Guía Metodológica para la Implementación de Proyectos de Mejora en los Centros de Telecomunicaciones de ETECSA

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(1)Facultad de Ingeniería Industrial y Turismo Departamento de Ingeniería Industrial. Trabajo de Diploma. Título: “Guía Metodológica para la Implementación de Proyectos de Mejora en los Centros de Telecomunicaciones de ETECSA.” Autora: Dayami Sanfiel Águila Tutor: Ing. Maykel Chávez Rodríguez. Santa Clara, Junio 2011 “Año del 53 Aniversario del triunfo de la Revolución”.

(2) “O nosotros somos capaces de destruir con argumentos las ideas contrarias, o debemos dejar que se expresen. No es posible destruir ideas por la fuerza, porque esto bloquea cualquier desarrollo libre de la inteligencia.".

(3) Largo y colmado de esfuerzos ha sido el camino transitado para llegar a la materialización de este añorado sueño. En el trayecto muchos han sido los inconvenientes pero verdaderamente más numerosas han sido las personas que han brindado su aporte en toda esta carrera. Hoy, con la realización de este trabajo, culmino esta decisiva etapa en mi vida. Su culminación no habría sido posible sin la ayuda incondicional y oportuna de un grupo de personas que no quiero dejar de mencionar: ♥ A mi familia. ♥ A mis amigos que han sabido obsequiarme para toda la vida un verdadero tesoro: La Amistad. ♥ A todos mis profesores por ayudarme a construir mi formación profesional. ♥ A mi tutor por su asesoramiento y dedicación para la realización de este proyecto. ♥ A mis compañeros de trabajo por brindarme ayuda durante mi carrera. ♥ A la vida por demostrarme que con amor, paciencia y dedicación todo se puede lograr. ♥ Agradezco infinitamente a todas las personas que de una forma u otra, han contribuido a la obtención exitosa de este trabajo y han ayudado desinteresadamente a la adecuada culminación de mi carrera. “No hay deber más necesario que el de dar las gracias”..

(4) Resumen ____________________________________________________________________________________________. Resumen La presente investigación se realizó en la Empresa de Telecomunicaciones de Cuba S.A Dirección Territorial Villa Clara, partiendo de la necesidad de organizar la implementación de proyectos de mejora, de manera tal, que estos se enfoquen en la solución de aquellas problemáticas que más inciden en el desempeño de los servicios y procesos. La propuesta fundamental del presente trabajo de investigación consiste en una Guía Metodológica para la Implementación de Proyectos de Mejora en los Centros de Telecomunicaciones, basada en la Secuencia Universal de Mejoramiento de Juran”: y que se enriquece con aportes de otros métodos conocidos como es el caso de la Metodología Seis Sigma, el análisis de capacidad de procesos y el ciclo Deming. Primeramente se realiza el diseño la Guía Metodológica, que se compone de dos grandes fases que contienen una secuencia lógica de etapas, haciendo referencia a la utilización de cada una de las técnicas y herramientas a utilizar. Posteriormente se procede a la caracterización de la organización objeto de estudio, para después proceder a la validación de la propuesta metodológica. La validación se realiza mediante la aplicación piloto de la Guía Metodológica en el Centro de Telecomunicaciones de Sagua la Grande en su primera fase. La aplicación parte desde el diagnóstico del desempeño integral de los servicios, transita por el análisis, selección y desarrollo del proyecto de mejora a implementar, llegando hasta la ejecución del mismo y el análisis de los resultados..

(5) Summary ____________________________________________________________________________________________. Summary This research was conducted in Cuba Telecommunications Company SA based on the need to organize the implementation of improvement projects, so that they focus on the solution of those issues that most affect the performance of services. The central proposal of this research is a methodological guide for implementing improvement projects in the Department of Telecommunications, based in the Universal Sequence Juran Improvement which is enriched with contributions from other known methods such as case Methodology Six Sigma, process capability analysis and the Deming cycle. Primarily develops methodological guide, which consists of two phases that contain a logical sequence of steps, referring to the use of each of the techniques and tools to use. Later we proceed to the characterization of the organization under study, and then proceeding to the validation of the methodology. Validation is. performed. through. the. pilot. implementation. of. the. Methodological. Guide. to. Telecommunications Center Sagua la Grande, applying the same throughout its length. The application part from diagnosing the overall performance of services based on the evaluation of the prospects for the Quality of Service defined by the International Telecommunication Union (ITU) passes through the analysis, selection and development of the improvement project to be implemented, reaching the execution and results analysis..

(6) Índice ____________________________________________________________________________________________. Índice Introducción Capítulo I: Marco Teórico-Referencial de la Investigación 1.1 Introducción 1.2.1 Evolución histórica de la calidad 1.2.2 Conceptos de calidad 1.2.3 Calidad de los servicios 1.2.4 Modelos de medición de la calidad del servicio 1.3 Mejora continua de la calidad 1.3.1 Evolución histórica de la mejora continua 1.3.2 Conceptos generales 1.3.3 Métodos de mejora continua 1.4 Herramientas y técnicas para la mejora continua 1.4.1 Generalidades 1.4.2 Gráficos de control 1.4.3 Índices de capacidad de procesos 1.4.4 Matriz de priorización 1.5 Calidad de las Telecomunicaciones 1.5.1 Conceptos generales 1.6 Conclusiones parciales del Capítulo. Página 1 4 4 4 5 7 9 11 11 11 13 19 19 20 22 27 29 29 31. Capítulo II: Desarrollo de la Guía Metodológica para la Implementación de Proyectos de Mejora 2.1 Introducción. 37 37. 2.2 Diseño de la Guía Metodológica para la Implementación de Proyectos de Mejora 2.2.1 Generalidades 2.2.2 Detalles de la Guía Metodológica Fase I: Diagnóstico (The diagnostic journey) Etapa 1: Prueba de la necesidad 1.1 Diagnóstico integral de los servicios 1.1.1 Evaluación de la QoS necesitada(QoSR) 1.1.2 Evaluación de la QoS ofrecida por el proveedor de servicio (QoSO). 37 37 40 40 40 40 41 44. 1.1.3 Evaluación de la QoS conseguida o entregada por el proveedor de servicio (QoSD) 1.1.4 Valoración de la QoS percibida por el cliente (QoSE) 1.1.5 Valoración integral del estado del servicio de telefonía básica 1.1.6 Identificación de las deficiencias vinculadas al desempeño de la organización 1.2 Análisis de resultados y síntomas Etapa 2: Identificación de proyectos de mejora 2.1 Planteamiento de proyectos potenciales. 46 47 48 50 50 50 50.

(7) Índice ____________________________________________________________________________________________. 2.2 Seleccionar el proyecto de mejora a implementar 2.3 Elaborar el “Business Case” Etapa 3: Diagnóstico de causas 3.1 Análisis de síntomas y descomposición del problema 3.2 Formulación, análisis y selección de teorías 3.3 Prueba experimental de la teoría Etapa 4: Organización para la mejora 4.1 Preparación del proyecto de mejora 4.1.1 Selección del equipo de trabajo para el proyecto de mejora 4.1.2 Planificación del proyecto de mejora 4.2 Discusión y aprobación del proyecto de mejora 2.3 Conclusiones Parciales del Capítulo Capítulo III: Aplicación de la Guía Metodológica para la Implementación de Proyectos de Mejora 3.1 Introducción 3.2 Caracterización general de la Empresa 3.2.1 Perfil de la Organización 3.2.2 Caracterización de los Recursos Humanos 3.2.3 Caracterización tecnológica 3.2.4 Caracterización del Centro de Telecomunicaciones Sagua la Grande 3.3 Aplicación de la guía Metodológica para la implementación de Proyectos de Mejora Fase I: Diagnóstico (The diagnostic journey) Etapa 1: Prueba de la necesidad 1.1 Diagnóstico integral del desempeño de los servicios 1.1.1 Evaluación de la calidad necesitada (QoSR) 1.1.2 Evaluación de la QoS ofrecida por el proveedor de servicio (QoSO) 1.1.3 Evaluación de la QoS conseguida o entregada por el proveedor de servicio (QoSD) 1.1.4 Evaluación de la QoS percibida por el cliente (QoSE) 1.1.5 Valoración integral del estado del servicio de telefonía básica 1.1.6 Reducción de la lista de deficiencias Etapa 2: Identificación de proyectos 2.1 Planteamiento de proyectos potenciales 2.2 Seleccionar el proyecto de mejora a implementar 2.3 Elaborar el “Business Case” Etapa 3: Diagnóstico de causas 3.1 Análisis de síntomas y descomposición del problema 3.2 Formulación, análisis y selección de teorías 3.3 Prueba experimental de la teoría Etapa 4: Organización para la mejora 4.1 Preparación del Proyecto de Mejora 4.2 Discusión y aprobación del proyecto de mejora. 55 56 57 57 57 57 57 57 57 58 58 58 60 60 60 60 62 63 64 65 65 65 65 65 71 73 76 78 80 80 80 83 85 85 85 85 85 93 93 94.

