Reingeniería administrativa del departamento de recursos materiales

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Secretaría de Educación Pública

Instituto Tecnológico de Colima

VILLA DE ÁLVAREZ, COL., JUNIO DE 2011 QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE

INGENIERO INDUSTRIAL

PRESENTAN:

FERNANDO JAVIER BAUTISTA OROPEZA

ALBERTO EDUARDO GAITÀN RODRÍGUEZ

M.C. MIGUEL ESCAMILLA LÓPEZ

ASESOR:

OPCIÓN X

MEMORIA DE RESIDENCIA PROFESIONAL

SEP

Institutos Tecnológicos

“

DEL DEPARTAMENTO DE RECURSOS

MATERIALES"

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(5)

AGRADECIMIENTOS

Familiares:

Quiero agradecer a nuestros familiares por todo el apoyo y paciencia que nos brindaron durante el trabajo para la realización de este proyecto, necesario para concretar nuestros estudios profesionales en la Licenciatura de Ingeniería Industrial.

Amigos y parientes:

Por la motivación que generaron con sus palabras para impulsara la realización de este proyecto.

Maestro asesor:

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“Reingeniería Administrativa del Departamento de Recursos Materiales”.

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ÍNDICE

TEMA

PÁGINA

1.- INTRODUCCIÓN. 3

2.- ANTECEDENTES GENERALES DE LA ORGANIZACIÓN.

4

2.1 Antecedentes históricos de la SAGARPA. 4

2.2 Razón social y giro de la organización 6

2.3 Servicios que se ofrece.

6

2.4 Clientes y proveedores.

7

2.5 Organización. 8

2.6 Localización. 9

3.- DESCRIPCION DEL ROYECTO.

10

3.1 Problemática actual

10

3.2 Propuesta. 10

3.3 Objetivo general. 11

3.4 Objetivos específicos.

11

3.5 Alcance.

12

3.6 Cronograma de actividades. 12

4.- MARCO TEORICO.

13

4.1 Diagrama de flujo.

13

4.2 Manual de organización.

13

4.3 Manual de procedimientos.

15

4.4 Que es un manual.

15

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5.- DESARROLLO 24

5.1 Conocimiento de la normatividad y procedimientos actuales.

25

5.2 Diagnóstico.

25

5.3 Adecuación y optimización de procedimientos de trabajo. 27

5.4 Diseño de las descripciones de puesto.

28

5.5 Revisión, autorización e integración del manual de la jefatura. 30

5.6 Difusión del manual.

31

5.7 Implantación y seguimiento de los procedimientos. 31

6.- RESULTADOS. 32

7.- CONCLUSIONES. 34

ANEXOS 35

Anexo A 35

Anexo B 37

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1.- INTRODUCCIÓN.

La Secretaría de Agricultura, Ganadería, Desarrollo Rural, Pesca y Alimentación (SAGARPA), es la secretaría de estado responsable de promover el desarrollo integral del campo y los mares del país, tal que permita el aprovechamiento sustentable de sus recursos, el crecimiento sostenido y equilibrado de las regiones, la generación de empleos atractivos que propicien el arraigo en el medio rural y el fortalecimiento de la productividad y competitividad de los productos para consolidar el posicionamiento y la conquista de nuevos mercados, atendiendo a los requerimientos y exigencias de los consumidores.

El presente proyecto de residencia profesional fue desarrollado en esta secretaría; específicamente en las oficinas de la delegación Colima y surge a raíz de una necesidad derivada del compromiso de la delegación hacia sus clientes que este caso son los productores agrícolas de estado de Colima, para brindarles un mejor servicio y atención a sus peticiones y necesidades. Consiste en el diseño, implantación y seguimiento de un manual de organización y procedimientos operativos del departamento de recursos materiales dependiente de la Subdelegación Administrativa, con el objetivo de aclarar y optimizar sus funciones y responsabilidades ante sus clientes internos y externos, como punto de partida de un proyecto institucional de la delegación.

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2.- ANTECEDENTES GENERALES DE LA ORGANIZACIÓN.

2.1 Antecedentes históricos de la SAGARPA.

El 2 de diciembre del año de 1842, el presidente Nicolás Bravo decretó la creación de la que fue la Dirección General de Industria, una entidad inscrita en lo que era el Ministerio de Relaciones Exteriores e Interiores, fue en aquella área administrativa en la que se instituyó un departamento encargado de las funciones relacionadas con el fomento agropecuario y, dos años después, se le adicionarían las funciones sobre colonización.

11 años después; el 28 de abril de 1853, durante el gobierno de Don Manuel María Lombardini, se creó el Ministerio de Fomento, Colonización, Industria y Comercio, instancia en la que se ventilaban los asuntos relacionados con el fomento agropecuario, la colonización y la irrigación. Sería hasta 1891 cuando se promulgó la Ley de Secretarías de Estado y con ello surgiría la Secretaría de Fomento, dependencia a la que se le adjudicaron las funciones administrativas inherentes con las actividades agropecuarias, de ubicación de las colonias y de obras de riego.

