Optimización de los procesos logísticos a través de la implementación del Sistema ERP en la empresa Plásticos Nacionales Lima 2015

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(1)FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES Carrera de Negocios Internacionales. OPTIMIZACIÓN DE LOS PROCESOS LOGÍSTICOS A TRAVÉS DE LA IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA ERP EN LA EMPRESA PLASTICOS NACIONALES LIMA 2015. Trabajo de Suficiencia Profesional para optar el Título Profesional de Licenciado en Negocios Internacionales. DORIS CARLA CUEVA PALACIOS. Asesor: Oscar Manuel Méndez Saavedra Lima - Perú 2017.

(2) CONTENIDO INTRODUCCIÓN ....................................................................................................................... 1 CAPÍTULO I ............................................................................................................................... 2 GENERALIDADES DE LA EMPRESA ...................................................................................... 2 1.1 Datos generales .......................................................................................................................... 2 1.2 Nombre o razón social ................................................................................................................ 2 1.3 Ubicación de la empresa ............................................................................................................. 2 1.4 Giro de la empresa ...................................................................................................................... 2 1.5 Tamaño de la empresa (micro, pequeña, mediana o grande) ..................................................... 2 1.6 Breve reseña histórica de la empresa ......................................................................................... 2 1.7 Organigrama de la empresa ........................................................................................................ 4 1.8 Misión, Visión y Política ............................................................................................................... 5 1.9 Productos y clientes .................................................................................................................... 5 1.10 Permiso y certificaciones ............................................................................................................ 6 1.11 Relación de la empresa con la sociedad .................................................................................... 7 CAPÍTULO II .............................................................................................................................. 8 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ABORDADO ................................................................. 8 2.1 Caracterización del área en que se participó ............................................................................... 8 2.2 Antecedentes y definición del problema .................................................................................... 10 2.3 Objetivos………………. ............................................................................................................. 12 2.4 Justificación............................................................................................................................... 13 2.5 Alcances y limitaciones ............................................................................................................. 13 CAPÍTULO III ........................................................................................................................... 14 MARCO TEÓRICO .................................................................................................................. 14 3.1 Fundamentos Teóricos .............................................................................................................. 14 3.1.1. Cadena de Valor. ..................................................................................................... 14 3.1.2. Tecnología de la Información (TI)............................................................................. 16 3.1.3. Planificación de Recursos Empresariales (ERP). ..................................................... 17 3.1.4. Gestión de Procesos. ............................................................................................... 18 3.1.5. Investigación Cualitativa. ......................................................................................... 19 3.1.6. Economías de Escala. ............................................................................................. 20 CAPÍTULO IV. ......................................................................................................................... 21 DESARROLLO DEL PROYECTO ........................................................................................... 21 4.1 Metodología de la investigación ................................................................................................ 21.

(3) 4.1.1 Instrumento de recolección n° 01: entrevista a colaboradores de área para obtener obtener información del sistema informático actual setiembre 2014. ........................ 22 4.1.2 Instrumento de recolección n° 02: entrevista a representante de la empresa m. m.International (trader de materias primas termoplásticas) octubre 2014. ............... 29 4.2 Metodología típica de la implantación del ERP.......................................................................... 30 4.2.1 Fases de la implantación. ......................................................................................... 30 4.2.1.1 Selección. .............................................................................................................. 30 4.2.1.2 Implementación. .................................................................................................... 34 4.2.1.3 Post- Implementación. ........................................................................................... 40 CAPÍTULO V ........................................................................................................................... 41 ANÁLISIS Y RESULTADOS .................................................................................................... 41 5.1 Reestructuración Organizacional en la empresa PLÁSTICOS NACIONALES. .......................... 41 5.2 Pérdida valorizada que sustentó la Implementación del ERP. ................................................... 42 5.3 Evaluación Económica que confirmó la viabilidad de la Implementación del ERP en la la empresa PLÁSTICOS NACIONALES........................................................................................ 43 5.4 Conclusiones............................................................................................................................. 45 5.5 Recomendaciones..................................................................................................................... 46 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ........................................................................................ 47 ANEXOS .................................................................................................................................. 50. Tabla Tabla. 1 2. Tabla. 3. Tabla. 4. Tabla. 5. Tabla Tabla. 6 7. Tabla. 8. Tabla 9 Tabla 10. ÍNDICE DE TABLAS Responsables de las Adquisiciones de la empresa en el añ 2014…………..…….. Criterios de la Entrevista Cualitativa realizada en la empresa PLÁSTICOS NACIONALES …........................................................................................................... Instrumentos de recolección de información de las Entrevistas Cualitativas realizadas en la empresa PLASTICOS NACIONALES……………......................... Cargo y Antigüedad en el puesto de los colaboradores entrevistados de la empresa PLÁSTICOS NACIONALES…………….................................................... ¿Cómo evalúa usted el sistema informático que la empresa cuenta en este momento? ……………..... ¿Considera que hay un buen flujo de información en su área? ………………....... ¿Cuáles son los principales problemas del sistema informático actual en su área? ……....................................................................................................................... ¿Puede obtener con rapidez información de su área y de otras áreas de la empresa? ……………..................................................................................................... ¿Considera que el proceso de compras se encuentra centralizado? .................. ¿Todos los reportes pueden ser exportados a otros archivos con formato: PDF, XLS, HTML y texto? .............................................................................................. 10 22 23 23 24 24 24 25 25 26.

(4) Tabla 11. Tabla 12 Tabla 13 Tabla 14 Tabla 15 Tabla 16 Tabla 17 Tabla 18 Tabla 19 Tabla 20 Tabla 21 Tabla 22 Tabla 23 Tabla 24 Tabla 25 Tabla 26 Tabla 27 Tabla 28 Tabla 29 Tabla 30 Tabla 31 Tabla 32 Tabla 33 Tabla 34. Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura. 1 2 3 4 5 6 7 8. ¿Los reportes muestran la cantidad total de productos en un almacén y cuantos existen en stock físico, cuantos están comprometidos y cuantos están disponible para ventas? ............................................................................................... ¿El reporte de estados de compra muestra el estado de las o/c compras (pendientes, atendidas y rechazadas)?...................................................................... ¿Puede realizar las liquidaciones y costeo de las importaciones en el sistema? ¿Todas las adquisiciones recepcionadas cuentan con requerimientos del área? ¿Cree que es necesario que la empresa reasigne la función de compras en una sóla área? ...................................................................................................... ¿Estaría dispuesto a recomendar el cambio para centralizar el proceso de compras? .............................................................................................................. ¿Cree que es necesario que la empresa cuente con un sistema/software que administre la información de todas las áreas funcionales de la empresa?........... ¿Qué factores considera usted que influyen para no poder invertir en un nuevo software? .............................................................................................................. ¿Colaboraría en la implementación del nuevo sistema informático ?................... ¿Qué tiempo considera usted para implementar el nuevo sistema? ................... Responsables designados para la Selección y Evaluación de Propuestas de Proveedores de ERP............................................................................................. Comparación de Criterios de Selección de los Proveedores de ERP................... Comparación de Propuestas Económicas de los proveedores de ERP en dólares americanos……………………………………………………………………….. Roles de los Líderes designados para la Implementación del ERP…………..…. Lista de Recursos a disponer en la Implementación de lERP………………….... Cronograma de Actividades para la Implementación del ERP de Plásticos Nacionales…………………..…...……………………………………………………... Cronograma de Actividades para la Fase de Puesta en marcha del ERP de Plásticos Nacionales………………………………………………………………..… Cronograma de Actividades para la Fase de Pruebas del ERP de Plásticos Nacionales…..…...…………………………………………………………………...... Actividades valorizadas durante un periodo anual por procesamiento de data (antes de la implementación del ERP) Moneda soles.………………………….… Actividades valorizadas durante un periodo anual por reinicio del sistema (antes de la implementación del ERP) Moneda soles…………………………..... Actividades valorizadas durante un periodo anual por procesamiento de vales de salida (antes de la implementación del ERP) Moneda soles……………….... Resumen de Perdida Anual por Deficiencia Tecnológica (antes de la implementación del ERP) Moneda soles………………………………………...... Horizonte de Evaluación del Proyecto para los próximos 3 años. Moneda soles Flujo de Caja para la Evaluación del Proyecto Implementación de un ERP en la empresa Plásticos Nacionales. Moneda soles……………………………………….…. ÍNDICE DE FIGURAS Organigrama de la empresa 2017…………………………………………………………. Organigrama logístico de la empresa Plásticos Nacionales 2014 Flujograma del proceso de compras de la empresa Plásticos Nacionales 2014 Cadena de valor de Porter…………………………………………………………………... Proceso de transformación de tapa plástica fabricado en la empresa……………. Mapa de las fases de implantación…………………………………………………. Fases de la Implementación del Proyecto………………………………………….. Cadena de Valor de la empresa PLÁSTICOS NACIONALES S.A……………….. 26. 26 27 27 28 28 28 29 29 29 33 34 34 37 38 39 40 40 43 43 44 44 45 45. 4 8 9 14 19 31 35 36.

