PEI CNS 2013-2018

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PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL

2013 - 2018

CAJA

NACIONAL

DE

SALUD

2013

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CAJA NACIONAL DE SALUD

Coordinación Técnica CNS Coordinación Técnica CNS

Departamento Nacional de Planificación Departamento Nacional de Planificación

Contraparte técnica y operativa CNS Contraparte técnica y operativa CNS Lic. Ramiro Peña Prada

Lic. Ramiro Peña Prada

Jefe a.i. Departamento Nacional de Planificación Jefe a.i. Departamento Nacional de Planificación

Producción Intelectual Producción Intelectual Gerencias Nacionales Gerencias Nacionales

Personal del Departamento Nacional de

Personal del Departamento Nacional de PlanificaciónPlanificación Administraciones Regionales y Distritales

Administraciones Regionales y Distritales Profesionales de la CNS

Profesionales de la CNS

Asistencia Técnica Asistencia Técnica

Departamento Nacional de Planificación Departamento Nacional de Planificación

Consultores Externos Consultores Externos

PhD Gonzalo J.S. Quiroga Soria PhD Gonzalo J.S. Quiroga Soria INTEGRAL CONSULTANT INTEGRAL CONSULTANT

La información de este material puede ser reproducido siempre que no se altere o se La información de este material puede ser reproducido siempre que no se altere o se interprete y señalando la fuente de esta información.

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Contenido

PRESENTACIÓN ... 5 PRESENTACIÓN ... 5 INTRODUCCIÓN ... 6 INTRODUCCIÓN ... 6

MANDATO SOCIAL Y POLÍTICO ... 8

Trayectoria histórica institucional ... 8

Evaluación de la Entidad ... 10

MARCO CONCEPTUAL ... 12

Articulación con la Agenda Patriótica ... 15

MARCO ESTRATÉGICO ... 19

Momento de construcción participativa del Marco Momento de construcción participativa del Marco EstratégicoEstratégico... 26... 26

Principios y Valores ... 28

Factores internos y externos ... 29

Análisis estructural MICMAC de los Factores... 30

Matriz de Factores Externos (MEFE) ... 36

La La Matriz Matriz de de Evaluación De Evaluación De Factores Factores Internos. (MEFI) Internos. (MEFI) ... 38.. 38

Matriz de la Gran Estrategia (MGE) ... 40

La La Matriz De Matriz De Posición Estratégica Posición Estratégica Y Evaluación Y Evaluación De La De La Acción (PEYEA) ...Acción (PEYEA) ... 45.... 45

Matriz Balance de Fuerzas (BAFI) ... 48

Momento de la Definición Estratégica ... 51

Resultados del marco estratégico ... 52

Misión y Visión del Caja Nacional de Salud ... 52

Líneas Estratégicas ... 53

Objetivos Estratégicos ... 55

Cuadro de Mando Integral ... 58

MARCO OPERATIVO ... 63

Estrategias institucionales Estrategias institucionales y y el el cuadro de cuadro de mando mando integral institucional integral institucional ... 63... 63

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Contenido de Figuras

Figura

Figura 1: Esquema de 1: Esquema de construcción del Marco Estratégico Institucional ...construcción del Marco Estratégico Institucional ... ... 2525 Figura

Figura 2: Características de 2: Características de la Planeación Estratégica la Planeación Estratégica Prospectiva...Prospectiva... 27... 27

Figura Figura 3: Mapa de Variables de 3: Mapa de Variables de dependencia e influencia dela Caja Nacional de Salud. dependencia e influencia dela Caja Nacional de Salud. ... ... 3131 Figura Figura 4: Ubicación Del 4: Ubicación Del Índice Global Índice Global De Competitividad De Competitividad ... ... 4444 Figura Figura 5: Identificación de la 5: Identificación de la actual estrategia de actual estrategia de la Caja Nacional de la Caja Nacional de Salud ..Salud ... 47... 47

Figura Figura 6: Evaluación Matriz BAFI Caja Nacional de Salud; Fue6: Evaluación Matriz BAFI Caja Nacional de Salud; Fuente Sistema SISPROECMI dente Sistema SISPROECMI de INTEGRAL CONSULTANT... 50

INTEGRAL CONSULTANT... 50

Figura Figura 7: Líneas 7: Líneas Estratégicas de la Estratégicas de la Caja Nacional de Caja Nacional de Salud ...Salud ... 54.. 54

Figura Figura 8: 8: Propuesta Propuesta Estructura Estructura Organizacional ...Organizacional ... 81.... 81

Contenido de Tablas

Tabla 1 Objetivos Específicos Plan de Reestructuración de la CNS ... 6

Tabla 2: Objetivo General Plan de Reestructuración de la CNS ... 6

Tabla 3: Tabla 3: Asegurados y Asegurados y Beneficiarios de la Beneficiarios de la Seguridad Social de Seguridad Social de Corto Plazo. ...Corto Plazo. ... 14... 14

Tabla 4: Aportes del Sector salud a Tabla 4: Aportes del Sector salud a las Dimensiones del Vivir Bien, (Fuente. Plan sectorial de Saludlas Dimensiones del Vivir Bien, (Fuente. Plan sectorial de Salud 2010-2020) ... 16

2010-2020) ... 16

Tabla 5: Principios que rigen a la Caja Nacional de Salud ... 28

Tabla 6: Valores que rigen en la Caja Nacional de Salud ... 28

Tabla 7: Factores Internos y Externos Tabla 7: Factores Internos y Externos que afectan que afectan a la Caja Nacional de Salud ...a la Caja Nacional de Salud ... ... 2929 Tabla 8: Jerarquización de Factores por Dependencia e Influ Tabla 8: Jerarquización de Factores por Dependencia e Influencia y Clasificación por encia y Clasificación por tipo detipo de variables ... 32

variables ... 32

Tabla 9: Identificación MICMAC - FODA ... 33

Tabla 10: Matriz FODA por clasificación MICMAC ... 34

Tabla 11: Matriz de Evaluación MEFE Caja Nacional de Salud ... 37

Tabla 12: Matriz de Evaluación de Factores Internos ... 39

Tabla 13: Cuadrantes Matriz MGE ... 40

Tabla 14: Índice de Competitividad Global de la CN S Tabla 14: Índice de Competitividad Global de la CN S_–_{– PARTE 1 ... 42} PARTE 1 ... 42

Tabla 15: Índice de Competitividad Global de la CNS Tabla 15: Índice de Competitividad Global de la CNS_–_{– PARTE 2 ... 43} PARTE 2 ... 43

Tabla 16: Matriz de Evaluación PEYEA CNS ... 46

Tabla 17: Tabla 17: Línea estratégica Línea estratégica Gobierno Corporativo Gobierno Corporativo y y Objetivos Estratégicos ....Objetivos Estratégicos ... 55... 55

Tabla 18: Línea Tabla 18: Línea estratégica Prestación de Servicios de estratégica Prestación de Servicios de Salud Salud y Objetivos Estratégicos y Objetivos Estratégicos ... 56. 56 Tabla 19: Tabla 19: Línea estratégica Gestión Línea estratégica Gestión Institucional Institucional y Objetivos Estratégicos ...y Objetivos Estratégicos ... 56... 56

Tabla 20: Línea Tabla 20: Línea estratégica Desarrollo Organizacional estratégica Desarrollo Organizacional y Objetivos Estratégicos y Objetivos Estratégicos ... 57.. 57

Tabla 21: Líneas Tabla 21: Líneas Estratégicas, Objetivos Estratégicos v/s Perspectivas Estratégicas, Objetivos Estratégicos v/s Perspectivas CMI ...CMI ... 60... 60

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Tabla 22: Mapa Estratégico de la Caja Nacional de Salud... 62

Tabla 23: Objetivos Estratégicos e Indicadores en la Perspectiva Financiera ... 64

Tabla 24: Objetivos Estratégicos e Indicadores en la Perspectiva Beneficiarios ... 65

Tabla 25: Objetivos Estratégicos e Indicadores en la Perspectiva Procesos ... 67

Tabla 26: Objetivos Estratégicos e Indicadores en la Perspectiva Aprendizaje & Crecimiento ... 69

Tabla 27: Objetivos Estratégicos y de Gestión Institucional en la Perspectiva Financiera del CMI .. 71

Tabla 28: Objetivos Estratégicos y de Gestión Institucional en la Perspectiva Beneficiarios del CMI ... 72

Tabla 29: Objetivos Estratégicos y de Gestión Institucional en la Perspectiva Aprendizaje & Crecimiento del CMI ... 73

Tabla 30: Objetivos Estratégicos y de Gestión Institucional en la Perspectiva Procesos del CMI -parte 1 ... 74

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El Caja Nacional de Salud a través de la Departamento Nacional de Planificación ha elaborado en la presente gestión el documento que corresponde a la Formulación del Plan Estratégico Institucional Periodo 2013-2018, que expresa en su contenido el accionar de la entidad para un periodo de cinco años.