En 1917, se adicionaron a la Secretaría de Fomento funciones complementarias en áreas de dotación de tierras y el fraccionamiento de latifundios. En diciembre de aquel mismo año, la Secretaría de Fomento cambiaría su denominación por la de Secretaría de Agricultura y Fomento, en esa misma época se le encomendó a la nueva dependencia la función de la restitución de tierras.

El 22 de marzo de 1934, el presidente Lázaro Cárdenas transfiere al recién creado Departamento Agrario las funciones relativas al reparto de tierras y, el 7 de diciembre de 1946, el Presidente Miguel Alemán anuncia la creación de la que sería la Secretaría de Agricultura y Ganadería.

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Fue en 1976 cuando José López Portillo, al fusionar las Secretarías de Recursos Hidráulicos y la de Agricultura y Ganadería, surgiría la Secretaría de Agricultura y Recursos Hidráulicos. Posteriormente, en 1995 la Secretaría cambiaría su denominación por la de Secretaría de Agricultura, Ganadería y Desarrollo Rural, ya que los asuntos relacionados con los recursos hidráulicos pasaron a ser competencia de la recién creada Secretaría de Medio Ambiente, Recursos Naturales y Pesca.

Sin embargo, fue hasta el inicio del sexenio de Felipe Calderón Hinojosa, cuando adopta su actual nombre (SAGARPA), pero sin dejar de lado la primera de sus atribuciones legales que conforme a la Ley de Secretarías y Departamentos de Estado emitida en diciembre de 1958, bajo la administración de Adolfo López Mateos, es la de: "planear, fomentar y asesorar técnicamente la producción agrícola, ganadera, avícola, apícola y forestal en todos sus aspectos"; lo cual queda de manifiesto a través de su misión, su visión y sus objetivos:

Misión.

“Promover el aprovechamiento sustentable de sus recursos, el crecimiento sostenido y equilibrado de las regiones, la generación de empleos atractivos que propicien el arraigo en el medio rural y el fortalecimiento de la productividad y competitividad de los productos para consolidar el posicionamiento y la conquista de nuevos mercados, atendiendo a los requerimientos y exigencias de los consumidores”.

Visión.

“México cuenta con una Sociedad Rural que goza de calidad de vida atractiva y con diversidad de oportunidades de desarrollo así como un Sector Agroalimentario y Pesquero rentable y sustentable que ofrece alimentos accesibles, sanos y de calidad a sus habitantes”.

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Objetivos.

1. Elevar el nivel de desarrollo humano y patrimonial de los mexicanos que viven en las zonas rurales y costera.

2. Abastecer el mercado interno con alimentos de calidad, sanos y accesibles provenientes de nuestros campos y mares.

3. Mejorar los ingresos de los productores incrementando nuestra presencia en los mercados globales, promoviendo los procesos de agregación de valor y la producción de energéticos.

4. Revertir el deterioro de los ecosistemas, a través de acciones para preservar el agua, el suelo y la biodiversidad.

5. Conducir el desarrollo armónico del medio rural mediante acciones concertadas, tomando acuerdos con todos los actores de la sociedad rural. Además de promover acciones que propicien la certidumbre legal en el medio rural.

2.2 Razón social y giro de la organización.

La Secretaría de Agricultura, Ganadería, Desarrollo Rural, Pesca y Alimentación, es una Dependencia del Poder Ejecutivo Federal, responsable de propiciar el ejercicio de una política de apoyo que permita producir mejor, aprovechar mejor las ventajas comparativas de nuestro sector agropecuario, estimulado con programas y apoyos económicos para el desarrollo del sector.

2.3 Servicios que se ofrece.

 Respaldo económico hacia el sector agropecuario.

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 Estímulo a las organizaciones de productores agropecuarios, con programas y proyectos propios, con base al Plan Nacional de Desarrollo.

 Propiciar el desarrollo rural sustentable en beneficio de la población, privilegiando grupos y regiones prioritarias.

 Fomento de la seguridad e inocuidad alimentaria.

 Apoyo a la competitividad de las cadenas productivas.

 Generación de información estadística confiable, que pueda apoyar a las organizaciones de productores rurales para la toma de decisiones, tal que permita la productividad y rentabilidad de sus actividades económicas

 Mejorar la calidad y eficiencia de los servicios que proporciona el sector rural, difundiendo y aplicando el marco normativo y de federación.

2.4 Clientes y proveedores.

Los clientes de la SAGARPA son en sí toda la gente dedicada a la producción de bienes y servicios del sector agropecuario y del mar, entre otros como:

 Agricultores.

 Ganaderos.

 Pesqueros.

 Acuicultores.

 Apicultores.

 Avicultores.

 Agroindustriales.

 Servicios para el campo.

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2.5 Organización.

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2.6 Localización.

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3.- DESCRIPCION DEL ROYECTO.