(5) Figura. 9 Organigrama del Área de Logística al término de la Implementación del ERP en la empresa PLASTICOS NACIONALES S.A. ……………………………..….... 42. Anexo Anexo. 1 2. ÍNDICE DE ANEXOS R.U.C. de la empresa………………………………………………………………….…..…. Licencia Municipal de Funcionamiento…………………………………………….... 52 53. Anexo Anexo. 3 4. Certificado de ITSE……………………………………………………………………..….…. Certificado de aprobación de 5s otorgado por PROMPERU……………………... 54 55. Anexo. 5. Horas improductivas por desabastecimiento de material año 2014………………. 56. Anexo 6 Instrumento No.1 de recolección de información………………………………… Anexo 7 Instrumento No.2 de recolección de información………………………………… Anexo 8 Cotización de MD………………………………………………………………… Anexo 9 Cotización de OF…………………………………………………………………….... Anexo 10 Cotización de MI………………………………………………………………….....… Anexo 11 Comparativo de módulos y opciones del Sistema In House versus el ERP implementado…………………………………………………………………………….….…. Anexo 12 Comparativo de módulos y opciones del Sistema In House versus el ERP implementado exportables a archivos XLS, PDF y TXT………………………… Anexo 13 Determinación del Impuesto a la Renta………………………………………….. Anexo 14 Inversión para implementar el ERP en la empresa Plásticos Nacionales S.A….. Anexo 15 Calculo de la amortización y depreciación de las licencias y equipos. Calculo del valor de Rescate de los equipos…………………………………………..…….. 57 59 60 61 62 63 65 66 67 68.

(6) INTRODUCCIÓN. El presente trabajo de experiencia profesional, tuvo como objetivo optimizar el flujo de información del área de logística de la empresa PLASTICOS NACIONALES S.A., se identificó la necesidad de organizar el área logística soportada en una herramienta tecnológica, es por ello que se planteó la solución de implementar un software que integrará la información de las diferentes áreas mejorando la gestión de la cadena de abastecimiento y la logística asociada. Los medios y recursos informáticos no eran óptimos, tampoco se encontraban alineados a los objetivos organizacionales de la empresa, ya que operábamos con un software obsoleto.. Es por ello que se implementó un sistema ERP (Enterprise resource planning) que integra en forma modular las actividades de la empresa como producción, logística, distribución, almacenamiento, contabilidad, etc. automatizando muchas de las prácticas de uso cotidiano que se venían trabajando, contribuyendo a la reducción de tiempos, costos, eliminando datos y operaciones innecesarias que permitieron obtener información real en línea y poder compartirla con los miembros de la empresa para la toma de decisiones oportuna.. Este trabajo también contribuyó a rediseñar el proceso de adquisición y logística que empleaba la empresa, es decir, el área de logística sería quién administraría toda la gestión de la cadena de suministros, para ello se modificaron el organigrama, flujograma de procesos y los MOFs establecidos de todos los involucrados en el área.. También se expondrán las ventajas, principales restricciones, objetivos y logros alcanzados con esta implementación, que en un principio tuvo una visión de solucionar los problemas de área logística y que terminó teniendo un alcance mayor e integrando el proceso de información generando valor agregado en la empresa obteniendo así una ventaja competitiva.. Esta investigación fue una contribución profesional a la empresa PLASTICOS NACIONALES S.A. que implementé durante mis estudios universitarios basado en los conocimientos adquiridos para la optimización de procesos que permitió abrir nuevos horizontes, actuar con mayor rapidez hacía las oportunidades y amenazas del mundo cambiante de hoy en día.. 1.

(7) CAPÍTULO I GENERALIDADES DE LA EMPRESA. 1.1 Datos generales. PLÁSTICOS NACIONALES S.A.. 1.2 Nombre o razón social. PLÁSTICOS NACIONALES S.A.. 1.3 Ubicación de la empresa. Av. Los Talleres 4898 Urb. Industrial El Naranjal Independencia Lima – Perú.. 1.4 Giro de la empresa. Fabricación de productos plásticos.. 1.5 Tamaño de la empresa (micro, pequeña, mediana o grande). Plásticos Nacionales es una empresa grande porque ha registrado ventas en el último año por más de 2300 UIT, lo que le permite ubicarse dentro del grupo de empresas grandes. (Ver anexo 1). 1.6 Breve reseña histórica de la empresa. Plásticos Nacionales inició sus operaciones el 02 de noviembre de 1962. Es una empresa de capitales peruanos constituida por los empresarios Fernando Carbajal Balbuena (Fue representante en el Perú de la marca Pond’s y tenía a su cargo el Laboratorio FCarbajal) y Alfredo Ferrand Inuritegui, (Fue presidente de la Sociedad Nacional de Industrias).. 2.

(8) En 1964 Fernando Carbajal Ferrand asume la Gerencia General hasta el año de 1975. En 1976 Francisco Palacios Chopitea, asume la Gerencia General hasta la actualidad.. A lo largo de la historia desde su fundación, la empresa ha crecido junto a muchos de sus clientes, optimizando e innovando procesos y adquiriendo tecnología para lograr la satisfacción de sus clientes internos, externos, accionistas y contribuyendo al desarrollo de la sociedad.. Plásticos Nacionales S.A. actualmente cuenta con 55 años en el mercado nacional de envases plásticos rígidos, siendo especialistas en el diseño y desarrollo de envases, se ofrecen productos fabricados en los procesos de soplado y de inyección, atendiendo a las diferentes industrias nacionales. La empresa cuenta con 3000 m2, que comprenden tres naves de planta y una nave de almacén. En los últimos dos años, la empresa ha realizado inversiones importantes como la adquisición de dos máquinas sopladoras de origen alemán, inyectoras modernas; así como la creación de un área para manufactura de moldes de soplado e inyección que cuenta con modernas máquinas: Centros de torneado, Centros de mecanizados, Erosionadora, Fresadoras, etc.. El modelo del negocio de la empresa Plásticos Nacionales S.A. es el B2B, brindando servicios a las principales empresas de los siguientes sectores como:        . Agroquímicos Cosmético Pinturas Lubricantes Veterinarias Alimentos Farmacéutico Limpieza. 3.

