UNI VERSI DAD REGI ONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES
“UNI ANDES
”
FACULTAD DI RECCI ÓN DE EMPRES AS
MAES TRÍ A EN:
“DI RECCI ÓN DE EMP RES AS”
TE MA DE TESI S:
“PLAN DE RECUPERACI ÓN DE CARTERA DE CRÉDI TO
VENCI DA DE EUROCRÉDI TO DEL CANTÓN LA MANÁ”
AUTORA:
I ng. Sil vi a Lor ena Jara mi ll o Miel es
TUTOR:
Dr. Juan Ál varez M
. B. A
QUEVEDO – ECUADOR
ii
CONS TANCI A DE CERTI FI CACI ÓN DEL TUTOR
Una vez cul mi nado el estudi o e i nvesti gaci ón por part e de l a especi alist a I ng. Sil vi a Lor ena
Jara mill o Miel es sobre el te ma:
“PLAN DE RECUPERACI ÓN DE CARTERA DE CRÉDI TO
VENCI DA DE EUROCRÉDI TO DEL CANTÓN LA MANÁ”
Certifi co:
Que el menci onado t rabaj o es aut énti co y ori gi nal, cu mpl e l as nor mas de l a Uni versi dad
Regi onal Aut óno ma de l os Andes, conti ene t odos l os aspect os descrit os en el pr oyect o de
i nvesti gaci ón aut ori zando s u pr esent aci ón para el trá mit e pr evi o a l a s ust ent aci ón
correspondi ent e.
Quevedo, 08 de Septi e mbr e del 2012
Dr. Juan Ál varez, MBA.
iii
AUTORI A
Los pr ocedi mient os, i deas, crit eri os y pr opuesta en el pr esent e
pr oyect o de t esi s son de excl usi va aut orí a y r esponsabili dad de s u
aut ora l a mi s ma que sede l a pot est ad a l a Uni versi dad Regi onal
Aut óno ma de l os Andes “ UNI ANDES” para que e mpl ee su
cont eni do co mo bi bliogr afí a para f ut uras i nvesti gaci ones
rel aci onadas con el te ma pl ant eado.
_____________________________________
Ing. Sil vi a Jara mill o Mieles, Esp.
i v
DEDI CATORI A
En est a ocasi ón qui er o dedi car est a i nvesti gaci ón a al gui en que ya no está entre nos ot r os
per o que r epresent o una part e i mport ant e en mi vi da y que ade más dej o un gr an l egado a l a
patri a por su her oí s mo y val entí a cu mpli endo con l o que más gust o hacer, ayudar a l os
de más exti ngui endo el fuego y sal vando vi das me r efi er o al Bo mber o Carl os Jar a mill o
Mi el es caí do el 20 de septi e mbr e del 2012 combati endo l os i ncendi os f or est al es en el
Cant ón Colt a Pr ovi nci a de Chi mbor azo, mi querido her mano.
A mi pequeña hij a, por haber traí do l uz a mi vi da y así il umi nar mis ca mi nos.
A mi madr e por ser un pil ar f unda ment al en mi vi da y haber me ll evado si e mpr e por el
buen ca mi no que conduce a l a paz espirit ual.
Ta mbi én dedi co est e trabaj o a mi f a mili a y a mi gos que con s us consej os me apoyar on en
t odo mo ment o de mi vi da.
v
AGRADECI MI ENTO
Pri nci pal ment e agr adezco a Jehová Di os por dar me l a exi st enci a y j unt o con ell a l a
const anci a, t enaci dad y l a f ort al eza necesari a para afr ont ar y s uperar cual qui er adversi dad
en l a vi da.
A l a Uni versi dad Regi onal Aut óno ma de l os Andes “ UNI ANDES”, y t odas l as personas
que en ell a l aboran; a t odos l os cat edráti cos quienes s upi er on bri ndar si n egoí s mo s us
sabi os conoci mi ent os en busca de mi creci mient o pr ofesi onal.
Al di rect or de est a t esi s el I ng. Juan Ál varez qui en con s u conoci mient o me ha sabi do
ori ent ar con un vali oso aport e para l a cul mi naci ón de est a t esis.
Un si ncer o agr adeci mient o a l os pr opi et ari os de Eur ocrédit o, por haber me bri ndado t oda l a
i nf or maci ón necesari a para l a cul mi naci ón exit osa del present e pr oyect o i nvesti gati vo.
De ma ner a especi al agradezco a t odas l as personas que de una u otra maner a han
col aborado con mi go para la cul mi naci ón de est a etapa.
vi
I NDI CE GENERAL
CONS TANCI A DE CERTI FI CACI ÓN DEL TUTOR - - - ii
AUTORI A- - - iii
DEDI CATORI A - - - i v AGRADECI MI ENTO - - - v
I NDI CE GENERAL - - - vi
RES UMEN EJ ECUTI VO - - - x
ABSTRACT - - - xi
I NTRODUCCI ÓN - - - 1
CAPÍ TULO I - - - 2
EL PROBLE MA - - - 2
1. 1 PLANTEA MI ENTO DEL PROBLE MA - - - 2
1. 1. 1FOR MULACI ÓN DEL PROBLE MA - - - 3
1. 1. 2DELI MI TACI ÓN DEL PROBLE MA - - - 3
1. 2 OBJ ETI VOS - - - 3
1. 2. 1OBJ ETI VO GENERAL - - - 3
1. 2. 2OBJ ETI VOS ESPECÍ FICOS - - - 3
1. 3 J USTI FI CACI ÓN - - - 4
CAPÍ TULO II - - - 5
MARCO TEÓRI CO - - - 5
2. 1 ANTECEDENTES DE LA I NVESTI GACI ÓN - - - 5
2. 2 FUNDA MENTACI ÓN TEÓRI CA - - - 6
A. PRI NCI PI OS GENERALES DE LA ADMI NI STRACI ÓN - - - 6
1. Defi ni ci ones de Ad mi ni straci ón - - - 6
2. Hi st ori a de l a Ad mi ni straci ón - - - 7
3. I mport anci a - - - 7
4. Defi ni ci ón de Ad mi ni strador - - - 8
5. Concept o de e mpresa - - - 8
6. Defi ni ci ón de e mpresari o - - - 9
7. Proceso Ad mi ni strati vo - - - 10
7. 1 Pl aneaci ón - - - 11
7. 2 Or gani zaci ón - - - 12
7. 3 Di recci ón - - - 14
vii
B. AD MI NI STRACI ÓN FI NANCI ERA - - - 18
1. Defi ni ci ón de Ad mi ni straci ón Fi nanci era - - - 18
a) Deci si ones de i nversi ón - - - 18
b)Deci si ones de Fi nanci a mient o - - - 19
c) Deci si ones de ad mi ni straci ón de Acti vos - - - 20
2. El Ca mpo de l as Fi nanzas - - - 20
3. Funci ones de l a ad mi ni straci ón Fi nanci era - - - 21
4. Ad mi ni straci ón del Acti vo Ci rcul ant e - - - 21
5. Cue nt as por Cobrar - - - 22
6. Ad mi ni straci ón de l as Cuent as por Cobrar - - - 22
7. Las cuent as por Cobrar co mo una Inversi ón. - - - 23
8. Cart era - - - 23
9. Califi caci ón de Cartera - - - 23
10. Cart era de Crédi t o - - - 24
11. Cart era Venci da - - - 24
12. Cart era Renovada - - - 25
13. Análi sis del crédit o - - - 25
14. Ad mi ni straci ón de Crédito - - - 26
15. Ad mi ni straci ón de l a Políti ca de Crédi to y Cobranza - - - 26
a) Nor mas de Crédi t o - - - 26
b)Tér mi nos Co merci al es - - - 27
c) Políti ca de cobranzas - - - 28
C. PLANI FI CACI ÓN - - - 29
1. Defi ni ci ón de Pl anifi caci ón Fi nanci era - - - 29
2. Cl ases de Pl anifi caci ón - - - 30
3. El Ci cl o de Pl anifi caci ón - - - 30
4. Pl an - - - 32
5. Pl an de acci ón - - - 32
6. Pl an Estratégi co - - - 33
6. 1. ¿ Qui én debe reali zar un Pl an Estratégi co? - - - 33
6. 2. FASES DE LA ELABORACI ÓN DE UN PLAN ESTRATÉGI CO - - - 34
7. Pl an de Cobranza - - - 38
8. Pl anes de gesti ón de deudas - - - 38
9. Pl an de Mej oras - - - 39
viii
2. 4 I DEA A DEFENDER - - - 40
2. 5 I DENTI FI CACI ÓN DE LAS VARI ABLES - - - 40
2. 5. 1. VARI ABLE I NDEPENDI ENTE - - - 40
2. 5. 2. VARI ABLE DEPENDI ENTE - - - 40
CAPÍ TULO III - - - 41
MARCO METODOLÓGI CO - - - 41
3. 1 MODALI DAD DE LA I NVESTI GACI ÓN - - - 41