(8) Índice ____________________________________________________________________________________________. Fase II: Solución (The remedial journey) Etapa 1: Búsqueda de soluciones 1.1 Propuesta de alternativas de mejora para el proyecto Conclusiones Parciales Capítulo 3 Conclusiones generales Recomendaciones Bibliografía Anexos. 94 94 94 94 96 97.

(9) Introducción ____________________________________________________________________________________________. Introducción En la actualidad, la calidad es un factor estratégico clave del que dependen la mayor parte de las organizaciones, no sólo para mantener su posición en el mercado, sino incluso para asegurar su supervivencia en el mediano y largo plazo. En los países como el nuestro, cuya economía está tendiendo a basarse en los servicios, existe la necesidad de desarrollar y elevar los niveles de calidad en estos en función del crecimiento de las demandas de un mercado cada vez más exigente. Esta situación en el ámbito específico de las telecomunicaciones resulta aun más compleja, teniendo en cuenta el aumento de las exigencias del mercado, el acelerado desarrollo tecnológico y la naturaleza masiva de los servicios de telecomunicaciones. Las necesidades de servicios de calidad por parte del mercado en este sector, aumentan exponencialmente, haciendo que los operadores de telecomunicaciones se empeñen considerablemente en perfeccionar sus procesos y prestaciones. En el caso específico del sector de las telecomunicaciones, nuestro país ha realizado importantes inversiones y avances con vista a mejorar su infraestructura de servicio y ampliar la gama de estos transitando desde un servicio de telefonía fija tradicional hasta las comunicaciones móviles y la transmisión de datos. Un ejemplo de esto es la creación de la Empresa de Telecomunicaciones de Cuba S.A. (ETECSA), organización cubana de capital mixto que surge en agosto del año 1994. Esta organización es la encargada de prestar servicios públicos de telecomunicaciones mediante la operación, instalación, explotación y comercialización de las redes públicas en el territorio nacional, abarcando un amplio mercado que va desde las personas naturales hasta organizaciones estatales. Tradicionalmente en ETECSA se han realizado grandes inversiones tecnológicas con el objetivo de actualizar la técnica instalada y elevar los estándares de competitividad y calidad de los servicios. Estas Inversiones en tecnología debido a la situación que actualmente enfrenta Cuba y el Mundo han disminuido considerablemente, lo que ha obligado a ETECSA a implementar proyectos de mejora a nivel organizativo y a optimizar sus procesos en base a medidas organizativas. La estrategia se ha centrado en el fortalecimiento de los Centros de Telecomunicaciones (CTLC) como base operativa fundamental de la empresa y teniendo en cuenta su importancia para el logro de las metas y objetivos. La necesidad de fortalecimiento de los Centros de Telecomunicaciones surge por la presentación de las siguientes deficiencias:. 1.

(10) Introducción ____________________________________________________________________________________________. ¾ Los niveles de calidad que se prestan, fundamentalmente en el servicio de Telefonía Básica, no satisfacen las necesidades del mercado. Esto se manifiesta en los valores bajos de satisfacción alcanzados en el año 2010 en la calidad de la comunicación telefónica con un 94,22 % (Reporte Anual de Satisfacción del Usuario, 2010). ¾ Existen inconformidades reiteradas por parte de los usuarios en cuanto a rapidez en la solución de las interrupciones del servicio de telefonía básica. Esta situación queda demostrada con los valores de satisfacción alcanzados en el período Marzo-Junio que oscilan entre el 95 % y el 96,25 % de satisfacción. ¾ Los indicadores de procesos relacionados con la calidad del servicio no se comportan de una manera estable, principalmente en el caso de las interrupciones del servicio y en el cumplimiento de los plazos de reparación prefijados. ¾ Las mejoras implementadas en la Dirección Territorial Villa Clara (DTVC) para resolver estas problemáticas no han sido eficaces debido a que no se han enfocado a aquellos problemas realmente prioritarios. Los proyectos de mejora implementados hasta el momento han sido muy puntuales y poco consistentes. Los elementos que caracterizan la situación problemática presentada anteriormente llevan a la definición del siguiente problema científico: “Carencia de métodos estructurados y fundamentados que permitan la organización de las iniciativas de mejora que se realizan en los CTLC de la DTVC, enfocándose en aquellas mejoras potenciales que pueden impactar positivamente y que logren resultados efectivos en los niveles de desempeño de los procesos y la satisfacción del usuario” A partir de este problema científico, se plantea la hipótesis de investigación: “Con la aplicación de la propuesta metodológica se logra una guía eficaz para la organización e implementación de proyectos de mejora de los servicios de los Centros de Telecomunicaciones de la DTVC, que responde a una adecuada orientación a los problemas reales de desempeño de los servicios y procesos, y proporciona un enfoque sistemático y estructurado para la mejora” Para lograr la comprobación de la hipótesis de investigación se plantea el siguiente objetivo general:. 2.

(11) Introducción ____________________________________________________________________________________________. “Diseñar una Guía Metodológica para la implementación de proyectos de mejora en los CTLC de la DTVC, basada en herramientas y técnicas de la mejora continua y que se oriente a los problemas más determinantes en el desempeño de los procesos y servicios” Los objetivos específicos de la investigación se muestran a continuación: •. Construir el marco teórico - referencial de la investigación, derivado de la consulta de la literatura científica internacional y nacional más actualizada sobre las temáticas que sustentan la investigación.. •. Diseñar una Guía Metodológica para la implementación de proyectos de mejora basada en la Secuencia Universal de Mejora de Juran, en la Metodología Seis Sigma y otras herramientas de ingeniería de la calidad, que garantice la elevación del nivel de desempeño de los CTLC, así como el enfoque de los proyectos de mejora a aquellas deficiencias más representativas.. •. Realizar. un. análisis. integral. del. desempeño. actual. de. los. servicios. de. telecomunicaciones en el Centro Telefónico Sagua la Grande, utilizando las perspectivas de la calidad de los servicios de telecomunicaciones establecidos por la Recomendación UIT-T G.1000 del 2001. •. Aplicar de forma piloto la Guía Metodológica para la implementación de proyectos de mejora en el CTLC Sagua la Grande, contribuyendo a su validación y demostrando su utilidad práctica.. La estructura del trabajo de diploma se muestra a continuación: Capítulo 1: Marco teórico referencial de la investigación. Capítulo 2: Desarrollo de la Guía Metodológica para la Implementación de Proyectos de Mejora. Capítulo 3: Aplicación de la Guía Metodológica para la implementación de Proyectos de Mejora en el Centro de Telecomunicaciones de Sagua la Grande. La propuesta de la presente investigación constituye un paso de avance importante para la Dirección de ETECSA en Villa Clara ya que permite contar con un método estructurado para organizar efectivamente los proyectos de mejora desde su base operativa. Se complementan además los resultados de un conjunto de investigaciones previas realizadas en ETECSA que han tratado la temática y que junto a los aportes de la presente investigación contribuyen a elevar la consistencia del proyecto de Calidad de la DTVC.. 3.