(9) 1.7 Organigrama de la empresa PLASTICOS NACIONALES S.A. 2017 JUNTA DE ACCIONISTAS DIRECTORIO GERENCIA GENERAL SUPERINTENDENTE DE OPERACIONES Y ADMINISTRACIÓN JEFE SISTEMAS DE GESTIÓN DE CALIDAD. ESTUDIO CONTABLE ASESORIA LEGAL. JEFE SSOMA. PREVENCIONISTA. SERVICIO DE TERCEROS. INTENDENTE DE OPERACIONES LOGÍSTICAS. INTENDENTE DE PLANTA PLANNER PRODUCCIÓN. IMPORTACIONES. ANALISTA PRODUCTIVIDAD ASISTENTE ACABADOS. JEFE DE PRODUCCIÓN. SUPERVISOR. JEFE DE MANTENIMIENTO PROYECTOS. Y. COMPRAS LOCALES. JEFE MATRICERIA / MANUFACTURA. ALMACEN DE MP E INSUMOS. COORDINADOR ADMINISTRATIVO. AUXILIAR. REGULADOR MONTAJISTA. ASISTENTE. PLANNER TECNICO. JEFE DE CRÉDITOS Y FINANZAS. FORMULA. DESPACHOS. MEZCLA. ESTIBA. ASISTENTE. COORDINADOR COMERCIAL. ANALISTA CONTABLE. BIENESTAR SOCIAL. COORDINADOR COMERCIAL JR. FACTURACIÓN. COBRANZAS. TECNICO LIDER OPERARIO TECNICOS. PROGRAMADOR CNC. MATRICEROS REPARACIÓN. DESARROLLO DE PRODUCTOS. TECNICO REC. FRESAD.. MATRICEROS FABRICACIÓN. DISEÑADOR SOPLADO. TECNICO DE BANCO/AJUSTE. DISEÑADOR MÁQ Y AUTOMATIZACIÓN. TECNICO TORNO. DISEÑADOR INYECCIÓN. AUXILIAR DE FINANZAS. ESTIBA ESTIBA. DIBUJANTE. Figura 1. Organigrama de la empresa 2017. Fuente: Plásticos Nacionales.. 4. RELACIONISTA COMERCIAL. ANALISTA FINANCIERO. ASISTENTE FINANCIERO. ALMACEN DE P.T.. JEFE GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO. ASISTENTE MARKETING. EJECUTIVOS COMERCIALES.

(10) 1.8 Misión, Visión y Política  Misión Satisfacer las necesidades y expectativas de nuestros clientes, dando un valor agregado a nuestros productos y servicios con costos competitivos. Afianzando el cumplimiento de la calidad requerida mediante un trabajo de mejora continua de la empresa y del personal.  Visión Ser reconocidos como una empresa líder en los productos que brindamos, comprometiéndonos con nuestros clientes, proveedores y con todo el personal que está involucrado en el proceso.  Política En Plásticos Nacionales S.A. estamos comprometidos a suministrar productos de calidad en condiciones competitivas brindando un excelente servicio para asegurar la satisfacción y reconocimiento de nuestros clientes.. Por ello estamos orientados a la mejora continua de nuestros procesos generando un grato ambiente de trabajo, capacitando a nuestros colaboradores a todo nivel.. 1.9 Productos y clientes. Productos Línea Soplado:    . Galoneras Frascos Envases Potes. Productos Línea Inyección:    . Tapas Tapones Baldes Potes. 5.

(11) Principales Clientes:          . Corporación Peruana de Productos Químicos (CPPQ) Gloria S.A. Anypsa Corporation Química Suiza Industrial Plus Cosmetica S.A. Unibell S. A. Montana S.A. Frutarom S.A. Silvestre S.A. Vistony. 1.10 Permiso y certificaciones  Licencia Municipal de Funcionamiento Contar con la Licencia Municipal de Funcionamiento otorgada por la Municipalidad de Independencia es garantía para la empresa PLÁSTICOS NACIONALES S.A. de que se está cumpliendo con las normas, además se demuestra la formalidad del negocio, siendo requisito indispensable para sus clientes. Asimismo, brinda seguridad a los stakeholders. (Ver anexo 2)  Certificado de ITSE Este certificado de Inspección Técnica de Seguridad en Edificaciones se obtuvo en el año 2015 en la cual se verificaron las condiciones de seguridad estructural, no estructural, funcional y espacial (entorno) de las instalaciones que tiene como finalidad trabajar en condiciones seguras, sin riesgos para las personas ni para los inversionistas. (Ver anexo 3)  Certificación de Aprobación de 5s otorgado por PROMPERU PLASTICOS NACIONALES S.A. desde el año 2016 está inscrito en el Programa Ruta Exportadora que desarrolla PROMPERU para las empresas que desean exportar y que necesitan cumplir con los altos estándares de calidad de los productos, encaminados en este programa, este año se logró cumplir con la Fase de Implementación de la metodología 5s que ha permitido reducir tiempos, reducir costos, identificar materiales innecesarios, mejorar la productividad, la seguridad, brindar un mejor servicio a los clientes internos y externos. (Ver anexo 4). 6.

(12) 1.11 Relación de la empresa con la sociedad. Para PLASTICOS NACIONALES S.A. la ética empresarial es relevante en el mundo de los negocios, ignorarla puede traer costos significativos, la responsabilidad social no debe de entenderse como una estrategia de marketing, la empresa entiende que la sociedad es el medio en el cual vivimos y por ello tiene una política de cuidado del medio ambiente, muy a pesar de ser una empresa transformadora de plástico, uno de los principales agentes contaminantes del mundo, para ello obligatoriamente marca los envases con los símbolos de reciclado, también segrega los desechos a través de una empresa dedicada al manejo de residuos sólidos y peligrosos.. Plásticos Nacionales S.A. en los últimos meses ha tenido contacto con el Cuerpo de Bomberos de Los Olivos, quienes brindan su apoyo en las diversas capacitaciones y simulacros que la empresa ha establecido, brindando apoyo reciproco con algunas donaciones.. 7.

(13) CAPÍTULO II PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ABORDADO. 2.1 Caracterización del área en que se participó. Hasta el año 2014 las áreas de compras y almacenes dependían y reportaban directamente a la Gerencia General según lo detallado en el siguiente organigrama:. Figura 2. Organigrama logístico de la empresa Plásticos Nacionales 2014. Elaboración propia.. La empresa Plásticos Nacionales S.A. no contaba con una herramienta tecnológica optima (usaba software in house) para el manejo adecuado e integración de los procesos logísticos, el software usado hasta ese entonces carecía de módulos que permitieran generar requerimientos por área, hacer seguimiento a las órdenes de compra, controlar los inventarios, y que los reportes sean exportables a diferentes base de datos, originando demora en la toma de decisiones y diversos problemas con los clientes internos y externos.. 8.

(14) Esta falta de tecnología dentro de la empresa era un factor que contribuía al desorden organizacional en el área logística, por ejemplo todas las adquisiciones realizadas se encontraban bajo responsabilidad de varios colaboradores, quienes pertenecían a diferentes áreas, es decir, el proceso de compras no se encontraba centralizado, por lo que existía un escaso control y supervisión, trayendo como consecuencia falta de stock, demora en la atención de los requerimientos, falta de seguimiento a las órdenes de compra, improductividad por el desabastecimiento de materias primas a planta (ver anexo 5) , originado porque no teníamos un software adecuado.. A continuación, se puede observar el flujo del proceso de compras de la empresa en el año 2014.. Figura 3. Flujograma del proceso de compras de la empresa Plásticos Nacionales 2014. Elaboración propia.. 9.