3.1 Problemática actual.

Como se estableció en el punto 2.5, la SAGARPA delegación Colima se encuentra organizada con base a subdelegaciones, comités, unidades y programas; esto se puede apreciar también en la figura 2.5. No existe un documento base en el que se establezcan las funciones de cada una de estas entidades del organigrama. Más específicamente, si se analiza a cada una de estas entidades internamente, se descubrirá que tampoco cuentan con una estructura orgánica interior y en consecuencia tampoco cuentan con descripciones de puestos para su personal; esto genera la siguiente problemática:

 Desconocimiento de sus funciones básicas por parte del personal.

 Duplicidad de funciones.

 Procesos de trabajo ineficientes.

Por otra parte, tampoco se cuenta con procesos de trabajo documentados lo cual genera los siguientes problemas:

 Ineficiencia en la operación interna.

 Procesos de trabajo no bien definidos.

 Errores en la logística operativa.

 Fuga de recursos.

3.2 Propuesta.

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Subdelegación Administrativa; más específicamente una identificación y descripción de los puestos de trabajo, así como de los procedimientos operativos, que quedarán documentados en un manual, el que se elaborará con base a la normatividad aplicable como:

 Ley federal de adquisiciones.

 Reglamento interno de la SAGARPA.

 Normatividad interna vigente.

Se espera que este proyecto permeé al resto de la institución, como parte de una nueva política y forma de trabajo que generará nuevos y mejores resultados en su función diaria.

3.3 Objetivo general.

Contar con un manual de organización y procedimientos operativos del departamento, tal que permita adecuar y optimizar los procedimientos actuales para el manejo y la aplicación de los recursos de la institución, así como identificar y deslindar las funciones propias de cada puesto integral del organigrama.

3.4 Objetivos específicos.

1. Establecer un organigrama interno.

2. Definir y deslindar las funciones de cada puesto incluido en el organigrama. 3. Identificar las líneas de comunicación para lograr una adecuada interrelación

entre los puestos y determinar el flujo de información y actividades necesarias para los procesos de trabajo actuales.

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3.5 Alcance.

El presente proyecto de residencia profesional incluye la identificación, adecuación, optimización, difusión, implantación y seguimiento de todos los puestos y procedimientos operativos para el manejo, la aplicación y el suministro de los recursos de la jefatura de recursos materiales.

3.6 Cronograma de actividades.

El cronograma para la realización de las actividades del presente proyecto se muestra en la figura 3.6 cuya unidad de tiempo está dada en semanas.

A c t i v i d a d e s Enero febrero Marzo Abril Mayo

1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

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4.- MARCO TEORICO.

4.1 Diagrama de flujo.

Un diagrama de flujo u organigrama es una representación diagramática que ilustra la secuencia de las operaciones que se realizarán para conseguir la solución de un problema. Los diagramas de flujo se dibujan generalmente antes de comenzar a programar el código frente a la computadora. Los diagramas de flujo facilitan la comunicación entre los programadores y la gente del negocio. Estos diagramas de flujo desempeñan un papel vital en la programación de un problema y facilitan la comprensión de problemas complicados y sobre todo muy largos. Una vez que se dibuja el diagrama de flujo, llega a ser fácil escribir el programa en cualquier idioma de alto nivel. Vemos a menudo cómo los diagramas de flujo nos dan ventaja al momento de explicar el programa a otros. Por lo tanto, está correcto decir que un diagrama de flujo es una necesidad para la documentación mejor de un programa complejo.

4.1.1 Reglas para dibujar un diagrama de flujo.

Los diagramas de flujo se dibujan generalmente usando algunos símbolos estándares; sin embargo, algunos símbolos especiales pueden también ser desarrollados cuando sean requeridos. Algunos símbolos estándares, que se requieren con frecuencia para diagramar programas de computadora se muestran en la figura 4.1.1.

4.2 Manual de organización.

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SIMBOLO FUNCIÓN

Inicio o Terminador.

Proceso.

Datos.

Decisión.

Documento.

Multidocumento.

Conector.

Flecha de secuencia

Conector fuera de página.

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Para la elaboración del mencionado manual, se propone el seguimiento de 3 etapas, las cuales junto con una serie de actividades que se especifican son fundamentales en el logro de este objetivo. Estas etapas son: recabar información, análisis de la información recabada e integración del manual.

4.3 Manual de procedimientos.

Es un documento donde se representan fielmente, el flujo de información, los puestos y las actividades necesarias, para el logro de un objetivo, generalmente un producto o servicio, ya sea interno o externo.

4.4 Que es un manual.

 Es la representación documentada del sistema de aseguramiento de calidad de la empresa; contiene procedimientos, políticas, lineamientos, funciones, responsabilidades, instrucciones de trabajo, etc.

 Es una guía que permite encaminar hacia los objetivos, los esfuerzos del personal dentro del sistema.

 Representa sistemas y técnicas específicas, señalando los procedimientos para lograr el trabajo con calidad de todo el personal de la compañía.

 Es la manifestación concreta de una mentalidad administrativa de calidad, orientada hacia la realización de las actividades vitales de la empresa.

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4.5 Desventajas de un manual.