El documento elaborado contiene todos los elementos fundamentales sobre los cuales la Entidad conformada por 9 Regionales, 10 Agencias Distritales y una Oficina Nacional proyecta su desarrollo y crecimiento institucional que permitirá que las unidades del área jurisdiccional y de administración se articulen en función a los objetivos definidos por la institución, es por ello que la validación de los elementos constitutivos del presente Plan Estratégico Institucional toman en cuenta que la Caja Nacional de Salud es una sola y no un conjunto de organizaciones dispersas y representa el PEI de todas las Oficinas Regionales, Agencias Distritales y de la Oficina Nacional, consolidado en un solo documento que contiene los PEI’s de la 9 Regionales, 10 Agencias Distritales y la Oficina Nacional.

El presente documento establece con claridad el actual estado de situación a partir del cual se han definido las perspectivas futuras y la visión de la entidad junto a Lineamientos estratégicos en las dimensiones y calidad de pertinencia, modernización de la gestión, convivencia interna y con el entorno y por sobre todo el fortalecimiento institucional.

Es la oportunidad para que la Caja Nacional de Salud se consolide y sea reconocida en el ámbito nacional e internacional, asumiendo el desafío de renovarse;

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En el marco de la normativa y competencias La Caja Nacional de Salud ha elaborado el Plan Estratégico Institucional Reformulado para el periodo 2013-2018, como instrumento de gestión propio de la planificación estratégica que permite alcanzar objetivos en el mediano plazo.

La dinámica desarrollada en la presente gestión, fruto del Plan de Reestructuración de la Caja nacional de Salud a través de la promulgación del Decreto Supremo Nº 1403 del 9 de

noviembre de 2012, busca el

cumplimiento de su Objetivo General y Objetivos Específicos (Ver Recuadros), y de cuyos resultados se establece en el punto 6.1 (Matriz Administrativa Financiera) la Inexistencia de la

Tabla 2: Objetivo General Plan de Reestructuración de la CNS

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propuesta de solución define:

“La necesidad de definición de políticas instituciones que conlleven al

desarrollo del Plan Estratégico Institucional, mediante un equipo técnico calificado con participación a nivel central, regional y distrital, bajo un análisis de información oportuna y confiables; para su posterior difusión y aplicación a través de un sistema de información gerencial”1

Haciendo necesaria la formulación del documento de planificación con el fin de incorporar competencias, atribuciones y facultades que hacen a la Caja Nacional de Salud una institución encargada de la gestión aplicación y ejecución del régimen de Seguridad Social a Corto Plazo, velando por la aplicación de Modelos Integrales de Salud en el marco de las políticas nacionales y la Constitución Política del Estado defendiendo los derechos y garantizando la prestación de los servicios al trabajador boliviano .

La construcción del PEÍ, ha incorporado una metodología participativa para recoger las demandas e inquietudes internas de los funcionarios de la CNS que han participado en los diversos talleres realizados y complementada con la percepción de actores externos. Estos insumos han permitido construir el marco estratégico de acuerdo al diagnóstico y la propuesta de desarrollo que muestra las potencialidades de la CNS como también su problemática, valores, factores internos y externos ; logrando construir la misión y visión, ejes, líneas y objetivos estratégicos, complementados con las metas e indicadores de logro.

La evaluación y seguimiento del presente documento en el próximo quinquenio permitirá contar con una base informativa para encarar los desafíos emergentes del nuevo papel institucional con respecto al desafío de administrar una prestación de salud plural acorde a los desafíos del Estado Plurinacional de Bolivia.

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Trayectoria histórica institucional

La promulgación del Código de Seguridad Social en fecha 14 de diciembre de 1956 y la de su Decreto Reglamentario o Reglamento del Código de Seguridad Social el 30 de septiembre de 1959, constituyen la base fundamental de la formación de la Caja Nacional de Salud (CNS), cuyas actividades se inician como Caja Nacional de Seguridad Social (CNSS), etapa que abarca de diciembre de 1956 hasta marzo de 1987.

El Código de Seguridad Social significó un avance de la Seguridad Social Boliviana en relación a los demás países latinoamericanos. En esta etapa también están comprendidos el Decreto Ley de Racionalización de Aportes de 28 de marzo de 1972, el Decreto Ley de Reformas al Código de Seguridad Social y el Decreto Ley de Complementación de Reformas de 3 de junio de 1977.

Las prestaciones señaladas en el Código de Seguridad Social comprendían los regímenes de enfermedad, maternidad, riesgos profesionales, invalidez, vejez, muerte y el régimen especial de asignaciones familiares.

Con la promulgación de la Ley Financial 0924 del 15 de abril de 1987 a través de su artículo tercero se afecta los esquemas administrativo y financiero del sistema de Seguridad Social, procediéndose a la separación de los seguros, administrados integralmente hasta ese entonces después de 30 años de administración integral del Seguro Social.

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CAJA NACIONAL DE SALUD

Las Cajas a partir de esa fecha quedan a cargo de la administración de los seguros a corto plazo: Enfermedad, Maternidad y Riesgos Profesionales a corto plazo y a los Fondos Complementarios la administración de las prestaciones a largo plazo: Invalidez, Vejez y Muerte, aspectos que son ratificados por su Decreto Reglamentario No. 21637 del 25 de junio de 1987.

En consecuencia la Caja Nacional de Seguridad Social se convierte en la Caja Nacional de Salud, institución descentralizada de derecho público sin fines de lucro, con personalidad jurídica, autonomía de gestión y patrimonio independiente, encargada de la gestión aplicación y ejecución del régimen de Seguridad Social a Corto Plazo: Enfermedad, Maternidad y Riesgos Profesionales, instituidos por el Código de Seguridad Social, su Reglamento, la Ley Financial 924, el Decreto Supremo 21637 y demás disposiciones legales conexas.

El mandato político y social del Sector Salud es garantizar el ejercicio pleno del derecho a la salud, la inclusión y el acceso a la salud de todas las personas, la construcción del Sistema Único de Salud en el marco de la política sanitaria de la Salud Familiar Comunitaria Intercultural, erradicando la pobreza e inequidad para Vivir Bien.

La finalidad del Sector Salud es contribuir al paradigma del Vivir Bien y a la erradicación de la pobreza e inequidad, eliminando la exclusión social y mejorando el estado de salud, al cual el Sector Salud contribuye en conjunto con los demás Sectores de Desarrollo.

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El Código de Seguridad Social es un conjunto de normas que tiende a proteger la Salud del capital humano del País. (Art. 1 Código de Seguridad Social).

La Seguridad Social es el instrumento Estatal específico, protector de las necesidades sociales, individuales y colectivas, a cuya protección preventiva y reparadora tienen derecho los individuos, en la extensión, límites y condiciones que las normas disponen.

El Estado tiene la obligación de defender el capital humano protegiendo la Salud de la población; para lo cual asegurará la continuidad de sus medios de subsistencia y rehabilitación de las personas inutilizadas; y propenderá asimismo al mejoramiento de las condiciones de vida del grupo familiar.

Los regímenes de Seguridad Social se inspiraran en los principios de universalidad, solidaridad, unidad de gestión, economía, oportunidad y eficacia, cubriendo las contingencias de enfermedad, maternidad, riegos profesionales, invalidez, vejez, muerte, paro forzoso, asignaciones familiares y vivienda de interés social.

