UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES
“UNIANDES”
FACULTAD DE DIRECCIÓN DE EMPRESAS
CARRERA: MAESTRIA EN GERENCIA EMPRESARIAL
PROYECTO DE INVESTIGACIÓN PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL
GRADO ACADÉMICO DE
MAGISTER EN GERENCIA EMPRESARIAL
TEMA: Modelo de gestión de talento humano para mejorar el
servicio al cliente de la Empresa Automotores Carlos Larrea T.
Cía. Ltda.
AUTORA: Ing. Medina Aguilar Adriana Cristina
ASESOR: DRA. MSC. OCHOA GALARZA GLADIS EULALIA A.P.A
Ambato - Ecuador
CERTIFICACIÓN DEL TUTOR
Yo, Dra. Msc. Eulalia Ochoa en mi calidad de tutora del trabajo de investigación sobre el tema “MODELO DE GESTION DEL TALENTO HUMANO PARA MEJORAR EL SERVICIO AL CLIENTE DE LA EMPRESA AUTOMOTORES CARLOS LARREA T. CIA. LTDA.” desarrollado por Adriana Cristina Medina Aguilar, egresada de la Maestría en Gerencia Empresarial considero que dicho informe investigativo reúne los requisitos tanto técnicos como científicos y corresponden a las normas establecidas en el Reglamento de Graduación de Posgrado, de la Universidad Regional Autónoma de los Andes.
Por lo tanto, autorizo la presentación del mismo ante el organismo pertinente, para que sea sometido a evaluación por la Comisión de Calificadores.
DECLARACIÓN DE AUTORÍA DE LA TESIS
Yo, Adriana Cristina Medina Aguilar , con cédula de ciudadanía № 1804021846, tengo a bien indicar que los criterios emitidos en el Trabajo de Graduación: “MODELO DE GESTION DEL TALENTO HUMANO PARA MEJORAR EL SERVICIO AL CLIENTE DE LA EMPRESA AUTOMOTORES CARLOS LARREA T. CIA. LTDA.”, es original, auténtico y personal, en tal virtud la responsabilidad de contenido de esta investigación, para efectos legales y académicos son de exclusiva responsabilidad del autor y el patrimonio intelectual de la misma a la Universidad Regional Autónoma de los Andes “UNIANDES”.
DEDICATORIA
A Dios, por permitirme llegar a este momento tan especial en mi vida. Por los triunfos y momentos difíciles que me han enseñado a valorarlo cada día más.
AGRADECIMIENTO
A Dios por haberme guiado por el camino de la felicidad; a cada uno de los que son parte de mi familia mi Abuelito Miguel Medina, mi Abuelita Zoila Aguilar, mi Madre Fanny Medina, mi Tía Silvia Medina y mis hermanos; por siempre haberme dado su fuerza y apoyo incondicional que me han ayudado y llevado hasta donde estoy ahora.
RESUMEN
El objetivo de esta investigación es la de colaborar y contribuir de forma efectiva y eficiente el servicio al cliente de Automotores Carlos Larrea T. Cía. Ltda., proveyendo de un modelo de gestión de talento humano a fin de establecer soluciones aplicables para la administración.
Sin duda alguna, Automotores Carlos Larrea T. Cía., Ltda. busca mejorar su clima laboral, la mentalidad del personal y de esta forma el servicio al cliente, siendo una debilidad ya que cada una de las personas que labora en la institución debe cumplir las funciones que a ella le han encomendado, y así buscar mejorar las relaciones profesionales y personales y eliminar los malos entendidos por no tener bien claro las labores que cada empleado debe cumplir de forma adecuada, mediante estrategias y procedimientos para que de esta manera se optimicen los tiempos y recursos en la atención al cliente.
El desarrollo de esta investigación se basa bibliográficamente mediante teorías que guiaron la estructura del Modelo de Gestión de talento humano para la empresa Automotores Carlos Larrea T. Cía. Ltda.; además esta propuesta está estructurada en base al modelo de Idalberto Chiavenato el cual consta de 6 vertientes.
EXECUTIVE SUMMARY
The objective of this research is to collaborate and contribute effectively and efficiently the customer service of Automotive Carlos Larrea T. Company., providing a model of management of human talent in order to establish applicable solutions to the administration.
Without a doubt, Automotive Carlos Larrea T. Company., seeks to improve its working environment, the mentality of the staff and in this way the customer service, being a weakness since each one of the people working in the institution must fulfill the functions to which it has been entrusted, and to seek to improve the professional and personal relations and eliminate the misunderstanding by not having clear the work that each employee should perform properly through strategies and procedures so that optimize the time and resources in the attention to the customer.
The development of this research is based bibliographically through theories that guided the structure of the model of management of human talent for the automotive Carlos Larrea T. Company; in addition this proposal is structured on the basis of the model of Idalberto Chiavenato which consists of 6 aspects.
INDICE GENERAL
CERTIFICACIÓN DEL TUTOR
DECLARACIÓN DE AUTORÍA DE LA TESIS DEDICATORIA
AGRADECIMIENTO RESUMEN EJECUTIVO EXECUTIVE SUMMARY
INTRODUCCIÓN……… 1
Situación problémica. ……… 6
Problema científico. ……….. 8
Objeto de estudio y campo de acción………... 8
Identificación de la Línea de Investigación………... 9
Objetivo general. ……….. 9
Objetivos específicos. ……….. 9
Idea a Defender. ………... 9
Variables de la investigación. ………. 9
Metodología a emplear………... 10
Técnicas………... 10
Instrumento………... 11
Esquema de Contenidos……….. 11
Elementos de novedad, aporte Teórico y significación práctica, en dependencia del alcance de la tesis.………... 13
CAPITULO I. MARCO TEÓRICO 1.1 Origen del objeto de estudio………... 16
1.2 Análisis de las distintas posiciones teóricas sobre el objeto de investigación………... 38 1.3 Valoración crítica de los conceptos principales de las distintas posiciones teóricas sobre el objeto de investigación. 40 1.4 Conclusiones parciales del capítulo... 41
CAPITULO II. MARCO METODOLÓGICO Y PLANTEAMIENTO DE LA PROPUESTA 2.1 Caracterización del sector, rama, empresa, contexto institucional o problema seleccionado para la investigación 43 2.2 Descripción del procedimiento metodológico...……… 44
2.2.1 Modalidad de la Investigación…………..……….. 44
2.2.2 Tipos de investigación……… 44
2.2.3 Bibliográfica – Documental………. 2.2.4 Descriptivo……….. 2.2.5 Población y Muestra...………..……….. 45 45 45 2.2.6 Métodos técnicas e instrumentos……… 48
Encuesta a los clientes………...……… 56
Guía de la entrevista………...……….………. 61
2.3 Propuesta del investigador...……… 63
2.4 Conclusiones parciales...……… 64
CAPITULO III. VALIDACIÓN Y/O EVALUACIÓN DE RESULTADOS DE SU APLICACIÓN 3.1 Propuesta………... 65
3.1.1 Introducción...……… 65
3.1.2 Justificación………..…... 66
3.1.3 Propuesta………. 67
3.1.4 Direccionamiento Estratégico. ………... 68
FODA………. 69
Misión. ………... 72
Visión………... 73
Valores. ………... 73
3.1.5 Impacto……… 3.2 Análisis de los resultados finales de la investigación……….. 95 96 3.2.1 Validación de la propuesta...………..…. 98
3.3 Conclusiones del capítulo…………..……….... 101
Conclusiones Generales………. 101
Recomendaciones……...………... 102 Bibliografía………....