(15) Las adquisiciones tenían los siguientes responsables:. Tabla 1. Responsables de las Adquisiciones de la empresa en el año 2014.. CARGO Jefe de Desarrollo de Producto Jefe de Compras e Importaciones Jefe de Mantenimiento Jefe de RRHH Asistente de Compras Coordinadora Comercial Secretaria Elaboración propia.. TIPO DE ADQUISICIÓN Moldes, Equipos y maquinarias para producción, Aceros. Materias primas, pigmentos, masterbatch, y productos de embalaje. Repuestos e insumos para las máquinas y equipos. Uniformes y Equipos de protección personal Insumos, herramientas, servicios terceros, etc. Lainas y contratación de los servicios de serigrafía. Útiles de oficina y publicidad. 2.2 Antecedentes y definición del problema.  Antecedentes nacionales Delgado indica, en su tesis para obtener la licenciatura, “Propuesta para la implantación de un sistema ERP que optimice la administración de los recursos de la empresa MM Ingeniería y Construcción SAC”, determina:. Contar con falencias como faltas de información integradas, estandarizadas y actualizadas no permite la toma de decisiones analíticas generando una desventaja competitiva, para ello realizó un diagnostico situacional, identificó la necesidad, desarrollo la secuencia lógica de la implementación del ERP y se obtuvieron beneficios como reducir los retrasos de los proyectos en un 7%.(Delgado, E., 2015). Díaz y Gonzales, en su artículo “Implantación de un sistema ERP en una organización. Revista de investigación de Sistemas e Informática”, determina:. Las empresas que no cuentan con información integrada en su mayoría tienen grandes pérdidas económicas debido a la tardía o equivocada toma de decisiones. Es de vital importancia que la información sea confiable, exacta e integrada lo que contribuye a. 10.

(16) generar un valor agregado diferenciándose de la competencia y permitiendo ventajas adicionales como incremento de productividad, automatización de procesos, reducción de costos basados en la implantación de un Sistema de Planificación de los recursos empresariales (ERP) (Díaz, J. y Gonzales, J., 2005).  Antecedentes Internacionales. Vera, en su artículo, “Implementación de sistemas ERP, su impacto en la gestión de la empresa e integración con otras TIC. CAPIC REVIEW”, indica: Implementar un ERP en una empresa cambia en un importante porcentaje la estructura organizacional y tiene un impacto de baja presencia en los módulos de Tesorería y Recursos Humanos, mediana presencia en el módulo de Contabilidad, a comparación de los módulos de Gestión Financiera, Planificación y Control de la Producción, Ventas y distribución, los cuales están implementados en la mayoría de las Empresas (2006, s.p.).. Lorenzana Huertas, en su tesis, “Propuesta metodológica para la gestión de mejoras en los sistemas de información en la etapa de post implementación de una herramienta ERP: estudio de caso. Tesis de maestría, Universidad Nacional de Colombia”, determina:. Dado que la mejora continua y la innovación constante son pilares en la estrategia de negocio de la compañía, el aportar una propuesta metodológica que permita entender y accionar los factores determinantes para la asimilación del sistema ERP (etapa en la que la organización logra un nivel avanzado del uso del sistema de información), se constituye en un importante aporte para la empresa, desde el ejercicio académico de análisis de la documentación disponible, sumado a la construcción con expertos. (2014, p. 13). En la tesis, “Identificación de factores determinantes para una implementación exitosa de sistemas ERP en el ámbito de la Administración Pública Argentina”. Universidad Tecnológica Nacional, determina que existen varios factores determinantes para implementar un ERP, los principales a mi criterio, como:. 11.

(17) Liderazgo, comunicación, cultura organizacional, conformación de equipos, planificación. estratégica,. compromiso. ejecutivo,. motivación,. aprendizaje,. entrenamiento y predisposición para el cambio (Iberti, E. 2013).  Definición del problema. Deficiencia en los procesos logísticos por falta de recursos tecnológicos (software informático) que ocasionaba: 1. Duplicidad de datos 2. Tiempos improductivos 3. Incoherencia entre inventario físico y el sistema 4. Demora y equivocaciones en la toma de decisiones. 2.3 Objetivos  Objetivo general. Optimizar los procesos logísticos mediante la implementación de un ERP..  Objetivos específicos. 1. Optimizar los procesos logísticos para integrar los flujos de información con el resto de áreas de la empresa. 2. Implementar un ERP para reducir los tiempos improductivos e incrementar la eficiencia de las operaciones. 3. Rediseñar la estructura del organigrama de la empresa.. 12.

(18) 2.4 Justificación. Este trabajo de implementación de un ERP se realizó para mejorar y ordenar los flujos de información del área logística con las otras áreas de la empresa. Asimismo, se justifica en el uso de los avances tecnológicos y desarrollo de nuevo software, debido a que la empresa no podía seguir operando igual que hace 20 años atrás con un software “in house” que le quitaba competitividad en el mercado local y era una debilidad para el control organizacional.. Una eficaz administración de los flujos de información en la cadena de valor de la empresa maximiza la rentabilidad total y agrega valor contribuyendo a la ventaja competitiva.. 2.5 Alcances y limitaciones. Este proyecto en la etapa inicial fue propuesto para el área de logística y operaciones, sin embargo, al implementar un ERP (Planificación de Recursos Empresariales) se logró un alcance a nivel de todas las áreas de la empresa obteniendo una mejora notable en la gestión de los procesos logísticos y de la cadena de valor.. Las limitaciones que se tuvieron antes y durante el proceso de la implementación fueron las siguientes:. 1. Restricciones en la obtención de data anterior. 2. Restricciones en la facilitación de información de algunas áreas 3. Resistencia al cambio del personal, poca colaboración. 4. Bajo presupuesto. 5. Inexperiencia en la implementación. 13.

(19) CAPÍTULO III MARCO TEÓRICO. 3.1 Fundamentos Teóricos. 3.1.1. Cadena de Valor.. Alonso, citado por Universidad de Antioquía: Para Porter, una cadena de valor es una “poderosa herramienta de análisis en la planeación estratégica de los negocios, básicamente, facilitando la identificación de ventajas competitivas en el seno de la organización. La cadena de valor establece las principales actividades de una organización como una cadena de pasos, interconectados, que agrega valor al bien generado, como se muestra en la figura. (2017, s.p.) :. Figura 4. Cadena de valor de Porter. Fuente: Riquelme, M., 2017, La Cadena de Valor de Michael Porter.. 14.

(20) Quintero y Sánchez, en su artículo señalan lo siguiente:. Elementos de la Cadena de Valor:. El concepto de cadena de valor de una compañía muestra el conjunto de actividades y funciones entrelazadas que se realizan internamente. La cadena empieza con el suministro de materia prima y continua a lo largo de la producción de partes y componentes, la fabricación y el ensamble, la distribución al mayor y de tal hasta llegar al usuario final del producto o servicio.. Una cadena de valor genérica está constituida por tres elementos básicos: – Las Actividades Primarias, son aquellas que tienen que ver con el desarrollo del producto, su producción, las de logística y comercialización y los servicios de postventa. – Las Actividades de Soporte a las actividades primarias, se componen por la administración de los recursos humanos, compras de bienes y servicios, desarrollo tecnológico. – El Margen, que es la diferencia entre el valor total y los costos totales incurridos por la empresa para desempeñar las actividades generadoras de valor.. 1. Actividades primarias del negocio, las cuales se encuentran conformadas por:. a. Logística de entrada. b. Operaciones. c. Logística de salida d. Comercialización y ventas e. Servicio. 15.

(21) 2. Actividades de soporte del negocio:. a. Compras b. Desarrollo de la tecnología c. Dirección de recursos humanos d. Infraestructura institucional (2006, p. 381 - 382).. 3.1.2 Tecnología de la Información (TI). Wikipedia, indica:. La tecnología de la información (TI, o más conocida como IT por su significado en inglés: information technology) es la aplicación de ordenadores y equipos de telecomunicación para almacenar, recuperar, transmitir y manipular datos, con frecuencia utilizado en el contexto de los negocios u otras empresas. El término es comúnmente utilizado como sinónimo para los computadores, y las redes de computadoras, pero también abarca otras tecnologías de distribución de información, tales como la televisión y los teléfonos. Múltiples industrias están asociadas con las tecnologías de la información, incluyendo hardware y software de. computador,. electrónica,. semiconductores,. internet,. equipos. de. telecomunicación, e-commerce y servicios computacionales. (2017, s.p.).. Asimismo, Wikipedia menciona:. En la actualidad y gracias a las tecnologías de la información los individuos pueden comunicarse y recibir información en tiempo real, cosa que era imposible hacer hace unos años atrás. Estamos viviendo en la era de la información, y a nivel empresarial, una organización debe estar al día con relación a las nuevas tecnologías ya que esto va a repercutir en su desempeño, el poder manejar herramientas que logren disminuir los costos operativos de la empresa es de vital importancia al igual que el poder entregar los productos en menor tiempo, y el brindarles a los clientes un servicio de calidad y con resultados óptimos.. 16.