(12) Capítulo I ____________________________________________________________________________________________. Capítulo I: Marco Teórico-Referencial de la Investigación 1.1 Introducción En este capítulo se exponen un grupo de aspectos teóricos que facilitan la comprensión de términos y definiciones que serán objeto de análisis en el desarrollo de la investigación. La bibliografía consultada se organiza según el hilo conductor que se muestra a continuación:. Figura 1: Hilo conductor del capítulo I de la investigación 1.2.1. Evolución histórica de la Calidad La historia de la humanidad está directamente ligada con la calidad desde los tiempos más remotos. El hombre al construir sus armas, elaborar sus alimentos y fabricar su vestido, observa las características del producto y enseguida procura mejorarlo. Antiguamente, el. 4.

(13) Capítulo I ____________________________________________________________________________________________. concepto de calidad se hallaba en un segundo plano, pero sí existía la verificación de la calidad desde épocas anteriores al nacimiento de Cristo (2150 A.C). Durante la edad media surgen mercados con base en. la calidad de los productos, se. popularizó la costumbre de ponerles marca y con esta práctica se desarrolló el interés por una buena reputación. Con las aportaciones de Taylor en 1992 la función de inspección se separa de la producción; los productos se caracterizan por sus partes o componentes, el mercado es más exigente y todo converge a producir. No fue hasta la fabricación en cadena, que surgieron departamentos dedicados a la inspección, la misma se realizaba sobre el producto acabado. Posteriormente las necesidades de enormes producciones en masa requeridas por la segunda guerra mundial originaron el control estadístico de calidad. Luego, surgió la necesidad de ofrecer productos iguales o lo más parecidos, con lo que la inspección dejó paso a los controles de procesos, si bien se continuaban detectando los defectos cuando el producto ya estaba realizado; se satisfacía al cliente a base de retirar el producto defectuoso. (Fernández López, 2007) En el enfoque moderno de calidad se trata de satisfacer las necesidades y expectativas del cliente, se insiste en el ciclo vital que se ocupa de calidad en todo el proceso, desde el momento que diseñamos las necesidades de los clientes hasta el buen funcionamiento del producto elaborado. Este marco de calidad total hizo posible revisar las decisiones regularmente, en lugar de ocasionalmente, analizar resultados durante el proceso y tomar la acción de control en la fuente de manufactura o de abastecimientos y, finalmente, detener la producción cuando fuera necesario. Además, proporcionó la estructura en la que las primeras herramientas del control (estadísticas de calidad) pudieron ser reunidas con técnicas adicionales como medición, confiabilidad, equipo de información de la calidad, motivación para la calidad, y otras relacionadas ahora con el campo del control moderno de calidad (Fernández López, 2007). En el siguiente epígrafe se abarcará más profundamente el concepto de calidad en la actualidad. 1.2.2. Conceptos de Calidad La búsqueda y el afán de perfección ha sido una de las constantes del hombre a través de la historia, y la calidad una de sus manifestaciones o elementos configuradores que han impulsado el desarrollo de la humanidad. Desde hace mucho tiempo se han desarrollado múltiples definiciones del término Calidad, teniendo como denominador común la importancia de esta para el hombre y sus sistemas de producción.. 5.

(14) Capítulo I ____________________________________________________________________________________________. El término calidad se utiliza como sinónimo de propiedad o para definir características de uno o varios objetos así como de otros fenómenos de la vida como: mérito, valor, precio o grado (Espinosa, N., 1986). En la actualidad existe una mayor polémica en cuanto al concepto de calidad ya que ésta ha alcanzado un notable crecimiento en la sociedad en general. Varios estudiosos del tema han ofrecido sus definiciones, entre los cuales existen analogías y discrepancias. Los conceptos más relevantes obtenidos en la literatura consultada se muestran a continuación: •. Deming (1986) define la calidad como un predecible grado de uniformidad, a bajo costo y útil para el mercado. Su filosofía básica es que la calidad y la productividad de las empresas aumentan cuando la variabilidad de los procesos que en ella se realizan disminuye.. •. Juran (1974, 1983) plantea como definición de calidad aptitud para el uso o propósito. Es el primero que acuña este término el cual se distingue de la definición a menudo utilizada de conformidad con las especificaciones.. •. Crosby (1979, 1987) plantea que calidad es conformidad a los requerimientos, y añade que sólo puede ser medida por el costo de la no conformidad. Plantea que la calidad no cuesta, es libre, que lo que cuesta es el incumplimiento. Esta definición está limitada, ya que depende de los requerimientos que se hayan considerado, si son los de los clientes o los de los productores.. •. Según Neida Aragón (1999) los dos autores anteriores, Juran y Crosby presentan dos teorías antagónicas pero presentan coincidencias, Crosby cuando dice que la calidad no cuesta, que lo que cuesta es el incumplimiento y Juran cuando considera que la calidad es costosa, no es libre, y que en cada momento existe un nivel óptimo, que es difícil de lograr. Mientras que el criterio de Juran es válido cuando la tecnología básica instalada produce defectos y se trabaja en función de eliminarlos a través de mejoramientos por programas, para lo cual es necesario realizar inversiones para mejorar la tecnología o capacitar a los hombres que realizan el trabajo.. •. Conway (1988) plantea que la calidad se alcanza al desarrollar la fabricación, administración y distribución a bajo costo de productos y servicios que el cliente quiera o necesite. Este autor en su definición hace referencia a la necesidad de observar la calidad del trabajo y desarrollar un sistema adecuado para obtenerla.. 6.

(15) Capítulo I ____________________________________________________________________________________________. •. Feigenbaum (1971) define la calidad como la resultante de una combinación de características de ingeniería y de fabricación determinantes del grado de satisfacción que el producto proporcione al consumidor durante su uso.. •. Ishikawa (1988) manifiesta que calidad es aquella que cumple los requisitos de los consumidores e incluye el costo entre estos requisitos. Habla de que practicar el control de la calidad es desarrollar, diseñar, manufacturar y mantener un producto de calidad que sea el más económico, el más útil. y siempre satisfactorio para el. consumidor. •. La calidad para Yamaguchi (1989) es el conjunto de propiedades o características que definen su aptitud para satisfacer necesidades establecidas. Su filosofía está basada en que el objetivo principal de las actividades productivas radica en la elevación de la productividad. (Aragón N, 2008). •. Finalmente se debe destacar el concepto de calidad dado por la norma internacional ISO 9000:2005 que plantea que calidad es el “grado en el que un conjunto de características inherentes cumple con los requisitos.” (ISO 9000:2005, p.8). Al analizar las filosofías anteriores se observan varias coincidencias en los autores en cuanto al uso de recursos en la prevención de defectos y corregir las causas que lo originan, la medición del mejoramiento continuo de la calidad a través de la disminución de los costos, el aumento de la productividad y la eficiencia en la producción como vía de elevar la calidad, el uso de la estadística para el análisis del proceso y su control, la decisiva participación de la alta gerencia en la calidad, el logro de la satisfacción del cliente, etc. (Montera, I. 2004) Según (Morales Sánchez y Hernández Mendo, 2004) es por esta razón que se evoluciona hacia una perspectiva más externalista: la perspectiva de los consumidores y usuarios, donde se incorporan variables como las expectativas y las percepciones, esta segunda visión es la que se asocia a la calidad de servicio, que será analizado en el siguiente subepígrafe. 1.2.3. Calidad de los servicios Tradicionalmente se asociaba la calidad solamente a la producción de bienes tangibles y a la manufactura. Actualmente esta realidad ha cambiado y la calidad del servicio ha alcanzado gran connotación diferenciándose cada vez más de los antiguos conceptos de calidad. El factor determinante en la diferenciación entre la calidad de los bienes tangibles y la calidad del servicio es el término ¨servicio¨ que conceptualizamos a continuación:. 7.