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla No. 1 Determinación de la Población………. 46
Tabla No. 2 Determinación de la Muestra………. 47
Tabla No. 3 Promoción actual de ventas………... 51
Tabla No. 4 Comunicación Gerente – Jefe de ventas……… 52
Tabla No. 5 Comunicación Ventas – Producción 53 Tabla No. 6 Procedimientos a seguir…...……… 54
Tabla No. 7 Diseñar el Modelo de Gestión……….. 55
Tabla No. 8 Comunicación……….. 56
Tabla No. 9 Incremento de Publicidad………. 57
Tabla No. 10 Calificación Servicio………..……. 58
Tabla No. 11 Atención eficiente……… 59
Tabla No. 12 Tramitología………. 60
Tabla No. 13 FODA... 69
Tabla No. 14 Matriz Cruzada FODA….……….. 71
Tabla No. 15 Proceso de la moderna gestión del talento humano.……… 74
Tabla No. 16 Incorporación de personas…………... ….. 80 Tabla No. 17 Estructural organizacional de Automotores Carlos Larrea T.
Cía. Ltda.……….……….. Tabla No. 18 Evaluación de desempeño……….. Tabla No. 19 Escala salarial……….……….. Tabla No. 20 Cronograma de capacitación………. Tabla No. 21 Base de datos por empleado……….
ÍNDICE DE GRÁFICOS
Gráfico No. 1 Árbol de Problemas……… 8
Gráfico No. 2 Promoción actual de ventas……….. 51
Gráfico No. 3 Comunicación Gerente – Jefe de ventas……… 52
Gráfico No. 4 Comunicación Ventas – Producción……….. 53
Gráfico No. 5 Procedimientos a seguir…...……… 54
Gráfico No. 6 Diseñar el Modelo de Gestión……….. 55
Gráfico No. 7 Comunicación………..……….. 56
Gráfico No. 8 Incremento de Publicidad………. 57
Gráfico No. 9 Calificación del Servicio………... 58
Gráfico No. 10 Atención eficiente………. 59
Gráfico No. 11Tramitología... 60
Gráfico No. 12 Selección de personas interno…………..……….. 78 Gráfico No. 13 Selección de personas externo………..
Gráfico No. 14 Nómina del Personal………..
1 INTRODUCCIÓN
Antecedentes de la Investigación
Chiavenato, (2000), indica que la administración de recursos humanos es un concepto que surge a partir de 1960, pero desde los inicios del siglo XX, con el crecimiento y complejidad de las organizaciones se le denominó como Relaciones Industriales, la cual intentaba conciliar capital y trabajo. Alrededor de 1950, el concepto cambió radicalmente a Administración de Personal, como mediadora para reducir los conflictos y administrar a las personas de acuerdo a la legislación laboral vigente; sin embargo, el concepto vuelve a ampliarse para llamarlo Administración de Recursos Humanos como respuesta a la globalización de la economía y con tendencia de las organizaciones exitosas a no administrar personas, sino a administrar con las personas.
Con este nuevo concepto, las organizaciones consideran a las personas por su inteligencia, creatividad y habilidades intelectuales, como seres diferentes entre sí y como elementos clave impulsores de la organización para llevarla a la excelencia y al éxito. Desde un enfoque sistémico, lo divide en tres niveles de análisis, basándose en el comportamiento social, organizacional e individual. (Pág. 45)
Chiavenato, (2002), describe los diferentes componentes de la Administración del Talento Humano en la época actual y concluye que la planeación estratégica de la gestión del talento humano es una variable determinante en el éxito organizacional.
2
de la organización, afectando de manera positiva o negativa las interacciones que se dan en el proceso productivo, en las relaciones que la organización establece con el entorno del cual hace parte e incluso de sus procesos de producción, de negociación, de incursión en el mercado y de competitividad en general. (Pág. 34)
IBID anterior, (Pág. 34), Por ello reflexionar acerca de los procesos de gestión humana y de la Administración del Talento Humano en la organización obliga a realizar también una reflexión acerca de la organización en sí, de sus objetivos, de la manera como los cumple y de las estrategias que implementa para relacionarse con el entorno, es decir, de todo el acontecer organizacional; pues puede pensarse de manera hipotética que las relaciones que se establecen en una organización y la forma de realizar la gestión humana, inciden directamente en su diseño, en su estructura y en todos sus procesos y productos.
Chiavenato, (2002), menciona estas apreciaciones son apoyadas por Chiavenato cuando afirma que, en numerosas empresas, la administración del talento humano ha incidido radicalmente en el éxito que han obtenido en todos los niveles, pues el hecho de intervenir el ambiente organizacional, determina acciones de parte de los empleados que hacen posible la adaptabilidad a nuevos diseños organizacionales y el incremento de la productividad. Así mismo, determina que el fenómeno que se ha dado en llamar Comportamiento Organizacional, está íntimamente relacionado con la gestión humana, en el sentido en que las acciones de las personas tienen un impacto en las organizaciones y este impacto puede ser altamente positivo si se realiza una adecuada gestión del talento humano tendiente a lograr mayor satisfacción por parte de los empleados. (Pág. 35).
3
este nivel se pueden y deben implementar para lograr el éxito y el cumplimiento adecuado de los objetivos organizacionales. (Pág. 63)
Fayol, (1987), menciona que la función administrativa tiene por objeto solamente al cuerpo social: mientras que las otras funciones inciden sobre la materia prima y las máquinas, la función administrativa sólo obra sobre el personal de la empresa. Fayol resumió el resultado de sus investigaciones en una serie de principios que toda empresa debía aplicar: la división del trabajo, la disciplina, la autoridad, la unidad y jerarquía del mando, la centralización, la justa remuneración, la estabilidad del personal, el trabajo en equipo, la iniciativa, el interés general, etc.
El enfoque de la administración formulado por Frederick Taylor y otros entre 1890 y 1930, pretendía determinar en forma científica, los mejores métodos para realizar cualquier tarea así como para seleccionar, capacitar y motivar a los trabajadores. (Pág. 59).
McGregor, (1994), menciona que diversos autores tratan de crear una fusión de los enfoques anteriores incorporando tanto la organización formal como la participación de las personas a través de la información de grupo de trabajo. La teoría más conocida de esta época es la de Douglas McGregor (El lado humano de las organizaciones, 1960), que describió dos formas de pensar por parte de los directivos de las empresas: la teoría X: Los trabajadores solo actúan bajo amenazas; y la teoría Y: Los trabajadores quieren y necesitan trabajar; ambas opuestas. Su formación fue en ingeniería mecánica y psicológica. (Pág. 27).
4
(1979) y en Diseño de las organizaciones efectivas (2000) el mosquito identificó los componentes esenciales de una organización: cumbre estratégica, línea media, núcleo operativo, tecno estructura y estructura de apoyo; y cita como mecanismo de coordinación: ajuste mutuo, supervisión directa, normalización de procesos, normalización de resultados y normalización de habilidades. (Pág. 39).
IBID, anterior, (Pág. 39, 40), comenta que en un sentido parecido al de Mintzberg, pero con marcadas diferencias, se encuentran los postulados de la Administración tradicional, los cuales vienen desde Taylor y Fayol y se han centrado en el hombre cosa, despersonalizando las relaciones de trabajo y circunscribiendo la gestión humana a lo que puede denominarse, en términos de Bédard (2003), "Gestión de Personal". Dicha gestión se centra en los procesos que van desde la selección hasta la desvinculación laboral y en los cuales parece no existir ningún tipo de humanización de la organización. Según Klisberg (1995), se mira al hombre dentro de la organización desde una óptica puramente mecanicista y lo ubica solamente como un medio o una herramienta que sirve a los fines productivos de la organización y que puede ser descartado en cualquier momento. El hombre es sólo y únicamente un recurso para la producción.