 Se cree que muchas compañías son demasiado pequeñas como para necesitar un manual que describa asuntos que ya son conocidos por todos sus integrantes.

 Se considera limitativo y laborioso preparar un manual y conservarlo al día.

 Existe temor de que pueda conducir a una estricta reglamentación y rigidez.

 Si no se controla efectivamente, existe el riesgo de que pueda caer en manos de la competencia.

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4.5.1 Procesos para la elaboración del manual de organización.

Para proceder a elaborar el manual de organización es necesario contar con información indispensable, que contenga los elementos básicos de análisis que proporcionen conocimiento de la situación orgánica, funcional y jurídica de la institución de referencia. Para esto se recomienda la siguiente metodología de 3 fases, que comprende una serie de actividades interrelacionadas entre sí:

1. Recopilación de información. 2. Análisis de la información. 3. Integración del manual.

1.- Recopilación de la información.

Para la realización de esta fase, es necesario el contar con técnicas de investigación que permitan recopilar un conjunto de información para obtener el conocimiento acerca de la estructura orgánica y funcional existente, tanto en lo formal como en lo real, de la institución de referencia. Estas técnicas para el efecto mencionado son: la investigación documental y la investigación de campo.

 Investigación documental.

El empleo de esta técnica permite captar la situación formal de la institución, esta se obtiene a través del análisis de sus documentos sobre los siguientes aspectos:

Marco jurídico.

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Objetivo institucional.

A partir del análisis efectuado a los documentos legales, se contará con elementos suficientes para describir el objetivo primordial que se ha determinado para la institución. Para este trabajo, tomamos como concepto de objetivo, " El propósito a cumplir mediante el desempeño de las funciones encomendadas a la institución”.

Antecedentes.

Obtener la información necesaria para efectuar la descripción de la génesis de la institución indicando la ley o decreto que dio origen a la misma, e incluyendo la relación de hechos sobresalientes de su desarrollo histórico.

 Investigación de campo.

Es conveniente recurrir a las técnicas de obtención de información en forma directa, utilizando la entrevista, que es la forma empleada por los encargados de obtener la información, a través del diálogo personal con los responsables de las distintas unidades operativas. Se aconseja utilizar un guión o cuestionario al respecto, en la cual se obtenga la sig. Información.

Descripción de objetivos específicos por unidad administrativa.

En esta etapa de la investigación, se recabará la información relativa a los objetivos específicos asignados a cada unidad administrativa lo cual permitirá analizar la congruencia entre la naturaleza misma de las unidades en particular y dichos objetivos. Para el desarrollo de este punto se señala como concepto de objetivo específico: " El propósito a cumplir, con el desempeño de la función correspondiente a cada área específica”.

Estructura orgánica actual.

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administrativas. La información anterior permitirá obtener una visión integral de la institución a través de la elaboración de los organigramas actuales que muestren la conformación estructural de la institución, facilitando a su vez el análisis y el estudio correspondiente.

Funciones actuales.

Este aspecto es uno de los que preferentemente se requieren obtener a través de entrevistas directas, a modo de recabar información sobre las funciones que son realizadas en los distintos puestos integrantes de la estructura orgánica vigente, para proceder a su trascripción y análisis específico. Para este trabajo, tomamos como concepto de función " El conjunto de actividades, que interactúan entre sí para cumplir con el objetivo fijado a la unidad correspondiente”. Tomando en cuenta el concepto anterior, se comprende la importancia que representa el conocer, las funciones que se realizan en los distintos puestos, para establecer su adecuada interrelación y su congruencia para con la naturaleza misma de la unidad administrativa de adscripción.

Programas y/o proyectos.

Con el fin de reforzar el conocimiento obtenido de los apartados anteriores, se considera conveniente recabar información referente a programas y/o proyectos a realizar o que se realizan en dichas unidades. Esta obtención de información tiene como propósito, verificar si estos programas y/o proyectos son coherentes al carácter funcional de cada descendencia.

2.- Análisis de la información.

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Clasificación de funciones.

Una vez obtenidas las funciones que se realizan en los diferentes puestos, se procederá a efectuar su clasificación, atendiendo 2criteriosde forma y contenido, lo cual facilitará una adecuada agrupación de ellas, con base a su forma o contenido.

Ubicación de funciones.

Una vez clasificadas las funciones bajo los criterios mencionados, será conveniente ubicarlas considerando los siguientes aspectos:

 Identificación funcional de puestos y unidades con objetivos afines.

 Agrupación y reubicación de funciones a sus puestos correspondientes, eliminando a su vez, duplicidad y sobrecargas de trabajo.

 Asignación congruente de los puestos en las unidades con afinidad funcional.

 Agrupación funcional por áreas de las unidades que realizan funciones similares.

Análisis estructural.

La clasificación obtenida en base al análisis deberá permitir detectar la naturaleza de las áreas funcionales, entendiendo como tales: " El conjunto de unidades administrativas interrelacionadas, que realizan funciones de naturaleza similar para el logro de un objetivo común”.