3. 2 TI POS DE I NVESTI GACI ÓN - - - 41
Investi gaci ón Apli cada - - - 41
Investi gaci ón Docu me nt al - - - 41
Investi gaci ón Descri pti va - - - 41
3. 3 MÉTODOS, TÉCNI CAS E I NSTRU MENTOS DE I NVESTI GACI ÓN - - - 42
3. 3. 1MÉTODOS - - - 42
Mét odo Inducti vo - - - 42
Mét odo Deducti vo - - - 42
Mét odo Hist óri co- Lógi co - - - 42
3. 3. 2TÉCNI CAS - - - 42
Análi sis Docu me nt al - - - 42
La Encuest a - - - 43
3. 3. 3I NSTRU MENTOS - - - 43
a) Cuesti onari o - - - 43
b) Fi chas de Investi gaci ón Bi bli ográfi ca - - - 43
3. 4 POBLACI ÓN Y MUESTRA - - - 43
3. 5 I NTERPRETACI ÓN DE RES ULTADOS - - - 44
3. 6 ANÁLI SI S SI TUACI ONAL DE LA EMPRES A - - - 52
A. ANÁLI SI S I NTERNO - - - 52
A. 1.FLUJ OGRA MA ACTUAL DEL CRÉDI TO - - - 52
A. 2.PROCEDI MI ENTO DE COBRANZA - - - 53
a) Cart era Nor mal o Vi gente - - - 53
b)Cart era Venci da - - - 53
B. ANÁLI SI S FI NANCI ERO - - - 55
B. 1.REPRESENTATI VI DAD DE LA CARTERA VENCI DA AL 31 DE DI C…. . - - - 55
B. 1. 1ANÁLI SI S DE LA CARTERA DE CLI ENTES POR ANTI GÜEDAD DE SALDOS - - - 56
B. 2.I NDI CADORES FI NANCI EROS - - - 58
i x
Í NDI CE DE ACTI VI DAD - - - 59
3. 7 VERI FI CACI ÓN DE LA I DEA A DEFENDER - - - 60
CAPÍ TULO I V - - - 62
MARCO PROP OSI TI VO - - - 62
5. 1 TÍ TULO: - - - 62
5. 2 DES ARROLLO DE LA PROPUESTA - - - 62
5. 2. 1. VI SI ÓN Y MI SI ÓN - - - 62
5. 2. 2. DATOS I NFOR MATI VOS - - - 63
5. 2. 3. OBJ ETI VO GENERAL - - - 63
5. 2. 4. OBJ ETI VOS ESPECÍ FI COS - - - 63
5. 2. 5. POLÍ TI CAS DE CRÉDI TO - - - 64
5. 2. 6. POLÍ TI CAS DE COBRANZA - - - 66
5. 2. 7. ESTRUCTURA ORGANI CA Y FUNCI ONAL - - - 67
5. 2. 7. 1ESTRUCTURA ORGANI ZACI ONAL - - - 67
5. 2. 7. 2ESTRUCTURA FUNCI ONAL - - - 68
5. 2. 8. ESTRATEGI AS DE COBRANZA - - - 71
a) Re queri mient o de un Jefe de Crédit o y Cobranzas - - - 71
b) Seg me nt aci ón de l a cartera - - - 73
c) Conveni os o Acuerdos de Pago. - - - 73
d) Condonaci ón de Int ereses. - - - 74
e) Transf erenci a de cartera de crédito venci da a e mpresas de Fact ori ng - - - 75
5. 2. 9. PRES UPUESTO DE PUESTA EN MARCHA DEL PLAN - - - 77
5. 2. 10. I MPLE MENTACI ÓN DEL PLAN DE RECUPERACI ÓN DE CARTERA DE C. 78 A. APROBACI ÓN DEL PLAN POR EL PROPI ETARI O - - - 78
B. COMUNI CARLE EL PLAN AL PERS ONAL - - - 78
C. PUESTA EN MARCHA - - - 78
D. MANTENI MI ENTO - - - 79
5. 2. 11. CRONOGRA MA PARA LA APLI CACI ÓN DEL PLAN DE RECUPERACI ÓN - 80 5. 3 VALI DACI ÓN DE LA PROPUESTA POR LA VÍA DE EXPERTOS - - - 81
5. 4 CONCLUSI ONES---83
5. 5 RECOMENDACI ONES---84
x
RES UMEN EJ ECUTI VO
El desarr oll o del pr esent e t rabaj o est á ori ent ado a pr oponer un pl an de r ecuper aci ón de
cart era de cr édit o venci da a Eur ocrédit o del cant ón La Ma ná. Eur ocrédito es una e mpr esa
co mer ci al cuyo pri nci pal pr obl e ma r adi ca en el alt o í ndi ce de mor osi dad en s u cart era de
crédit o, al canzando el 37. 80 % del t ot al de l as cuent as por cobr ar, est e i ndi cador es muy
pr eocupant e por l o que requi ere una sol uci ón i nmedi at a.
El pr esent e pl an pr ovee una guí a general para l a e mpr esa y l a i mpl e ment aci ón del mi s mo,
est á enf ocado específi came nt e haci a el área de cobr anza por est a r azón l a f unda ment aci ón
teóri ca se cl asifi ca en: Ad mi ni straci ón, Ad mi ni straci ón Fi nanci era y Pl anificaci ón.
Uno de l os obj eti vos más r el evant es es est abl ecer políti cas y pr ocedi mient os par a
concesi ón de cr édit os y gesti ón de cobr o. El mét odo de i nvesti gaci ón es el pr ocedi mi ent o
for mul ado, a t ravés de r ecol ecci ón de i nf or maci ón, descri pci ón y análisis, ade más l a lí nea
de i nvesti gaci ón se en marca en l a co mpetiti vi dad, ad mi ni straci ón estrat égi ca y operati va.
La s ol uci ón al pr obl e ma de mor osi dad de Eur ocrédit o se encuentra en el capí t ul o I V de
est a t esi s y consi st e en l a el abor aci ón de políti cas de cr édit o y cobr anza, deter mi naci ón de
xi
ABSTRACT
The devel op ment of t hi s wor k ai ms t o pr opose a r ecover y pl an perf or mi ng l oans t o t he
Cant ón Eur ocrédit o La Ma ná. Eur ocrédit o i s a t radi ng co mpany whose mai n pr obl e m i s t he
hi gh r at e of deli nquenci es i n its l oan portfoli o, reachi ng 37. 80 % of t ot al account s
recei vabl e, t his i ndi cat or is ver y worr yi ng and t heref ore requires an i mmedi at e sol uti on.
Thi s pl an pr ovi des a r oad map f or t he co mpany and it s i mpl e ment ati on i s ai med
specifi call y at t he ar ea of coll ecti on f or t hi s r eason t he t heoreti cal f oundati on i s cl assifi ed
as: Ad mi ni strati on, Fi nanci al Manage ment and Pl anni ng.
One of t he most i mport ant obj ecti ves i s t o est ablish poli ci es and pr ocedures f or cr edit and
coll ecti on manage ment. The r esearch met hod i s t he pr ocedure f or mul at ed, t hr ough dat a
coll ecti on, descri pti on and anal ysi s, and t he r esearch i s part of co mpetitiveness, strat egi c
and operati onal manageme nt.
The s ol uti on t o t he pr obl e m of deli nquency Eur ocrédit o f ound i n Chapt er IV of t hi s t hesi s
and i s t he devel op ment of credit and coll ecti on poli ci es, det er mi ni ng f uncti ons t o
1
I NTRODUCCI ÓN
En l a pr esent e t esis se pr esent a el desarr oll o de un pl an de r ecuperación de cart era de
crédit o venci da par a Eur ocrédit o del cant ón La Ma ná. La vent a a cr édit o i mpli ca ri esgo de
cobr o e i nci de en l as necesi dades de li qui dez de l a e mpr esa por t al moti vo el pr esent e
est udi o ti ene co mo pr opósit o pri nci pal pl ant ear políti cas de cr édit o y cobr anza, una
estruct ura f unci onal y estrat egi as que ayuden a di smi nuir el alt o í ndi ce de mor osi dad en l a
cart era de crédit o de est a e mpr esa.
Lo expuest o ant eri or ment e conll eva a r eali zar l a pr esent e i nvesti gaci ón y par a ell o est a
tesis se estruct ur ó en cuatro capít ul os de l a si gui ente manera:
El Capít ul o I: hi zo r eferenci a a l os aspect os r elaci onados con l a cont ext uali zaci ón del
pr obl e ma, f or mul aci ón de l os obj eti vos t ant o general, co mo específi cos y l a j ustifi caci ón
del mis mo.
El Capít ul o II: muestra l os ant ecedent es de l a i nvesti gaci ón, l as bases t eóri cas que l a
sust ent ar on con referencia a l o pl ant eado en el marco t eóri co.