(16) Capítulo I ____________________________________________________________________________________________. •. Según Malcolm Peel (1993) son todas aquellas actividades identificables, intangibles que son el objeto principal de una operación que se concibe para proporcionar la satisfacción de necesidades de los consumidores.. •. Según Juran y Bingham (1974) un servicio es “un trabajo realizado para otros.” (Apud. Fernández, 2002, p.4).. •. Quinn y Gagmon (1987) lo definen como “todas aquellas actividades económicas en que la producción primaria no es un producto ni una obra constructiva”.. •. La Norma Internacional ISO 9000:2005 establece que el servicio es una de las cuatro categorías genéricas de productos y lo define como “el resultado de llevar a cabo necesariamente al menos una actividad en la interfaz entre el proveedor y el cliente y generalmente es intangible” (ISO 9000: 2005, p.12).. •. Horovitz (1990), considera que la calidad del servicio es total o inexistente, cuando un cliente valora la calidad del servicio no disocia sus componentes, juzgándolo como un todo. Lo que prevalece es la impresión del conjunto y no el éxito relativo de una u otra acción específica.. •. Por su parte Larrea (1991), denomina calidad de los servicios a la percepción que tiene un cliente acerca de la correspondencia entre el desempeño y las expectativas, relacionados con el conjunto de elementos secundarios, cuantitativos y cualitativos de un producto o servicio principal.. •. Fernández Clúa (2002), da un enfoque integrador de. calidad, a partir de una. conceptualización para los servicios, a tenor de lo planteado por ISO 9000, 14000 y 18000, que expresa: “la capacidad de los procesos de servicios que incrementan su valor al desarrollar la servucción en equilibrio y con clima. adecuado de forma. competitiva para satisfacer necesidades, deseos y/o expectativas de los clientes sin efectos negativos para el Medio Ambiente y que contribuyen a la elevación de su nivel de vida”. Han sido numerosos los investigadores que han tratado de desarrollar definiciones y diseñar modelos para gestionar adecuadamente la calidad del servicio, hasta tal punto que algunos autores como: Gronroos, 1982; Gummesson, 1978 y Lethtinen, 1991 llegan a hablar de dos dimensiones básicas de calidad de servicio: calidad técnica y calidad funcional siendo la interrelación entre ambas un factor clave en la determinación de la imagen corporativa de la empresa en relación con la calidad.. 8.

(17) Capítulo I ____________________________________________________________________________________________. El concepto de calidad del servicio más difundido internacionalmente es el enunciado por Zeithaml, Parasuraman y Berry en el año 1988. “Calidad es la diferencia entre el servicio percibido por el cliente y lo que este espera de él”. Según Parasuraman A. y Berry L. (1993) los elementos básicos de la Calidad del Servicio son los siguientes: 1. Dimensiones de la calidad del servicio (atributos): está compuesto de varios atributos o dimensiones tanto objetivas como subjetivas: •. Elementos tangibles: Se refiere a la apariencia física de las instalaciones, equipos, personal y materiales de comunicación.. •. Fiabilidad: Indica la habilidad que tiene la organización para ejecutar el servicio prometido de forma fiable y cuidadosa.. •. Capacidad de respuesta: Alude a la disposición de ayudar a los clientes para proveerlos de un servicio rápido.. •. Seguridad: Conocimientos y atención mostrados por los empleados y habilidad de los mismos para inspirar confianza y credibilidad.. •. Empatía: Atención individualizada que ofrecen las empresas a sus competidores. 2. Servicio Esperado: Conocer lo que los clientes esperan con relación a los varios atributos del servicio es posiblemente la etapa más crítica para la prestación de servicios de alta calidad. 3. Factor de Influencia: Varios factores están constantemente influenciando y moldeando las expectativas de los clientes en relación al servicio, son ellos; las comunicaciones de boca a boca, las necesidades personales, las experiencias pasadas con un mismo proveedor y/o con otros proveedores (concurrentes) y las comunicaciones externas. 4. Servicio percibido: Este elemento es el resultante del contacto del cliente con el proveedor del servicio. 5. Calidad del servicio prestado: La percepción general de los clientes tienen sobre la calidad de una determinada empresa de servicios está basada en diversos atributos que los clientes consideran importantes. 6. El nivel de satisfacción: Es la diferencia que hay entre lo que el cliente espera recibir del servicio y el servicio real que recibe.. 9.

(18) Capítulo I ____________________________________________________________________________________________. 7. Nuevas actitudes: Son los cambios que introducen las empresas en sus procesos de prestación de los servicios dirigidas a mejorar la satisfacción de sus clientes. 8. Nuevo Comportamiento: Es el comportamiento dirigido a lograr un aumento de la utilización de los productos o servicios, un aumento de la intención de realizar nuevos negocios y la divulgación entre otras personas sobre los aspectos positivos de la experiencia. 1.2.4. Modelos de medición de la Calidad del Servicio Diferentes modelos han sido definidos como instrumento de medida de la calidad de servicio siendo el SERVQUAL (Parasuraman, Zeithaml Y Berry, 1985, 1988) y el SERVPERF (Cronin y Taylor, 1992) los que mayor número de trabajos han aportado a la literatura sobre el tema. El modelo SERVPERF consta de una sola escala basada en la percepción del usuario. La calidad se mide como la suma de cada uno de los elementos de la encuestas. El modelo SASSER, OLSEN Y WICKOFF plantea que el usuario no solo tiene en cuenta las características del servicio base que ofrece una empresa, sino también influye en esa percepción los servicios periféricos (Passer, 78). Establecen que los clientes tiendan a justarse a uno de los siguientes comportamientos: •. Se centran en el atributo que consideran más importante.. •. Dan una mayor importancia a una característica, pero mantienen el resto por encima de un mínimo.. •. Utilizan un modelo compensatorio en que unos atributos pueden empeorar mientras que otros mejoren.. En el modelo GRONROSS se diferencian tres aspectos que condicionan la percepción de la calidad de servicio por un cliente son: (Gronroos, 94) •. Características técnicas del servicio.. •. La calidad funcional o relacional. Es decir, la forma de proporcionar el servicio.. •. Imagen de la empresa.. El Modelo de las 5 deficiencias (SERVQUAL) fue definido por Parasuraman, Berry y Zeithaml (Parasuraman et al, 1993) y consiste en un conjunto de cuestionarios relacionados que miden el grado en que las deficiencias más importantes en el logro de la calidad del servicio afectan. 10.

(19) Capítulo I ____________________________________________________________________________________________. las organizaciones. Estas deficiencias son conocidas como ¨las 5 deficiencias de la calidad del servicio¨ y se muestran a continuación: 1) Diferencia entre las expectativas del cliente y la percepción de dicha expectativas por el que proporciona el servicio. 2) Diferencia entre la percepción de las expectativas y la forma de traducirlo en especificaciones de calidad. 3) Diferencia entre la calidad del servicio especificada y la realmente entregada. 4) Diferencia entre el servicio prestado y el prometido al cliente. 5) Diferencia entre las características del servicio percibido por el cliente y expectativas que dicho usuario tiene del servicio. (La hipótesis es que esta diferencia es función de las anteriores). El Servqual fue desarrollado en los EUA con el auspicio del Marketing Science Institute en los años del 1985 al 1991 y fue validado en América Latina por Michelsen Consulting con el apoyo del nuevo Instituto Latinoamericano de Calidad de los Servicios. Este estudio de validación terminó en el año 1992. El Servqual es un instrumento resumido de escala múltiple, con un alto grado de fiabilidad y validez, que las empresas pueden utilizar para comprender mejor las expectativas y percepciones que tienen los clientes respecto a la calidad del servicio. La formalización de la medición de la calidad a través de la comparación de las expectativas con las percepciones se realiza conceptualizando la diferencia de estas como una variable multidimensional. El ServQual proporciona la información detallada sobre: •. Opiniones del cliente sobre el servicio.. •. Niveles de desempeño según lo percibido por los clientes.. •. Comentarios y sugerencias del cliente.. •. Impresiones de empleados con respecto a la expectativa y nivel de satisfacción de los clientes.. 1.3. Mejora continua de la calidad 1.3.1. Evolución histórica de la mejora continua. 11.