Es por ello que con este sustento la Caja Nacional de Salud tiene como mandatos principales:

 Garantizar el fortalecimiento de su capacidad de gestión desarrollando

procesos de evaluación y control de los aspectos médicos, técnicos, administrativos y legales para lograr una atención de salud de calidad a la población asegurada en el Sistema de la Seguridad Social a Corto Plazo, promoviendo el uso eficiente y eficaz de los recursos humanos, Evaluación de la Entidad

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CAJA NACIONAL DE SALUD

 Establecer la Gestión de Calidad en sus diversos servicios, desarrollando

servicios y programas para mejorar la calidad de los servicios de salud, ofertados a la población asegurada.

 Impulsar el fortalecimiento de la gestión en el Sistema de la Seguridad

Social desarrollando políticas de ampliación de cobertura a la población con derecho y que se encuentra relegada.

 Lograr que los trabajadores, rentistas y población en general se integren en

la gestión y control social, con la implementación de los Controles Sociales en el Sistema de la Seguridad Social de corto plazo a nivel nacional y de la Caja Nacional de Salud en particular.

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La seguridad social en Bolivia se ha desarrollado, fundamentalmente, bajo un enfoque o criterio laboral, dirigiendo su cobertura a los trabajadores asalariados del sector formal, y con escasos esfuerzos en la incorporación de los trabajadores independientes y/o informales, que en conjunto representa el porcentaje más alto en la estructura de empleo del mercado laboral del país. De acuerdo con el Código de Seguridad Social, la afiliación al régimen de enfermedad, maternidad y riesgos profesionales, es obligatorio para todas las personas nacionales y extranjeras, que trabajan en el territorio del Estado Plurinacional de Bolivia y prestan servicios remunerados a otras personas, natural o jurídica mediante designación, contrato de trabajo o de aprendizaje, sean estos de carácter privado o público, expreso o presunto. El artículo 12º del citado Código, indica sobre la posibilidad de un aseguramiento voluntario por parte de grupos de trabajadores no obligados por ley, y también, la alternativa de un aseguramiento para continuar con la protección otorgada por éste, en aquellas situaciones que los individuos queden cesantes.

Las atribuciones y competencias que tiene la Caja Nacional de Salud están claramente determinadas por la Constitución Política del Estado, en el Código de Seguridad Social de fecha 14 de diciembre de 1956 y la de su Decreto Reglamentario o Reglamento del Código de Seguridad Social del 30 de septiembre de 1959.

Su definición institucional y las atribuciones conferidas están resumidas en el ejercicio descentralizado de derecho público sin fines de lucro, con personalidad jurídica, autonomía de gestión y patrimonio independiente, encargada de la gestión aplicación y

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CAJA NACIONAL DE SALUD

Riesgos Profesionales, instituidos por el Código de Seguridad Social, su Reglamento, la Ley Financial 924, el Decreto Supremo 21637 y demás disposiciones legales conexas.

Tanto el ejercicio de sus facultades como el de sus atribuciones indefectiblemente generan productos expresados en normas y servicios que fortalecen en todo el territorio nacional, las prestaciones de salud en los niveles de atención del Sistema Nacional de Salud del Sistema de Seguridad Social de Corto Plazo.

De esta manera el ámbito de las competencias y servicios de la CNS comprende los asegurados y sus beneficiarios. Asimismo, a los que se acojan al Seguro Social Voluntario y a los sectores que por disposiciones legales se les incluya dentro de las prestaciones que otorga la CNS (art. 6 Estatuto).

La CNS tiene por función la prestación de servicios de salud de alta calidad, asegurando la satisfacción de los asegurados y beneficiarios, dentro de un alto grado de productividad, costos reducidos, recursos humanos calificados, técnicas médicas modernas, equipos con tecnología avanzada y la implantación de sistemas administrativos eficientes y eficaces enmarcadas en las previsiones establecidas en el Código de Seguridad Social.

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Tabla 3: Asegurados y Beneficiarios de la Seguridad Social de Corto Plazo.

Asegurados

obligatorios Otros asegurados Beneficiarios

Personas protegidas por norma legal

Trabajadores que prestan servicios remunerados a otras personas naturales o jurídicas mediante

designación o contrato de trabajo o aprendizaje, sin discriminación de ingresos, edad, sexo y nacionalidad

Rentistas de Invalidez, Vejez y Muerte

Viudas de guerra ex-enfermeras Defensoría Nacional del Menor, Mujer y Familia. Abogados Libres. No videntes. Alumnos de Institutos de Enseñanza Policial Cooperativistas Mineros Mujeres Gestantes y Menores de cinco años.

Asegurados Voluntarios.

Los miembros de la familia del asegurado directo, de acuerdo con los siguientes criterios:

i) Esposa o conviviente

ii) Hijos menores hasta los 19 años. iii) Padre inválido y madre, sin ingresos. iv) Los hermanos menores hasta los 19 años, sin ingresos.

v) Los hijastros menores hasta los 19 años, sin ingresos, con dependencia del titular asegurado.

vi) los nietos menores hasta los 19 años, huérfanos, sin ingresos, con

dependencia absoluta del titular asegurado

Mujeres gestantes y niños menores de 5 años sin seguro, al amparo de la Ley 2426 -Seguro Universal Materno Infantil (SUMI). Seguro Médico Gratuito de Veje z, creado conforme el Decreto Supremo 25186, dirigido a personas mayores de 65 años sin seguro.

Seguro de Salud para el Adulto Mayor (SSPAM), dirigido a personas mayores de 60 años sin seguro, creado por Ley 3323 en sustitución del Seguro Médico Gratuito de Vejez, vigente por el Decreto Supremo 28.968, desde el mes de diciembre de 2006.

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Inicialmente la construcción del nuevo Estado se planteó bajo cuatro estrategias para fortalecer de desarrollo económico, productivo, social y político a través del Plan de Nacional de Desarrollo, definido con cuatro estrategias nacionales que fueron denominadas como:

 Estrategia Económica: Bolivia Productiva.  Estrategia Socio comunitaria: Bolivia Digna.

 Estrategia de relacionamiento internacional: Bolivia Soberana.  Estrategia del Poder social: Bolivia Democrática.

El Plan Nacional de Desarrollo, instrumento de planificación de largo plazo orienta el desarrollo nacional formulando lineamientos y estrategias que deben ser tomadas en cuenta por todas las entidades del sector público en el ámbito nacional.

De esta manera el Decreto Supremo Nº 29272, en su Artículo 3 dispone que los Planes Sectoriales deben concordar con los lineamientos del Plan Nacional de Desarrollo, el 11 de Agosto de 2010 se aprueba el Plan Sectorial de Desarrollo 2010 –₂₀₂₀“Hacia la

Salud Universal”, bajo la tutela del Ministerio de Salud y Deporte de Bolivia.

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El propósito del Plan Sectorial de Desarrollo (PSD 2010-2020) es consolidar el ejercicio del derecho a la salud a partir de la construcción y desarrollo del Sistema Único de Salud Familiar Comunitaria Intercultural, con acceso universal sin costo en el punto de atención, priorizando la promoción de la salud, la participación y el control social, con rectoría del Ministerio de Salud y Deportes.

A partir del mandato legal de la Constitución Política del Estado, del mandato

estratégico del Plan

Nacional de Desarrollo, del marco conceptual y del análisis situacional del Sector, se establecen los

siguientes ejes de

desarrollo que orientarán el accionar del Sector Salud para el periodo 2010-2020, y que se operativizan dentro del Sistema Único de Salud

Familiar Comunitaria

Intercultural:

 Acceso Universal al Sistema Único de Salud Familiar Comunitario Intercultural.  Promoción de la Salud y Movilización Social.

Tabla 4: Aportes del Sector salud a las Dimensiones del Vivir Bien, (Fuente. Plan sectorial de Salud 2010-2020)

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Cada uno de estos Ejes de Desarrollo comprende categorías específicas de problemas:

 El primer Eje está orientado a garantizar el acceso universal al Sistema Único

de Salud Familiar Comunitaria Intercultural, sin costo en el punto de atención y con calidad.