El Capít ul o III:expone el ti po y di seño de i nvestigaci ón apli cando l as diferent es t écni cas e
i nstru ment os utili zados para r ecopil ar l a i nf or maci ón, dentr o de un mar co met odol ógi co,
así co mo t a mbi én i ncluye l os r esult ados que se obti enen medi ant e l as t écni cas e
i nstru ment os apli cados.
El Capít ul o I V: se pr esent a l a pr opuest a que consist e en políti cas de cr édit o y cobr anza,
estruct ura funci onal y estrat egi as.
Fi nal ment e se exponen las concl usi ones y r ecome ndaci ones a l as cual es se ll egó en l a
2
CAPÍ TULO I
EL PROBLE MA
1. 1 PLANTEA MI ENTO DEL PROBLE MA
Eur oCr édit o es una e mpresa dedi cada a l a vent a de art efact os de lí nea blanca, caf é,
equi pos t ecnol ógi cos y vehí cul os en el cant ón La Ma ná, ti ene s us i ni ci os a partir del 8
de agost o del 2004 y est á represent ada por el señor Geovanny Ji ménez Romá n.
En nuestro mer cado l a col ocaci ón de cr édit os es una de l as f unci ones pri nci pal es de l as
e mpr esas co mer ci al es, l o que i mpli ca asu mir riesgo cr editi ci o y est e a su vez ti ene
repercusi ones en l a li quidez y en l a r ent abili dad. Con el fi n de di s mi nuir est e ri esgo
Eur oCr édit o ha veni do reali zando un análisis previ o al ot or ga mi ent o del crédit o el
mi s mo que no ha dado buenos result ados.
Act ual ment e l a e mpr esa vi ene atravesando por dificult ades en mar cadas en la gesti ón de
cobr anza, debi do a que ma nti ene una alt a cart era venci da por causa de f act ores co mo
políti cas de cr édit o no adecuadas, desconoci mient o de herra mi ent as ad mi nistrati vas e
i nexperi enci a del personal responsabl e de ot or gar los crédit os.
Se denot a que l a políti ca de cr édit os vi gent e en l a e mpr esa es muy fl exi bl e. No pr esent a
crit eri o mí ni mo en cuant o a l a sel ecci ón de s us cl ient es ni al mont o de l os cr édit os que
bri nda. No se s oli cit a i nfor maci ón acerca de l a sit uaci ón econó mi ca – f i nanci era de
cada uno de ell os, ni se pr ocede a r eali zar i nvesti gaci ón al guna en i nstit uci ones
bancari as que puedan dar f e de l a posi bili dad r eal de cu mpli mient o de co mpr o mi sos de
pago de l os mis mos.
Por últi mo exi st e desconoci mient o y f alt a de experi enci a del personal encar gado de
conceder crédit os ya que est os son ot or gados a cli ent es que no son bi en eval uados y
califi cados debi do a que no se ha escogi do el personal de acuer do a l as necesi dades de
3 1. 1. 1 FOR MULACI ÓN DEL PROBLE MA
¿ Có mo di s mi nuir el alt o í ndi ce de mor osi dad en l a cart era de cr édit o de Eur oCr édit o
del cant ón La Maná?
1. 1. 2 DELI MI TACI ÓN DEL PROBLE MA
OBJ ETO DE ESTUDI O: Pr oceso Ad mi ni strati vo CA MP O DE ACCI ÓN: Ad mi ni straci ón Fi nanci era TI E MP O: 1 año ( 2012 – 2013)
LUGAR: Eur o Cr édit o del cant ón La Mana.
1. 2 OBJ ETI VOS
1. 2. 1 OBJ ETI VO GENERAL
Di señar un pl an de r ecuperaci ón de cart era de cr édit o venci da, para di s mi nui r l a
mor osi dad de l os cli ent es de Eur ocrédit o del cant ón La Maná.
1. 2. 2 OBJ ETI VOS ESPECÍ FI COS
Funda ment ar t eóri ca ment e el pr oceso ad mi ni strati vo de e mpr esas co mer ci al es, ad mi ni straci ón fi nanci era, ad mi ni straci ón de cart era de cr édi t oy pl anifi caci ón fi nanci era.
Eval uar l a gesti ón de crédit o y cobr anza act ual de l a e mpr esa Eur ocr édi t o del cant ón La Maná.
Est abl ecer políti cas y pr ocedi mi ent os par a concesi ón de cr édit os y gesti ón de cobr o.4 1. 3 J USTI FI CACI ÓN
Cada cuent a por cobr ar represent a, en mayor o menor gr ado, un pr obl e ma que r esol ver
y cada una ti ene por consi gui ent e su r especti va sol uci ón. Un pl an de r ecuper aci ón de
cart era de cr édit o venci da constit uye una base f unda ment al para di s mi nui r y pr eveni r
la mor osi dad de l os cli ent es, coadyuvando a que l a ad mi ni straci ón cu mpl a con s us
obj eti vos pr opuest os.
El Pl an de Recuperaci ón de Cart era de Cr édit o Ve nci da que se pr opone en est a t esi s,
será de gr an utili dad para l os pr opi et ari os de Eur ocrédit o debi do a que en l a act uali dad
no cuent an con uno, siendo un pr ocedi mient o que per mitirá de manera pr ácti ca y
oport una el buen funci ona mi ent o del área de Cr édit o y Cobr os.
To mando en consi deración l o di cho, l a pr esent e i nvesti gaci ón j ustifi ca l a el abor aci ón
de un pl an de acci ón que consi st e en el análisis pr evi o de l a s oli cit ud de cr édit o y l a
el aboraci ón de pr ocedi mi ent os para el efi ci ente ot or ga mi ent o y r ecuperaci ón de l os
crédit os, facilitando l a labor de cobr anzas a t ravés del segui mi ent o const ant e y
oport uno de l os crédit os ot or gados.
Las i nvesti gaci ones y aplicaci ones que se r eali cen en l a pr esent e t esis ser virán co mo
una guí a para l as e mpr esas que se dedi quen a l a vent a de art efact os el éctricos debi do a
5
CAPÍ TULO II
MARCO TEÓRI CO
2. 1
ANTECEDENTES DE LA I NVESTI GACI ÓN
VEI NTI MI LLA, J hoanna y ZAMORA, Ma. Cri sti na ( 2007), en s u t rabaj o
“ DESARROLLO DE UN PLAN DE RECUPERACI ÓN DE CARTERA VENCI DA
POR CONCEPTO DE TRANS MI SI ÓN DE ENERGI A EN TRANSELECTRI C. S. A”
pr esent ado a l a Escuel a Polit écni ca Naci onal de Quit o. Est a i nvesti gaci ón pr opus o
co mo obj eti vo pri nci pal di señar un pl an de r ecuperaci ón de cart era venci da que
cont enga l as herra mi ent as necesari as par a gestionar de una maner a má s efi ci ent e y
efi caz l a r ecuperaci ón de l as obli gaci ones que ma nti enen l as e mpr esas el éctri cas de
Di stri buci ón del paí s con TRANSELECTRI C S. A. por el ser vi ci o de t rans mi si ón de
ener gí a.
Est e trabaj o est uvo en ma rcado dentr o de l a modal i dad de un pr oyect o f actibl e, basado
en una i nvesti gaci ón de ca mpo con apoyo docu ment al apegado en r eferenci as
bi bli ográfi cas. Los r esult ados de est a i nvesti gaci ón per miti er on obt ener l os
li nea mi ent os necesari os para di señar un Pl an de Recuperaci ón de Cart era de Cr édit o
Ve nci da a Eur ocrédit o del cant ón La Maná.
Las aut oras concl uyer on que el pri nci pal pr obl ema que enfrent a TRANSELECTRI C
S. A. en r el aci ón a l a cartera venci da que manti ene s ur ge direct a ment e de l a r el aci ón
co mer ci al de l a co mpañí a con l as e mpr esas el éctricas de di stri buci ón que por el mi s mo
hecho de ser enti dades públi cas est án s uj et as por un l ado a pr esi ones políti cas que
i mpi den s u desarr oll o y por otr o a pr ocesos ad mi ni strati vos defi ci ent es que hacen que
para l a mayorí a de ell os el negoci o de l a di stri buci ón y vent a de ener gí a sea t an poco
6
2. 2
FUNDA MENTACI ÓN TEÓRI CA
A. PRI NCI PI OS GENERALES DE LA ADMI NI STRACI ÓN
La ad mi ni straci ón co mo di sci pli na de t rabaj o, cont e mpl a e i nt egra diferent es ár eas
afi nes, dentr o de l as cual es se encuentra l a cont abili dad y l as fi nanzas. El e mpr esari o,
sus par adi g mas y fi nal ment e l os pri nci pi os general es de l a ad mi ni straci ón s on f act ores
i mport ant es para co mpr ender su i nci denci a en l a vi da de l as e mpr esas.