Elaboración de organigramas.

En correspondencia al análisis estructural, se deberá realizar una representación gráfica de la estructura orgánica en gral. y de áreas específicas de la institución. Esta representación gráfica se mostrará a través de organigramas que deberán contener las siguientes características:

 La ubicación funcional.

 Los niveles jerárquicos.

 Las líneas de autoridad y responsabilidad.

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Para la elaboración de estos organigramas se recomienda considerar los siguientes aspectos:

Contenido.

Se deberá elaborar un organigrama de tipo general, mostrando únicamente las principales unidades directivas, señalando la estructura de la institución en su conjunto, tanto orgánica como funcional; presentando por separado en organigramas específicos cada una de las áreas funcionales determinadas; en los casos que se requiera mayor detalle, resulta conveniente elaborar el respectivo a cada unidad directiva, para especificar sus puestos integrantes.

Título.- Nombre de la institución de referencia. La indicación de ser general o

específico (de ser específico, debe indicar el nombre del área funcional o unidad específica).

Tamaño.- Es conveniente que el tamaño de su presentación sea manuable y de

fácil lectura.

Forma.- (vertical).- Se deben mostrar los principales niveles y líneas de autoridad,

en escala ascendente de jerarquía.

Fecha.- Se indicará la fecha de elaboración y/o aprobación formal.

Revisión y autorización.

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4.4.2 Integración del manual.

 Código numérico.

Es necesario elaborar un código numérico para facilitar la identificación por áreas funcionales y puestos. La identificación debe corresponder ala clasificación de las áreas funcionales, así como a la estructura orgánica representada gráficamente en el organigrama general y específico a cada área, por ejemplo:

1.0 Asamblea de accionistas. 2.0 Presidente.

3.0 Gerente general. 4.0 Área staff.

4.1 Área de producción. 4.2 Área de mercadotecnia. 4.3 Área de recursos humanos. 4.4 Área de finanzas.

 Diseño de formas de presentación.

Se debe elaborar una forma de presentación del contenido, que presente la descripción de los siguientes aspectos:

 El área funcional en la cual está ubicada la unidad administrativa correspondiente.

 El nombre de la unidad administrativa correspondiente al puesto.

 El objetivo de la unidad administrativa.

 La dependencia orgánica de la unidad administrativa de referencia.

 El puesto correspondiente con su respectiva clave numérica.

 El capítulo y los artículos del estatuto o reglamentos que dan base legal a las funciones asignadas.

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 Contenido del manual.

Como referencia a esta guía para elaborar el manual de organización y resumiendo ésta, se propone que el contenido del manual de organización de la empresa sea la siguiente:

 Presentación.

 Instrucciones.

 Objetivos.

 Organigramas

 Organización.

 Funciones generales.

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5.- DESARROLLO.

En la figura 5 se presenta un diagrama de flujo de las actividades realizadas para la elaboración del Manual de Organizacional y Procedimientos Operativos, del departamento de Recursos Materiales, de la Subdelegación Administrativa, de la SAGARPA delegación Colima.

Proceso para la realización del proyecto.

Febrero Marzo Abril Mayo

Enero

2.Diagnóstico.

3.Adecuar y optimizar procedimientos.

5.1Revisión.

6.Difusión de los nuevos procedimientos.

7.Implantación de los nuevos procedimientos.

8.Seguimientos de los nuevos procedimientos.

FIN

Semanas

1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

No, Procede

Si

4.Diseño de descripciones de puestos.

5.2 autorización.

5.3 integración del manual. 1.Conocimiento de la

normatividad y proced.

INICIO

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La descripción a detalle de las actividades establecidas en la figura 5, se muestra a continuación:

5.1 Conocimiento de la normatividad y procedimientos actuales.

Además de la inducción correspondiente dentro de la Subdelegación Administrativa, esta primera etapa del proceso de desarrollo consistió en la recopilación y lectura de toda la normatividad vigente aplicable, a las funciones del departamento de recursos materiales; específicamente se analizaron documentos entre otros como:

 Ley de adquisiciones, arrendamiento y servicio del sector público.

 Manual administrativo de aplicación general en materia de adquisiciones.

 Reglamentos, normas y políticas internas de la SAGARPA.

 Reglamento interno de trabajo.

 Manual de organización de la delegación estatal.

Así mismo, en esta etapa también se realizó un análisis superficial mediante la observación, de los procedimientos actuales de trabajo.

5.2 Diagnóstico

.

Una vez conocida toda la normatividad aplicable, el siguiente paso fue realizar un diagnóstico sobre la situación en cuanto a organización departamental, tratando de determinar:

 Nombre y número de puestos actuales.

 Documentación.

 Obsolescencia de funciones y actividades.

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De igual forma, se procedió a determinar un diagnóstico actual sobre los procedimientos de trabajo actuales, mediante el seguimiento del flujo de información para determinar:

 Grado de aplicación de los procedimientos actuales.

 Tiempo de duración de las actividades importantes de cada procedimiento.