 El segundo Eje está orientado a incidir en las determinantes de la salud,

promover el ejercicio pleno del derecho a la salud, la participación y control social en salud.

 El tercer Eje está orientado a fortalecer la capacidad rectora del Ministerio de

Salud y Deportes y el ejercicio de la autoridad sanitaria en todos los niveles de gestión y en todo el Sector.

Los Ejes de Desarrollo abordan problemas diferentes, en una perspectiva de integralidad, como estrategias imprescindiblemente complementarias.

De acuerdo al papel del Caja Nacional de Salud, la articulación de éste con el Plan Nacional de Desarrollo está ligado a la Estrategia Socio comunitaria: Bolivia Digna.

Posteriormente la formulación del Plan de Desarrollo Económico y Social 2012-2015 proyecta profundizar la construcción del Estado Plurinacional a través de cinco áreas con las que se pretende operativizar la visión del país en función al enfoque de la Constitución Política del Estado.

Las áreas contempladas en el PDES corresponden a las denominadas Patrias y son las siguientes:

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• Patria Unida con la Nueva Constitución Política del Estado.,

• Patria Grande e Industrial.

• Patria Fuerte con Producción y Empleo.

• Patria Segura -Patria para Todos.

• Patria Libre Símbolo Mundial.

El Caja Nacional de Salud se identifica con el área de Patria Segura, Patria para Todos.

El Plan de Desarrollo Económico y Social define el ámbito, la Política de Estado, las nuevas líneas estratégicas con las cuales se articularán las líneas del Plan Estratégico Institucional del Caja Nacional de Salud 2013-2018.

En el mes de Enero de 2013 las nuevas orientaciones gubernamentales para el desarrollo del Estado se plasman en la denominada Agenda Patriótica, la cual posee y define trece (13) pilares que buscan condiciones de vida en los ámbitos educativo, de salud, deportivo, integración y soberanía.

Entre estos pilares están: La erradicación de la pobreza extrema; la socialización y universalización de los servicios básicos con soberanía para vivir bien; salud, educación y deporte para la formación de un ser humano integral; soberanía comunitaria financiera sin servilismo al capitalismo financiero; soberanía y transparencia en la gestión pública.

El Plan Estratégico Institucional del Caja Nacional de Salud 2013-2018, se encuentra enmarcado en el tercer pilar de la Agenda Patriótica donde la salud es una dimensión fundamental de la vida y a la cual el Estado Plurinacional de Bolivia tiene la obligación de proveer y garantizar servicios de salud accesibles, estatales, gratuitos, de calidad y calidez que protejan y brinden salud, bienestar y felicidad a todo el pueblo

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CAJA NACIONAL DE SALUD

En el contexto del enfoque de Gestión Por Resultados (GpR), se entiende por planeamiento estratégico al proceso por el cual las entidades públicas incorporan en la fase de programación del ciclo presupuestal los principios del planeamiento estratégico, con la finalidad de optimizar la asignación de los recursos públicos y, de este modo, contribuir a elevar la calidad del gasto. El planeamiento estratégico es parte del proceso presupuestal, bajo el enfoque de presupuesto por resultados adoptado por el Estado Boliviano.

La metodología se sustenta en cinco principios relativos a la gestión de las instituciones públicas:

• Asignación de recursos financieros en función al logro de objetivos estratégicos.

• Traducción de la concepción estratégica a términos operacionales.

• Rediseño de las estructuras organizacionales a la luz de las correspondientes concepciones estratégicas.

• Introducción de coherencia entre la evaluación de gestión y el

planeamiento estratégico, utilizando a los indicadores de desempeño como vínculo clave entre ambos procesos.

• Participación de los involucrados en los procesos de planeamiento

estratégico y evaluación o auditoría de gestión.

Un riesgo latente es que la planificación se transforme en una práctica ritual o ejercicio meramente formal y que se desarrolle de manera ocasional, esporádica o fragmentaria. Cuando así ocurren los resultados son documentos que, lejos de servir

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CAJA NACIONAL DE SALUD

como una guía para la acción, están destinados simplemente a ocupar un lugar en el archivo de las instituciones. No obstante, en muchas ocasiones se llevan a cabo procesos rigurosos que intentan hacer de la planificación un instrumento verdaderamente útil.

En qué medida la planificación potencia el accionar de las instituciones y en qué medida la restringe y empobrece, dependerá de las características que asume en la práctica tal proceso. Esas características están relacionadas con las concepciones de planificación que frecuentemente llevan a desarrollar propuestas excesivamente rígidas, con poca capacidad para lidiar con situaciones complejas, cambiantes e inciertas.

La planificación estratégica surge como instancia superior de la planificación tradicional o también conocida como planificación normativa. El adjetivo normativo expresa uno de los aspectos fundamentales en los que la nueva propuesta centrará sus críticas y en torno a los cuales intentará diferenciarse.

La planificación tradicional está centrada exclusivamente en el deber ser y es, por tanto, prescriptiva. Esto la transforma en una propuesta excesivamente rígida y lineal que la torna poco efectiva y la lleva a descuidar aspectos importantes de la realidad en la que interviene.

La prospectiva es una disciplina con visión global, sistémica, dinámica y abierta que explica los posibles futuros, no sólo por los datos del pasado sino fundamentalmente teniendo en cuenta las evoluciones futuras de las variables (cuantitativas y sobretodo cualitativas) así como los comportamientos de los actores implicados, de manera que reduce la incertidumbre, ilumina la acción presente y aporta mecanismos que conducen al futuro aceptable, conveniente o deseado.

El objeto de la prospectiva no es predecir el porvenir más bien, por el contrario, su fundamento se asienta sobre la convicción de que el porvenir está por hacer. No está

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CAJA NACIONAL DE SALUD

determinado a priori, pero sí se puede afirmar que el futuro está abierto, y considera las bases filosóficas de la nuevo Caja Nacional de Salud.

El análisis se centra en el estudio de los distintos escenarios - los posibles, los probables y los deseables - mediante técnicas de Prospectiva que estudian cualitativa y cuantitativamente las variables que configurarán el horizonte temporal determinado (cinco años), sus características, las interdependencias entre ellas, sus límites y cuantas circunstancias influyan en la identificación de los escenarios cuyas combinaciones de hipótesis han de ser explicativas, coherentes y facilitadoras de los procesos reflexión-decisión-acción: La Planificación Estratégica.

En una síntesis simplificada se puede señalar que los principales aportes de la planificación prospectiva estratégica son:

• Concebir la actividad de la planificación como un proceso de carácter tecno-político. Esto es una práctica que comprende decisiones políticas tomadas sobre la base de insumos técnicos y un trabajo técnico que debe abarcar en su análisis los procesos políticos.

• Aceptar que el proceso planificador se enfrenta frecuentemente a situaciones complejas y caracterizadas por un alto nivel de incertidumbre.

• Asignar importancia a la presencia de otros actores en la situación y reconocer que quien planifica tiene un campo de gobernabilidad limitado cuyo análisis forma parte de la planificación. Esto implica incorporar al diagnóstico el juicio estratégico.

• Incorporar el análisis de viabilidad de las operaciones a partir de la consideración del control que los actores tienen sobre sus recursos críticos.

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CAJA NACIONAL DE SALUD

• Enriquecer el diseño de la acción incorporando las operaciones sustantivas del plan de operaciones de construcción de viabilidad y demandas de operación.

• Distinguir productos terminales de intermedios y establecer sus vínculos con resultados e impactos, lo que permite una mejor articulación con las propuestas de presupuesto orientado al desempeño.

• Oponerse a la concepción de la planificación como etapa previa a la implementación. El plan se completa en la acción, la planificación comprende el proceso de implementación. Por ello sería más apropiado hablar de gestión estratégica planificada.

• Cuestionar el carácter lineal de la implementación propia de la concepción normativa de la planificación. El camino de la acción es sinuoso y el plan original requiere ajustes permanentes.