(20) Capítulo I ____________________________________________________________________________________________. Desde hace unos 20 años en que se empezó a hablar más frecuentemente sobre el término mejora continua, muchas empresas han tratado de hacer válido este principio, el cual repercute en la evidente mejora de la imagen de muchas de ellas, de sus procesos y sus productos. La historia de la mejora de la calidad comienza a principios del siglo XX cuando Frederick Taylor separó el trabajo de una empresa del planteamiento y mejora de esta. Esta separación entre el trabajo y el área de administración sigue vigente en las empresas en la actualidad (Eayol, 1984). Otro aporte importante se logra con precursor del SQC (Control estadístico de la calidad) que fue desarrollado entre las décadas 1940 y 1950 (Snee, 2004). El término toma fuerza con la aparición del libro “KAIZEN La clave del éxito de la competitividad Japonesa” de Masaaki Imai y se incluye en todos los artículos relacionados con la calidad total. Hoy en día vemos que hasta la última versión de ISO 9000:2005 lo incorpora como uno de sus principios y plantea que: La mejora continua es una actividad recurrente para aumentar la capacidad para cumplir los requisitos. (Necesidad o expectativa establecida, generalmente implícita u obligatoria) (ISO 9000:20005, p.10) El Mejoramiento Continuo es un ejemplo de calidad total y de competitividad, más que una mera extensión histórica de uno de los principios de la gerencia científica, establecida por Frederick Taylor (1992), que afirma que todo método de trabajo es susceptible de ser mejorado. Es un proceso que describe muy bien lo que es la esencia de la calidad y refleja lo que las empresas necesitan hacer si quieren ser competitivas a lo largo del tiempo. 1.3.2. Conceptos generales Varios autores hicieron definición de la mejora continua, donde los conceptos más relevantes obtenidos en la literatura consultada se muestran a continuación: •. James Harrington (1993), para él mejorar un proceso, significa cambiarlo para hacerlo más efectivo, eficiente y adaptable, qué cambiar y cómo cambiar depende del enfoque específico del empresario y del proceso.. •. Fadi Kabboul (1994), define el Mejoramiento Continuo como una conversión en el mecanismo viable y accesible al que las empresas de los países en vías de desarrollo cierren la brecha tecnológica que mantienen con respecto al mundo desarrollado.. •. Abell, D. (1994), da como concepto de Mejoramiento Continuo una mera extensión histórica de uno de los principios de la gerencia científica, establecida por Frederick Taylor, que afirma que todo método de trabajo es susceptible de ser mejorado.. 12.

(21) Capítulo I ____________________________________________________________________________________________. •. L.P. Sullivan (1994), define el Mejoramiento Continuo, como un esfuerzo para aplicar mejoras en cada área de las organizaciones a lo que se entrega a clientes.. •. Deming (1996), plantea que la administración de la calidad total requiere de un proceso constante, que será llamado Mejoramiento Continuo, donde la perfección nunca se logra pero siempre se busca.. •. Juran (1998) utiliza el término mejoramiento como la creación en la organización de un cambio beneficioso y plantea que aporta la posibilidad de conseguir niveles de desempeño posibles e inéditos.. El mejoramiento continuo reviste especial importancia para cualquier tipo de organización, a través del mejoramiento continuo, como se menciona anteriormente, se logra más productividad y competencia en el mercado al cual pertenece la organización. Por otra parte las organizaciones deben analizar los procesos utilizados, de manera tal que si existe algún inconveniente pueda mejorarse o corregirse; como resultado de la aplicación de esta técnica puede ser que las organizaciones crezcan dentro del mercado y hasta lleguen a ser líderes. Entre las ventajas más importantes de la mejora continua están las siguientes: (Fundibeq, 2011) •. Se concentra el esfuerzo en ámbitos organizativos y de procedimientos puntuales.. •. Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles.. •. Si existe reducción de productos defectuosos, trae como consecuencia una reducción en los costos, como resultado de un consumo menor de materias primas.. •. Incrementa la productividad y dirige a la organización hacia la competitividad, lo cual es de vital importancia para las actuales organizaciones.. •. Contribuye a la adaptación de los procesos a los avances tecnológicos.. •. Permite eliminar procesos repetitivos.. Según Harrington (1987), existen diez actividades de mejoramiento que deberían formar parte de toda empresa, sea grande o pequeña: 1. Obtener el compromiso de la alta dirección. 2. Establecer un consejo directivo de mejoramiento. 3. Conseguir la participación total de la administración.. 13.

(22) Capítulo I ____________________________________________________________________________________________. 4. Asegurar la participación en equipos de los empleados. 5. Conseguir la participación individual. 6. Establecer equipos de mejoramiento de los sistemas (equipos de control de los procesos). 7. Desarrollar actividades con la participación de los proveedores. 8. Establecer actividades que aseguren la calidad de los sistemas. 9. Desarrollar e implantar planes de mejoramiento a corto plazo y una estrategia de mejoramiento a largo plazo. 10. Establecer un sistema de reconocimientos. El punto de partida para la mejora es reconocer la necesidad y esto viene del reconocimiento del problema. El mejoramiento puede ser considerado una fijación mental unida al mantenimiento y mejoramiento de los estándares. Como lo establece Esponda (2011) ¨La calidad hoy, por muy buena que sea, resulta insuficiente para enfrentar la competencia del mañana. Existen básicamente dos enfoques para mejorar la calidad de cualquier proceso: 1) Proyectos de cambio drástico (Reingeniería). 2) Actividades que con bases en pequeños pasos van mejorando paulatinamente los procesos existentes. La idea principal de la reingeniería es revolucionar los sistemas organizacionales esenciales mientras que la mejora continua se basa en pequeñas mejoras incrementales que elevan el desempeño de los procesos existentes. 1.3.3. Métodos de mejora continua •. Método de Fundibeq. Para la implementación de la mejora continua, las organizaciones utilizan con frecuencia una secuencia general que se caracteriza como los siete pasos de mejoramiento (Fundibeq, 2011) que se muestran en al figura 2: 1. Selección de los problemas (oportunidades de mejora). 2. Cuantificación y subdivisión del problema. 3. Análisis de las causas, raíces específicas. 4. Establecimiento de los niveles de desempeño exigidos (metas de mejoramiento). 5. Definición y programación de soluciones.. 14.

(23) Capítulo I ____________________________________________________________________________________________. 6. Implantación de soluciones. 7. Acciones de Garantía.. Figura 2: Pasos para la mejora continua [Fuente: Fundibeq, Mejora continua de la calidad, 2011.]. •. Ciclo de mejora de Deming. La metodología PDCA (impulsada por Deming) es un método que puede ayudar a la empresa a descubrirse a sí misma y orientar cambios que la vuelvan más eficiente y competitiva. El Ciclo Deming o también conocido como Ciclo PDCA [Plan, Do, Check, Act. (Planificar, Hacer, Verificar, Actuar)], se usa en los programas de calidad total para desarrollar una mejora continua. Esto implica involucrarse de forma individual y organizacional en un ciclo continuo de mejora que consta de 4 fases: (Tejedor, F. & Carmona, M. A. 2005) a) Planear: Planear es decidir de forma anticipada y detallada lo que se va a hacer y de qué forma. Una vez que se tienen definidos los objetivos y los procesos necesarios para obtenerlos. b) Hacer: Es llevar a cabo lo planeado aplicando las competencias aprendidas o mejoradas para este propósito. En esta fase, se aprende al estar realizando las acciones, si son nuevas, cada vez que se haga se estará aprendiendo a hacerla mejor. c) Verificar: Se revisa cuidadosamente lo que se hizo para determinar a qué grado se realizó bien, o detectar si hubo errores. Se aprende de revisar los resultados, si hubo errores, al darse cuenta de ellos también se está aprendiendo. d) Actuar: Reflexionar, pensar en lo que se hizo, cómo se hizo. Si hubo errores, determinar por qué ocurrió o qué faltó para que los resultados fueran buenos o satisfactorios.. 15.