 Grado de conocimiento de los procedimientos y la normatividad por parte del personal responsable de su aplicación.

 Eficacia en la aplicación de los procedimientos actuales.

 Duplicidad de funciones.

El diagnóstico realizado arrojó los siguientes resultados:

1. No existe organigrama de la jefatura de recursos materiales.

2. No existen descripciones documentadas de los puestos de la jefatura.

3. No existen procedimientos de trabajo documentados.

4. El personal no conoce el nombre del puesto que desempeña; sin

embargo, conoce muy bien sus funciones.

5. Existe duplicidad de funciones.

6. El flujo de la información en los procedimientos de trabajo en ocasiones

no es óptima; generándose ciclos de tiempo largos.

7. La inducción al puesto lleva mucho tiempo; ya que no se cuenta con un

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5.3 Adecuación y optimización de procedimientos de trabajo.

Esta actividad se realizó necesariamente en coordinación con el personal de la jefatura; la forma en la que se documentaron los procedimientos de trabajo, fue mediante entrevistas con todas y cada una de las personas que forman parte de la jefatura, así como dando seguimiento al flujo de información ( electrónica, en papel y verbal ), tratando de determinar los siguiente:

 Actividades que se realizan adecuadamente y que no se realizan adecuadamente.

 Actividades que agregan valor al producto y que no agregan valor al producto.

 Flujo de información actual y óptimo.

 Duración real y óptima de las actividades críticas.

Los procedimientos estándar de trabajo documentados, tienen el objetivo de reflejar fielmente el quehacer diario del personal de la jefatura, en forma integral, adecuada, objetiva y óptima; fueron establecidos con base a entrevistas personales y verificación en campo del flujo de información y documentos correspondientes, tratando de establecer lo más concretamente posible las actividades necesarias y responsables para el logro de los objetivos. Cabe aclarar que hasta aquí, los procedimientos documentados aún no contenían los nombres definitivos de los puestos de la jefatura; los aspectos considerados para el establecimiento de cada procedimiento de trabajo, son los siguientes:

 Nombre del procedimiento.

 Clave.

 Objetivo.

 Alcance.

 Puestos participantes.

 Funciones de cada puesto.

 Diagrama de flujo de actividades.

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5.4 Diseño de las descripciones de puesto.

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Una vez con el organigrama definido, se diseñaron las descripciones de los puestos contenidos en este, las cuales fueron elaboradas con base a entrevistas personales con los ocupantes de cada puesto del organigrama y bajo su anuencia, tratando de reflejar lo más fielmente posible sus principales funciones. Los aspectos considerados para la descripción de cada puesto, son las siguientes:

 Nombre del puesto.

 Clave interna.

 Subdelegación a la que pertenece.

 Jefatura a la que pertenece.

 Descripción genérica de sus funciones.

 Nivel académico requerido.

 Edad adecuada.

 Sexo requerido.

 Experiencia necesaria en el área de trabajo.

 Conocimientos y habilidades necesarias del ocupante.

 Puestos que se debieron haber ocupado antes.

 Lugar de trabajo.

 Cualidades personales del ocupante.

 Esfuerzo físico y mental requerido por las funciones.

 Funciones principales del puesto (descripción específica).

Cabe aclarar que los requisitos establecidos en las descripciones correspondientes, son los ideales; es decir, no necesariamente el ocupante actual debe cumplirlos, pero se sugiere que deben de cumplirse para posteriores ocupantes de los mismos.

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 Portada del manual.

 Procedimiento para Alta de bienes instrumentales por reasignación o transferencia y altas de bienes instrumentales por adquisición.

 Descripción del puesto Coordinador del Parque Vehicular.

Estos documentos se muestran en los anexos A, B y C respectivamente del presente reporte.

5.5 Revisión, autorización e integración del manual de la jefatura.

La autorización de los procedimientos, organigrama y descripciones de puestos, fue realizada por el Jefe del departamento en primera instancia y una vez con esta autorización, se procedía a la revisión con el Subdelegado Administrativo, quien en definitiva con su firma, autorizaba los documentos en cuestión.

Así mismo, el diseño del manual correspondiente, fue primeramente aprobado por el jefe del departamento y después por el Subdelegado administrativo; el diseño del manual consiste de los siguientes puntos:

 Portada.

 Contenido.

 Introducción.

 Objetivo.

 Alcance.

 Políticas de aplicación.

 Normatividad aplicable.

 Organigrama.

 Descripciones de puestos.

 Procedimientos de trabajo.

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Como ya se estableció anteriormente, solo se permitió la inclusión en este reporte, la portada del manual, una descripción de puesto y un procedimiento de trabajo, los cuales muestran en los anexos A, B y C respectivamente.

5.6 Difusión del manual.

La difusión del manual al personal del departamento, se realizó en dos sesiones de trabajo formales (cada sesión con 5 integrantes del departamento), con una duración de 4 horas cada una, en la cual se proporcionó copia correspondiente de su descripción de puesto a cada integrante de la jefatura; al final de las sesiones de trabajo, se levantaron actas de capacitación que se encuentran en los archivos del departamento. Así mismo, se dejó una copia del manual en el departamento a disposición del personal, con el fin de que sirva de consulta en caso de ser necesario.