(22) La mejor manera de que una empresa sea mucho más competitiva a nivel nacional e internacional, es manejando las tecnologías de la información, adquiriendo equipos de alta tecnología, y no es solo computadoras también son cámaras de vídeo, para la seguridad de la empresa, etc. Y simultáneamente ir capacitando a su personal para que este sea capaz de poder manejar todo lo relacionado con los equipos tecnológicos que se encuentren dentro de la organización. (2015, s.p.).. 3.1.3 Planificación de Recursos Empresariales (ERP). Wikipedia, indica, “Los sistemas de Planificación de Recursos Empresariales, o ERP (por sus siglas en inglés, Enterprise Resource Planning) son sistemas de información gerenciales que integran y manejan muchos de los negocios asociados con las operaciones de producción y de los aspectos de distribución de una empresa en la producción de bienes o servicios” (2017, s.p.).. Campana, indica:. De acuerdo con (Chang y col. ,2008), el término ERP se usó formalmente por primera vez por el Gartner Group a principios de 1990. En su definición, el término ERP designa un conjunto integrado de programas informáticos destinados a unir diversos procesos de negocio, tales como financieros, de recursos humanos, cadena de suministro y logística. Sin embargo, no hay una única definición aceptada en esta tecnología.. Desde el punto de vista de muchos usuarios, el sistema ERP es la columna vertebral de información que soporta todas las funciones del negocio. (2014, s.p.).. Según Campana:. Pero a diferencias de otros sistemas IT, la implementación de sistemas ERP ha obligado a las empresas a migrar del tradicional paradigma de los módulos funcionales a un paradigma de organización basada en planeamiento y ejecución. Este nuevo paradigma redibuja los procesos de negocios permitiendo a las organizaciones planificar y administrar sus recursos de una manera eficiente, productiva y rentable. (2014, s.p.).. 17.

(23) 3.1.4 . Gestión de Procesos.. Definición de Proceso. Camisión, Cruz y Tomás, definen al proceso como “la transformación de una serie de entradas o inputs, entre los que se incluyen operaciones, métodos o acciones, en salidas u outputs que satisfacen las necesidades y expectativas de los clientes en forma de productos, información, servicios o en general resultados” (2006, p. 844). Camisión, Cruz y Tomás, indican “La norma ISO 9000:2000 define que cualquier actividad que recibe entradas y salidas puede considerarse como un proceso” (2006, p. 844).. . Definición de la Gestión de los procesos. Camisión, Cruz y Tomás, indican la norma ISO 9000:2000 define gestión como “las actividades coordinadas para dirigir y controla una organización” (260, p. 844). . Según Pérez, “gestionar es hacer adecuadamente las cosas, previamente planificadas, para conseguir objetivos (comprobando posteriormente el nivel de consecución)” (2004, s.p.).. . Ejemplo de un proceso de la empresa. Figura 5. Proceso de transformación de tapa plástica fabricado en la empresa. Elaboración propia.. 18.

(24) 3.1.5 Investigación Cualitativa. Según Balcázar, Gonzales, Gurrola y Moysén, “la investigación cualitativa busca comprender la realidad social por medio del razonamiento inductivo, cuyo fin es la construcción teórica” (2013).. La investigación cualitativa se enfoca en comprender los fenómenos explorándolos desde la perspectiva de los participantes en un ambiente natural y en relación con su contexto (Hernández, S., 2014). Para Denzin y Lincoln “la entrevista es una conversación, es el arte de realizar preguntas y escuchar respuestas”. Como técnica de recogida de datos, está fuertemente influenciada por las características personales del entrevistador” (2005, p. 643, tomado de Vargas, 2012).. La Universidad de Jaén de España señala: Clasificación por su estructura y diseño . Entrevistas estructuradas. El investigador lleva a cabo una planificación previa de todas las preguntas que quiere formular, prepara un guion dirigido donde el entrevistado no podrá llevar realizar ningún tipo de comentarios, ni realizar apreciaciones. Las preguntas serán de tipo cerrado. . Entrevistas semiestructuradas. El investigador previamente prepara un guion temático sobre lo que quiere que se hable con el informante, las preguntas que se realizan son abiertas. El informante puede expresar sus opiniones, matizar sus respuestas, e incluso desviarse del guion inicial. . Entrevistas no estructuradas o abiertas. Taylor y Bogdan entienden la entrevista en profundidad como reiterados encuentros cara a cara entre el entrevistador y los informantes, dirigidos hacia la comprensión de las perspectivas que tienen los informantes respecto de sus vidas,. 19.

(25) experiencias o situaciones, tal y como las expresan con sus propias palabras, en este tipo de entrevistas el investigador es el instrumento de la investigación y no el protocolo o formulario de la entrevista (2017, p. 5).. 3.1.6. Economías de Escala. Martínez, señala:. El concepto de "economías de escala" sirve para el largo plazo, y hace referencia a las reducciones en el coste unitario a medida que el tamaño de una instalación y los niveles de utilización de inputs aumentan, Las fuentes habituales de economías de escala son el inventario (compra a gran escala de materiales a través de contratos a largo plazo), de gestión y logística (aumentando la especialización de los gestores), financiera (obteniendo costes de interés menores en la financiación de los bancos), marketing y tecnológicas (beneficiándose de los rendimientos de escala en la función de producción).. El concepto de economías de escala es útil a la hora de explicar fenómenos del mundo real como los patrones de Comercio Internacional, el número de empresas en un mercado, y cómo las empresas se vuelven "too big to fail"(demasiado grande para quebrar). Las economías de escala también juegan un importante rol en el "monopolio natural" por el hecho de que diferencian su producto mediante una mejora en sus procesos productivos, lo que permite posteriormente tener una mayor aceptación de sus productos en el mercado nacional e internacional.(2003, s.p. ).. 20.

(26) CAPÍTULO IV DESARROLLO DEL PROYECTO. 4.1 Metodología de la investigación. . Análisis cualitativo. Basándose en un artículo de la Universidad Autónoma de Madrid se tomaron los siguientes criterios para la realización de las entrevistas cualitativas en la empresa PLASTICOS NACIONALES, según lo indica la siguiente tabla:. Tabla 2. Criterios de la Entrevista Cualitativa realizada en la empresa PLASTICOS NACIONALES.. TIPO DE ENTREVISTA. ENFOQUE. TIPO DE ANALISIS. SEMIESTRUCTURADA. OBJETO-SUJETO Lo que le interesa al investigador es aprender el tema o situaciones propuestas por los sujetos.. El material de la entrevista es tratado según temas que surgen del propio contenido obtenido de la entrevista, en este enfoque no existen Ítems o categorías predeterminadas.. Elaboración propia.. Se realizaron dos entrevistas cualitativas (interna y externa) usando dos Instrumentos en la cual ambas se estructuraron en diferentes aspectos para poder analizar los resultados de manera independiente, tal cual se muestra en la siguiente tabla:. 21.