5
Parsons, (1974), menciona que décadas después, y en este mismo sentido, desde la perspectiva norteamericana, planteó un ideal de sociedad en la que los patrones de roles y las pautas de orientación de valor, garantizaban la funcionalidad de los actores sociales inscritos dentro de un sistema social determinado. Estos postulados pensados para la sociedad en general, son también aplicables a las empresas, constituidas como instituciones que tienen como función mantener en equilibrio el sistema social del cual hacen parte. En este sentido, la gestión humana estará dirigida a garantizar que los empleados cumplan adecuadamente con sus funciones acatando las normas y reglas establecidas con el fin de evitar sanciones, lo que de una u otra manera se traduce en una administración basada en el control. (Pág. 56).
Mooney, (1939), escribió que la dirección técnica o el arte de dirigir y la organización es la técnica de relacionar deberes específicos o funciones en un todo coordinado. A modo de leyes naturales o principios. Lo de organización son 4: Coordinación, Autoridad, Liderazgo y Especialización, entendiendo por coordinación a la razón fundamental para organizar, pues las organizaciones son el resultado natura dela división y especialización del trabajo y su propósito consiste en lograr el desempeño coordinado de todos los trabajos que las componen. (Pág. 42).
Criterio personal: En líneas anteriores nos podemos dar cuenta que la administración tiene sus inicios desde épocas muy remotas y que con la evolución del tiempo se ha ido ampliando para beneficio de todos, con nuevas expectativas para el talento humano en especial; como lo es el proceso administrativo ya que gracias a esto podemos seguir un orden específico para cumplir con nuestros objetivos.
6
Como antecedente de la investigación existen varias como son:
Tesis titulada: Diseño de un modelo de gestión de talento humano por competencias y evaluación del desempeño para el recurso humano y evaluación del desempeño para el recurso humano administrativo del Ilustre Municipio del Cantón Salcedo, cuyos autores son: Vásquez, Galo; Córdova Pacheco, Ana Consuelo, llega a la siguiente conclusión: En el Análisis Foda se detecta ciertas fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas que la municipalidad tiene. Entre las fortalezas la más importante es el interés y atención que se le presta a solucionar las necesidades de las diferentes parroquias del Cantón Salcedo.
Tesis titulada: Gestión del Talento Humano y su incidencia en el desempeño Laboral en la empresa Talleres Multimarcas Moscoso de la ciudad de Ambato, cuyos autores son: Zurita Reinoso, Marco Rafael, llega a la siguiente conclusión: se ha determinado que la falta de gestión del talento humano provoca un ambiente de trabajo tenso, conflictos en el área de producción con un bajo desempeño laboral por el cual no se desarrolla un sentido de progreso vivencial.
Tesis titulada: La Gestión del Talento Humano y su incidencia en el rendimiento Productivo de la empresa "Agroindustrial Agrocueros S. A.", de la ciudad de Ambato, cuyos autores son: Quintana Villarroel, Nelson Sebastián , quienes llegan a la siguiente conclusión: ofrecer a la empresa AGROINDUSTRIAL AGROCUEROS S.A una herramienta que mejore de manera significativa los procesos existentes e incorporar nuevas técnicas que no habían sido tomadas en cuenta para el manejo del Talento Humano, con el objetivo de incrementar el rendimiento productivo y mejora en el desempeño del personal.
Situación Problémica
7
TOYOTA del Ecuador S.A. lo que dio como resultado la realización de cambios tecnológicos creciendo más y más.
Al ser Tungurahua una provincia con gran diversidad productiva y sobre todo carrocera, existe una gran competencia entre las diversas marcas de vehículos existentes en nuestra provincia; cada uno de los concesionarios quiere brindar su mejor servicio para satisfacer al cliente; pero aun en algunos concesionarios no se cumple en su totalidad con todas las funciones administrativas como es la Administración del Talento Humano; como todo nuevo modelo de gestión requiere de procesos y ajustes a medida que se va ejecutando, uno de los más grandes problemas que se va aclarando ha sido el desconocimiento de las funciones asumidas por sus colaboradores.
Una vez creado el departamento de Recursos Humanos la misma que requirió de apoyo económico y humano es necesario dar a conocer las funciones de este nuevo personal ya que tropieza con las actividades de los mismos colaboradores, llegando a tener desperdicio de recursos y tiempo, al existir esta deficiencia debido a la falta de conocimiento de las funciones con los colaboradores, genera confusión con los mismos y con nuestros clientes, retrasando el proceso de venta y de un excelente servicio.
Con lo expuesto anteriormente se detalla las causas del porque la deficiencia administrativa del talento humano, determinando estas tales como el desconocimiento de sus funciones, la mala selección del personal, y un mal servicio al cliente, mismo que se ve afectado al no tener claro las funciones y los procesos en Automotores Carlos Larrea T. Cía. Ltda.
8 Árbol de Problemas
Gráfico N. 1 EFECTOS
CAUSAS
Fuente: Investigación personal
El escaso conocimiento de la importancia de las funciones que cada ares debe cumplir, con la falta de coordinación en las distintas áreas hace que no se pueda bridar un servicio al cliente adecuada y ágil; hace que la empresa no cuente con un modelo de gestión de recursos humanos adecuado.
Problema Científico
¿Cómo lograr que el Modelo de Gestión de Talento Humano mejore el servicio al cliente de la Empresa Automotores Carlos Larrea T. Cía. Ltda.?
Objeto de la Investigación y Campo de Acción
Objeto de Estudio
Proceso Administrativo
Campo de Acción
Deficiente servicio al cliente Incremento de
quejas en los clientes Deterioro del clima laboral Limitado potencial de crecimiento Falta de cooperación entre las áreas
Personal administrativo poco capacitado Estructura organizacional no definida
No existe un departamento
de recursos humanos
Desconocimiento de sus funciones
9 Talento Humano
Identificación de la Línea de Investigación
Modelos de análisis y desarrollo del capital intelectual.
Objetivo General
Diseñar un modelo de gestión del talento humano para mejorar el servicio al cliente de la empresa Automotores Carlos Larrea T. Cía. Ltda.
Objetivos Específicos
Realizar un estudio bibliográfico acerca de la administración del talento humano, servicio al cliente, proceso administrativo y eficiencia administrativa con el propósito de que la investigación presente varios criterios de autores que permitan la construcción de un marco teórico. Diagnosticar el problema mediante métodos y técnicas de investigación,
para acercarnos a la realidad y proponer soluciones acertadas.
Desarrollar los componentes del modelo de gestión del talento humano para mejorar el servicio al cliente.
Idea a Defender
El modelo de gestión del talento humano mejorará el servicio al cliente en la empresa Automotores Carlos Larrea T. Cía. Ltda.
Variables de la Investigación
Variable Independiente
10 Variable Dependiente
Mejora en el servicio al cliente de la empresa Automotores Carlos Larrea T. Cía. Ltda.
Metodología a emplear: métodos, técnicas y herramientas empleadas en la investigación:
Modalidad de la Investigación
La modalidad que se va a manejar sobre el enfoque cuantitativo - cualitativo, debido a que se va a verificar la opinión emitida por el gerente y su enfoque cuantitativo que trata las encuestas a aplicar en los clientes y empleados administrativos, Automotores Carlos Larrea T. Cía. Ltda.
Método de investigación
Inductivo-Deductivo: Se va a realizar el análisis del desconocimiento de las funciones del personal, misma que convergen un mal servicio al cliente.
Analítico-Sintético: En este método se analizara y resumirá los datos arrojados de la investigación.