Se suelen distinguir los siguientes momentos metodológicos:

a) Momento de Construcción Participativa del Marco Estratégico, que contempla:

• Momento explicativo: Instancia en la que se explica la realidad tal como se considera que fue, es y tiende a ser.

• Momento normativo: Instancia en la que se diseña como

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CAJA NACIONAL DE SALUD

b) Momento de la Definición Estratégica toma en cuenta:

• Momento estratégico: Instancia en la que se elabora una estrategia que articula el debe ser con el puede ser.

• Momento táctico-operacional: Instancia del hacer. En este momento se produce la mediación entre el conocimiento y la acción.

Ambos constituyen elementos importantes para generar una estrategia coherente y ordenada.

El momento explicativo trata de comprender la realidad identificando los problemas que declaran los actores institucionales. Su propósito es explicar la realidad para ello usa el análisis situacional. Comienza con la enumeración y selección de problemas, el análisis del macro problema, la identificación de los actores relevantes y termina con la explicación sistémica. A partir de ese análisis, construye el modelo explicativo y selecciona los nudos críticos de cada problema.

El momento normativo-prescriptivo trata acerca del modo en que se formula el plan y trabaja bajo la forma verbal del deber ser. Su propósito es producir las propuestas de acción en un contexto de incertidumbre.

El momento estratégico comprende el modo de examinar la viabilidad política del plan estratégico institucional y del proceso de su construcción para las operaciones. Su propósito es formular propuestas estratégicas para tratar la Institución como un proceso cooperativo precisando la alineación de los actores. Analiza los vectores de peso de los factores y culmina con el análisis jerarquizado de Dependencia - Influencia.

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CAJA NACIONAL DE SALUD

El cuarto momento es el momento táctico-operacional, cuyo propósito es crear un proceso continuo, sin rupturas, entre los tres momentos anteriores y la acción diaria. Trata también del recálculo del plan y su afinamiento a las circunstancias del momento de la acción y al detalle operacional que la práctica exige.

En el marco de la jerarquización de los instrumentos de planificación, el Plan Estratégico Institucional toma como marco referencial el Sistema Nacional de Planificación y se desprende sectorialmente del Plan de Desarrollo Económico y Social y se ejecuta a través de los Planes Operativos Anuales (POA's).

Una síntesis de estos elementos permite establecer que:

• El Marco Estratégico es el momento en el que la institución se reconoce a sí misma (Misión), identificando el mandato para el que fue creada y establece los Ejes y/o Políticas de cómo cumplir ese mandato (Visión). Define el inicio de la estrategia propia de la CNS y conlleva un alto análisis de la situación en la que se encuentra.

• La Definición Estratégica es el momento de toma de decisiones, la institución define qué y cómo hará para cumplir su mandato. Fundamental en este proceso es el Cuadro de Mando Integral (CMI), que traduce, gestiona, evalúa y controla el cumplimiento de las Líneas Estratégicas, los Objetivos Estratégicos (Objetivos Estratégicos Institucionales) y las Iniciativas Estratégicas (estrategias específicas).

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CAJA NACIONAL DE SALUD

PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL – Pág. 25

Figura 1: Esquema de construcción del Marco Estratégico Institucional

Identificación de los Objetivos Estratégicos

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CAJA NACIONAL DE SALUD

En el marco metodológico antes descrito se aplican los siguientes conceptos:

• Diagnostico Institucional: El diagnóstico institucional es el análisis del contexto en el cual se prevé que existen condicionantes que juegan a favor y en contra de la implementación de la visión institucional.

• Identificación de los Servicios que genera la entidad: Se identifican los Servicios generados por la CNS en función al mandato que tiene, se inicia con un análisis de la CPE que otorga el mandato general y las facultades otorgadas por la Ley 027 del Caja Nacional de Salud y la Ley 254, Código Procesal Constitucional con determinadas atribuciones para generar determinados productos, en el caso de la CNS normas y servicios.

• Identificación de la Misión Institucional: La razón de ser la entidad es La Misión institucional se debe analizar para qué existe la entidad, es decir, todo lo que llegue a producir la entidad debe contribuir a algo y a alguien.

• Definición de la Visión Institucional: Es la parte central en la elaboración de la estrategia del PEÍ, de la definición de ésta dependerá la calidad de la estrategia. La visión institucional constituye la situación deseada y factible que la entidad, decide concretar en un período finito de tiempo en cumplimiento de la misión. Es la guía del accionar de la entidad.

• Identificación de los factores y áreas de éxito: Los factores de éxito son el resultado del análisis de la visión institucional que reagrupados de

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CAJA NACIONAL DE SALUD

• Definición de los Ejes (Políticas) Institucionales: Los Ejes institucionales representan decisiones programadas bajo las cuales la entidad actuará permanentemente, están formuladas sobre la base de los factores críticos de éxito.

Para desarrollar el diagnóstico institucional, el PEÍ del Caja Nacional de Salud optó por el Análisis Prospectivo Estratégico (MICMAC) el cual permite visualizar y detectar los diferentes factores favorables y desfavorables, internos y externos que presenta la institución, su ventaja la posee en el desarrollo holístico y en la jerarquización de los factores para lograr construir un diagnóstico que logre el cumplimiento de la visión institucional2.

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CAJA NACIONAL DE SALUD

Un Principio es una ley o regla que se cumple o debe seguirse con un propósito, como consecuencia necesaria de algo o con el fin de lograr un resultado, teniendo en cuenta los preceptos de la CPE y de las bases del Estado Plurinacional, la Caja Nacional de Salud define como los principios bajo los cuales se rigen los servidores (as) de la Institución los indicados en la Tabla N° 5: Principios que rigen a la CNS de

Bolivia.

Un Valor por otro lado se define como la cualidad intelectual y/ o moral que se debe apreciar en la organización, la Caja Nacional de Salud define como los valores bajo los cuales se rigen los funcionarios de la Institución, los indicados en la Tabla Nº 6: Valores que rigen la CNS.

Tabla 5: Principios que rigen a la Caja Nacional de Salud

Tabla 6: Valores que rigen en la Caja Nacional de Salud

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CAJA NACIONAL DE SALUD

El desarrollo del PEI, hace necesario el conocer las características principales del entorno que rodea a la organización como elemento determinante de su estrategia y de su capacidad para sobrevivir y obtener beneficios. Por muy eficiente que sea una organización en su funcionamiento habitual, si el entorno es altamente conflictivo o turbulento, no puede esperarse resultados positivos o, si se logran, el esfuerzo para obtenerlo es muy alto.

En ese sentido, el análisis de los factores internos y externos tiene una primera gran ventaja de ofrecer una lectura de aquellas variables que operan en el entorno de una organización y que pueden afectar el desempeño de la CNS.

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CAJA NACIONAL DE SALUD

En la identificación de los factores externos e internos, se debe entender que los primeros son aquellos que se relacionan con el entorno en el que se encuentra inserto la CNS y sobre los cuales ésta no tiene mayor poder para modificar, sin embargo pueden poseer una fuerte influencia en la toma de las decisiones estratégicas de la Institución. Los factores internos son aquellos sobre los cuales los ejecutivos y funcionarios de la CNS pueden direccionar o ejercer una política concreta.

El análisis estructural (MICMAC) herramienta de estructuración de una reflexión colectiva. Ofrece la posibilidad de construir la prospectiva estratégica de una institución con ayuda de una matriz que relaciona todos sus elementos constitutivos de acuerdo al grado de dependencia y/o influencia que los factores presentan.

Partiendo de esta descripción, este método tiene por objetivo, hacer aparecer las principales variables influyentes y dependientes y por ello las variables esenciales a la evolución del sistema. La principal utilidad del análisis estructural es estimular la reflexión en el seno del grupo y de hacer reflexionar sobre los aspectos contra-intuitivos del futuro estratégico de la Institución.

La interpretación del plano influencia y dependencia permite una lectura que según resulten ser son las variables motrices o dependientes. La combinación de ambos resultados es la que definitivamente define a las variables de interés. Su disposición en el plano en relación a las diagonales nos ofrece una clasificación, tal y como queda reflejado en el gráfico:

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CAJA NACIONAL DE SALUD

Figura 3: Mapa de Variables de dependencia e influencia dela Caja Nacional de Salud.