(27) Tabla 3. Instrumentos de recolección de información de las Entrevistas Cualitativas realizadas en la Instrumento de Fuente de Recolección procedencia de Información. Nombre del Instrumento. ENTREVISTA A COLABORADORES DE ÁREA PARA OBTENER N° 01 Interno INFORMACIÓN DEL SISTEMA INFORMATICO ACTUAL SETIEMBRE 2014 ENTREVISTA A REPRESENTANTE DE LA EMPRESA M. N° 02 Externo INTERNATIONAL (TRADER DE MATERIAS PRIMAS TERMOPLÁSTICAS) empresa PLASTICOS NACIONALES. Elaboración propia.. Aspectos.  Del proceso actual  De las actividades realizadas  De la propuesta de Cambio  Otros factores a considerar  Información General  Tendencias Tecnológicas a lo largo de la historia.  Procesos Logísticos. Anexo. Anexo 6. Anexo 7. 4.1.1 Instrumento de recolección n° 01: entrevista a colaboradores de área para obtener información del sistema informático actual setiembre 2014.. A continuación, se presentan los cargos de los colaboradores entrevistados (Fuente interna): Tabla 4. Cargo y Antigüedad en el puesto de los colaboradores entrevistados de la empresa PLASTICOS NACIONALES.. CARGO Jefe de Almacén de PT Asistente de compras Asistente Financiera Jefe de Almacén de Materia Prima Elaboración propia.. 22. ANTIGÜEDAD EN EL PUESTO 7 años 3 años 2 años 2 años.

(28) ASPECTO I: Análisis del proceso actual.. Para este análisis se realizaron las siguientes preguntas a los cuatro colaboradores, quienes respondieron lo siguiente:. Tabla 5. ¿Cómo evalúa usted el sistema informático que la empresa cuenta en este momento?. ENTREVISTADO Jefe de Almacén de PT Asistente de compras Asistente Financiera Jefe de Almacén de Materia Prima. RESPUESTAS Regular Malo Regular Regular. Elaboración propia.. Tabla 6. ¿Considera que hay un buen flujo de información en su área?. ENTREVISTADO Jefe de Almacén de PT Asistente de compras Asistente Financiera Jefe de Almacén de Materia Prima. RESPUESTAS No, porque el sistema no permite trabajar en línea No, porque me solicitan muchas cosas de manera verbal o con un documento. No, no tengo en línea las compras que se realzaron. No, porque la información no está integrada con otras áreas de la empresa.. Elaboración propia.. Tabla 7. ¿Cuáles son los principales problemas del sistema informático actual en su área?. ENTREVISTADO Jefe de Almacén de PT Asistente de compras Asistente Financiera Jefe de Almacén de Materia Prima. RESPUESTAS Se cuelga el sistema dos veces al día Se cuelga el sistema seguido. No hay información integrada No están al día los inventarios, no se puede atender con rapidez. Elaboración propia.. 23.

(29) Tabla 8. ¿Puede obtener con rapidez información de su área y de otras áreas de la empresa?. ENTREVISTADO Jefe de Almacén de PT Asistente de compras Asistente Financiera Jefe de Almacén de Materia Prima. RESPUESTAS No, los reportes demoran mucho en procesar. No, demora en el procesamiento de la data. No, hay que esperar que se ingresen los datos manuales. No, los reportes no están adecuados a la necesidad del usuario.. Elaboración propia.. Tabla 9. ¿Considera que el proceso de compras se encuentra centralizado?. ENTREVISTADO Jefe de Almacén de PT Asistente de compras Asistente Financiera Jefe de Almacén de Materia Prima. RESPUESTAS No, muchas personas compran diferentes cosas. No, muchos compran y luego no se hacen responsables No, hay duplicidad de funciones No, se debería de modificar las funciones, centralizando en una sola área.. Elaboración propia.. Se concluyó que los entrevistados no están conformes con el software informático “in house” actual que la empresa PLASTICOS NACIONALES S.A. cuenta, se deduce que la herramienta informática no ayuda al cumplimiento de los objetivos del área. También aseveran que los flujos de información no son buenos, no se encuentran actualizados porque el sistema se cuelga varias veces al día. Se concluye que las funciones no están bien definidas en el área de compra, es decir, no están centralizadas en un solo responsable, asimismo existía una falta de control y de responsabilidad por las adquisiciones realizadas por los diferentes encargados.. 24.

(30) ASPECTO II: Análisis de las actividades realizadas.. Tabla 10. ¿Todos los reportes pueden ser exportados a otros archivos con formato: PDF, XLS, HTML y texto? ENTREVISTADO Jefe de Almacén de PT. Asistente de compras Asistente Financiera Jefe de Almacén de Materia Prima. RESPUESTAS No todos, en la mayoría de veces hay que tener hasta más de tres pantallas abiertas para sacar un resumen, en mi caso el programa de despachos sólo se puede ver a manera de consulta. No todos, lo que me dificulta cuando tengo que entregar reportes semanales porque tengo que transcribir la data. No, no es dinámico, demoro en consultar las pantallas y tengo que transcribir. No, todos. Es una molestia perder tiempo digitando.. Elaboración propia.. Tabla 11. ¿Los reportes muestran la cantidad total de productos en un almacén y cuantos existen en stock físico, cuantos están comprometidos y cuantos están disponible para ventas?. ENTREVISTADO Jefe de Almacén de PT Asistente de compras Asistente Financiera Jefe de Almacén de Materia Prima Elaboración propia.. RESPUESTAS No los muestra por almacén, sólo indica el total. No los muestra por almacén, esto perjudica porque tenemos que ir a contar. Desconozco No muestra esta información.. Tabla 12. ¿El reporte de estados de compra muestra el estado de las o/c compras (pendientes, atendidas y rechazadas)?. ENTREVISTADO Jefe de Almacén de PT Asistente de compras Asistente Financiera Jefe de Almacén de Materia Prima. RESPUESTAS No, sólo las atendidas, no muestra las pendientes. No, debería de mostrarlo. No, quisiera tener la opción de órdenes de compra pendientes. No, hay que ver dos pantallas para comparar si está atendida o no.. Elaboración propia.. 25.

(31) Tabla 13. ¿Puede realizar las liquidaciones y costeo de las importaciones en el sistema?. ENTREVISTADO Jefe de Almacén de PT Asistente de compras Asistente Financiera Jefe de Almacén de Materia Prima. RESPUESTAS Desconozco No, hacen las liquidaciones en Excel, no en el sistema No, debería permitirme para poder conciliar con los pagos realizados. No, se hacen las liquidaciones en una hoja de Excel.. Elaboración propia.. Tabla 14. ¿Todas las adquisiciones recepcionadas cuentan con requerimientos del área?. ENTREVISTADO Jefe de Almacén de PT Asistente de compras Asistente Financiera Jefe de Almacén de Materia Prima Elaboración propia.. RESPUESTAS No, todo se pide por correo o de manera verbal. No, se compran de manera directa muchas veces. No, no existe un control de costos por área porque el sistema no tiene la opción para generar requerimientos. No, hay mucho desorden y descontrol.. Los entrevistados coinciden que el software informático “in house” actual que la empresa PLASTICOS NACIONALES S.A. cuenta no permite exportar los reportes a programas como Excel y PDF que son necesarios para el análisis de la información y conclusión para la toma de decisiones de parte de las Jefaturas y Gerencias, así como para el trabajo cotidiano de los responsables de las áreas. Se concluye que el sistema informático actual tiene limitaciones de opciones versátiles que puedan ayudar a la consulta de la información.. Asimismo, no existe control alguno sobre las compras porque no emiten requerimientos hacía el almacén, siendo un punto débil y como consecuencia genera una inadecuada administración logística.. 26.