Histórico-Lógico: se basa en la historia en las etapas cronológicas sobre la creación del problema, donde se encuentran los antecedentes y en la parte lógica verificar con hechos similares y comparar su semejanza.
Técnicas de investigación
Entrevista
11
que no ayudará a conocer en profundidad el tema de investigación con la finalidad de dar una solución al problema y poder adoptar el modelo de gestión.
Encuesta
La finalidad de las encuestas es conseguir la información oportuna; serán dirigidos tanto al cliente interno como externo para determinar los efectos de no contar con un modelo de gestión en la empresa y poder realizar la propuesta de acuerdo a las necesidades completas de la organización.
Instrumentos de la Investigación
Guía de entrevista
Se realizará un listado de preguntas relacionadas con el tema de investigación dirigida al Gerente General y personal administrativo de la empresa Automotores Carlos Larrea T. Cía. Ltda. con el fin de obtener información más generalizada del problema a investigarse.
Cuestionario
Para recopilar la información más exacta se realizaran preguntas de tipo cerradas y así obtener respuestas más concretas.
Esquema de Contenidos
CAPÍTULO I.
PROBLEMA DE INVESTIGACION Introducción
12 Formulación del problema
Delimitación del problema
Objeto de investigación y campo de acción Identificación de la línea de investigación Objetivo General
Objetivos Específicos Idea a Defender Justificación
Novedad Científica Aporte teórico
Significación práctica CAPITULO I
MARCO TEÓRICO
1.1. Origen y evolución del objeto de investigación 1.2. Análisis de las distintas posiciones teóricas 1.3. Valoración crítica
1.4. Conclusiones parciales del capítulo CAPITULO II
MARCO METODOLOGICO
2.1 Caracterización del sector, rama, empresa, contexto institucional o problema.
2.2. Descripción del procedimiento metodológico para el desarrollo de la investigación
2.3 Propuesta del investigador
13 CAPITULO III
VALIDACIÓN Y EVALUACION DE RESULTADOS 3.1 Procedimiento de la aplicación de resultados DIAGNOSTICO SITUACIONAL
APLICACIÓN Composición Distribución Conservación Perfeccionamiento Control
3.2 Análisis de resultados
3.3 Conclusiones parciales del capitulo
CONCLUSIONES GENERALES
RECOMENDACIONES BIBLIOGRAFÍA
ANEXOS
Elementos de novedad, aporte Teórico y significación práctica, en dependencia del alcance de la tesis.
Aporte Teórico
14
Así mismo Chiavenato, Idalberto. 2002, indica: ¿Qué es? Al clausurar un seminario sobre gestión estratégica, se hizo una pregunta final a los participantes: ¿Qué es un sistema de gestión? La respuesta del grupo fue rápida y unánime: es un conjunto de políticas, conceptos y prácticas coherentes entre sí, con el propósito de alcanzar objetivos organizacionales de la empresa de manera eficiente y eficaz, Con estas teorías claras y oportunas es idóneo tomarlo como referente para lograr la eficiencia en Automotores Carlos Larrea T. Cía. Ltda. ya que es adecuado al manejo de la empresa y encaja exactamente en lo que es un modelo de gestión para Automotores Carlos Larrea Cía. Ltda. según este tema de investigación.
Significación Práctica
Con el desarrollo de la presente investigación se espera lograr una mejora significativa dentro de la empresa Automotores Carlos Larrea T. Cía. Ltda. ya que el modelo de gestión que se aplicará estará compuesto de manuales que servirán como base para el adecuado manejo de los procesos a seguir y sus funciones, con lo que la gestión de la gerencia alcance el éxito que desea en la atención a sus clientes.
Además podrá ser aplicado en empresas con similares condiciones alcanzando un nivel competitivo muy elevado en sus actividades de forma eficiente y eficaz con lo que sin lugar a duda será una fortaleza frente a sus competidores.
Novedad Científica
15
16 CAPITULO I
MARCO TEORICO
1.1 Origen del objeto de estudio.
Según: McGregor, Douglas, 1994, en la base de toda decisión o acción gerencial existen supuestos sobre la naturaleza y la conducta humanas. Algunos de ellos son extraordinariamente extendidos. Van implícitos en la mayor parte de lo que se ha escrito sobre organización y en muchas de las prácticas y políticas administrativas:
El ser humano ordinario siente una repugnancia intrínseca hacia el trabajo y lo evitará siempre que pueda.
Esta idea tiene raíces muy profundas. El castigo de Adán y Eva por comer el fruto del árbol del saber fue el de ser expulsados del paraíso y condenados a un mundo en que tenían que trabajar para vivir. La importancia que concede la gerencia a la productividad, al concepto de una “jornada justa de trabajo”, a los peligros de limitar el trabajo y de restringir el rendimiento a las recompensas por el desempeño, refleja la convicción implícita de que el administrador debe tratar de contrarrestar la tendencia humana innata de evitar el trabajo, aunque tenga su lógica si se mira las cosas a la luz de los objetivos de la empresa. La mayor parte de los gerentes considerarían que la verdad de este supuesto es incontrovertible, (Pág. 33).
1. Debido a esta tendencia humana a rehuir el trabajo, la mayor parte de las personas tienen que ser obligadas, controladas, dirigidas y amenazadas con castigos para que se desarrollen el esfuerzo adecuado para la realización de los objetivos de la organización.
17
los premios y constantemente exigirán otros mejores, pero no se producirá el esfuerzo necesario con remuneraciones nada más. Sólo se logrará con el castigo. ( Pág. 34).
McGregor, Douglas, 1994, propone que el torrente actual de críticas hacia las “relaciones humanas”, los comentarios adversos que se hacen “de la magna ancha” y de la “democracia” en la industria, y las tendencias de algunas empresas a volver a centralizarlas tras la ola descentralizadora de la postguerra son corroboraciones de la idea implícita de que el hombre solo trabaja por medios coercitivos y controles externos. La recesión de 1957 – 1958 puso fin a diez años de experimentos del enfoque de la gerencia “blanda” y una vez más se vuelve a la idea que estamos exponiendo, que en realidad nunca fue abandonada.
2. El ser humano promedio prefiere que lo dirijan, quiere soslayar responsabilidades, tiene relativamente poca ambición y desea más que nada su seguridad.
Rara vez se expresan tan sin ambages ni rodeos esta idea de la (mediocridad de las masas). De hecho, en general se elogia el ideal de valor del ser humano medio. Nuestros valores políticos y sociales requieren de tales expresiones públicas. Sin embargo, un número considerable de gerentes sostienen en privado esta idea, y no es difícil verla reflejada en sus políticas y en sus acciones. La palabra “paternalismo” ha adquirido un sentido peyorativo, pero no se ha extinguido, ni mucho menos, de las ideas administrativas. (Pág. 35).
IBID anterior, (Pág. 35), LA Teoría X: el punto de vista tradicional sobre la dirección y el control.
18
Gracias a los avances de las ciencias sociales durante el último cuarto de siglo, ha sido posible modificar algunas ideas sobre la naturaleza y la conducta humanas en el contexto organizacional, que resuelven y rectifican algunas contradicciones de la teoría X. Aunque esta nueva formulación es naturalmente provisional nos proporciona una base mejor para la predicción y el control del comportamiento humano en la industria.