A t ravés de l a cont abili dad y l as fi nanzas, l as or gani zaci ones pueden conocer l a
sit uaci ón fi nanci era en que se encuentran y así poder t o mar deci si ones para i nvertir,
adquirir crédit os, crecer y desarr oll arse. ( ZULUAGA, Ra mi ro. 2007: 110- 111)
1. Defi ni ci ones de Ad mi ni straci ón
La ad mi ni straci ón se ha defi ni do en muchas for mas, y aun hoy dí a no hay una
defi ni ci ón acept ada uni versal ment e. Una defi ni ción que se usa a menudo es: “l ograr que l as cosas se hagan a través de otros”. Otra defi ni ci ón popul ar sostiene que l a
ad mi ni straci ón es l a utilizaci ón efi ci ent e de r ecursos. Para l os pr opósit os de est e li br o
se usara l a si gui ent e:
Ad mi ni straci ón es un pr opósit o o f or ma de t rabaj o que co mpr ende l a guí a o di recci ón
de un gr upo de personas haci a met as u obj eti vos or gani zaci onal es. ( RUE, Lesli e. 2006)
Ad mi ni straci ón “es una práctica soci al que se esque mati za co mo el manej o de l os
recursos de una or gani zaci ón a t ravés del pr oceso ad mi ni strati vo de pl aneaci ón,
coor di naci ón, direcci ón organi zaci ón y contr ol ”. (DAVI LA, Carl os. 1985)
De acuer do a mi punt o de vi st a l a ad mi ni straci ón consi st e en di ri gir una organi zaci ón
para al canzar met as y objeti vos pr opuest os, así co mo t a mbi én ll evar un buen ma nej o
7 2. Hi st ori a de l a Ad mi ni straci ón
Los e mpr endi mi ent os organi zados y encabezados por personas r esponsabl es de
pl anear, or gani zar, diri gir y contr ol ar l as acti vi dades han exi sti do desde hace mil eni os.
Por ej e mpl o, l as pirá mi des de Egi pt o y l a Gr an Mur all a Chi na s on pr uebas pal pabl es
de que mucho ant es de l a edad cont e mpor ánea se e mpr endí a pr oyect os de t re menda
enver gadur a en l os que parti ci paban mil es de personas. Las pirá mi des s on un ej e mpl o
parti cul ar ment e ll a mati vo. La construcci ón de una s ol a pirá mi de daba ocupaci ón a más
de 100. 000 t rabaj adores dur ant e 20 años. ¿ Qui én decí a a cada cual l o que t ení a que
hacer? ¿ Qui én verifi caba que hubi era diferent es pi edras en el siti o de constr ucci ón
para que l os t rabaj adores no se quedaran de br azos cr uzados? La r espuest a es que
fuer on l os gerent es. Como qui era que se ll a maran en esa época, al gui en t ení a que
pl anear l as l abores, or gani zar a l as personas, y l os mat eri al es, i nstruir y diri gir a l os
al bañil es y ver que t odo se hi ci era según l o pl aneado.
La ci udad de Veneci a, en It ali a, un i mport ant e centr o econó mi co y co mer ci al del si gl o
XV, es otr o ej e mpl o t empr ano de ad mi ni straci ón. Los veneci anos crear on una f or ma
i ni ci al de e mpr esa pri vada y pr acti caban muchas acti vi dades que s on comunes en l as
or gani zaci ones act ual es. Por ej e mpl o, en l os astiller os veneci anos se bot aban bar cos de
guerra que se hací an fl ot ar por l os canal es. En par adas sucesi vas se agr egaban
mat erial es y aparej os. ¿ No l e recuer da est a descripci ón a l os aut omóvil es que “fl ot an”
por una lí nea de mont aje mi entras se l e añaden part es? Ade más de est a lí nea de
mont aj e, l os veneci anos t a mbi én t ení an si st emas de al macén e i nvent ari o par a
contr ol ar l os mat eri al es, f unci ones de ad mi ni straci ón de r ecursos huma nos par a
contr ol ar l a fuerza l aboral y un sist e ma cont abl e de i ngresos y cost os.
Est os ej e mpl os de muestran que l as or gani zaci ones y l os ger ent es exi st en des de hace
mi l es de años. ( ROBBI NS, Stephen. 2005: 26)
3. I mport anci a
La ad mi ni straci ón es y ha si do l a base del pr oceso de l as naci ones adel antadas y por
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radi ca t a mbi én en el hecho de que en ell a se si nt etizan y concl uyen ot ras cienci as, que
buscan pr oveer al ho mbre y a l a s oci edad de l os el e ment os necesari os para r eali zar
efi ci ent e ment e s u desti no. La acci ón ad mi ni strati va hace posi bl e que el ho mbr e se
benefi ci e de l as de más cienci as y t écni cas.
Es, medi ant e el perfecci ona mi ent o, dif usi ón y apli caci ón de l a t eorí a y t écni cas
ad mi ni strati vas, co mo se mej or a l a cali dad de l a vi da hu mana, por que ell a hace posi bl e
la apli caci ón de buenas políti cas, l a r eali zaci ón de obj eti vos social es y el
apr ovecha mi ent o de r ecursos y medi os para el desarr oll o del ho mbr e. (RA MI REZ, Carl os. 2005: 41, 42)
En concl usi ón, consi dero que l a ad mi ni straci ón es i mport ant e por que nos per mit e
desarr oll ar nos co mo or gani zaci ón y por ende co mo personas pr oveyéndonos l as
herra mi ent as necesari as para ad mi ni strar.
4. Defi ni ci ón de Ad mi ni strador
“Persona encar gada y r esponsabl e del trabaj o y l as f unci ones de l a ad mi nistraci ón en
cual qui er ni vel y ti po de e mpr esa. I nvol ucra a t odas l as personas que tienen car gos
directi vos o que cuent an con personas a cargo, así su pr ofesi ón no sea l a de
ad mi ni strador de e mpr esas”. ( ZULUAGA, Ra mi ro. 2007: 13)
En mi opi ni ón un ad mi ni strador es aquel que expl or a l a capaci dad del t al ent o hu mano
para ponerl o a favor del pr ogreso de l a e mpr esa.
5. Concept o de e mpresa
“ A través de l os ti e mpos l a pal abra Empresa se ha usado con el si gnifi cado de acci ón
ar dua que un i ndi vi duo o gr upo de i ndi vi duos r eali za par a ll evar a cabo un i nt ent o o
desi gni o. La voz ar duo, ( dua) vi ene del l atí n ar dúus que si gnifi ca muy di fí cil.
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Hoy se deno mi na e mpresa a una “ Uni dad econó mi ca aut óno ma or ganizada para
co mbi nar un conj unt o de f act ores de pr oducci ón con vi st a a l a pr oducci ón de bi enes o
pr est aci ón de ser vi ci os para el mer cado”. ( Y. BERNARD – J. C. COLLI. 1981)
“Empresa corresponde a t odas aquell as acti vi dades econó mi cas or gani zadas par a l a
pr oducci ón, transf or maci ón, circul aci ón, ad mi ni straci ón o cust odi a de bi enes o par a l a
pr est aci ón de ser vi ci os, l a cual es r eali zada a t ravés de uno o más est abl eci mient os de
co mer ci o”. ( ZULUAGA, Ra mi ro. 2007: 14)
Consi der o que el t er mi no e mpr esa si gnifi ca una or gani zaci ón de personas, r ecursos y
obj eti vos a favor de l os client es.
6. Defi ni ci ón de e mpresario
“Es qui en i nt ent a o aco met e l a acci ón difícil y valer osa de crear y poner en mar cha una
e mpr esa. Es qui en co ma nda l a acci ón y qui en se r esponsabili za de or denar t odos l os
me di os par a l a consecuci ón de l as fi nes. Co mo en t oda acci ón di fí cil y val er osa, el
e mpr esari o se arri esga. El el e ment o i ncerti du mbr e y el azar est án pr esent es en l a
acci ón e mpr esari al. Per o el e mpr esari o pr ecavi do cal cul a en l o posi bl e el ri esgo par a
evit ar el fracaso. El e mpr esari o que no es pr ecavi do se l anza si n cál cul o, corre el
ri esgo en for ma t e mer aria”. ( RAMI REZ, Carl os. 2005: 11)
El e mpr esari o es aquella “persona, enti dad o gr upo de personas que
i ndependi ent e ment e o asoci ados por vol unt ad pr opi a o moti vaci ón i ndi vi dual
e mpr enden una acti vi dad comerci al ”.
El e mpr esari o co mo t al ti ene baj o s u pot est ad una canti dad de acci ones que est án
estrecha ment e li gadas con s u acti vi dad. Para ell o el e mpr esari o debe t ener en cuent a
pri mer o que t odo a l os cl ient es act ual es y pot encial es, l os pr oveedor es de las mat eri as
pri mas, i nsu mos o mer cancí as según su acti vidad sean di rect as o i ndirect as, l a
co mpet enci a, l as enti dades fi nanci eras, l as asoci aci ones y or gani zaci ones gr e mi al es, el
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co muni dad en general, entre otras. Cada uno de ell os en s u mo ment o oport uno, van a
per mitir un mej or desarroll o de l a e mpr esa. ( RAMI REZ Carl os. 2005: 17)
En mi opi ni ón un e mpr esari o es aquel que e mpr ende una acti vi dad co me rci al y sabe
responder i nt eli gent e ment e a l a i ncerti du mbr e o al ri esgo di s mi nuyéndol os y
evit ándol e el fracaso a l a e mpr esa.