Esta red de relaciones que considera los Factores Externos e Internos permite a su vez identificar las variables que son esenciales para la evolución de la prospectiva estratégica de la CNS.

• En la parte superior derecha se sitúan las Variables Estratégicas fuertemente dependientes y motrices que identifican los factores de largo plazo que afectan a la Institución.

• En la parte superior izquierda se sitúan las Variables Determinantes, fuertemente motrices, poco dependientes, éstas determinan el funcionamiento de la Institución en el mediano plazo.

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CAJA NACIONAL DE SALUD

• Abajo y a la derecha figuran las Variables de Resultados. Dan cuenta de los resultados en el corto plazo que afectan a la Institución. Son poco influyentes y muy dependientes.

• Abajo a la izquierda se encuentran las Variables Independiente son poco influyentes y muy independientes ante la Institución.

De ello se logra la

jerarquización de los

factores y la identificación

de las variables que

permiten una mejor

CLASIFICACION de la

incidencia y efectos en la CNS, esta jerarquía se presenta en la Tabla Nº 7.

Realizar diagnósticos en las organizaciones es una condición para intervenir

profesionalmente en la

formulación e implantación

de estrategias y su

seguimiento para efectos de evaluación y control.

Nº FA CTOR / V ARIABL E De pe nde nc ia Infl ue nci a J erarqui zac ion TIPO

1 REGLAMENTOS MANUALES Y PROCESOS 86 92 2,72 VAR. ESTR

2 RECURSOS HUMANOS 90 88 2,72 VAR. ESTR

3 TECNOLOGIAS DE INFORMACION Y

COMUNICACIONES 90 78 2,57 VAR. ESTR

4 ESTABILIDAD LABORAL 82 80 2,48 VAR. ESTR

5 IMAGEN INSTITUCIONAL 102 58 2,45 VAR. RES

6 PRESUPUESTO 73 86 2,43 VAR. ESTR

7 EQUIPAMIENTO 82 76 2,42 VAR. ESTR

8 INCAPACIDAD DE GESTIÓN INSTITUCIONAL 72 83 2,37 VAR. ESTR

9 CLIMALABORAL 82 70 2,32 VAR. RES

10 ATENCIÓN OPORTUNA EN EMERGENCIAS 89 61 2,29 VAR. RES 11 FORMACIÓN Y ACTUALIZACION CONTINUA 71 77 2,26 VAR. ESTR

12 MOTIVACIÓN PERSONAL 80 68 2,26 VAR. RES

13 DESCENTRALIZACION ADMINISTRATIVA Y

FINANCIERA 65 78 2,19 VAR. DETER

14 INFRAESTRUCTURA 75 67 2,17 VAR. RES

15 ACREDITACION 73 68 2,16 VAR. RES

16 FALENCIA EN LA ATENCION DE PRIMER NIVEL 85 55 2,14 VAR. RES

17 LIDERAZGO INSTITUCIONAL 90 48 2,11 VAR. RES

18 COBERTURA DE SERVICIOS A LOS ASEGURADOS 75 58 2,03 VAR. RES 19 INSATISFACCIÓN DEL USUARIO 77 56 2,03 VAR. RES 20 BUROCRACIA EN LOS PROCESOS Y

PROCEDIMIENTOS 66 66 2,02 VAR. INDEP

21 CORRUPCIÓN 72 59 2,00 VAR. RES

22 COMPROMISO INSTITUCIONAL 61 67 1,96 VAR. INDEP

23 COMPROMISO SOCIAL 63 61 1,90 VAR. INDEP

24 AUSENCIA DE SERVICIOS ESPECIALIZADOS EN

OTRAS REGIONALES 60 61 1,85 VAR. INDEP

25 DUALIDAD DE FUNCIONES 60 60 1,84 VAR. INDEP

26 MORA 56 63 1,82 VAR. INDEP

27 INJERENCIA POLÍTICA 40 77 1,79 VAR. DETER

28 INJERENCIA SINDICAL 43 72 1,76 VAR. DETER

29 ESTRUCTURA ORGANICA 47 64 1,70 VAR. INDEP

30 RELACIONES PUBLICAS Y PROTOCOLO 55 56 1,70 VAR. INDEP

31 AMBITO LEGAL EXTERNO 45 65 1,68 VAR. INDEP

32 POLITICAS DE GOBIERNO 42 66 1,65 VAR. INDEP

33 CRECIMIENTO VEGETATIVO 42 64 1,79 VAR. DETER

34 ACCESO A SERVICIOS DE INFRAESTRUCTURA

MUNICIPAL Y GUBERNAMENTAL 44 60 1,59 VAR. INDEP

35 DISCRIMINACIÓN 46 55 1,54 VAR. INDEP

36 ACOSOLABORAL 45 54 1,51 VAR. INDEP

37 LIMITACIÓN DE MEDICAMENTOS 41 49 1,38 VAR. INDEP

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CAJA NACIONAL DE SALUD

La matriz de clasificación MICMAC - FODA como instrumento viable para realizar análisis organizacional, en relación con los factores que determinan el éxito en el cumplimiento de metas, es una alternativa que motivó a efectuar el análisis para su difusión y divulgación. Es importante destacar que dicha alternativa fue aplicada en un estudio de evaluación de la información generada en la institución rectora de seguridad social perteneciente al gobierno federal de México (2004).

La clasificación FODA es ahora fruto de la evaluación real de las diferentes variables identificadas a través de la aplicación MICMAC, permitiendo que se puedan aplicar las matrices de evaluación y diagnóstico.

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CAJA NACIONAL DE SALUD

Se destacan la fortaleza F1 que ha caracterizado los servicios de la CNS y su prevalencia en el Sistema de Seguridad de Corto Plazo, ello sustenta la fortaleza F3 en términos de liderazgo y la F2 y F4 en términos de la atención a los asegurados

Son elementos de oportunidades la posibilidad de lograr un mejor posicionamiento de la CNS (O2), pero también el logro de proyecciones considerando el Crecimiento Vegetativo de la Población boliviana (O3) y el fácil acceso a plataformas tecnológicas y de información que la CNS requiere de manera particular (O1)

Sin embargo el implementar la descentralización administrativa y financiera define la primera debilidad de importancia D1, que se asocian a la falta y/o actualización

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CAJA NACIONAL DE SALUD

Es también de importancia el reconocimiento de la Insatisfacción del Asegurado (D12) en la atención en los diversos niveles pero en particular en la Atención de primer nivel (D11), lo que incide en la imagen institucional.

El proceso de debilidad en el manejo presupuestario (D5) forma parte de la incidencia que formula las debilidades estructurales de infraestructura, incapacidad de gestión institucional y de manera transversal el problema de la Corrupción.

Las políticas gubernamentales en relación al Sistema de Seguridad de Corto Plazo se presentan como una de las principales amenazas (A3), pero de igual manera la injerencia de tipo político y sindical conforman las amenazas que de manera directa inciden en la toma de decisiones de gestión y que la CNS deberá enfrentar y resolver.

La imperiosa necesidad de abordar sistemáticamente y en forma continua acciones de evaluación, para efectos de diagnóstico en las organizaciones (tanto públicas como privadas), basada en la aplicación de una herramienta objetiva, práctica y viable, conocida como Matriz MICMAC - FODA, permite la aplicación prospectiva de la planificación planteando mejor uso de los resultados que deriva en el siguiente grupo de matrices:

• La Matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFI),

• La Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE),

• La Matriz de la Gran Estrategia (MGE)

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CAJA NACIONAL DE SALUD

Logrando desarrollar las estrategias, y de ésta forma analizar los factores en función de las Variables de interés que tienen mayor preponderancia y proporciona juicios para la construcción de un balance estratégico, que representa para la dirección de las organizaciones la posibilidad de participar en forma exitosa en la implantación de estrategias, definiendo el Marco Estratégico de intervención.

El objetivo de esta matriz es permitir resumir y evaluar información económica, social, cultural, demográfica, ambiental, política, gubernamental, jurídica, tecnológica y competitiva de la organización bajo estudio.