IBID anterior, (Pág. 42) La teoría X explica las consecuencias de una técnica administrativa particular: no señala ni describe la naturaleza humana aunque así se lo propusiera. Esto se debe a que sus supuestos son tan innecesariamente limitadores que nos impide ver las posibilidades de otras prácticas administrativas. Las que a veces parecen ser estrategias nuevas, como la descentralización, la administración por objetivos, la supervisión consultiva y el lid3razgo “democrático” no suelen ser más que “vino viejo en odres nuevos” porque los procedimientos ideados para ponerlas en práctica obedecen a las mismas ideas inexactas sobre la naturaleza humana. La gerencia experimenta constantes desengaños con “nuevos enfoques” sobre los aspectos humanos de la empresa, tan decantados por doquier y tan hábilmente expuestos. La dificultad consiste en que no son más que tácticas distintas – programas, procedimientos y trucos – de una sola estrategia basada en la teoría X. La Teoría Y: La integración de los objetivos individuales con los de la organización.
1. McGregor, Douglas, 1994, menciona la aplicación de esfuerzo físico y mental en el trabajo es tan natural como jugar o descansar. El ser humano común no tiene un disgusto inherente por el trabajo. El disgusto inherente por el trabajo. Según circunstancias que pueden controlarse, el trabajo constituirá una fuente de satisfacción (en cuyo caso se realizará voluntariamente) o una fuente de castigos (entonces, se evitará si es posible).
19
3. El compromiso con los objetivos es función de las recompensas asociadas con su logro. Las más importantes de estas recompensas, por ejemplo la satisfacción de las que hemos llamado necesidades del yo y de la realización personal, pueden ser productos directos del esfuerzo desarrollado por lograr los objetivos de la organización. (Pág. 47)
4. McGregor, Douglas, 1994, señala que el ser humano ordinario aprende en las debidas circunstancias, no sólo a aceptar sino a buscar responsabilidades. El rehuir las responsabilidades, la falta de ambición y el énfasis en la seguridad, generalmente son consecuencias de la experiencia y no características inherentemente humanas. (Pág. 48).
5. La capacidad de desarrollar en grado relativamente alto la imaginación, el ingenio y la capacidad creadora para resolver los problemas de la organización está amplia no estrechamente, definida en la población.
6. En las condiciones actuales de la vida industrial las potencialidades intelectuales del ser humano se están utilizando solo en parte.
20
McGregor, Douglas, 1994, señala lo supuestos de la teoría Y no han sido validados en forma definitiva. Sin embargo, son mucho más consistentes con el saber actual de las ciencias sociales que los principios de la teoría X- Indudablemente son susceptibles de perfeccionarse, de ser más minuciosamente elaborados y serán modificados a media que vaya acumulándose la investigación, pero no es probable que sean totalmente refutados. (Pág. 49)
GESTION DE TALENTO HUMANO
Chiavenato, Idalberto. 2002, indica: ¿Qué es? Al clausurar un seminario sobre gestión estratégica, se hizo una pregunta final a los participantes: ¿Qué es un sistema de gestión? La respuesta del grupo fue rápida y unánime: es un conjunto de políticas, conceptos y prácticas coherentes entre sí, con el propósito de alcanzar objetivos organizacionales de la empresa de manera eficiente y eficaz. Luego se hizo otra pregunta: ¿Qué es una empresa? La respuesta también llegó rápidamente: es un conjunto de actividades emprendidas por una o más personas, con el fin de satisfacer a todas las partes involucradas en su funcionamiento.
La tercera pregunta fue: ¿Cuál es el objetivo fundamental de una empresa? La respuesta: satisfacer una necesidad de la sociedad, generar riqueza y distribuir la riqueza generada entre las partes que hicieron posible su generación De este modo, sería oportuna entonces una cuarta pregunta, como verificación final: ¿Cómo puede la empresa alcanzar esos objetivos? La respuesta sería casi un repaso de todo lo que hemos expuesto hasta aquí. La supervivencia de las empresas en el nuevo siglo dependerá del cambio del ambiente de negocios, de la mayor claridad de los objetivos por alcanzar, del sentido de responsabilidad de las personas y del aumento de libertad en la elección de los medios y métodos para alcanzar dichos objetivos.
21
naturalmente sus habilidades y la libertad de convertirse en el elemento fundamental para que esto pueda ocurrir. En resumen, la supervivencia de las empresas será posible, en la medida en que sepan utilizar su patrimonio humano en aquello que tienen como más sofisticado e importante: su capital intelectual. La inversión del futuro deberá ser el capital intelectual porque éste representa el retorno mayor de la inversión. (Pág. 458)
Chiavenato, Idalberto. 2002, menciona ¿Hacia dónde va la gestión del talento Humano? Hay una pregunta que siempre queda en el aire en las reuniones académicas y en las agradables tertulias sociales de los profesionales del Área, la cual refleja el estado de perplejidad e incertidumbre predominante en situaciones ambiguas creadas por el cambio rápido e imprevisto de las organizaciones y del mundo de los negocios. Es una pregunta que se puede formular de manera clara o velada, pero que persiste de manera compulsiva y frecuente. ¿Hacia dónde va el área de RH? ¿Cuál es su futuro y su destino? ¿Deberá desaparecer con el paso del tiempo? ¿Deberá extinguirse el DRH? ¿Cuáles son las tendencias futuras? Estos interrogantes tienen allí sus razones más profundas. EI mundo cambió. ¡Y de qué manera! Las empresas también están en esta ola de cambio. Algunas de ellas van a la vanguardia, otras las siguen y otras aún tratan de pensar sobre la marcha, casi paralizadas en el tiempo y confundidas, sin entender con exactitud lo que está ocurriendo a su alrededor. (Pág. 465).
IBID anterior, (Pág. 466), Entonces no es de extrañar que el área de RH también experimente cambios. La globalización, el rápido desarrollo de la tecnología de la información, la competencia desenfrenada, la necesidad de reducir costos, el énfasis en el cliente, la calidad total y la necesidad de competitividad constituyen poderosos efectos que el área no puede ignorar. De este modo, si el mundo cambió y las empresas también cambiaron, el área de RH debe acompañar estos cambios. En muchas organizaciones el área de RH va al frente, como punta de lanza del cambio organizacional; en otras, es el obstáculo que impide el ajuste a las nuevas condiciones del mundo moderno.
22
RH frente a semejante cambio y a tanta presión de las circunstancias externas? La época del despilfarro, del acomodo y la complacencia quedó atrás, y hoy las organizaciones están preocupadas por mantener y desarrollar solo aquellos aspectos que contribuyan de manera directa y positiva a su negocio y al éxito de sus operaciones. Las áreas de inercia y de resistencia se deben suprimir en esa carrera desenfrenada. ¿Y cuál es la respuesta a la pregunta inicial? ¿EI área de RH se debe mantener? ¿O ya no tiene futuro? ¿Deben buscar otra profesión los profesionales de RH o volverse consultores internos 0 independientes? La respuesta será negativa en algunas situaciones. EI área de RH no se debe mantener. Se debe eliminar si no trae ninguna contribución al negocio de la empresa o no favorece el ajuste a las demandas del nuevo ambiente empresarial.
Chiavenato, Idalberto. 2002, señala que es superflua cuando no añade nada y solo sirve para controlar y reglamentar el comportamiento de las personas y aplicar medidas disciplinarias que en nada mejoran el desempeño de las personas. Se debe suprimir si funciona como elemento de resistencia y bloqueo al cambio y la innovación, y si se mantiene como centro de gastos que no trae ningún retorno a la organización. En estos casos, las demás áreas toman la iniciativa de asumir la gestión del talento humano dentro de un estilo totalmente descentralizado, libre y participativo, con o sin ayuda y asesoría de los profesionales de RH.
Pero la respuesta será afirmativa en otras situaciones. EI área de RH se debe mantener y ampliar; mantener y desarrollar si contribuye de modo efectivo al negocio de la empresa o si favorece el ajuste de la empresa a un mundo variable y competitivo.