7. Proceso Ad mi ni strati vo
“El pr oceso ad mi ni strativo es el conj unt o de decisi ones y acti vi dades de trabaj o que
l os gerent es r eali zan en f or ma conti nua al pl anifi car, or gani zar, diri gir y contr ol ar l os
esf uerzos de l os mi e mbr os de l a or gani zaci ón, y el e mpl eo de t odos l os de más
recursos, para l ogr ar obj eti vos or gani zaci onal es establ eci dos”. ( BENAVI DES, Javi er. 2004: 38)
ELE MENTOS DEL PROCES O ADMI NI STRATI VO
Fue nt e: Ad mi ni straci ón, ROBBI NS, St ephen y COULTER, Mar y. 2005
El aborado por: La aut ora
Consi der o que el pr oceso ad mi ni strati vo es l a i nt errel aci ón de l a pl aneaci ón,
or gani zaci ón, direcci ón y contr ol.
PLANEACI ÓN
CONTROL ORGANIZACI ÓN
11 7. 1 Pl aneaci ón
“Funci ón de l a ad mi nistraci ón en l a que se defi nen l as met as, se fijan l as estrat egi as
para al canzarl as, y se trazan pl anes para i nt egr ar y coor di nar l as acti vi dades ”.
( ROBBI NS, Stephen. 2005: 9)
La Pl aneaci ón es decir por adel ant ado, qué hacer, có mo y cuándo hacerl o, y qui én ha
de hacerl o. La pl aneaci ón cubr e l a br echa que va desde donde est a mos hast a dónde
quere mos i r. Hace posi ble que ocurran cosas que de ot ra maner a nunca sucederí an;
aunque el f ut ur o exact o rara vez puede ser pr edi cho, y l os f act ores f uera de cont r ol
pueden i nt erferir con l os pl anes mej or trazados, a menos que haya pl aneaci ón, l os
hechos son abandonados al azar.
La pl aneaci ón es un pr oceso i nt el ect ual ment e exi gent e; r equi ere l a det ermi naci ón de
l os cursos de acci ón y l a funda ment aci ón de l as deci si ones, en l os fi nes, conoci mi ent os
y esti maci ones r azonadas. La t area de l a pl aneación es exact a ment e: mi nimi zaci ón del
ri esgo y el aprovecha mi ent o de l as oport uni dades. ( GALVÁN, José. 1995)
En mi opi ni ón l a pl aneaci ón es el pri mer paso del pr oceso ad mi ni strati vo, est e consi st e
en pl anear con ant el aci ón haci a dónde quere mos i r y co mo l o va mos a l ograr, es decir,
debe mos pl ant ear nos, objeti vos, met as, estrat egi as, et c.
7. 1. 1. Obj eti vos de l a Pl aneaci ón
La pl aneaci ón mar ca una di recci ón, r educe l a i ncerti du mbr e, r educe l os desechos y l as
redundanci as, y est abl ece l os crit eri os para contr olar. Va mos a ver est as activi dades.
La pl aneaci ón mar ca una di recci ón para gerent es y no gerent es por i gual. Cuando l os
e mpl eados saben adónde se di ri ge l a or gani zaci ón o l a uni dad de t rabaj o y qué deben
aport ar para al canzar l as met as, pueden coor di nar sus acti vi dades, cooperar y hacer l o
necesari o para consegui r di chas met as. Si n pl aneaci ón, depart a ment os e i ndi vi duos
podrí an t rabaj ar por fi nes contrapr oducent es, l o que evit arí a que l a or gani zaci ón
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La pl aneaci ón r educe l a i ncerti du mbr e al obli gar a l os gerent es a mi rar hacia adel ant e,
anti ci par l os ca mbi os, consi derar l os i mpact os de est os y pr eparar l as r espuest as que
convengan. Aunque l a pl aneaci ón no s upri me l os ca mbi os ni l a i ncertidu mbr e, l os
gerent es pl anean para prever l os ca mbi os y dar l a respuest a más efi caz.
Ade más, l a pl aneaci ón r educe l a super posi ci ón y el desper di ci o de acti vi dades.
Cuando l as acti vi dades de t rabaj o se coor di nan de acuer do con pl anes est abl eci dos, l a
redundanci a se mi ni mi za. Más aún, cuando l a pl aneaci ón acl ara cual es son l os medi os
y l os fi nes, las i nefi ci encias se hacen pat ent es y es posi bl e corregi rl as o eli mi narl as.
Por últi mo, l a pl aneaci ón est abl ece l as met as o l os crit eri os de contr ol. Si no est a mos
segur os de l o que t rat a mos de conseguir, ¿có mo sabe mos si de ver dad l o
consegui mos? En l a pl aneaci ón pone mos l as me tas y l os pl anes. Luego, me di ant e el
contr ol, co mpar a mos el dese mpeño con l as met as, i dentifi ca mos l as desvi aci ones
i mport ant es y e mpr endemos l as medi das correcti vas adecuadas. Si n pl aneaci ón, no
habrí a manera de contr olar. (ROBBI NS, Stephen. 2005: 159)
7. 2 Or gani zaci ón
“Funci ón de l a ad mi nistraci ón que consiste en det er minar que t areas hay que hacer,
qui en l as hace, co mo se agr upan, qui en ri nde cuent as a qui en y donde se t o man l as
deci si ones”. (ROBBI NS, Stephen. 2005: 9)
“Es el est abl eci mient o de l a estruct ura necesaria para l a siste mati zaci ón raci onal de l os
recursos, medi ant e l a det er mi naci ón de j erar quí as, di sposi ci ón, correl aci ón y
agr upaci ón de acti vi dades, con el fi n de poder r eali zar y si mplifi car l as funci ones del
gr upo soci al ”. ( BENAVI DES, Javi er. 2004: 38)
En mi crit eri o l a or gani zaci ón es el agr upa mi ent o de acti vi dades en su r especti vo
13 7. 2. 1. Diseños organi zaci onal es tradi ci onal es
Al di señar una estruct ura para apoyar el l ogr o efi ci ent e y efi caz de l os obj eti vos
or gani zaci onal es, l os gerent es pueden deci dir seguir di seños or gani zacional es más
tradi ci onal es. Est os di seños (l a estruct ura si mpl e, l a estruct ura f unci onal y l a estr uct ura
de di vi si ones) tienden a ser más mecani ci st as.
a) Est ruct ura si mpl e
Casi t odas l as or gani zaci ones e mpi ezan co mo e mpr endedor as con una estruct ura
si mpl e i nt egrada por pr opi et ari os y e mpl eados. Una estruct ura si mpl e es un di seño or gani zaci onal con escasa depart a ment ali zaci ón, a mplit udes de control ext ensas,
aut ori dad centrali zada en una sol a persona y poca f or mali zaci ón. Est a estruct ura l a
usan con mayor frecuencia l as e mpr esas pequeñas en l as que el pr opi et ari o y el ger ent e
son l a mis ma persona.
La mayor part e de l as or gani zaci ones no perma necen co mo si mpl es estruct uras.
Conf or me una or gani zaci ón cr ece, en general ll ega a un punt o en el que ti ene que
agregar e mpl eados. A me di da que au ment a el nú mer o de e mpl eados, l a estr uct ura
tiende a vol verse más especi ali zada y f or mali zada. Se i ntroducen r egl a ment os, el
trabaj o se vuel ve especiali zado, se crean depart a ment os, l os ni vel es de ger enci a
au ment an y l a or gani zación se vuel ve cada vez más bur ocráti ca. En est e mo ment o, un
gerent e podrí a el egir ent re or gani zar l a e mpr esa alrededor de una estructur a f unci onal
o una estruct ura de di vi siones.
b) Est ruct ura f unci onal
Una estruct ura f unci onal es un di seño or gani zaci onal que agr upa especi ali dades
ocupaci onal es si mil ares o r el aci onadas. Es el enf oque f unci onal haci a l a
depart a ment ali zaci ón apl icado a t oda l a or gani zaci ón. Por ej e mpl o, Revl on, I nc., est á
or gani zada alrededor de las f unci ones de oper aciones, fi nanzas, recursos hu manos, e
14 c) Est ruct ura de di vi si ones
La estruct ura de di vi si ones es una estruct ura or gani zaci onal i nt egrada por uni dades o
di vi si ones de negoci os separadas. En est e di seño, cada uni dad o di visi ón posee
aut ono mí a r el ati va ment e li mit ada, con un gerent e de di vi si ón r esponsabl e del
rendi mient o y que ti ene aut ori dad estrat égi ca y operati va s obr e s u uni dad. No obst ant e,
en l as estruct uras de di visi ones, l a e mpr esa mat ri z act úa por l o co mún co mo s uper vi sor
ext er no par a coor di nar y contr ol ar l as di versas di vi si ones, y a menudo pr opor ci ona
ser vi ci os de apoyo, co mo ser vi ci os fi nanci er os y legal es. ( ROBBI NS, St ephe n. 2005: 244)
7. 3 Di recci ón
“Funci ón de l a ad mi ni straci ón que consi st e en mot i var a l os s ubor di nados, i nfl uir en l os i ndi vi duos y l os equi pos mi entras hacen su t rabaj o, el egir el mej or canal de
co muni caci ón y ocuparse de cual qui era otra ma ner a del co mport a mient o de l os
e mpl eados”. ( ROBBI NS, Stephen. 2005: 9)
Es l a capaci dad de i nfluir en l as personas para que contri buyan a l as met as de l a
or gani zaci ón y del gr upo. I mpli ca mandar, i nfl uir y moti var a l os e mpl eados par a que
reali cen t areas esenci al es. Las r el aci ones y el ti empo s on f unda ment al es para l a t area
de direcci ón, de hecho l a di recci ón ll ega al f ondo de l as r el aci ones de l os ger ent es con
cada una de l as personas que trabaj an con ell os.
