentales con el objeto de evaluar efectivamente las estrategias de una organización.
Primero, una firma debe analizar los factores internos y externos que representan la base de sus estrategias actuales. Las preguntas claves en este análisis deben incluir: ¿siguen siendo las fortalezas internas todavía fortalezas?; ¿siguen siendo las debilidades internas todavía debilidades?;
¿son las oportunidades externas todavía oportunidades?; ¿continúan las amenazas externas siendo amenazas?.
Como segunda actividad en la evaluación de estrategias, una firma debe medir el desempeño de la organización. Los estrategas deben comparar el progreso real con el progreso previamente planificado de la empresa, con respecto al logro de las metas y objetivos previamente establecidos.
Finalmente, se deberán tomar medidas correctivas requeridas para mejorar la posición estratégica de la firma, tanto externa como internamente.
La evaluación de estrategias es una etapa crítica en el proceso de gerencia estratégica debido a que los factores internos y externos sufren cambios. Las empresas exitosas se anticipan y se adaptan a los cambios en forma rápida y efectiva. Es posible que ciertos cambios importantes en las bases subyacentes de una estrategia no produzcan impacto sobre el desempeño actual de la empresa, sino hasta que es demasiado tarde para evitarlos o para sacar provecho del nuevo método o tendencia. Por tanto, deben tenerse en cuenta estrategias opcionales cuando los factores internos y externos cambian de forma significativa. La evaluación de la estrategia es necesaria debido a que ¡el éxito presente no es garantía para el éxito futuro!
En realidad, el éxito generalmente convierte en obsoleto el comportamiento que llevó a dicho resultado. El éxito siempre da lugar a problemas nuevos y diferentes.
2.4.3.- EL MODELO DE LA GERENCIA ESTRATEGICA
De igual manera, Fred (1994: 17-19), hace referencia al proceso de gerencia estratégica, del cual plantea, que éste abarca toda la empresa. Va más allá de las operaciones, problemas y crisis cotidianas, centrándose en el crecimiento y desarrollo globales de la organización. ¡La estrategia se preocupa por el bosque, no por los árboles!. La toma de decisiones estratégica efectivas es la responsabilidad principal del propietario de una empresa o del ejecutivo. Las decisiones estratégicas incluyen establecer los
negocios a que se va a dedicar la firma; los negocios que se deben abandonar; la forma de asignar recursos; si es necesario ampliar operaciones o diversificarlas; la entrada en otros mercados geográficos; y si es o no necesario formar una empresa conjunta o fusionarse con otra firma.
La mejor manera de estudiar y aplicar el proceso de gerencia estratégica consiste en usar uno de sus modelos.
El modelo o proceso de gerencia estratégica se puede resumir en doce pasos, los cuales pueden ayudar a preparar un análisis de caso de política empresarial:
1. Establecer los objetivos, estrategias y la misión actual.
2. Realizar investigación externa con el objeto de identificar amenazas y oportunidades ambientales.
3. Realizar investigación interna con el objeto de identificar fortalezas y debilidades de la empresa
4. Fijar la misión de la firma.
5. Llevar acabo análisis de formulación de estrategias con el objeto de generar y evaluar alternativas factibles
6. Fijar objetivos 7. Fijar estrategias 8. Fijar metas 9. Fijar políticas
10. Asignar recursos
11. Analizar bases internas y externas para estrategias actuales 12. Medir los resultados y tomar las medidas correctivas del caso
El proceso de gerencia estratégica permite que una organización utilice efectivamente su fortaleza con el objeto de aprovecharse de las oportunidades externas y reducir a un mínimo el impacto de las amenazas externas. Las actividades de formulación, de ejecución y evaluación de estrategias hacen posible que una organización desarrolle estrategias tanto ofensivas como defensivas.
El proceso de gerencia estratégica es a la vez dinámico y continuo. Un cambio en cualquiera de los componentes esenciales del modelo pueden requerir una variación en uno o todos los demás componentes en cualquier punto del proceso. Ejemplo: un cambio económico puede representar una oportunidad o una amenaza externa importante y requerir una variación en las estrategias y objetivos de la compañía; el hecho de no alcanzar metas funcionales o de división específica pueden requerir un cambio en los objetivos o políticas de la compañía; un competidor importante puede anunciar un cambio de estrategia que presente una amenaza u oportunidad significativa. Los esfuerzos de ejecución, así como también los factores internos y externos, deben por tanto evaluarse de forma continua. ¡El