23
desarrollando nuevos productos y servicios. (Pág. 467).
IBID anterior, (Pág. 468), Esto es consecuencia y no causa del cambio. Cambiar el hardware es cambiar el contexto y no el contenido del trabajo. Se cambia una empresa a partir de las actitudes, conocimientos y comportamientos de las personas que trabajan en ella. Se cambia una empresa a partir de la creación de una nueva mentalidad y un nuevo estado de espíritu que debe tener su comienzo en la cúpula de la organización. Y aquí el área de RH consigue prestar inestimables servicios trayendo una nueva cultura organizacional y creando un clima de participación y de realización de la misión y la visión de la organización para servir mejor al cliente.
Mendionan Hill, M; Black, S, Porter, L. 2008 que: La Administración significa actuar en dirección hacia el futuro de una meta para realizar las tareas; por consiguiente, no efectúa actividades elegidas al azar, sino actividades con un propósito y una dirección bien definidos. Este propósito y dirección podrían ser los del individuo, la organización o, lo más usual, una combinación de ambos. Comprende los esfuerzos necesarios para completar las actividades propuestas y para que los resultados correspondan a los niveles deseados. (Pág. 8).
Dice Thompson, I. 2008: Los gerentes se sirven de habilidades conceptuales, humanas y técnicas para cumplir las cuatro funciones de la Administración: Planear, Organizar, Dirigir y Controlar en todo tipo de organizaciones, grandes y pequeñas de manufacturas o servicio, lucrativas y no lucrativas, tradicionales y de internet. Pero no todos los puestos son iguales. Los gerentes dirigen departamentos diferentes, trabajan en varios niveles de la jerarquía y cumplen diversos requisitos para dar buen rendimiento. (Pág. 6).
24
La administración del Talento Humano permite aplicar varias técnicas de instrucción al personal, para que realicen las actividades de manera eficiente y eficaz, busca también los medios más adecuadas para estimular la parte laboral.
IBID anterior (Pág. 7), La administración del Talento Humano (personal) es el proceso administrativo aplicado al acrecentamiento y conservación del esfuerzo, las experiencias, la salud, los conocimientos, las habilidades, etc., de los miembros de la organización, en beneficio del individuo, de la propia organización y del país en general. El proceso de ayudar a los empleados a alcanzar un nivel de desempeño y una calidad de conducta personal y social que cubra sus necesidades.
La administración del Talento Humano nos permite emplear diversas técnicas de instrucción al personal con el objetivo de obtener su mayor eficiencia y eficacia en las tareas encomendadas, también nos permite a través de los modelos de gestión de talento humano reclutar personal que cumpla con el perfil diseñado para el cargo que va a ocupar.
Werther, 2003, menciona que los objetivos de la administración de recursos humanos no solo refleja los propósitos e intenciones de la cúpula administrativa, sino también deben tener en cuenta los desafíos que surgen de la organización, del departamento de personal mismo y de las personas participantes en el proceso. (pág. 10)
25
Robbins, S; Coulter, M., (2005), menciona que la función de la Administración que consiste en motivar a los subordinados, influir en los individuos y los equipos mientras hacen su trabajo, elegir el mejor canal de comunicación y ocuparse de cualquiera otra manera del comportamiento de los empleados. (Pág. 89).
Cuesta, A; Martínez, R. 2000, indica: Ya no resulta suficiente una política de personal exclusivamente concentrada en la negociación de convenios colectivos o en reducir huelgas laborales; ahora importa más una adecuada planificación de personal que ahorre costos laborales, un análisis de puestos de trabajo que permita rentabilizarlos o una administración eficaz que rentabiliza la estructura organizativa de la empresa. (Pág. 3)
Qué es la gestión de Talento Humano
Chiavenato, 2002, Ya sea director, gerente, jefe o supervisor, cada administrador desempeña en su trabajo las cuatro funciones administrativas que constituyen el proceso administrativo: planear, organizar, dirigir y controlar. (pág. 18)
La ARH está relacionada con estas funciones del administrador pues se refiere a las políticas y prácticas necesarias para administrar el trabajo de la personas, a saber.
1. Análisis y descripción de cargos 2. Diseño de cargos
3. reclutamiento y selección de personal 4. contratación de candidatos seleccionados
5. orientación e integración (inducción) de nuevos funcionarios 6. administración de cargos y salarios
7. incentivos salariales y beneficios sociales 8. evaluación del desempeño de los empleados 9. comunicación con los empleados
26
12. higiene, seguridad y calidad de vida en el trabajo
13. Relaciones con los empleados y relaciones sindicales (Pág. 7)
Admisión de personal
Chiavenato, 2002, menciona que los “Procesos utilizados para incluir nuevas personas en la empresa. Pueden denominarse procesos de provisión o suministros de personas. Incluyen reclutamiento y selección de personas”.
En toda empresa el proceso de admisión de personas permite seleccionar al recurso humano según sean las capacidades de los aspirantes a ocupar un cargo o labor empresarial y para ello se recurre al proceso de Reclutamiento y Selección. (Pág. 13).
Reclutamiento de personas
Chiavenato, 2002, “Es un proceso de doble vía que comunica y divulga las oportunidades de empleo al tiempo que atrae los candidatos para el proceso selectivo.” (pág. 95).
Según Ayala, 2004: El reclutamiento específicamente es una tarea de divulgación, de llamada de atención, dando a conocer de la existencia de una plaza e interesando a los posibles candidatos; es, por tanto, una actividad positiva y de innovación”. (pág. 76)
Selección de Personas
Chiavenato, 2002 dice: “La selección de personas funciona como un filtro que permite que solo algunas personas puedan ingresar en la organización: las que presentan características deseadas por la organización.” (pág. 111)
27
información de cada candidato ya sea por medio de entrevistas o aplicación de pruebas de conocimientos, para así determinar al candidato o candidatos para desempeñar el cargo vacante.
Entrevista de Selección
Es una de las técnicas más utilizadas, se encuentra integrada por el entrevistador y el entrevistado por medio de un dialogo, conocido como proceso de comunicación
Pruebas de conocimiento o de capacidades
Las pruebas de conocimientos permiten determinar cuál es la noción de cada colaborador, es decir, evalúa la información que ha retenido la persona de acuerdo al campo técnico y profesional. Mientras que la pruebas de capacidad permiten evaluar el desempeño de las tareas.
Pruebas psicométricas
Chiavenato, 2002, menciona que se miden de manera porcentual las habilidades y aptitudes de cada individuo, permitiendo tener un diagnóstico en los resultados futuros de acuerdo al desarrollo del colaborador. (Pág. 112).
Pruebas de Personalidad
Permiten determinar los aspectos de una persona sea en su carácter o personalidad.
Técnicas de Simulación
28
puesto de trabajo que posiblemente va a desempeñar. Esta técnica debe ser aplicada por un especialista como un psicólogo
Inducción de Personal
Es la forma de dar a conocer al nuevo trabajador información básica referente a; historia, estado actual, objetivos, metas de la empresa, puesto de trabajo que va a ocupar, características, funciones, relaciones con otros puestos, medios de trabajo que se utilizan, expectativas de desarrollo salario, reglamentos, códigos e instrucciones existentes, etc. La inducción se aplica a recién llegada y a todos los movimientos internos, resulta favorable brindar estas informaciones a pesar de que algunas de ellas ya son conocidas por el trabajador, dado que el jefe puede ampliarlas y a la vez reafirmar su responsabilidad directa con relación al nuevo trabajador.
Los propósitos de la inducción de personal son IBID anterior (Pág. 113):
Ajuste del nuevo miembro a la empresa.
El nuevo empleado debe recibir información sobre las expectativas y su desempeño.