Los ger ent es diri gen t ratando de convencer a l os de más de que se l es unan par a l ogr ar
el f ut ur o que s ur ge de l os pasos de l a pl anifi cación y l a or gani zaci ón, l os ger ent es al
est abl ecer el a mbi ent e adecuado, ayudan a sus e mpl eados a hacer su mej or esf uerzo.
La di recci ón i ncl uye mot i vaci ón, enf oque de li derazgo, equi pos y t rabaj o en equi po y
co muni caci ón.
La di recci ón es l a s upervi si ón cara a cara de l os e mpl eados en l as acti vidades di ari as
del negoci o. La efi ci encia del gerent e en l a direcci ón es un f act or de i mport anci a par a
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Consi der o que l a dirección i mpli ca mucho más que mandar, es t ener un enf oque de
li derazgo, i nfl uir en l os i ndi vi duos para que r ealicen a cabali dad s us t areas. En ot ras
pal abras, ocuparse del co mport a mi ent o de l os e mpl eados.
7. 4 Cont rol
“ Después de fijar l as metas ( pl aneaci ón), f or mul ar l os pl anes ( pl aneaci ón), deci dir el
esque ma estruct ural ( organi zaci ón) y contrat ar, capacit ar y moti var al personal
(direcci ón), es pr eci so eval uar si l as cosas van co mo est aba pr evi st o. Hay que
co mpar ar el dese mpeño r eal con l as met as fij adas con ant el aci ón. Si hay desvi aci ones
si gnifi cati vas, es deber de l a ad mi ni straci ón r et omar l as ri endas del desempeño. Est e
pr oceso de vi gil ar, co mparar y corregir es l o que ent ende mos por l a f unci ón de
contr ol ”. ( ROBBI NS, Stephen. 2005: 9)
En mi opi ni ón el control si gnifi car co mpar ar l o pl anifi cado con l os result ados y
corregir si ha habi do desvi aci ones con rel aci ón a l o pl ant eado.
7. 4. 1. I mport anci a del Cont rol
“El control es i mport ant e por que es el ví ncul o fi nal en l as f unci ones de l a gerenci a. Es
la úni ca f or ma que ti enen l os gerent es para saber si l os obj eti vos or gani zaci onal es se
est án cu mpli endo, y si no, l as r azones por l as que no se est án l ogr ando”. ( ROBBI NS, St ephen. 2005: 459)
7. 4. 2. El proceso de Cont rol
El pr oceso de contr ol consi st e en t res et apas: l a medi ci ón del r endi mient o r eal, l a
co mpar aci ón de est e con una nor ma y l a t o ma de me di das ad mi ni strati va para corregir
desvi aci ones o nor mas i nadecuadas. El pr oceso de contr ol asu me que ya exi st en
nor mas de dese mpeño. Est as nor mas son l as met as específi cas est abl eci das dur ant e el
16 a) Me di ci ón
Par a det er mi nar cuál es el dese mpeño r eal, un gerent e debe obt ener i nf or maci ón s obr e
ést e. Por l o t ant o, l a primer a et apa del contr ol es l a medi ci ón. Vea mos como me di mos
y que medi mos.
Có mo me di mos. Cuatro f uent es de i nf or maci ón que usan con frecuenci a l os gerent es par a medi r el dese mpeño r eal son l a obser vaci ón personal, l os i nf or mesest adí sti cos, l os i nf or mes oral es y l os i nf or mes escrit os.
FUENTES COMUNES DE I NFOR MACI ÓN PARA MEDI R EL DESE MPEÑO
VENTAJ AS DES VENTAJ AS
Obs ervaci ones personal es
Obti ene i nf or maci ón de pri mer a mano
La i nf or maci ón no se filtra
Cobert ura i nt ensi va de l as acti vi dades l aboral es
Est á suj et a a prej ui ci os personal es
Requi ere tie mpo
Evi dent e
Inf or mes est adí sti cos
Fácil es de vi suali zar
Efi caces para mostrar rel aci ones
Pr oporci onan i nf or maci ón li mit ada
Ignoran l os fact ores subj etivos
Inf or mes oral es For ma rápi da para obt ener i nf or maci ón
Per mit en retroali ment aci ón ver bal y no ver bal.
La i nf or maci ón se filtra
La i nf or maci ón no se puede docu ment ar
I nf or mes escritos Co mpl et os
For mal es
Fácil es de archi var y recuperar
Requi ere más ti e mpo para su el abor aci ón
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Que me di mos. Lo que medi mos es pr obabl eme nt e más i mport ant e par a el pr oceso de contr ol que có mo medi mos. ¿Por qué? La sel ecci ón de l os crit eri oserr óneos puede ocasi onar consecuenci as di sf uncional es gr aves. Ade más, l o que
me di mos det er mi na, en gr an part e, aquell o en l o que l as personas t rat aran de
sobr esalir.
Al gunos crit eri os de control se pueden apli car a cual qui er sit uaci ón ger enci al. Por
ej e mpl o, co mo t odos l os gerent es, por defi ni ción, coor di nan el trabaj o de l os
de más, es posi bl e medi r crit eri os co mo l a satisfacci ón de l os e mpl eados o l as t asas
de r ot aci ón y ausentis mo. La mayorí a de l os ger ent es t a mbi én ti enen pr esupuest os
est abl eci dos según l os cost os par a su ár ea de r esponsabili dad. Por l o t ant o,
ma nt ener l os cost os dentro del presupuest o es una me di da de contr ol muy co mún.
b) Co mparaci ón
La et apa de co mpar aci ón det er mi na el gr ado de vari aci ón entre el dese mpeño r eal y el
est ándar. Aunque es posi bl e esperar ci ert a variaci ón en el dese mpeño en t odas l as
acti vi dades, es f unda ment al det er mi nar el margen de vari aci ón acept abl e. Las
desvi aci ones que exceden est e mar gen se vuel ven i mport ant es y r equi eren l a at enci ón
del gerent e. En l a et apa de co mpar aci ón, l os ger entes se i nt eresan de manera parti cul ar
en el t a maño y l a dirección de l a vari aci ón.
c) Las me di das ad mi ni strati vas
La t ercera y últi ma et apa del pr oceso de contr ol es la t o ma de medi das ad mi ni strati vas.
Los gerent es pueden el egir entre tres cursos de acci ón posi bl es: no hacer nada, corregir
el dese mpeño real o revisar l os est ándares. Co mo “no hacer nada” se expli ca por sí
mi s mo, vea mos con más det all e l os otros dos.
Corregi r el dese mpe ño real. Si l a f uent e de vari aci ón del dese mpeño es un trabaj o i nsatisfact ori o, el gerent e deseará t o mar medi das correcti vas. Co mo18
estruct ura, l as pr ácti cas de co mpensaci ón o l os pr ogra mas de capacit aci ón; el
redi seño de e mpl eos o el despi do de e mpl eados.
Re vi sar l os est ándares. Es posi bl e que l a vari ación sea r esult ado de un est ándar poco r ealist a; es decir, la met a pudo haber si do de masi ado alt a o baj a. En t al escasos; el est ándar es el que r equi ere acci ón correcti va, no el dese mpeño.