(32) ASPECTO III: Análisis de la propuesta de implementación ERP y reorganizar el área de compras.. Tabla 15. ¿Cree que es necesario que la empresa reasigne la función de compras en una sóla área?. ENTREVISTADO Jefe de Almacén de PT Asistente de compras Asistente Financiera Jefe de Almacén de Materia Prima. RESPUESTAS Sí, también lo deben de hacer en otras áreas. Sí, evitaríamos doble trabajo en cotizar y hacer la gestión. Sí, así existirían un solo responsable. Si, habría un mejor control y desempeño, se podría ahorrar muchos costos.. Elaboración propia.. Tabla 16. ¿Estaría dispuesto a recomendar el cambio para centralizar el proceso de compras?. ENTREVISTADO Jefe de Almacén de PT Asistente de compras Asistente Financiera Jefe de Almacén de Materia Prima. RESPUESTAS Sí, Ya lo había solicitado antes. Sí, es necesario. Sí, sería bueno. Sí, deberíamos coordinar una reunión con la Gerencia General.. Elaboración propia.. Tabla 17. ¿Cree que es necesario que la empresa cuente con un sistema/software que administre la información de todas las áreas funcionales de la empresa? ENTREVISTADO Jefe de Almacén de PT Asistente de compras Asistente Financieras Jefe de Almacén de Materia Prima. RESPUESTAS Sí, ya es hora, la empresa ha crecido mucho y sería beneficioso. Si, es recomendable que se optimice por uno nuevo que tenga muchas más opciones. Sí, porque la labor se haría más eficiente y no habría duplicidad de funciones. Si, ahorraríamos horas de trabajo por reproceso de reportes y por caídas de sistema de red.. Elaboración propia.. Los entrevistados confirman categóricamente que, si es necesario la implementación y/o adquisición de un nuevo software informático porque sería beneficioso para mejorar la eficiencia de los procesos, asimismo manifiestan que es hora de plantear a la Gerencia General la. 27.

(33) restructuración de las funciones lo que contribuiría a la optimización de los flujos de información y al mejor control de las operaciones. ASPECTO IV: Análisis de otros factores. Tabla 18. ¿Qué factores considera usted que influyen para no poder invertir en un nuevo software?. ENTREVISTADO Jefe de Almacén de PT Asistente de compras Asistente Financiera Jefe de Almacén de Materia Prima Elaboración propia.. RESPUESTAS No lo han planteado, nadie se haría responsable Creo que es muy cara la inversión en tiempo y recursos. Poco interés en reorganizar Familiaridad con el proveedor actual. Tabla 19. ¿Colaboraría en la implementación del nuevo sistema informático?. ENTREVISTADO Jefe de Almacén de PT Asistente de compras Asistente Financiera Jefe de Almacén de Materia Prima Elaboración propia.. RESPUESTAS Por supuesto, cuenten conmigo. Claro que sí, aprendería más. Si, sería beneficioso para todos. Definitivamente, sería una meta de todos.. Tabla 20. ¿Qué tiempo considera usted para implementar el nuevo sistema?. ENTREVISTADO Jefe de Almacén de PT Asistente de compras Asistente Financiera Jefe de Almacén de Materia Prima Elaboración propia.. RESPUESTAS Supongo que será 6 meses De acuerdo a nuestra realidad, un año. Un año. 9 meses.. Los entrevistados manifestaron que uno de los motivos por el cual la empresa no ha tomado aún la decisión de comprar o implementar un nuevo software informático se debe a la inversión que se generaría, el tiempo que demandaría y a la falta de personal que asuma esa responsabilidad porque es un trabajo arduo y no se tiene experiencia en ello, sin embargo existe un entusiasmo general en cambiar la realidad de la empresa y los colaboradores entrevistados se sienten identificados y se comprometerían a participar en el cambio.. 28.

(34) 4.1.2 Instrumento de recolección n° 02: entrevista a representante de la empresa m. International (trader de materias primas termoplásticas) octubre 2014.. Se realizó la entrevista cualitativa al representante comercial de la Empresa M. INTERNATIONAL LTD. (por motivos de confidencialidad no se menciona el nombre del proveedor).. La empresa M. INTERNATIONAL opera en Estados Unidos de Norte América desde hace más de un siglo, los principales productos que comercializan son materias primas para la industria plástica y caucho. Actualmente atienden a todo el continente americano.. Comercializan las materias primas procedentes principalmente de Estados Unidos, aunque en lo últimos años también están comercializando productos procedentes de Korea del Sur, India, Medio Oriente, etc. Abastecen a la empresa PLASTICOS NACIONALES de las principales materias primas plásticas como: POLIETILENO DE ALTA DENSIDAD, POLIETILENO DE BAJA DENSIDAD, POLIPROPILENO DE INYECCIÓN HOMOPOLÍMERO Y COPOLÍMERO.. El entrevistado manifiesta que desde la creación de la empresa hace más de un siglo siempre han buscado la manera de facilitar las actividades, es por ello que, desde las primeras apariciones de las computadoras hasta la actualidad, se han enfocado en administrar de manera eficiente las operaciones soportándose en las herramientas tecnológicas modernas.. Asimismo, menciona que está de acuerdo en que los Sistemas de Información son la columna vertebral de todo negocio, sobre todo de uno tan grande como al que él pertenece. Nos relata una parte de la historia de su empresa, tal es así que en el año 1980 aumentaron significativamente las cantidades de proveedores y el número de clientes, que los obligó a modernizar el sistema obsoleto de mantenimiento de registros aprovecharon los recursos de TI y comenzaron a automatizar la entrada de pedidos, la facturación y los registros de compras, un sistema de identificación interna, que permitía a los representantes de ventas, gerentes de productos y otros identificar los materiales.. El entrevistado nos dio a conocer que en 1996 dieron un gran salto en su plataforma tecnológica al actualizar a un sistema ERP de clase mundial que no solo creó eficiencias internas,. 29.

(35) sino que también ayudó a expandir significativamente la capacidad de dar servicio a los clientes en todo el mundo.. Concluye que el contar con una herramienta tecnológica moderna genera valor agregado a las empresas y aporta una gran ventaja competitiva.. No podrían atender a sus más de 1000 clientes ni operar 16 centros de almacenamiento, distribución y mezcla en toda América del Norte, sino contaran con un software ERP a la altura (última implementación 2013) que le permite atender a sus principales clientes con información real y en línea acerca de la disponibilidad de sus productos, logrando así la eficiencia de los procesos logísticos y por ende generar rentabilidad de su negocio.. 4.2 Metodología típica de la implantación del ERP. 4.2.1 Fases de la implantación. Diferentes autores han abordado el análisis del ciclo de vida de un ERP, unos teniendo en cuenta el ciclo de vida de la innovación tecnológica, otros, identificando y definiendo las características observadas en múltiples implementaciones en diferentes empresas.. La empresa Plásticos Nacionales S.A. implementó el ERP tomando como base al autor Esteves J., Pastor J. 1999 quién describe el ciclo de vida de un ERP en tres fases, según la siguiente figura:. Figura 6. Mapa de las fases de implantación. Elaboración propia.. 30.

(36) 4.2.1.1 Selección.. Esta fase se subdivide en dos: decisión de adopción y adquisición: . Decisión de adopción de implementación. La Gerencia General identificó la necesidad de consolidar la información y los procesos logísticos, gestión de clientes, etc. y tomó la decisión estratégica de adquirir e implementar un ERP (Planificación de Recursos Empresariales) como apuesta de innovación para incrementar la eficiencia en todos los niveles de la organización.. Asimismo, esta decisión implicaba una gestión del cambio en la estructura y procedimientos organizacionales realizados hasta ese entonces, permitiría alinear y estandarizar los datos tanto a nivel de clientes internos y externos contribuyendo a generar valor agregado, por ende, siendo una ventaja competitiva para la empresa.. Los beneficios perseguidos con esta decisión eran:  Mejorar toma de decisiones  Reducción de costos  Ayudar a la planeación  Mejor relación con el cliente  No más duplicidades  Seguridad de tu información  Mayor control de tu negocio  Mayor productividad  Prepararse para crecer ordenadamente. Compromiso y apoyo de la dirección fueron uno de los factores que resaltaron en esta etapa inicial, se designaron dos responsables para la evaluación de las siguientes actividades:. 31.