Reforzar una impresión favorable sobre la empresa.
Apuntar a igualar objetivos.
Evaluación del desempeño
Chiavenato, 2002 indica: Es un proceso que mide el desempeño del empleado.
29
La evaluación del desempeño se encarga de determinar informes sobre el rendimiento de cada empleado en su puesto de trabajo así como medir el porcentaje de cumplimiento de metas y objetivos en cada una de sus funciones. (Pág. 198)
Evaluación participativa por objetivos (EPPO)
Chiavenato, 2002, menciona que “El ciclo de la EPPO define por objetivos y responsabilidades, desarrolla estándares de desempeño, evaluación del desempeño, define objetivos, y así sucesivamente.”
Este proceso inicia en 1954 definida por Drucker, es conocido como un método moderno para evaluar el desempeño, beneficia a la organización como a los que la integran, ya que todos participan en el cumplimiento de los objetivos establecidos en la empresa tomando muy en cuenta el grado de responsabilidad y de autorrealización de cada individuo definidas en las diferentes áreas de trabajo. (Pág. 213).
Chiavenato, 2002, Proceso utilizado para diseñar las actividades que las personas realizaran en la empresa, orientar y acompañar su desempeño. Incluye diseño organizacional y diseño de cargos, análisis y descripción de cargos, orientación de personas y evaluación del desempeño”. (Pág. 13).
Este proceso plantea cargos de acuerdo a las actividades de cada organización y a su vez permite evaluar el desempeño laboral.
30 Aplicación de Personas
Chiavenato, 2002, señala que el “Proceso utilizado para diseñar las actividades que las personas realizaran en la empresa, orientar y acompañar su desempeño. Incluye diseño organizacional y diseño de cargos, análisis y descripción de cargos, orientación de personas y evaluación del desempeño”. (Pág. 13).
Calidad de Servicio
Menciona Méndez, JC. 2006: Una de las formas principales para que la Empresa se pueda distinguir, consiste en ofrecer calidad en el servicio, en forma consistente, la cual dará una fuerte ventaja competitiva, que conduce a un mejor desempeño en la productividad y en las utilidades de la organización. Muchas empresas de servicios han tratado de asegurarse que los clientes reciban, en forma constante, servicios de gran calidad en todos sus encuentros con los servicios. Por eso, el prestador de servicios tiene que identificar las expectativas de los clientes que tiene en la mira en cuanto a la calidad de servicios. Por desgracia, la calidad de los servicios es más difícil definir y juzgar en comparación a la calidad en los productos.
Por esta causa, es importante que el Prestador de Servicios defina y comunique con claridad las necesidades de los clientes, ya que esa persona está en contacto directo con las personas que adquieren nuestro servicio cabe indicar que la calidad de servicios siempre variará, dependiendo de las circunstancias del problema y sobre todo, de que la interacción entre el empleado y el cliente sea buena. Definir la calidad de servicio en el ámbito de la educación superior es difícil definir cuál es realmente el cliente, y por lo tanto evaluar su satisfacción durante la prestación del servicio.
31
Borrero, C. 2002, El surgimiento de la administración como Institución es un acontecimiento de primera importancia en la historia social.
Las Organizaciones y/o Instituciones que sirven a la sociedad entre las que se encuentran las Universidades, necesitan de la administración para dirigir sus procesos sustantivos en función de lograr sus objetivos materializados en la formación de un profesional capaz de responder a las altas exigencias del contexto externo; el logro de una mayor diversificación de la oferta de carrera, la realización de los cambios curriculares y la aplicación de nuevos métodos de enseñanza.
En el nuevo milenio las Instituciones Académicas de Educación Superior deben implementar estrategias administrativas para la elevación de la calidad, que le permitan lograr pertinencia e impacto social en su entorno en el contexto histórico social actual, para lo cual es una necesidad perfeccionar los procedimientos de los procesos de dirección y/o administración.
Una de las vías adecuadas para ello es el control como función administrativa que sintetiza el resultado a partir de la aplicación de las demás funciones como sistema, las cuales son: La Planeación, Organización y Liderazgo. (Pág. 20)
Álvarez, S. 2002, Un proceso administrativo mal gestionado puede echar a perder un excelente servicio básico. Por lo tanto este es un aspecto donde poner la lupa para optimizarlo y así incorporarlo al valor que agrega el servicio al cliente. (Pág. 27).
Hay que planificar y vender a los clientes no sólo un paquete de servicios, sino una oferta de servicios total y más extensa. En este sentido se trata de aquellos servicios que hace posible que los clientes utilicen servicios esenciales.
32
servicio facilitador, es posible agregar valor a los clientes e incrementar la percepción de calidad que éstos tendrán acerca del servicio integral.
Un proceso administrativo mal gestionado puede echar a perder un excelente servicio básico. Por lo tanto, este es un aspecto donde poner la lupa para optimizarlo y así incorporarlo al valor que agrega el servicio al cliente.
Las organizaciones Omega
Álvarez, S. 2002, señala que existen organizaciones que tienen sus respectivos órganos de RH. En los extremos están las organizaciones Omega y las organizaciones Alfa. Las organizaciones Omega son aquellas en donde el área de RH todavía está centralizada y monopoliza todas las decisiones y acciones relacionadas con las personas. Las personas trabajan como meros empleados sometidos a un reglamento interno y a un rígido horario de trabajo.
Lo importante es que sean asiduos y puntuales, sin importar lo que hagan en el transcurso de su horario de trabajo. Los cargos son rígidamente definidos, individualizados, aislados y desempeñados dentro de una rutina de trabajo que no cambia y que no requiere que las personas piensen o mejoren su desempeño. Además, pensar y contribuir con creatividad es algo que no ocurre en estas empresas. La denominación que más se ajusta a sus empleados es la de empleados de mano de obra, ya que esas organizaciones solamente requieren personas que desarrollen actividad física y muscular. (Pág. 28).
Álvarez, S. 2002, señala que la mayor pérdida en estas organizaciones no es el despilfarro contabilizado en dinero, materiales o tiempo, sino el despilfarro de talento humano en las fábricas, sin ninguna consideración y de manera cotidiana y continua. EI capital intelectual se desvanece sin ninguna aplicación constructiva.
33 Las organizaciones Alfa
Álvarez, S. 2002, Por el contrario, las organizaciones Alfa son aquellas que incentivan y motivan a las personas a equivocarse, crear e innovar incesantemente en sus tareas, en la búsqueda de mejoramiento continuo y creciente. Son las organizaciones donde las personas tienen libertad para pensar, razonar y utilizar lo más sofisticado, su inteligencia, al servicio de la empresa. Son las organizaciones donde las personas deben añadir valor, mejorar la calidad de lo que hacen y servir al cliente. Aunque sean las que más exigen de las personas en términos de contribución y resultados, las organizaciones Alfa brindan a las personas más satisfacción y placer al trabajar. Son las mejores organizaciones para trabajar.
En ellas, el área de RH constituye una unidad de constante innovación y creatividad que funciona como elemento de consultoría interna para que los gerentes puedan actuar como gestores de personas.
La gestión del talento humano está descentralizada por completo y se orienta hacia los gerentes y sus equipos. EI organigrama tradicional se remplaza por una red integrada de equipos. En estas organizaciones no se administran las personas como factores de producción o como recursos pasivos. Las personas no son simples empleados ni se lIaman recursos humanos, sino participantes y colaboradores de la organización que brindan el conocimiento y las habilidades necesarias para el éxito de la iniciativa conjunta en plena era de la información. En ellas no se administra a las personas, sino que se administra junto con las personas. Tanto es así que el órgano de RH cambia de nombre: gestión con las personas o gestión de talento humano, o también gestión del capital humano o gestión del capital intelectual. (Pág. 29).