5.7 Implantación y seguimiento de los procedimientos.

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6.- RESULTADOS.

Los resultados obtenidos con la realización del presente proyecto de residencia profesional, son los siguientes:

1. Se documentaron, difundieron e implantaron 10 procedimientos operativos:

CLAVE PROCEDIMIENTO

Procedimiento para la realización de licitaciones.

Alta de bienes instrumentales por reasignación o transferencia y altas de bienes instrumentales por adquisición.

Procedimiento para la solicitud y alta de un bien de consumo. Procedimiento para la realización de las altas de vehículos. Procedimiento para la requisición de servicios.

Procedimiento para uso y administración de combustible.

Procedimiento para la baja de un vehículos. Procedimiento para siniestros por choque. Procedimiento para daños por robo.

Procedimiento para daños por siniestros naturales.

Nota: La clave asignada significa SA-Subdelegación Administrativa, RM-Recursos Materiales, P-Procedimiento y 01 es el consecutivo.

2. Se diseñó y difundió el organigrama funcional de la Jefatura de Recursos Materiales, el cual se muestra en la figura 6 del presente reporte.

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CLAVE PUESTO

Jefe del departamento de recursos materiales. Auxiliar de apoyo externo.

Coordinador de compras. Coordinador de servicios.

Coordinador del parque vehicular. Coordinador de almacén.

Coordinador de suministro de combustible. Coordinador de seguros de activos.

Auxiliar de compras y servicios. Auxiliar de almacén.

Nota: La clave asignada significa SA-Subdelegación Administrativa, RM-Recursos Materiales, y 01 es el consecutivo.

4. Se diseñó y difundió el Manual de Organización y Procedimientos Operativos de la Jefatura de Recursos Materiales.

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7.- CONCLUSIONES.

Se espera el manual de organización y procedimientos operativos diseñado e implantado en la Jefatura de Recursos Materiales de la Subdelegación Administrativa, contribuya al logro de los siguientes beneficios:

 Menor tiempo en la inducción y capacitación del personal de nuevo ingreso a la jefatura, fungiendo como documento base en estas actividades.

 Facilitar la administración, el manejo del personal de la jefatura y la delegación de funciones.

 Eficiencia y eficacia en los procesos de trabajo, al delimitar claramente el flujo de la información y actividades del personal..

 Eficiencia en el personal, estableciendo y delimitando claramente las funciones y responsabilidades de cada puesto, evitando su desconocimiento y duplicidad.

Por otra parte, se espera también que este proyecto sea tomado como proyecto de arranque al cual se sumen todas las áreas de la delegación en un proyecto institucional, que proyecte a la SAGARPA delegación Colima, sobre todas otras delegaciones federales del estado.

(40)

35

Anexo A

(41)

36

DELEGACIÓN COLIMA

SUBDELEGACIÓN ADMINISTRATIVA

MANUAL DE ORGANIZACIÓN

Y

PROCEDIMIENTOS OPERATIVOS

propone visto bueno autoriza

fecha de aplicación edición

(42)

37

Anexo B

Procedimiento para alta de bienes instrumentales por

(43)

38

1. OBJETIVO.

Establecer los lineamientos, flujo de información, actividades y responsables, para la adquisición, reasignación o transferencia de bienes instrumentales.

2. ALCANCE.

El presente procedimiento aplica para todos los bienes instrumentales que sean propiedad o sean adquiridos por la delegación como:

 Mobiliario y equipo de oficina.

 Equipo y herramientas de trabajo.

 Vehículos automotores para servicio de transporte.

 Maquinaria de trabajo.

3. DOCUMENTOS DE REFERENCIA.

El presente procedimiento fue elaborado con base a la normatividad vigente contenida en los siguientes documentos:

 Ley federal de adquisiciones.

 Reglamento de la SAGARPA para la adquisición de bienes.

 Normatividad interna vigente.

 Reglamento interno de trabajo.

4. PUESTOS QUE INTERVIENEN.

Los puestos y departamentos que intervienen en el presente procedimiento, son los siguientes:

 Coordinador de almacén.

 Auxiliar de almacén.

 Unidad de recursos financieros.

 Usuarios (resguardantes).

 Proveedor.

nombre clave

ALTA DE BIENES INSTRUMENTALES POR REASIGNACIÓN,

(44)

39

5. ACTIVIDADES.

Coordinador de almacén:

 Determina el movimiento que se realizara, según sea el caso, si es por transferencia.

 Realiza los trámites correspondientes y si es por compra pasa la documentación al auxiliar.

 Determina si es por transferencia o reasignación y elabora los trámites correspondientes.

 Genera documento de cargo si es movimiento por transferencia o genera remisión de entrada si es por reasignación.

 Genera los datos de control para la ministración del bien y si no existe un cambio de resguardante se mantiene el bien para cualquier solicitud que lo amerite.