Un promedio ponderado igual o superior a 2.5 indica que la organización está respondiendo de manera excelente a las oportunidades y amenazas existentes en su entorno. Lo que quiere decir que las estrategias de la organización que serán aplicadas estarán aprovechando con eficacia las oportunidades existentes y minimizando los posibles efectos negativos de las amenazas externas. Un promedio ponderado de menor a 2.5 indica que la organización no está capitalizando las oportunidades para minimizar las amenazas identificadas.

La estructura de calificación MEFE se presenta en la siguiente tabla de análisis. Matriz de Factores Externos MEFE)

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CAJA NACIONAL DE SALUD

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CAJA NACIONAL DE SALUD

La evaluación presentada muestra un total ponderado de 2.19 el que indica que la Caja Nacional de Salud se encuentra por debajo de la media.

La interpretación del indicador ponderado permite determinar que en el actual contexto la Caja Nacional de Salud está desaprovechando las oportunidades que se le están presentando y además no está haciendo uso de estas para minimizar las amenazas externas.

Este instrumento resume y evalúa las fuerzas y debilidades más importantes dentro de las áreas funcionales de la organización, además ofrece una base para identificar y evaluar las relaciones entre dichas Áreas. La matriz EFI es similar a la matriz EFE que se desarrolló en el acápite anterior.

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CAJA NACIONAL DE SALUD

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CAJA NACIONAL DE SALUD

La evaluación de la MEFE muestra un total ponderado de 2.42, mostrando que la Caja Nacional de Salud se encuentra por debajo de la media mínima requerida.

Este resultado muestra que la posición estratégica interna general de la organización está por debajo de la media en su esfuerzo por seguir estrategias que se aprovechen con eficiencia las fortalezas internas y neutralicen las debilidades.

Es una matriz que es un instrumento de gran popularidad para formular estrategias de carácter alternativo. Se compone solamente por un plano cartesiano, basándose solamente en dos dimensiones: la posición competitiva y el crecimiento del mercado, y todo tipo de organización puede ubicarse dentro de las dimensiones antes mencionadas, según sus condiciones y posición estratégica (ver tab la siguiente).

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CAJA NACIONAL DE SALUD

Las firmas situadas en el cuadrante I de la matriz de gran estrategia se encuentran en magnífica posición.

Las firmas del cuadrante II necesitan evaluar seriamente su actual enfoque con respecto al mercado.

Las firmas del cuadrante III compiten en una industria de crecimiento lento y poseen una posición competitiva débil.

Las firmas del cuadrante IV poseen una fuerte posición competitiva pero están en una industria de crecimiento lento.

Haciendo su aplicación en la Caja Nacional de Salud obtenemos el siguiente resultado:

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CAJA NACIONAL DE SALUD

DEPARTAMENTO NACIONAL DE PLANIFICACIÓN – Pág. 42

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CAJA NACIONAL DE SALUD

PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL – Pág. 43

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CAJA NACIONAL DE SALUD

El Índice de Competitividad para los Negocios comprende dos grandes categorías, que se subdividen a su vez en numerosos indicadores.

a) Operaciones y Estrategias de las Empresas.

b) Ambiente y Entorno. (Infraestructura física; Infraestructura Administrativa;

Recursos humanos;Infraestructura tecnológica; Presupuestos).

El índice Global de Competitividad se encuentra ubicado en el segundo cuadrante

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CAJA NACIONAL DE SALUD

Aun cuando exista un crecimiento Vegetativo, no existe capacidad de competir en forma eficaz y deben determinar por qué el enfoque actual de la Caja, resulta ineficaz y cuál es el mejor camino para que la Institución cambie a efecto de mejorar su competitividad ante la presencia de otros entes que prestan servicios en el Sector Salud.

Las matrices estratégicas son representaciones que sintetizan los factores, parámetros o características más relevantes para seleccionar el tipo de estrategia más apropiada en función de los objetivos perseguidos, las circunstancias del entorno y los recursos y capacidades de la Institución. Las matrices combinan factores internos de la Caja Nacional de Salud con los externos.

La Matriz PEYEA que es una de las matrices más sencillas y más utilizadas en planificación estratégica ya que ofrece a los analistas las mejores posibilidades de desempeño en los servicios a prestar y la imagen actual de la Caja Nacional de Salud.

Su evaluación considera distintos aspectos y complementa la Matriz MGE, se muestra a continuación:

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CAJA NACIONAL DE SALUD

-1 Mejor -1 Mejor -2 Bueno -2 Bueno -3 Regular -3 Regular -4 Malo -4 Malo -5 Peor -5 Peor -6 Pésimo -6 Pésimo 6 Mejor 6 Mejor 5 Bueno 5 Bueno 4 Regular 4 Regular 3 Malo 3 Malo 2 Peor 2 Peor 1 Pésimo 1 Pésimo

El complemento de la evaluación PEYEA se realiza en la estructura grafica que se El complemento de la evaluación PEYEA se realiza en la estructura grafica que se

Tabla 16: Matriz de Evaluación PEYEA CNS

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CAJA NACIONAL DE SALUD

El gráfico permite determinar que la Caja Nacional de Salud se encuentra El gráfico permite determinar que la Caja Nacional de Salud se encuentra aplicando estrategias de tipo Defensivo, ante la presencia de variables y factores que aplicando estrategias de tipo Defensivo, ante la presencia de variables y factores que afectan los objetivos institucionales manteniendo una posición competitiva

afectan los objetivos institucionales manteniendo una posición competitiva débil.débil.

Figura

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CAJA NACIONAL DE SALUD

Desarrollada específicamente en Guantánamo, Cuba, por médicos y personal de Desarrollada específicamente en Guantánamo, Cuba, por médicos y personal de las áreas de salud, la Matriz BAFI de Balance de Fuerzas Innovada permite evitar y las áreas de salud, la Matriz BAFI de Balance de Fuerzas Innovada permite evitar y resolver los elementos de análisis subjetivos que son presentados por la aplicación de una resolver los elementos de análisis subjetivos que son presentados por la aplicación de una matriz de análisis FODA tradicional.

matriz de análisis FODA tradicional.

La

La matriz matriz permite permite evaluar evaluar dos dos variables variables internas internas del del sistema sistema (fortalezas (fortalezas yy debilidades) y dos

debilidades) y dos variables externas variables externas (oportunidades y (oportunidades y amenazas). La contrastación amenazas). La contrastación dede filas contra columnas,

filas contra columnas, y de izquierda a derecha, y de izquierda a derecha, permite definir cuatro permite definir cuatro zonas o áreas dezonas o áreas de interpretación. Para una adecuada definición de dichas áreas se aplicó el método de las interpretación. Para una adecuada definición de dichas áreas se aplicó el método de las preguntas de correlación, estas deben ser precisas y siempre las mismas para cada pareja preguntas de correlación, estas deben ser precisas y siempre las mismas para cada pareja de variables analizadas, al igual que la ponderación usada.

de variables analizadas, al igual que la ponderación usada.