(24) Capítulo I ____________________________________________________________________________________________. Figura 3: Ciclo de Deming (PDCA) [Fuente: Tejedor, F. & Carmona, M. A. 2005.]. •. Metodología Seis Sigma. Otro método importante para la implementación de la mejora continua es la Metodología Seis Sigma, desarrollada desde 1986 por la empresa americana de comunicaciones Motorola (creada en 1928) por un ingeniero llamado Mikel Harry que decidió estudiar la variación dentro de los procesos. A partir de su comienzo y hasta nuestros días, Seis Sigma ha ayudado a compañías líderes a ahorrar millones de dólares y a satisfacer a sus clientes. Entre los casos de éxito más sonados se encuentran General Electric, Allied Signan, Telefónica, Sony, Polaroid, Kodak, Dow Chemical, FeDex, Dupont, NASA, Lockheed, Bombardier, Toshiba, IBM, J&J, Ford, ABB, Black & Decker, Texas Instruments, Navistar, entre otras. (Jorge Jiménez, 2008). El objetivo principal de Seis Sigma es que intenta batir un enemigo de los procesos: la variabilidad, de manera pues, que facilita la creación de una cultura de muchas formas, pero quizás la más relevante sea la lucha contra la variabilidad de los procesos. (Jorge Jiménez, 2008) En el ámbito de las telecomunicaciones se han aplicado con éxito proyectos Seis Sigma. En el grupo telefónico de España, se activa un programa de seis sigma en el año 2001 de forma piloto para experimentar esta filosofía de gestión en casos prácticos y reales de la gestión diaria. (Fundibeq, 2011). En otras empresas del grupo de telefonía como Terra, atentó a las operadoras de telefonía fija en Sudamérica que tienen actualmente programas seis sigma. Otros operadores de telecomunicaciones han tomado los principios de seis sigma como filosofía de gestión, como es el caso de T-LATAM. En esta organización se ha incorporado con mucho éxito seis sigmas en las operadoras que agrupa. (Fundibeq, 2011). Desde el punto de vista de César Arranz Barradas de Iberphone S. A (2003) Seis Sigma no es mas que un ¨remake¨ de métodos tradicionales de resolución de problemas, las famosas siete herramientas de la calidad Q.F.D. control estadístico de procesos S.P.C/CEP, estudios de capacidad entre otros.. 16.

(25) Capítulo I ____________________________________________________________________________________________. Seis Sigma se basa en la teoría de los gráficos de control ya establecidos por Walter Shewhart en los años 30 y en los postulados de W. Edward Deming, Joseph Juran y Phillips Crosby con su concepto de cero defectos.(Barradas, 2003). La herramienta Seis Sigma es aplicada mediante un conjunto de fases que funcionan como un proceso. El proceso es conocido como DEMAIC, estas letras son las siglas en ingles de las fases: Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar. (Domínguez, 2005). •. D - Definición: se identifican los posibles proyectos Seis Sigma, que deben ser evaluados por la dirección para optimizar la utilización de recursos, también se asigna el equipo que dará seguimiento a los proyectos.. •. M - Medición: consiste en la caracterización del proceso, identificando los requisitos claves del cliente, las características clave del producto y los parámetros que afectan al proceso.. •. A - Análisis: el equipo analiza los datos de resultados actuales e históricos, se desarrollan y se comprueban hipótesis sobre las posibles relaciones causa-efecto, utilizando herramientas estadísticas.. •. I - Mejora: el quipo trata de predecir, mejorar y optimizar el funcionamiento del proceso.. •. C - Control: se diseñan y documentan los parámetros necesarios para asegurar que lo conseguido mediante el proyecto se mantenga una vez que se hayan implantado los cambios.. Figura 4: Ciclo DMAIC. [Fuente: Claudia Ibarra Severino (2007).]. Entre los beneficios más notables que se logran con la implementación de Seis Sigma se encuentran la reducción de costos, mejora de la productividad, aumento de la cuota de mercado, fidelización de los clientes, reducción del tiempo de ciclo, reducción de defectos, cambio de cultura, desarrollo de productos y servicios.. 17.

(26) Capítulo I ____________________________________________________________________________________________. • Secuencia Universal de Mejora de Juran Otra metodología crucial en el desarrollo e implementación de la mejora continua es la secuencia universal de mejoramiento expuesta por Juran en su libro ¨Juran Quality Handbook¨ en la edición de 1998. En este libro Juran expone la trilogía de la calidad, la cuál consiste en Planificar, Controlar y Mejorar, proponiendo la creación de un sistema de contabilidad que mida los costos de los desperdicios y de los productos defectuosos, denominados por él como costos de baja calidad. Juran identificó que un cambio planeado siempre sigue lo siguiente: . Probar que el cambio significativo es necesario, por lo que hay que crear una actitud. . que favorezca un programa de cambio.. Identificar los proyectos vitales que justificarían el esfuerzo para alcanzar una mejora.. . Organizarse para asegurar los nuevos conocimientos requeridos.. . Diagnóstico o análisis del comportamiento actual.. La Secuencia Universal del Mejoramiento de Juran se expresa en la secuencia de pasos siguientes (Juran, 1998): 1. Prueba de la necesidad. 2. Identificación de proyectos. 3. Organización para la mejora. 4. Diagnóstico de causas. 5. Búsqueda de soluciones. 6. Implantación de soluciones. 7. Control al nuevo nivel. Las palabras claves de Juran utilizadas en su propuesta metodológica son las siguientes (Juran, 1998): •. Defecto: Es cualquier estado de la ineptitud para uso opuesto a la especificación. Los ejemplos pueden ser ilegibilidad de la factura, tamaño exagerado, los tiempos medio entre fallos bajos, etc. Otras palabras relacionadas son “error”, “discrepancia”, e “inconformidad.”. 18.

(27) Capítulo I ____________________________________________________________________________________________. •. Síntoma: Es la evidencia exterior de un defecto. Un defecto puede tener síntomas múltiples.. •. Teoría: Es una aserción no comprobada de las razones para la existencia de defectos y síntomas. Normalmente, las teorías múltiples son avanzadas para explicar la presencia de defectos.. •. Causa: Es una razón probada para la existencia de un defecto.. •. Causa dominante: Es un contribuyente principal a la existencia de defectos y que deba remediarse antes de poder existir un mejoramiento adecuado.. •. Diagnóstico: Es el proceso de estudiar los síntomas, teorizando en cuanto a causas, y teorías de comprobación.. •. Remedio: Es un cambio que puede eliminar o neutralizar una causa de defectos.. En 1940 Joseph M. Juran trató la administración de la calidad al decir que las cuestiones técnicas ya habían sido cubiertas, sin embargo, las compañías todavía no sabían cómo administrar la calidad por lo que identificó e incluyó los problemas de organización y coordinación de funciones. El método de mejora propuesto por Juran se basa en la distinción de los problemas crónicos de los esporádicos y se plantea a través del enfoque ¨proyecto por proyecto¨. El enfoque proyecto por proyecto se basa en la siguiente metodología: 1) Probar la necesidad. 2) Identificar proyectos. 3) Organizar equipos de proyecto. 4) Diagnóstico de causas. 5) Proporcionar remedio y demostrar su efectividad. 6) Instruir controles para mantener ganancia. •. Método Kaizen. La corriente del Kaizen se puede identificar como una de las tendencias modernas del mejoramiento, palabra que tiene ese significado en idioma japonés. Esta corriente significa mejoramiento continuo en la vida personal, familiar, social y de trabajo. El concepto Kaizen es el concepto de mayor importancia en la administración japonesa y es una filosofía que. 19.