34
campo dinámico de fuerzas. ¿Y cuál es el papel de la ARH en este contexto? En este nuevo contexto, el papel de la ARH no es precisamente mantener y conservar la situación actual de las organizaciones, sino servir de punta de lanza a los cambios organizacionales orientados a ayudar a las organizaciones a navegar en mares turbulentos. Por todas estas razones, la ARH está cambiando. A continuación se estudiarán las principales tendencias que están ocurriendo en la ARH. (Pág. 30).
Chiavenato 2002, varios factores han contribuido a este fenómeno los cambios económicos, tecnológicos, sociales, culturales, jurídicos, políticos, demográficos y ecológicos que actúan de manera conjunta y sistémica en un campo dinámico de fuerzas para producir resultados inimaginables, que originan imprevisibilidad e incertidumbre en las organizaciones.
En este contexto, el área de recursos humanos (RH) es una de las áreas que más cambios experimenta. Los cambios son tantos y tan grandes que hasta el nombre del área ha cambiado En muchas organizaciones, la denominación de administración de Recursos humanos (ARH) está sustituyéndose por gestión de talento humano, gestión de socios o de colaboradores, gestión del capital humano, administración del capital intelectual e incluso gestión de personas. El término RH como gestión de personas o gestión del talento humano puede tener tres significados diferentes:
1. RH como función o departamento: unidad operativa que funciona como órgano de asesoría (staff), es decir, como elemento prestador de servicios en las áreas de reclutamiento, selección, entrenamiento, remuneración, comunicación, higiene y seguridad laboral, beneficios, etc.
2. RH como prácticas de recursos humanos: se refiere a cómo ejecuta la organización sus operaciones de reclutamiento, selección, entrenamiento, remuneración, beneficios, comunicación, higiene y seguridad industrial.
35
seleccionadores, entrenadores, administradores de salarios y beneficios, ingenieros de seguridad, médicos, etc. (Pág. 3).
Las personas como socias de la organización
Chiavenato 2002, señala que en los tiempos actuales. Las organizaciones están ampliando su visión y actuación estratégica. Todo proceso productivo se realiza con la participación conjunta de diversos socios. Cada uno de los cuales contribuye con algún recurso. Los proveedores contribuyen con materias primas, insumos básicos, servicios y tecnología.
Los accionistas e inversionistas contribuyen con capital e inversiones que constituyen el aporte financiero para adquirir recursos; los empleados contribuyen con conocimientos, capacidades y habilidades para toma de decisiones y elección de alternativas que dinamicen la organización; los clientes y los consumidores contribuyen adquiriendo los bienes o servicios colocados en el mercado; los socios de la organización contribuyen con algo esperando obtener un retorno por su inversión.
Las alianzas estratégicas constituyen medios a través de los cuales la organización obtiene nuevos socios para fortalecer y consolidar sus negocios y ampliar fronteras.
El socio más íntimo de la organización es el empleado: está dentro de ella y le da vida y dinamismo. (Pág. 5).
Chiavenato 2002, señala que los socios de la Organización, contribución y esperan retornos de:
Accionistas e inversionistas (capital de riesgo e inversiones) (Ganancias y dividendos, valor agregado).
36
Proveedores (Materias primas, servicios, insumos básicos, tecnología), Clientes y consumidores (Compras y adquisición de bienes y servicios) (Ganancias y nuevos negocios).
Clientes y Consumidores (Compra y adquisición de bienes y servicios) (calidad, precio, satisfacción, valor agregado).
Las personas pueden ser vistas como socias de las organizaciones. Como tales, son proveedoras de conocimientos, habilidades, capacidades indispensables y sobre todo, del más importante aporte a las organizaciones: la inteligencia, que permite tomar decisiones racionales e imprime significado y rumbo a los objetivos generales. En consecuencia las personas constituyen el capital intelectual de la organización. Las organizaciones exitosas descubrieron esto tratan a sus miembros como socios del negocio y no como simples empleados. (Pág. 6).
Aspectos fundamentales de la gestión moderna de personas
Chiavenato 2002, menciona que la gestión del talento humano se basa en tres aspectos fundaméntales:
1. Son seres humanos: están dotados de personalidad y poseen conocimientos, habilidades, destrezas y capacidades indispensables para la gestión adecuada de los recursos organizacionales.
2. Activadores inteligentes de los recursos organizacionales: Las personas son fuente de impulso propio que dinamizan la organización, y no agentes pasivos, inertes y estáticos.
37 Personas como recursos
Empleados aislados en los cargos Horario establecido con rigidez
Preocupación por las normas y reglas Subordinación al jefe
Fidelidad a la organización Dependencia de la jefatura
Alineación en relación con la organización Énfasis en la especialización
Ejecutoras de tareas
Énfasis en las destrezas manuales Mano de obra
Personas como socias
Colaboradores agrupados en equipos Metas negociadas y compartidas Preocupación por los resultados Atención y satisfacción del cliente Vinculación a la misión y a la visión Interdependencia entre colegas y equipo Participación y compromiso
Énfasis en la ética y la responsabilidad Proveedores de actividades
Énfasis en el conocimiento Inteligencia y talento, (Pág. 7).
38 El papel expansivo de la función de RH
Durante muchos años existió la creencia generalizada de que el obstáculo para el desarrollo de la industria era el capital. Sin embargo, la incapacidad de una empresa para reclutar y mantener una fuerza laboral es el principal obstáculo para la producción. No existe ningún proyecto basado en buenas ideas, puesto en marcha con vigor y entusiasmo, que haya sido interrumpido por falta de efectivo o recursos financieros.
Objetivos de la gestión del talento humano
Las personas constituyen el principal activo de la organización. Las organizaciones exitosas perciben que solo pueden crecer, prosperar y mantener su continuidad si son capaces de optimizar el retorno sobre las inversiones de todos los socios, en especial de los empleados. La gestión del talento humano en las organizaciones es la función que permite la colaboración eficaz de las personas (empleados, funcionarios, recursos humanos o cualquier denominación utilizada) para alcanzar los objetivos organizacionales e individuales. La expresión administración de recursos humanos (ARH) todavía es la más común. (Pág.8).
1.2 Análisis de las distintas posiciones teóricas sobre el objeto de investigación.
Luego de haber estudiado los diferentes conceptos de talento humano su gestión o administración, y entender el papel del ser humano en la administración, se llega al siguiente análisis.
39
Se debe indicar que los empleados den ser valorados y evaluados periódicamente según el cargo y las tareas que se le asigna, con el fin de verificar el aporte que este brinda a la empresa.
Chiavenato, (2002), quien explica que: “La gestión de Talento Humano es un área muy sensible a la mentalidad que predomina en las organizaciones.
Es contingente y situacional, depende de aspectos como la cultura de cada organización, estructura organizacional adoptada, características del contexto ambiental, negocio de la organización, tecnología utilizada, procesos internos e infinidad de variables importantes.”
Aplicar varias técnicas sobre manejo de personal, para que se concientice y ponga la camiseta de la empresa, de igual manera por parte de la empresa se debe brindar las mejores condiciones de trabajo.
La gestión del Talento Humano se refiere como proceso administrativo aplicándolo sobre conservación del esfuerzo, destrezas y aplicación del conocimiento que sostenga el personal. (Pág. 6)
Objetivos de la Gestión del Talento Humano
Chiavenato, (2002), menciona que “Las personas constituyen el principal activo de la organización; de ahí la necesidad de que esta sea más consistente y este más atenta de los empleados.” (Pág. 9).