 Realizar la reasignación del bien al usuario, cumpliendo con los trámites correspondientes.

Auxiliar de almacén:

 Recibe la documentación que acredita la compra.

 Verifica los datos específicos, que coincidan con la compra.

 No existiendo ninguna anomalía, con la compras se recibe el bien, se firma y es sellada de conformidad, y si no coincide con la compra se regresa al proveedor.

 Una vez sellada la orden, elabora la alta almacenaría.

 Hace entrega de la documentación al resguardante.

 Ministra el bien, generando documento de control.

Departamento de recursos financieros:

 Recibe factura y el alta almacenaría para realizar el pago a proveedor.

Usuarios:

 Reciben el bien y lo resguarda durante su vida útil, o hasta que hay un cambio de resguardarte.

Proveedor:

 Realiza la entrega del pedido, de acuerdo a las especificaciones establecidas en la orden de compra.

(45)

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6. DIAGRAMA DE FLUJO.

ALTA DE BIENES INSTRUMENTALES POR REASIGNACIÓN, TRANSFERENCIA O ADQUISICIÓN

Área

correspondienteCoordinador de Almacén Proveedor Usuarios o Resguardantes

Elabora alta almacenaria Departamento de Recursos Financieros Recibe la devolución del bien

Sella copia de factura una ves que concuerden las especificaciones con el

bien entregado Verifican datos ,especificaciones si están o no

correctos No Si Entrega documentación Recibe factura y alta almacenaría Realiza el pago

Ministra el bien emitiendo documento de control

Fin Recibe el y hace el

resguardo

Mantiene su bien si no existe un cambio de resguardante

Si No Hace las bajas

correspondientes liberando a los resguardantés

Realiza las resignaciones de resguardos de bienes

Firma de conformidad Recibe documento

soporte del movimiento y el bien fisicamente

Resguardo Transferencia Adquisición

Recibe el bien con documentación que

acredita la compra

Formato: Factura

Formato: Alta

almacenaría y Factura Genera datos de control

Generar documento de cargo

Formato: nota

de debito Genera Remisión de Entrada. Para corresponder la remisión Salida. Transferencia Reasignación

Determina a que tipo de movimiento procede la

alta. Inicio

Auxiliar de Almacén

Procede a continuar con el resguardo del bien recibe un

documento soporte del movimiento..

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41

Anexo C

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descripción del puesto código

COORDINADOR DEL PARQUE VEHICULAR

SA/RM-05 revisión

00

subdelegación jefatura

ADMINISTRATIVA RECURSOS MATERIALES

descripción genérica

Da seguimiento al programa de mantenimiento preventivo del parque vehicular de la delegación, realiza los trámites fiscales del parque vehicular ante la dirección de tránsito del estado, atiende trámites de seguros derivados de siniestros y accidentes sufridos por el parque vehicular, revisa periódicamente el estado físico del parque vehicular y supervisa los trabajos de mantenimiento y limpieza del edificio de la subdelegación.

REQUERIMIENTOS DEL PUESTO

nivel académico edad sexo experiencia en el área

CARRERA PROFESIONAL TERMINADA 20 - 30 M 3 AÑOS

conocimientos y habilidades necesarias

CONTROL DE DOCUMENTOS, MANEJO DE SOFTWARE

puestos que debió haber ocupado lugar de trabajo

AUXILIAR OFICINA 50% - CAMPO 50%

cualidades personales esfuerzo físico esfuerzo mental

INICIATIVA, LIDERAZGO, RESPONSABILIDAD, ORDEN BAJO MEDIO

relación con otros puestos

TODOS LOS PUESTOS DE LA DELEGACIÓN QUE HAGAN USO DEL PARQUE VEHICULAR

FUNCIONES PRINCIPALES (DESCRIPCIÓN ESPECÍFICA)

1. Da seguimiento al programa de mantenimiento preventivo del parque vehicular de la delegación, llevando una bitácora de control del kilometraje acumulado de cada vehículo y de acuerdo a esto enviándolos a los servicios de mantenimiento correspondientes, con el fin de mantenerlos en buenas condiciones mecánicas, alargar su vida útil y evitar problemas de garantías.

2. Realiza los trámites fiscales del parque vehicular ante la dirección de tránsito del estado, efectuando los pagos por concepto de tenencia, placas y holograma, con el fin de cumplir con los requisitos legales y fiscales que prevalecen en el estado.

3. Atiende trámites de seguros derivados de siniestros y accidentes sufridos por el parque vehicular, levantando el acta correspondiente, negociando con el ajustador de la aseguradora y dando seguimiento al proceso de pagos por concepto de reembolsos y deducibles, con el fin de cumplir con lo estipulado en las pólizas de seguros respectivas.

4. Revisa periódicamente el estado físico del parque vehicular de la delegación, efectuando inspecciones visuales en campo a todos los vehículos, con el fin de detectar posibles daños no reportados, levantar el acta correspondiente y efectuar los trámites legales que procedan.