(28) Capítulo I ____________________________________________________________________________________________. engloba todas las áreas del negocio. Este método puede considerarse como un proceso de solución de problemas. Mazaari Imai (1995) al respecto plantea ¨otra característica del Kaizen es que requiere virtualmente de los esfuerzos personales de todos¨, haciendo especial énfasis en una característica que sobresale de este método: la participación. Para un programa exitoso Kaizen se requiere de tres cosas: 1) Prácticas de operación. 2) Participación total. 3) Capacitación. •. Programa de Crosby. Philip Crosby propone un programa de 14 pasos para la mejora de la calidad: 1) Compromiso de la gerencia. 2) Equipo de mejora de calidad. 3) Medición de la calidad. 4) Costo de elevación de la calidad. 5) Concientización de la calidad. 6) Acción correctiva. 7) Establecer un comité específico de cero defectos. 8) Capacitación de supervisores. 9) Día de cero defectos. 10) Establecimiento de metas. 11) Eliminación de la causa de los errores. 12) Reconocimiento. 13) Consejos de calidad. 14) Hacerlo todo nuevo. 1.4. Herramientas y técnicas para la mejora continua 1.4.1. Generalidades. 20.

(29) Capítulo I ____________________________________________________________________________________________. Las metodologías abordadas en el epígrafe anterior, y todas las que han sido desarrolladas con vista a la implementación de la mejora continua, utilizan un grupo variado de herramientas y técnicas de ingeniería de la calidad. Estas herramientas y técnicas tienen su origen en la década de los 50 cuando se comenzaron a aplicar en Japón las herramientas estadísticas de Control de Calidad, desarrolladas anteriormente por Shewhart y Deming. Los progresos, en materia de mejora continua de la calidad, se debieron en gran medida, al uso de estas técnicas. Fue el profesor Kaoru Ishikawa quien extendió su utilización en las industrias manufactureras de su país, en los años 60, acuñando la expresión de siete herramientas para el control de la calidad. (http://www.aiteco.com/hhvv.htm, 2011). Las primeras y más importantes herramientas se han recogido en un listado que se hace llamar ¨Las siete herramientas básicas para la Gestión de la Calidad: 1. Diagrama de Flujo de Procesos: Con el cual se conocen las etapas del proceso por medio de una secuencia de pasos, así como las etapas críticas. 2. Diagrama de Causa-Efecto: Es utilizado como lluvia de ideas para detectar las causas y consecuencias de los problemas en el proceso. 3. Diagrama de Pareto: Se aplica para identificar las causas principales de los problemas en proceso de mayor a menor. 4. Histograma: Con el cual se observan los datos (defectos y fallas) y se agrupan en forma gausiana conteniendo los límites inferior y superior y una tendencia central. 5. Gráfica de Corrida: Es utilizada para representar datos gráficamente con respecto a un tiempo, para detectar cambios significativos en el proceso. 6. Gráfica de control: Se aplica para mantener el proceso de acuerdo a un valor medio y los límites superior e inferior. 7. Diagrama de Dispersión: Con el cual se pueden relacionar dos variables y obtener un estimado usual del coeficiente de correlación. La lista de herramientas en la actualidad es interminable, ya que se han sumado a las herramientas básicas un grupo mucho mayor de técnicas orientadas al manejo de la información, recurso vital para la realización de la mejora continua. Para los efectos de la presente investigación de este gran cúmulo de técnicas, se escogen tres de las más utilizadas en la rama de la ingeniería de la calidad: 1. Gráficos de control. 21.

(30) Capítulo I ____________________________________________________________________________________________. 2. Índice de capacidad de procesos 3. Matriz de Priorización En los subepígrafes siguientes se profundiza en cada una de estas herramientas. 1.4.2. Gráficos de control Los gráficos de control son una de las formas más habituales de controlar estadísticamente un proceso. Los gráficos de control sirven para controlar que el proceso o servicio funcione dentro de sus posibilidades. Existen gráficos de control de medias que controla dónde está centrado el proceso, y gráficos de desviaciones que permiten controlar la variabilidad. Los gráficos de control fueron propuesto originalmente por W. Shewart en 1920, y en ellos se representa a lo largo del tiempo el estado del proceso abierto de análisis. En el eje horizontal X se indica el tiempo, mientras que el eje vertical Y se representa algún indicador de la variable cuya calidad se mide. Además se incluye otras dos líneas horizontales: los límites superior e inferior de control, escogidos éstos de tal forma que la probabilidad de que una observación esté fuera de esos límites sea muy baja si el proceso está en estado de control, habitualmente inferior a 0.01. (Luis M. Molinero, 2003).. Figura 5: Gráfico de control. [Fuente: Neo ediciones JP&A - http://www.mercadeo.com, 2011]. La finalidad de los gráficos de control es monitorizar una situación para controlar su buen funcionamiento, y detectar rápidamente cualquier anomalía respecto al patrón correcto, puesto que ningún proceso se encuentra espontáneamente en ese estado de control, y conseguir llegar a él supone un éxito, así como mantenerlo; ése es el objetivo del control de calidad de procesos, y su consecución y mantenimiento exige un esfuerzo sistemático, en primer lugar para eliminar las causas asignables y en segundo para mantenerlo dentro de los estándares de calidad fijados.(Luis M. Molinero, 2003).. 22.

(31) Capítulo I ____________________________________________________________________________________________. Estas gráficas tienen un límite superior de control (LSC), una línea media y un límite inferior de control. Entre los espacios de estas líneas se transcriben los resultados de las observaciones realizadas en determinados intervalos de tiempo acerca del comportamiento del proceso y con respecto a una variable. (Joaquín Méndez, 2006; Juan José Mireles, 2006) En los gráficos de control se manifiesta que la consistencia de un proceso depende de la variación que éste muestre, considerando la variación como la diferencia que existe entre los datos de distintas mediciones de un mismo proceso. Por lo tanto un proceso es consistente cuando ninguno de los puntos graficados estén fuera de los limites de control o si no muestran ninguna tendencia. Este proceso tiene las siguientes características: Tabla 1: Variación de la consistencia de un proceso.. Proceso consistente:. Proceso inconsistente:. Es estable en el tiempo.. Es inestable en el tiempo.. Es predecible. Estás sujeto únicamente a causas comunes de variación.. Es impredecible. Esta sujeto tanto a causas comunes y/o especiales de variación.. Los gráficos de control proporcionan información acerca del nivel medio en el que opera un determinado proceso, del grado de variación dentro del cual se da dicho proceso y de su consistencia. (Joaquín Méndez, 2006; Juan José Mireles Linares, 2006) El uso de los gráficos de control sirve para observar como se comporta el proceso productivo; si el proceso es normal y así poder determinar áreas de oportunidad, para verificar si los datos obtenidos poseen condiciones semejantes para tomar acciones y controlar el proceso. (Joaquín Méndez, 2006; Juan José Mireles, 2006) Las gráficas de control más frecuentemente utilizadas son las siguientes: Variable: Es toda cantidad que pueda ser medible o cuantificable y que independientemente de las que se evalúan se obtiene el mismo resultado, dado que los patrones de medición son universales. Para las variables: Promedios y rangos ( X -R). Lecturas individuales. Atributo: Es toda característica cualitativa y que el resultado depende de la experiencia y/o capacitación de la persona que esté efectuando la evaluación, ya que los patrones máster utilizados son a criterio del cliente. Para atributos: p Porcentaje de unidades defectuosas.. 23.