 La relación de las fortalezas con las oportunidadesLa relación de las fortalezas con las oportunidades ––cuadrante 1- brindacuadrante 1- brinda

información vi

información vinculada al nculada al nivel de nivel de poder de poder de la organizacila organización, es ón, es decir deldecir del sistema en cuestión. Constituye la reconoci

sistema en cuestión. Constituye la reconocida “Zona de Poder”.da “Zona de Poder”. Si esSi es moderada =

moderada = 1; 1; fuerte fuerte = = 2; 2; y y muy fuerte muy fuerte = = 3. 3. A mayor A mayor aprovechamiento,aprovechamiento, mayor poder del sistema

mayor poder del sistema



 La relación de las fortalezas con las amenazas de la “Zona de Protección” –La relación de las fortalezas con las amenazas de la “Zona de Protección” –

cuadrante 2-.Permite conocer si ¿Protege esta fortaleza contra esta cuadrante 2-.Permite conocer si ¿Protege esta fortaleza contra esta amenaza específica?. Si es

amenaza específica?. Si es moderada = 1; moderada = 1; fuerte = 2; fuerte = 2; y muy fuerte = y muy fuerte = 33 La relación debilidades- oportunidades, -cuadrante

La relación debilidades- oportunidades, -cuadrante 3-Matriz

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CAJA NACIONAL DE SALUD



 Por último, la relación debilidades-amenazas, -cuadrante 4- determina elPor último, la relación debilidades-amenazas, -cuadrante 4- determina el

área o “Zona Crítica”. Determinando si ¿Hace vulnerable a la organización área o “Zona Crítica”. Determinando si ¿Hace vulnerable a la organización

esta debilidad ante la amenaza en cuestión? Si es moderada = 1;

esta debilidad ante la amenaza en cuestión? Si es moderada = 1; fuerte = 2;fuerte = 2; y muy fuerte = 3

y muy fuerte = 3

La evaluación se ha realizado a través del Software SISPROECMI de INTEGRAL La evaluación se ha realizado a través del Software SISPROECMI de INTEGRAL CONSULTANT y cuyo resultado se muestra a continuación, esta permite nuevamente CONSULTANT y cuyo resultado se muestra a continuación, esta permite nuevamente confirmar que la Caja Nacional de Salud ante las condiciones actuales es una institución confirmar que la Caja Nacional de Salud ante las condiciones actuales es una institución que se encuentra en retroceso.

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CAJA NACIONAL DE SALUD

Figura 6: Evaluación Matriz BAFI Caja Nacional de Salud; Fuente Sistema SISPROECMI de INTEGRAL CONSULTANT

O1 O2 O3 O4 O5 A1 A2 A3 A4 A5 F1 COBERTURA ASEGURADOS 2 2 0 0 0 0.8 0 1 0 0 1 0.4 0.6 F2 ATENCION EMERGENCIAS 2 3 0 0 0 1 1 0 0 0 1 0.4 0.7 F3 LIDERAZGOINSTITUCIONAL 1 2 0 0 0 0.6 1 1 1 2 0 1 0.8 F4 EQUIPAMIENTO 2 3 0 0 0 1 1 1 1 1 3 1.4 1.2 F5 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1.4 2 0 0 0 0.68 MOA 0.6 0.6 0.4 0.6 1 0 .64 0.66 D1 IMAGENINSTITUCIONAL 1 2 0 0 0 0.6 2 1 2 3 0 1.6 1.1

D2 INSATISFACCIONDELASEGURADO 2 3 0 0 0 1 1 2 1 2 0 1.2 1.1

D3 CORRUPCION 3 3 0 0 0 1.2 3 3 1 3 0 2 1.6 D4 INFRAESTRUTURA 3 3 0 0 0 1.2 2 1 0 2 2 1.4 1.3 D5 CLIMA LABORAL 2 2 0 0 0 0.8 1 2 2 3 0 1.6 1.2 2.2 2.6 0 0 0 0.96 MDA 1.8 1.8 1.2 2.6 0.4 1.56 1.26 -0.8 -0.6 0 0 0 -0.28 -1.2 -1.2 -0.8 -2 0.6 - 0. 92 - 0. 6 -0.6 0.64 RAZONBI/BE -0.9375 AMENAZAS MFA MTOT

CRECIMIENTO VEGETATIVO ACREDITACION

ZONA DE FRENO O AUTOBLOQUEO ZONA CRITICA

D E B I L I D A D E S DIF

Balance Interno (BI) Balance Externo (BE) MOD

INGERENCIA POLITICA TICS

ZONA DE PODER ZONA DE PROTECCION

F O R T A L E Z A S MOF 0 0 0 DESCENTRALIZACIO

N ADMIN Y FINAN INGERENCIA SINDICAL POLITICAS DE GOBIERNO

MATRIZ BAFI

OPORTUNIDADES

MFO

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CAJA NACIONAL DE SALUD

La identificación de las Líneas estratégicas representan las decisiones que la institución define para cumplir su mandato social (misión) y político (visión), y cómo lo hará. El elemento fundamental de las Líneas Estratégicas es la definición de Objetivos Estratégicos, que constituyen los Objetivos Estratégicos Institucionales (OEI) que conlleva las siguientes etapas:

• Identificación de los Objetivos Estratégicos

Son los resultados concretos que comprometen a la Caja Nacional de Salud en la ejecución del marco de la visión institucional y que contribuyen a la concreción de objetivos y políticas de desarrollo.

Se obtienen del análisis de los resultados que la entidad genera aportando al cumplimiento de la planificación nacional. Es la base para la formulación de las Iniciativas Estratégicas o dimensiones de la visión institucional.

• Identificación de las Iniciativas Estratégicas

Son las estrategias concretas que permitirán el logro de los objetivos estratégicos.

• Construcción del Cuadro de Mando Integral Institucional

El Cuadro de Mando Integral Institucional es la herramienta de gestión, monitoreo y evaluación que permite describir y traducir la estrategia en indicadores de Gestión y Resultados. Permite el seguimiento y evaluación del cumplimiento de las Líneas Estratégicas y el logro de los Objetivos Momento de la Definición Estratégica

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CAJA NACIONAL DE SALUD

La misión (mandato social) y visión institucional (mandato político), constituyen los ejes fundamentales en el PEÍ, se hace necesaria una apropiación de ambos por parte de las diferentes estructuras de la CNS. A continuación se presentan la misión y visión de la CNS, y la estrategia prospectiva.

ESTRATEGIA PROSPECTIVA

SER EL REFERENTE NACIONAL DEL SISTEMA DE SALUD EN

BOLIVIA

MISIÓN

SOMOS EL SEGURO DE SALUD DE CORTO PLAZO DE LOS

TRABAJADORES BOLIVIANOS

VISIÓN

SER UNA INSTITUCIÓN LÍDER EN LA PRESTACIÓN DE LOS

SERVICIOS INTEGRALES DE SALUD OPORTUNOS, CON

CALIDAD Y TRANSPARENCIA

Resultados del marco estratégico

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CAJA NACIONAL DE SALUD

Articular los temas estratégicos en términos de causa-efecto. Logra construir ventajas estratégicas destinadas a generar las bases fundamentales que obtengan la Visión Institucional, a través de Ejes Estratégicos también llamados Políticas Institucionales.

Los elementos de articulación se conocen como las Líneas Estratégicas que deben estar presentes en todas las estrategias que se propongan para lograr la Visión y Misión. Estas líneas establecen "temas estratégicos", que requieren la definición de objetivos estratégicos e iniciativas, que deberán ser medidas y controladas de una manera integral y estratégica, con la finalidad de sentar las bases para la construcción del cuadro de mando integral de la CNS.

El cruce de las variables identificadas en el FODA arroja como resultado las siguientes Líneas Estratégicas:

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CAJA NACIONAL DE SALUD

Implica la forma en que la Institución realiza la toma de decisiones y su implantación, con la participación de todas las partes interesadas en la organización , destacándose la dirección ejecutiva, la capacidad de pl anificar, asegurar el cumplimiento, la responsabilidad y la oportuna rendición de cuentas.

Involucra los procesos que brindan apoyo a la prestación de los servicios de salud con la finalidad de dotar los recursos y servicios (financieros y administrativos, humanos y materiales), que se requieran para su operación.

Centra su razón de ser en la prestación de servicios de salud y otras prestaciones sociales a la población. Es el eje central de la cadena de valor donde todos los esfuerzos de gestión y desarrollo van direccionados a prestar los servicios integrales que satisfagan los requerimientos de los usuarios.

Contempla todas aquellas acciones que realiza la Institución en el proceso de transformación y ajuste de la infraestructura, la tecnología y talento humano, para continuar brindando servicios con calidad, eficacia y eficiencia en un entorno dinámico y cambiante. SER UNA INSTITUCIÓN LÍDER EN LA PRESTACIÓN DE LOS SERVICIOS INTEGRALES DE SALUD OPORTUNOS, CON CALIDAD Y TRANSPARENCIA GOBIERNO CORPORATIVO GESTION INSTITUCIONAL PRESTACIONES DE SERVICIOS DE SALUD DESARROLLO ORGANIZACIONAL VISION