( ROBBI NS, Stephen. 2005: 460- 463)
B. AD MI NI STRACI ÓN FI NANCI ERA
1. Defi ni ci ón de Ad mi ni straci ón Fi nanci era
“La ad mi nistraci ón fi nanci era se refiere a l a adqui si ci ón, el fi nanci a mient o y l a
ad mi ni straci ón de acti vos, con al gún pr opósit o general en ment e. Ent onces, l a f unci ón
de l os ad mi ni stradores fi nanci er os en l o t ocant e a l a t o ma de deci si ones se puede
di vi dir en t res áreas pri nci pal es: l as deci si ones de i nversi ón, l as de fi nanci a mi ent o y
las de ad mi ni straci ón de los acti vos”. ( VAN, Ja me s. 2002)
a) Deci si ones de i nversi ón
“La decisi ón de i nversi ón es l a más i mport ant e de l as tres decisi ones pri nci pal es de l as
fir mas cuando se t rat a de cr ear val or. Co mi enza con l a det er mi naci ón del t ot al de
acti vos que necesit an poseer l as e mpr esas. I magí nese por un mo ment o el bal ance
general: l os pasi vos y el capit al (l os r ecursos propi os) aparecen a l a derecha, y l os
acti vos, a l a i zqui er da. Los ad mi ni strador es fi nanci er os necesit an deter mi nar l os
mont os en dól ares que aparecen sobr e l as lí neas dobl es a l a i zqui er da del bal ance
general, es decir, el t a maño de l as fir mas. Aunque se conozca est a cifra, aún habr á que
deci dir l a co mposi ci ón de l os acti vos. Por ej e mpl o, ¿qué canti dad de l os acti vos t ot al es
de l as e mpr esas se destinarán a l a caj a o al i nvent ari o? Ta mpoco se debe i gnor ar l o
opuest o a l as i nversi ones: el desví o o f uga de capi tal es. Es necesari o r educi r, eli mi nar o
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“En rel aci ón con l as decisi ones de i nversi ón, el presupuest o de capit al, que i mpli ca l a
deci si ón de i nvertir en acti vos fij os, t al es co mo el equi po de pr oducci ón, es uno de l os
aspect os más i mport antes. Los ad mi ni stradores fi nanci er os ti enen, ade más, l a
responsabili dad de deci dir l as condi ci ones de cr édit o baj o l as cual es se deben ef ect uar
las vent as a l os cli ent es, el i nvent ari o que l a e mpr esa debe mant ener, qué t ant o ef ecti vo
se debe manej ar en caj a chi ca, en cuent as de cheques, et cét era. Fi nal ment e, t a mbi én
debe est udi arse cuándo es conveni ent e adquirir acci ones de ot ras e mpr esas”.
(OCHOA, Guadal upe. 1997: 26)
b) Deci si ones de Fi nanci ami ent o
“La segunda de l as decisi ones i mport ant es de l as fir mas es l a de fi nanci a mient o. Aquí,
l os ad mi ni strador es fi nanci er os se centran en l a i nt egraci ón de l a part e der echa del
bal ance general. Si analiza l a mezcl a de fi nanci ami ent o de l as e mpr esas en di sti nt as
i ndustri as, obser vará mar cadas diferenci as. Al gunas fir mas ti enen deudas rel ati va ment e
fuert es, mientras que otras casi no est án endeudadas”. ( VAN, Ja mes. 2002: 3)
Un as pect o de l as fi nanzas al que t odos nos enfrent a mos al guna vez, en cali dad de
persona físi ca o mor al, está rel aci onado con l as deci si ones de fi nanci a mi ent o.
Las personas fí si cas normal ment e deben deci dir l a f or ma en que van a obt ener r ecursos
para adquirir pr opi edades y/ o vehí cul os y por l o general recurren a una mezcl a de
recursos pr opi os (ahorr os) y fi nanci a mi ent o bancari o.
Las personas fí si cas con acti vi dades e mpr esari al es y l as co mpañí as que est án
constit ui das co mo s oci edades mer cantil es (soci edades anóni mas, por ej e mpl o) t a mbi én
enfrent an de ti e mpo en ti e mpo l a deci si ón de fi nanci a mi ent o en r el aci ón con l a
adqui si ci ón de i nvent ari os, maqui nari a y equi po, etcét era. En l a r eali dad, el t a maño del
negoci o i nfl uye en el acceso que est e tiene a l as diferent es fuent es de fi nanci a mi ent o.
Las e mpr esas mi cr o y pequeñas ti enen acceso a l as i nstit uci ones bancari as, a l as
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gr upos i ndustri al es ti enen acceso t a mbi én a l os financi a mi ent os que se pueden obt ener,
a través de l as casas de bol sa, recurri endo al mer cado de val ores.
Las deci si ones de fi nancia mi ent o s ur gen, en l as empr esas, cuando se est á consi derando
un i ncre ment o en el ni vel de i nvent ari o, un cr eci mient o en l a lí nea de pr oducci ón,
cuando se ti enen pl anes de i ntroducir nuevos pr oduct os, et cét era.
Puede decirse, ent onces, que si e mpr e que hay pl anes de adquirir acti vos, sur ge l a
necesi dad de t omas deci si ones de fi nanci a mi ent o. ( OCHOA, Guadal upe. 1997: 72)
c) Deci si ones de ad mi ni straci ón de Acti vos
“La t ercera decisi ón i mport ant e de l as fir mas es l a ad mi nistraci ón de activos. Cuando
se adqui eren acti vos y se obti ene el fi nanci a mi ent o adecuado, t a mbi én es necesari o
ad mi ni strarl os con efi ci enci a. Los ad mi ni stradores fi nanci er os ti enen di sti nt os gr ados
de r esponsabili dad operati va sobr e l os acti vos exi st ent es. Est a r esponsabili dad l os
obli ga a pr eocuparse má s por el manej o de acti vos circul ant es que por el de acti vos
fij os. Una part e i mport ant e de l a r esponsabili dad en l o que se r efi ere al manej o de
acti vos fij os r ecaerí a en l os ad mi ni strador es operati vos que r ecurren a est e ti po de
acti vos”. ( VAN, Ja mes. 2002: 3)
2. El Ca mpo de l as Fi nanzas
El ca mpo de l as fi nanzas est á estrecha ment e rel aci onado con l a econo mí a y l a
cont abili dad, por l o que l os ad mi ni strador es fi nanci er os deben ent ender l as r el aci ones
entre est os ca mpos.
La econo mí a pr opor ci ona una estruct ura para l a t o ma de deci si ones en ár eas co mo
análisis de ri esgo, l a t eoría del est abl eci mient o de pr eci os medi ant e l as r el aci ones ent re
la of ert a y l a de manda, el análisis co mpar ati vo de r endi mient os, y muchas ot ras ár eas
de i mport anci a. De i gual maner a l a econo mí a proporci ona un a mpli o panor a ma del
ent or no econó mi co en el cual l as cor por aci ones deben t o mar deci si ones en f or ma
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Al gunas veces se di ce que l a cont abili dad es el l enguaj e de l as fi nanzas por que
pr opor ci ona dat os fi nancieros por medi o del est ado de r esult ados, el bal ance gener al y
el est ado de fl uj o de ef ecti vo. El ad mi ni strador debe t ener l a capaci dad de i nt er pret ar y
usar est os est ados fi nanci er os en l a asi gnaci ón de l os r ecursos fi nanci er os de l a
e mpr esa, de t al modo que generen el mej or r endi mi ent o posi bl e en el l ar go pl azo. Las
fi nanzas est abl ecen un ví ncul o entre l a t eorí a econó mi ca y l as cifras de l a cont abili dad,
y t odos l os ad mi ni strador es cor por ati vos – ya sea que pr ovengan de l as ár eas de
pr oducci ón, vent as i nvesti gaci ón, mer cadot ecni a, ad mi ni straci ón, o de pl aneaci ón
estrat égi ca a l ar go pl azo – deben saber l o que si gnifi ca l a t area de eval uar el
dese mpeño fi nanci er o de la e mpr esa. ( BLOCK, Stanl ey. 2008: 5)
3. Funci ones de l a ad mi ni straci ón Fi nanci era
Ha bi endo exa mi nado el ca mpo de l as fi nanzas y al gunos de l os avances más r eci ent es,
la at enci ón se diri ge ahor a a l as f unci ones que deben ej ecut ar l os ad mi nistrador es
fi nanci er os. Es r esponsabili dad de l a ad mi ni straci ón fi nanci era asi gnar l os fondos a l os
acti vos circul ant es y l os acti vos fij os, obt ener l a mej or co mbi naci ón de opci ones de
fi nanci a mi ent o, y det er mi nar una políti ca apr opi ada de di vi dendos dentr o del cont ext o
de l os obj eti vos de l a empr esa. Est as f unci ones se r eali zan di ari a ment e y me di ant e el
uso con poca frecuenci a de l os mer cados de capital es para adquirir nuevos f ondos. Las
acti vi dades di ari as de l a ad mi ni straci ón fi nanciera i ncl uyen l a ad mi ni straci ón del
crédit o, el contr ol del i nvent ari o, y l a r ecepci ón y el dese mbol so de f ondos. Ot r as
funci ones menos r uti narias i ncl uyen l a vent a de acci ones y bonos y el est abl eci mi ent o
de presupuest os de capit al y pl anes de di vi dendos. ( BLOCK, St anl ey. 2008: 7)
4. Ad mi ni straci ón del Activo Ci rcul ant e
Si una e mpr esa pudi ese r eali zar pr onósti cos perfect os, mant endrí a exact a ment e el
efecti vo j ust o par a hacer l os dese mbol sos a medi da que se r equi eran, exact a ment e l os
sufi ci ent es i nvent ari os para satisfacer l os r equeri mient os de pr oducci ón y de vent a,
exact a ment e l a canti dad de cuent as por cobr ar que i mpli cara una políti ca ópti ma de
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i nt ereses sobre t al es acti vos excedi eran al cost o de capit al de l a e mpr esa ( una sit uaci ón
poco pr obabl e).