(37) Tabla 21. Responsables designados para la Selección y Evaluación de Propuestas de Proveedores de ERP. ACTIVIDAD Selección y evaluación de propuestas. RESPONSABLE Jefe de Compras e importaciones Analista de Créditos. TIEMPO 2 meses. Elaboración propia.. . Adquisición. En esta fase de selección la mayoría de autores consultados proponen dar más importancia a los factores estratégicos u organizacionales, frente a los tecnológicos, sugiriendo centrarse más en el proceso y las personas que en la propia tecnología y para ello se tomaron en cuenta los siguientes factores críticos:  Seleccionar un ERP adecuado que sea flexible y que pueda adaptarse a las necesidades de la empresa y a su realidad.  Escoger un proveedor tecnológico experto, cualificado y competente.. Se convocó a tres empresas proveedoras de software ERP (por motivos de confidencialidad no se puede compartir la Razón Social de éstas) y realizamos las siguientes comparaciones:. 32.

(38) Tabla 22. Comparación de Criterios de Selección de los Proveedores de ERP.. CRITERIOS DE SELECCIÓN 1.Experiencia mayor de 5 años 2.Numero de empresas implementadas mayor a 50 3. Experiencia internacional 4. Software se adapta a las necesidades de la empresa 5. Cuenta con módulo de producción 6. Tiempo de implementación 7. Soporte en línea las 24 horas 8.Satisfación con la DEMO 9.Entrenamiento durante la implementación 10.Referencias. MD. OF.    .    . x x. . x. . . . 6 meses. 6 meses. 8 meses. x. x. x. 90%. 85%. 80%. . . Muy buenas. Muy buenas. . 11.Permite guarda data en la nube. MI.  Muy buenas. . . Elaboración propia.. Como podrá observar el cuadro anterior el proveedor MD cumplen con los criterios de selección que la empresa ha establecido. (Ver anexo 8, 9 y 10). Tabla 23. Comparación de Propuestas Económicas de los proveedores de ERP en dólares americanos.. CRITERIOS DE SELECCIÓN 1.Costo de mantenimiento anual 2.Inversion total 3.Costo de licencias 3. Pago fraccionado 4. Crédito directo. MD. OF. MI. 4032 56000 25200 x x. 6450 32300 45000. 7200 14300 6229. 85232. TOTAL.  . 83750.  . 27,729. Elaboración propia.. La Gerencia General decidió por la Contratación de servicios con la empresa MI por dos motivos:  Colaboradores con falta de experiencia en la implementación de sistemas ERP.  Menor inversión económica.. 33.

(39) 4.2.1.2 Implementación.. La fase de implementación implicó seguir un método de trabajo, esta metodología era uno de los aspectos más importante y complejo del proyecto, porque relacionaba todos los factores que intervienen, como personal (empresa y consultora), recursos físicos, tecnología (hardware, software), procesos, conocimiento, etc. Según, Esteves J., y Pastor J. “El método de implantación del ERP que la Gerencia decidió usar fue la Implantación Paralela, enfoque en el que tanto el sistema antiguo como el nuevo operan juntos durante un tiempo hasta que se verifica el correcto funcionamiento del nuevo sistema. Se trata de la opción más utilizada” (2001, s.p.).. En esta fase uno de los factores clave de éxito es la comunicación entre todos los participantes del proyecto tanto internos como externos.. Se desarrolló el proyecto en base a las siguientes recomendaciones realizadas por el proveedor, según figura:. Figura 7. Fases de la Implementación del Proyecto. Elaboración Propia.. 34.

(40) . Descripción de Procesos. Se realizó una lista de principales actividades que debían integrarse y procesos aplicando de acuerdo a la Cadena de Valor de Porter a la realidad de la empresa:. Figura 8. Cadena de Valor de la empresa PLASTICOS NACIONALES S.A. Fuente: Elaboración propia.. . Organización del Proyecto. Liderazgo de la Gerencia. La Gerencia General siempre mantuvo el liderazgo del proyecto y para ello designó al siguiente equipo de trabajo, como responsables de todo el proyecto ya que conocían los objetivos del proyecto, las debilidades y fortalezas de la empre. 35.

(41) Tabla 24. Roles de los Líderes designados para la Implementación del ERP.. RESPONSABLES DESIGNADOS. LIDER ADMINISTRATIVO. LIDER DEL PROYECTO. ROLES. Reorganización estructural de funciones según puestos de trabajo (MOF Y PROCEDIMIENTOS). Levantamiento de procesos e identificación de procesos críticos Establecer parámetros de accesos y permisos por cada usuario según sus roles. Administrar los recursos necesarios para la implementación (materiales, personal, etc.). Motivación del equipo de trabajo. Reportar a la Gerencia General el avance del proyecto. Ser el contacto directo y permanente con el equipo de consultores. Persona encargada de supervisar y reunirse con los responsables de cada área. Motivar la activa participación del personal asignado al proyecto en general de todas las áreas. Proporcionar al consultor los medios adecuados para desempeñar sus funciones de manera adecuada (acceso directo a sus instalaciones, estacionamiento, lugar de trabajo, acceso al sistema o red de cómputo, etc. Hacer seguimiento al cronograma de actividades establecido. Informar de cualquier retraso, restricción que pudiera presentarse.. Elaboración propia.. . Recursos necesarios para la implementación. Asimismo, la empresa contratada indicó los recursos necesarios para la implementación del Proyecto, tal como se detalla en la siguiente tabla:. 36.

(42) Tabla 25. Lista de Recursos a disponer en la Implementación del ERP.. RECURSOS. PERSONAL. HARDWARE. SOFTWARE Y LICENCIAS. ROLES . 4 digitadoras (practicantes). servidor de datos Sw dlink 24 puertos - 10 /100/1000 Terminales de ingreso MO Aprox Rack Para terminales Aprox UPS APC Power-Saving Back-UPS Pro 1500 230V ERP ERP MANT. ANUAL licencias SQL server licencias SQL CAL (28 usuarios) x 3 años Antivirus ESET Small Office Security 1server/10pc Licencias Windows Server. Elaboración propia.. . Diseño y Desarrollo del Proyecto. Al iniciar esta fase se procedió a establecer un cronograma de actividades con fechas ejecución según se muestra en el siguiente diagrama:. 37.

(43) Tabla 26. Cronograma de Actividades para la Implementación del ERP de Plásticos. Nacionales.. ACTIVIDADES. 2014 2015 2016 DIC ENERO FEB MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPT OCT NOV DIC ENERO FEB LIDER 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4. Reorganización estructural de funciones según puestos de trabajo (MOF Y PROCEDIMIENTOS). ADM. Levantamiento de procesos e identificación de procesos críticos. ADM. Adquisición de hardware y software. ADM. Levantamiento de Procesos e Identificación de procesos críticos. ADM. Implantación de mejora de procesos críticos Instalación de ERP en servidor (Área de Sistemas) y prueba del software. ADM PROY. Migración de data. PROY. Ingreso de data maestra al sistema PROY Ajuste del software a las necesidades especiales de la empresa y capacitación PROY Ventas. PROY. Distribución y Logística. PROY. Producción. PROY. Finanzas. PROY. Contabilidad. PROY. Elaboración de reportes a la medida. ADM-PROY. Ejecución de pruebas piloto con personal capacitado. ADM-PROY. Lanzamiento oficial del sistema en la empresa. Periodo de prueba conjunta del antiguo sistema con nuevo sistema. ADM-PROY. Evaluación del proceso de implantación. ADM. Presentación del expediente final de implantación. ADM. Conformidad final del producto con el proveedor. ADM. ADM-PROY. Elaboración propia.. 38.