(32) Capítulo I ____________________________________________________________________________________________. np Cantidad de unidades defectuosas. c Número de defectos. u Defectos por unidad. 1.4.3. Índices de capacidad de procesos Al planear los aspectos de calidad de la manufactura, es sumamente importante asegurarse de antemano que el proceso será capaz de mantener las tolerancias. En las décadas recientes ha surgido el concepto de capacidad del proceso o habilidad del proceso, que proporciona una predicción cuantitativa de qué tan adecuado es un proceso. La habilidad del proceso es la variación medida, inherente del producto que se obtiene en ese proceso. Para mejor comprensión sobre el tema, se muestran a continuación las siguientes definiciones básicas: •. Proceso: Se refiere a alguna combinación única de máquinas, herramientas, métodos, materiales y personas involucradas en la producción.. •. Capacidad o habilidad: Se usa en el sentido de aptitud, basada en el desempeño probado, para lograr resultados que se puedan medir.. •. Capacidad del proceso: Es la aptitud del proceso para producir productos dentro de los límites de especificaciones de calidad.. •. Capacidad medida: Se refiere al hecho de que la capacidad del proceso se cuantifica a partir de datos que, a su vez, son el resultado de la medición del trabajo realizado por el proceso.. •. Capacidad inherente: Se refiere a la uniformidad del producto que resulta de un proceso que se encuentra en estado de control estadístico, es decir, en ausencia de causas especiales o atribuibles de variación.. •. Variabilidad natural: Los productos fabricados nunca son idénticos sino que presentan cierta variabilidad, cuando el proceso está bajo control, solo actúan las causas comunes de variación en las características de calidad.. •. Valor Nominal: Las características de calidad tienen un valor ideal óptimo que es el que desearíamos que tuvieran todas las unidades fabricadas pero que no se obtiene, aunque todo funcione correctamente, debido a la existencia de la variabilidad natural.. 24.

(33) Capítulo I ____________________________________________________________________________________________. Cuando un proceso está en pleno funcionamiento se dice que tiene capacidad, la cual se mide mediante la desviación. Así, determinar la capacidad de un proceso es equivalente a determinar la desviación típica de la distribución. A mayor valor de la desviación tenemos una mayor variabilidad y, por tanto, menor calidad. Poca variabilidad, desviación baja, significa obtener un producto más uniforme y mayor calidad. Podemos diferenciar dos tipos de variabilidad. Una llamada natural, sobre la cual no se puede actuar, mientras que la llamada variabilidad no natural sí que se puede controlar y modificar para alcanzar un valor mínimo (www.exopol.com, 2011). Una definición de capacidad de calidad es la bondad del proceso para cumplir con unas especificaciones. Se suele aceptar que la distribución de los procesos se ajusta a una distribución normal, y como límite inferior de control del proceso µ - 3σ y límite superior de control del proceso µ + 3σ, pudiendo asegurar que el dos de cada mil veces el valor observado se situará fuera de estos límites (capacidad del proceso). (www.exopol.com, 2011). Las especificaciones se conocen como tolerancia superior (TS) y tolerancia inferior (TI). Cualquier producto que se sitúe fuera de estas tolerancias se considerará como defectuoso. Se dirá que un proceso es capaz, si está dentro de las especificaciones. Definamos también el centro de tolerancias (CT) como:. CT =. TI + TS 2. Existen dos maneras de expresar la variabilidad: Variación a corto plazo (Zst) – Los datos son colectados durante un período de tiempo suficientemente corto para que sea improbable que haya cambios y otras causas especiales. Las familias de variación han sido restringidas de tal manera que los datos considerados, sólo son los que se obtuvieron del subgrupo racional. Ayuda a determinar subgrupos racionales importantes. Variación a Largo Plazo (Zlt) – Los datos son colectados durante un período de tiempo suficientemente largo y en condiciones suficientemente diversas para que sea probable que incluya todos los cambios de proceso y otras causas especiales. Aquí todas las familias de variación exhiben su contribución en la variación del proceso general. En el caso del corto plazo: Para el cálculo de Z utilizamos las siguientes formulas:. 25.

(34) Capítulo I ____________________________________________________________________________________________. Z st =. Z LT =. (límite especif . − nom.) desv.std ST. límite especif . − media desv.std LT. Dónde: Zst = variación a corto plazo. nom = Valor nominal u objetivo Zlt = variación a largo plazo. Z shift.- A largo plazo los procesos tienen un desplazamiento natural de 1.5 desviaciones estándar, de acuerdo a lo observado por Motorola Inc. Zlt = Zst-1.5shift Antes de calcular la capacidad del proceso, el proceso debe estar en control estadístico. Para realizar un estudio de capacidad es necesario que se cumplan los siguientes supuestos (Juran, 1983): •. El proceso se encuentre bajo control estadístico, es decir sin la influencia de fuerzas externas o cambios repentinos. Si el proceso está fuera de control la media y/o la desviación estándar del proceso no son estables y, en consecuencia, su variabilidad será mayor que la natural y la capacidad potencial estará infravalorada, en este caso no es conveniente hacer un estudio de capacidad.. •. Se recolectan suficientes datos durante el estudio de habilidad para minimizar el error de muestreo para los índices de habilidad. Si los datos se componen de menos de 100 valores, entonces deben calcularse los límites de confianza inferiores.. •. Los datos se recolectan durante un período suficientemente largo para asegurar que las condiciones del proceso presentes durante el estudio sean representativos de las condiciones actuales y futuras. En el caso de la industria automotriz se especifican 300 partes mínimo.. •. El parámetro analizado en el estudio sigue una distribución de probabilidad normal, de otra manera, los porcentajes de los productos asociados con los índices de capacidad son incorrectos y solo se podrán determinar los índices de desempeño del proceso, que no toma en cuenta si el proceso está en control o no.. 26.

(35) Capítulo I ____________________________________________________________________________________________. Para medir la capacidad de los procesos se utilizan varios índices. A continuación se muestran los más utilizados: Índice CP: Cp =. TS − TI 6σ. Este índice relaciona la variabilidad propia del proceso con los límites de especificación establecidos para el producto o servicio resultado del mismo. Para considerar un Proceso Capaz es necesario que Cp sea mayor o igual que 1,33. (Proceso Capaz: Cp ≥ 1,33) Si Cp=1, los límites naturales del proceso (inferior y superior) caven entre tolerancias, por tanto el número de defectos podrá ser igual a 2% si el proceso se centra en CT. Si Cp>1, el número de defectos podrá ser inferior al 2. Si Cp<1, los límites de control no caven entre tolerancias, con lo que el número de defectos será superior al 2. Índice Cpk: Valor que caracteriza la relación existente entre la media del proceso y su distancia al límite de especificación, por el cual el proceso dará un resultado menos correcto. Es el índice utilizado para saber si el proceso se ajusta a las tolerancias, es decir, si la media natural del proceso se encuentra centrada o no con relación al valor nominal del mismo. (www.fundibeq.org, 2011).. Cpk =. t min 3. Siendo: Por el Límite de Especificación Inferior (LEI). TS = X - LEI / s Por el Límite de Especificación Superior (LES). TI= X - LES/ s Utilizar el valor mínimo de los dos obtenidos para el cálculo de Cpk. Para considerar que un proceso opera dentro de especificación, Cpk habrá de ser mayor o igual que 1,33. (Proceso dentro de especificación: Cpk ≥ 1,33) (www.fundibeq.org, 2011). 27.

(36) Capítulo I ____________________________________________________________________________________________. Sea la media de las medias, se define el índice de descentramiento relativo (Cpk) como: Caso 1: TS < CT,. Cpk =. x − TI 3σ. Caso 2: CT <TS,. Cpk =. TS − x 3σ. Caso 3: _ = CT,. Cpk =. TS − x x − TI = 3σ 3σ. Si _ = CT entonces. Cp = Cpk. Si _≠ CT entonces. Cp > Cpk. Los índices Cp y Cpk deben tomarse con cuidado ya que sólo son válidos siempre y cuando sea cierta la suposición de normalidad de la distribución. Una forma rápida de observar la normalidad. es. representando. gráficamente. los. datos. mediante. un. histograma.. (www.wxopol.com, 2011) Otros índices de capacidad del proceso son los siguientes: Índice Cpm: Es un indicador de capacidad potencial que toma en cuenta el centrado del proceso: Si V =. C pm =. X −T. σ Cp 1+V. 2. donde T es el centro de las especificaciones.. =. LSE − LIE 6 σ 2 + (μ − T ) 2. Cuando T es igual a X media del proceso, Cpm = Cp = Cpk Índice Cpkm: Es un indicador de capacidad real que toma en cuenta el centrado del proceso: Si T es el centro de las especificaciones.. C pkm =. Cpk ⎛ μ −T ⎞ 1+ ⎜ ⎟ ⎝ σ ⎠. 2. Cuando T es igual a X media del proceso, Cpkm = Cpk. 28.