El ni vel de acti vos circulant e que se mant endrí a en el caso de pr onósti cos perfect os
seri a el míni mo t eóri co que necesit arí a una e mpr esa para maxi mi zar sus utili dades.
Cual qui er au ment o en el ni vel de est os acti vos aume nt arí a el acti vo t ot al de l a e mpr esa
si n un i ncre ment o pr opor ci onal en l os r endi mient os, y de est e modo baj arí a s u
rendi mient o s obre l a i nversi ón. Cual qui er ni vel de t enenci a más pequeño si gnifi carí a
la i nhabili dad par a pagar l as cuent as a ti e mpo, vent as pér di das o par os en l a
pr oducci ón debi do a f altant es de i nvent ari os, y vent as pér di das debi do a una políti ca
de cr édit o de masi ado r estri ngi da. Cuando l a i ncerti du mbr e se i ntr oduce dentr o de est e
panor a ma, l a ad mi ni straci ón del acti vo circul ant e invol ucra:
La det er mi naci ón de l os sal dos mí ni mos requeri dos para cada ti po de acti vo, y
La adi ci ón de un i nvent ari o de seguri dad par a t ener en cuent a el hecho de que l os
pr onósti cos son i mperfect os. ( WESTON, Fred. 1987: 178)
5. Cue nt as por Cobrar
“Su mas de di ner o que deben l os client es a una empr esa por haber adquiri do bi enes o
ser vi ci os a cr édit o. Co mo acti vo circul ant e, el r ubr o de l as cuent as por cobr ar t a mbi én
reci ben el no mbr e de cobrabl es”. ( VAN, Ja mes. 2002: 254)
6. Ad mi ni straci ón de l as Cue nt as por Cobrar
“Las cuent as por cobrar en muchas e mpr esas represent an un porcent aj e bast ant e alt o
de l os acti vos circul antes. Las cuent as por cobr ar r epresent an l a ext ensi ón de un
crédit o a s us cli ent es en cuent a abi ert a, con el fi n de mant ener a s us cli ent es habit ual es
a atraer a nuevos. De aquí su i mport anci a, en el empuj e que l e pueden dar a maxi mi zar
la e mpr esa, l o que va a depender una buena ad mi ni straci ón de l as cuent as por cobr ar ”.
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“La ad mi ni straci ón de l as cuent as por cobrar requi ere que l as decisi ones a ni vel de
crédit o se t o men con mi ras a obt ener un mar gen de r ent abili dad”. ( BLOCK, St anl ey. 2008: 185)
7. Las cuent as por Cobrar co mo una Inversi ón.
Co mo es ver dad en el caso de ot r os acti vos circulant es, l as cuent as por cobr ar deben
concebirse co mo una i nversi ón. El ni vel de l as cuent as por cobr ar no debe j uzgarse
co mo de masi ado alt o o de masi ado baj o basándose en l os est ándares hi stóri cos de l as
nor mas de l a i ndustri a, si no más bi en, l a pr ueba deberí a consi stir en si el ni vel del
rendi mient o que se es capaz de ganar a partir de ese acti vo es i gual o superi or a l a
gananci a pot enci al pr oveni ent e de ot ras i nversi ones. Por ej e mpl o, si se conceden a l os
cli ent es ci nco dí as adi cional es par a “li mpi ar” sus cuent as el sal do en cuent as por
cobr ar au ment ará, l o que extraerá f ondos de l os val ores negoci abl es y t al vez
di s mi nuirá el ni vel del i nvent ari o. En est os t ér mi nos, uno debe pr egunt arse si se est á
opti mizando el r endi mi ent o, a l a l uz de l as consideraci ones apr opi adas del ri esgo y l a
li qui dez. ( WESTON, Fred. 1987: 213)
8. Cart era
Un conj unt o de val ores, tít ul os y ef ect os de curso legal que fi guran en el acti vo de una
e mpr esa, especi al ment e fi nanci era y que constit uyen el r espal do de s us crédit os y de
sus r eser vas convertibl es y r eali zabl es. ( www. eu me d. net/ cursecon/ di c/ ctc/ i ndex. ht m)
9. Califi caci ón de Cartera
Es l a cl asifi caci ón que las e mpr esas dan a s u cart era, l o que per mit e reali zar una
eval uaci ón de l a gesti ón ger enci al, l o cual si gni fi ca buscar l a superaci ón del ni vel
24 10. Cart era de Crédit o
Constit uye una de l as f unci ones bási cas en l a i nter medi aci ón fi nanci era y r epr esent an
l os crédit os ot or gados por l a i nstit uci ón baj o di sti nt as modali dades aut ori zadas y en
funci ón al gir o especi alizado que l e corresponde cada una de ell as, con r ecursos
pr opi os o con f uent e de f i nanci a mi ent o i nt er no o ext er no. ( GRUP O OCEANO. 2001: 34)
Es el conj unt o de docume nt os que a mpar an l os acti vos fi nanci er os o l as operaci ones
de fi nanci a mi ent o haci a un t ercer o y que el t enedor de di cho(s) docu ment o(s) o cart era
se r eser va el derecho de hacer val er l as obl i gaci ones esti pul adas en s u t ext o.
( MAS ON. Robert. 2006)
En mi opi ni ón es el conj unt o de cr édit os ot or gados a t ercer os a mparados por
docu ment aci ón l egal y cuyo der echo de cobr o corresponde a l a i nstit uci ón que l o
ot or go.
11. Cart era Venci da
Son l as operaci ones de crédit o, direct as o conti ngent es, que al mo ment o del
venci mi ent o el cli ent e no l as ha cancel ado o r enovado. (GRUP O OCEANO. 2001: 35)
Es l a obli gaci ón en l a cual el cli ent e acredit ado no cu mpl e con l a f echa esti pul ada en el
esque ma de pagos al cual se l e adi ci onan i nt ereses de mor at ori a por cada dí a de
venci do. Est á co mpuest a por crédit os cuyos acredit ados s on decl arados en concurso
mer cantil o bi en cuyo princi pal i nt erés o a mbos no han si do li qui dados en l os t ér mi nos
pact ados ori gi nal ment e (MAS ON. Robert. 2006)
Consi der o que l a cart era venci da son cr édit os que venci er on l a f echa lí mit e de pago
por l o que co mi enzas a ganar i nt ereses de mor a por atraso y r equi eren una gesti ón de
25 12. Cart era Renovada
Son obli gaci ones contraídas por cli ent es que al no ser cancel adas a s u venci mi ent o,
convi enen l as part es a a mpli arl o para una f echa post eri or baj o unas ci ert as
condi ci ones. ( CHI RI BOGA. 2003: 135)
Son aquell as operaci ones en l as que se pr órr oga el pl azo del crédit o dur ant e o al
venci mi ent o del mi s mo, o bi en, est e se li qui da en cual qui er mo ment o con el pr oduct o
pr oveni ent e de ot r o cr édit o contrat ado con el mi s mo Fi dei co mi so Públi co, en l a que
sea part e el mi s mo deudor u ot ra persona que por s us nexos patri moni al es constit uyen
ri esgos co munes.
Es l a generaci ón de una nueva operaci ón, que cont e mpl a un pago úni co al t ér mi no de
la mi s ma; es decir l a cancel aci ón t ot al de una obl i gaci ón en un s ol o pago. ( MAS ON. Robert. 2006)
Según mi punt o de vi st a l a cart era r enovada i nvol ucra t odos l os cr édit os que est ando
venci dos s on r eestruct urados acor dando nuevos pl azos, anul aci ón de i nt erese, et c.
pr evi o acuer do entre l as part es
13. Análi sis del crédit o
El análisis del crédit o se dedi ca a l a r ecopil ación y eval uaci ón de i nf or maci ón de
crédit o de l os s oli cit ant es par a det er mi nar si est os est án a l a alt ura de l os est ándar es de
crédit o de l a e mpr esa ( KOONTZ, Harol d. 2002: 53)
Pr oceso de evol uci ón para det er mi nar si un s olicit ant e de r ecursos monet ari os o
mat eri al es cu mpl e con las condi ci ones par a ot or garl e un cr édit o con base en l a
i nf or maci ón que pr opor ciona a l a i nstit uci ón. ( VI ZCARRA, José. 2007)
En mi opi ni ón el análisis del crédit o consi st e en sel ecci onar a l os cli ent es de acuer do a
la i nf or maci ón que pr opor ci onan y s u capaci dad de pago par a así di s mi nuir el ri esgo
